第一篇：企業文化：企業核心價值觀和員工價值觀文化

企業核心價值觀和員工價值觀

企業的核心價值觀和員工的價值觀是什么？

企業核心價值觀是企業文化的“核動力”源，其能量滲透到企業的目標、戰略、政策、日常管理及一切活動中，反映到每個部門、每個職工、每個產品上，也輻射到企業的外部。因此，在企業的不斷發展過程中，只有構建適應時代需要的新的企業核心價值觀，才能使企業立于不敗之地。

◎永利匯價值觀是什么？

→“共同拼搏、共同努力，共同成就，共同分享”

顧客的需求是我們一切行為的原動力，員工發展的需要和企業發展的需要同樣迫切。在實現共同愿景的前進道路上，我們共同拼搏；在達成企業經營目標的過程中，我們共同努力；成就是我們共同創造的，我們共同分享不斷進取和勝利的喜悅。

◎員工個人價值觀

員工個人價值觀是企業整體價值觀的基礎。如何使員工感到企業是發揮自己才能、自我實現的“自由王國”，從而愿意把個人價值融進企業整體價值當中，實現個人價值和企業整體價值的動態平衡，是當代企業管理面臨的一項重要任務。

在企業里，大多數員工都會在求生存、求發展的同事力求實現自我價值。個人價值觀是員工在工作、生活中形成的價值觀念，包括人生的意義、工作目的、個人與社會的關系、自己與他人的關系、個人與企業對關系以及對金錢、職位、榮譽的態度，對自主性的看法等。

→學習與發展共進，追求與夢想同行，努力在企業發展過程中實現自己最大的價值

一、目標一致是企業與員工共同發展的前提

員工只有在奮斗過程中與企業的目標保持高度一致，具有“企興我榮，企衰我恥”這一共同奉獻精神，才能加快企業的發展速度，才能使企業的核心競爭力得到有效增強，是實現企業的科學發展、和諧進步的基本前提。

二、加強學習是實現共同進步的重要途徑

員工發展是企業發展的根基，永利匯茶具在推動企業科學發展的同時，積極創建學習型企業，強調“學習+激勵”，抓好職工培訓，把職工職業道德素質建設引向深入，以典型示范、定期表彰等形式深入推進先進經驗和先進技能，并建立與學習型企業相適應的學習機制，提高職工學習的能力，促進企業與員工的共同發展。

為促進人才合理配置和開發，公司還建立了內部晉升機制和基于員工職業生涯的發展體系，表現優秀的管理與技術骨干，將有機會通過多種途徑得到全方位的提升，進一步豐富其職業生涯。

第二篇：核心價值觀和企業文化

核心價值觀和企業文化

個人有個人的核心價值觀，一個組織也可以有自己的核心價值觀。在許多公司的介紹上專有核心價值觀一欄。這么做是為了標榜自己的道德高度而贏得市場的信任嗎？不是。這是企業組織建設的一個措施。

企業的任務不可能由散兵游勇完成，只能通過組織行為實現。只有形成組織，而且是高效的組織，才能出現德魯克所期望的結果：平凡的人做出不平凡的事。一群人聚在一起，可以是“三個和尚沒水吃”那樣的一盤散沙。怎樣把獨立個體的人凝聚成組織呢？“組織行為學”的理論和實踐告訴我們：一靠制度，二靠企業文化。制度是剛性的，違反制度將受到紀律制裁。企業文化是柔性的，其外在的表現形式是風氣。風氣好，人的秉性中邪惡的一面受到壓制，美好的一面得到釋放。風氣不好，歪風邪氣張揚，歪門邪道頻出，正能量受到排擠。

“企業文化”這一概念是隨著西方管理學傳人中國的，是組織行為學的重要內容。如果說一個企業有自己的文化，那就是說該企業的多數人有一套共同遵守的行為規范和處事方法。健康的文化不能自發產生，是企業的高層有意識提倡并身體力行，最終被全體員工接受并效仿，從而形成的共同的行為準則。這些行為準則表述成文字，就是公司的核心價值觀。西方的管理學者于是提出一套以價值觀為核心的企業文化建設的理論和方法。核心價值觀是企業的DNA，不認同公司核心價值觀的人，同不認同公司使命的人一樣，不適宜留在這個公司。

企業文化是對我們上文所說的“風氣”的理論概括。這個概念對中國人來說似乎新穎，從實踐來說，我們的經驗十分豐富，只是沒有系統的理論表述罷了。我們平時說的軍隊建設、黨的建設、干部隊伍建設，不就是組織行為學的實踐么？我們講的黨風、校風、部隊作風建設，不都是是圍繞著核心價值觀進行的么？我們的解放軍、先進單位不就是成功案例么？審視我們自己的經驗，有助于我們理解組織行為學的核心概念—企業文化和核心價值觀。

我國的一些優秀企業正在做企業文化建設。他們所走的第一步就是界定對公司的生存和發展具戰略意義的核心價值觀。企業的核心價值觀一般分兩類，一是職業化價值觀，英語叫做work values，例如誠信、尊重、奮斗、責任、信任、追求完美等，主導人們的態度和行為準則；二是業績導向的價值觀，例如團隊合作、創新、質量、效率、客戶第一、結果導向等，確保企業業務目標的實現。

建設企業文化是低成本、高回報的戰略。我親身體驗過一些西方企業內部的文化力量。這些公司有強烈的文化特征特征，辦公室政治少，人事關系簡單。大家按流程辦事，按規律辦事。討論工作有共同語言，提出的建議靠譜，爭論少，被否定的少，傷害情感的事少，所以效率高。我也在國內公司體驗過低效率的工作環境。盡管大家敬業，但是做事缺乏規矩，缺乏客觀標準，每天忙忙碌碌，要不服從長官意志，要不各自為政，按自己認為最好的辦法做，按自己的標準要求他人，互相抵消工作效率。這些企業如何提升自己，答案是清楚的：建設企業文化。

我國有些企業沒有真正弄懂企業文化的作用，形式主義地模仿西方公司。它們在確定核心價值觀的時候，沒有與企業的戰略目標掛鉤，只是選了些動聽悅耳的名詞作宣傳用。它們把核

心價值觀寫在紙上，掛在墻上，就是沒有落到地上，化為員工的自覺行動。

核心價值觀轉化為行為才有意義。要讓企業的全體員工認同并踐行企業價值觀，必須具備兩個條件：（1）要讓員工認識到價值觀不僅和企業的命運、也和自己的利益有關；（2）將價值觀具體化，讓員工知道怎么做。關于后者，我們有很好的經驗，最好的例子恐怕是“三大紀律八項注意”，“不能群眾一針一線”“說話和氣”“買賣公平”“不打人罵人”“借東西要還”“損壞東西要賠”，沒有讀過書的士兵也知道怎么做。

一些成功企業的經驗也值得借鑒，看阿里巴巴怎樣將它的六條核心價值觀具體化為簡單易懂、無歧義、可操作的行為：

一、客戶第一：客戶第一，客戶是衣食父母

1.尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象；

2.微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題；

3.與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉；

4.站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意；

5.具有超前服務意識，防患于未然。

二、團隊合作：共享共擔，平凡人做非凡事

1.積極融入團隊，樂意接受同事的幫助，配合團隊完成工作；

2.決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論，決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持；

3.積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難；

4.善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則；

5.有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。

三、擁抱變化：迎接變化，勇于創新

1.適應公司的日常變化，不抱怨；

2.面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合；

3.對變化產生的困難和挫折，能自我調整，并正面影響和帶動同事；

4.在工作有前瞻意識，建立新方法，新思路；

5.創造變化，并帶來績效突破性的提高。

四、誠信：誠實正直，言行坦蕩

1.誠實正直，表里如一；

2.通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱；

3.不傳播未經證實的消息，不背后不負責任地議論事和人，并能正面引導，對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”；

4.勇于承認錯誤，敢于承擔責任，并及時改正；

5.對損害公司利益的不誠信行為正確有效的制止。

五、激情：樂觀向上，永不放棄

1.喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化；

2.熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失；

3.以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績；

4.始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊；

5.不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低的要求。

六、敬業：專業執著，精益求精

1.今天的事不推到明天，上班時間只作與工作有關的事情；

2.遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復錯誤；

3.持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向；

4.能根據輕重緩急來正確安排工作優先級，做正確的事；

5.遵循但不拘泥于流程，化繁為簡，以較小的投入獲得較大的工作成果。

公司確立了核心價值觀和行為準則后，還要有相應的制度和措施配合執行和落實。美國的3M公司成立于1902年，100年來共發明了69000多種新產品。2011年，3M平均每2天推出3個新產品，其創新源泉是“視革新為成長方式，視新產品為生命”的企業戰略和文化。3M有一個著名的“15%規則”，是指團隊中的任何人都可以用15%的工作時間去做與職責無關的任何事情來激發創意。發明商務貼的員工就是運用“15%規則”鍥而不舍地進行黏著劑研究，才有了之后風靡全球的黃色小貼紙。

沒有核心價值觀是個危險的事。正是由于價值體系出了問題（），我們的制藥、醫療、保險、教育本是普惠、公益性質的行業，變成了商家盈利的機構，他們原本的服務對象，病人、學生、遇到災難的人等，反受到它們的“劫持”，遭其宰割。也是由于沒有核心價值觀的導向作用，許多企業把賺錢當成第一甚至唯一目的，欺騙、坑害他人的行為得不到遏制，顧客的利益受到損壞，它們不可能持續盈利、成長為百年老店。

第三篇：核心價值觀就是企業文化

核心價值觀就是企業文化？

作者：未知 來源：未知 加入時間：2006-11-26 天天人力網

我們知道，在目前的國內企業文化建設中，在漫天飛舞的企業文化綱要中，我們可以看到無數難以界定清楚的關于價值觀的表述，包含企業精神、企業風格、企業宗旨、人才理念等等。雜亂無章的堆砌，可能企業自己都說不清楚那些到底是什么；層次不分，難以形成對企業員工的有效指導作用。提煉核心價值觀企業的價值觀可以有很多，當企業面對企業管理的各層面時，都可以有價值觀的判別 問題，但企業的核心價值觀只能有一條，關鍵之處要重點將核心價值觀單獨提煉出來，同時圍繞核心價值觀再進行分解，形成在核心價值觀支持下的能夠對職能層文化、業務層文化及亞文化形成指導的各個價值觀體系。

那什么是企業核心價值觀？簡單地說，企業核心價值觀就是企業在企業哲學的統率下，為追求愿景、實現使命而提煉出來并予以踐行的、指導企業上下形成共同行為模式的精神元素，是企業用以判斷企業運行當中大是大非的根本原則，是指企業在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。核心價值觀是企業哲學的重要組成部分，它是解決企業在發展中如何處理內外矛盾的一系列準則，是企業文化生長的土壤！三大衡量標準

核心價值觀作用的最集中的體現便是當企業或者企業個人在企業運營過程中面臨矛盾，處于兩難選擇時應當如何做的時候。核心價值觀來約束與激勵全體員工的決策行為，尊重相關者地位或滿足相關者利益。而實際上，這也就是企業文化的基礎和基本要素。

真正的企業核心價值觀必需符合如下標準：

1、它必需是企業核心團隊或者是企業家本人發自內心的肺腑之言，是企業家在企業經營過程中身體力行并堅守的理念。

2、核心價值觀必需是真正影響企業運作的精神準則，是經得起時間考驗的，因此它一旦確定下來就不會輕易改變。

3、所謂核心，就是指最重要的關鍵理念。企業家的誤解

中國企業在建立核心價值觀經常有一些錯誤的理解，喜歡大而全，所以請一些所謂的專業人士撰寫出一本本理念手冊，殊不知這些理念可能只是嘩眾取寵的漂亮文字而已，結果是誤導了員工又難于形成價值觀體系。

偉大的企業懂得無論在什么時候都會遵守基本的商業倫理，懂得權衡長遠利益與短期利益的利弊，知道為了獲取更多的錢而如何放棄錢。恪守商業倫理，堅持基本的商業信條，從長遠出發，甚至為此不惜成本，這才是未來中國企業核心價值觀的代表。

企業文化是企業哲學的外在表達，企業哲學是塑造企業文化的根本。通常，企業會在企業文化的企業理念系統部分，詳細地闡述其關于企業哲學的三大命題：那就是“是什么，成為什么”“為什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心價值觀三個概念。而核心價值觀是毋庸置疑的基礎。

要弄清企業文化的實質，必須弄清以下兩個概念：其一，企業文化不是老板文化，也不是企業家文化，無論在企業發展的哪一個階段。文化是一個群體概念，文化現象是群體現象。其二，企業文化實施最重要的支點是企業哲學以及核心價值觀，只有抓住這一點緊緊不放，才能在企業文化建設中突現自身的企業特色。如果不是這樣，則我們所講的企業文化就是一種假文化！

文化是一個企業的靈魂。如果企業沒有一個具有凝聚力的文化，這個企業很難發展；而企業文化一旦被創造出來，其價值和意義就會超越企業，也超越員工心理，它不僅為企業所創造，它也創造著企業。

第四篇：企業文化核心價值觀

一、核心價值觀

科學民主決策、關愛員工、勤奮敬業、公開化透明化、學習與提升；

二、核心價值觀解讀

1、科學民主決策：

內涵：通過民主管理達到科學決策；

2、關愛員工：

內涵：從物質、精神方面關心員工的進步與成長，為員工提供廣闊的事業發展空間；

3、勤奮敬業：

內涵：多想事、勤做事、從企業的角度思考問題及解決問題；

4、公開化、透明化：

內涵：增強工作的公開化、透明化，建設全民監督、廉潔、高效企業；

5、學習與提升：

內涵：通過學習不斷創新、用創新提升集團的競爭力；

第五篇：企業核心價值觀

關于建設華蓉企業價值觀的建議

企業價值觀是指企業及其員工的價值取向，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關于對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關于企業意義的終極判斷。企業價值觀簡而言之，企業的價值觀就是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。

不管社會如何變化，產品會過時，市場會變化，新技術會不斷涌現，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優秀的公司中，企業價值觀不會變，它代表著企業存在的理由。

構成

對于任何一個企業而言，只有當企業內絕大部分員工的個人價值觀趨同時，整個企業的價值觀才可能形成。與個人價值觀主導人的行為一樣，企業所信奉與推崇的價值觀,是企業的日常經營與管理行為的內在依據。

企業價值觀，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關于對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關于企業意義的終極判斷。這里所說的價值是一種主觀的、可選擇的關系范疇。一事物是否具有價值，不僅取決于它對什么人有意義，而且還取決于誰在做判斷。不同的人很可能做出完全不同的判斷。如一個把判斷作為本位價值的企業，當利潤、效率與創新發生矛盾時，它會自然的選擇后者，使利潤、效率讓位。同樣，另一些企業可能認為企業的價值在于致富、企業的價值在于利潤、企業的價值在于服務、企業的價值在于育人。那么，這些企業的價值觀分別可稱為“致富價值觀”、“利潤價值觀”、“服務價值觀”、“育人價值觀”。

企業價值觀簡而言之，企業的價值觀就是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。

（1）價值觀是企業所有員工共同持有的，而不是一兩個人所有的。（2）企業價值觀是支配員工精神的主要的價值觀。（3）企業價值觀是長期積淀的產物，而不是突然產生的。（4）企業價值觀是有意識培育的結果，而不是自發產生的。

地位

價值觀是企業文化的核心。菲利浦〃塞爾日利克說：“一企業價值觀

個組織的建立，是靠決策者對價值觀念的執著，也就是決策者在決定企業的性質、特殊目標、經營方式和角色時所做的選擇。通常這些價值觀并沒有形成文字，也可能不是有意形成的。不論如何，組織中的領導者，必須善于推動、保護這些價值，若是只注意守成，那是會失敗的。總之，組織的生存，其實就是價值觀的維系，以及大家對價值觀的認同。”實際上，企業文化是以價值觀為核心的，價值觀是把所有員工聯系到一起的精神紐帶；價值觀是企業生存、發展的內在動力；價值觀是企業行為規范制度的基礎。

靈魂

企業價值觀是企業精神的靈魂，保證員工向統一目標前進。企業價值觀的發展與完善是一個永無止境的工作，企業的各級管理人員要認真考慮究竟什么是企業最實際、最有效的價值觀，然后不斷地檢討和討論，使這些價值觀永葆活力。事實上，這樣做有助于大家統一思想，步調一致，促進發展。GE的嚴厲和它強調共有價值觀，并非相互矛盾的事情，二者借來自相同的根源——企業必須掌握自己的命運。無數例子證明，企業價值觀建設的成敗，決定著企業的生死存亡.因而，成功的企業都很注重企業價值觀的建設，并要求員工自覺推崇與傳播本企業的價值觀。為了讓企業員工了解企業的價值觀，價值觀應該用具體的語言表示出來，而不應該用抽象難懂、過于一般化的語言來表示。

內容

價值觀包含四個方面的內容

1、它是判斷善惡的標準；

2、核心價值觀是這個群體對事業和目標的認同，尤其是認同企業的追求和愿景；

3、在這種認同的基礎上形成對目標的追求；

4、形成一種共同的境界。

提升原則 價值觀提升原則 利益共同體共同參與。

確保價值理念確實反映了公司的長遠目標。價值理念應該激勵人心。注重價值觀的關鍵驅動因素。

找出那些會引起企業價值觀朝理想方向轉變的行為和慣例。在企業價值觀中采用能為管理運用的概念和術語。確保使用簡單易懂的語言。

確保企業價值觀的各要素能明白無誤地轉換成行為

歷史發展

在西方企業的發展過程中，企業價值觀經歷了多種形態的演變，其中最大利潤價值觀、經營管理價值觀和社會互利價值觀是比較典型的企業價值觀，分別代表了三個不同歷史時期西方企業的基本信念和價值取向。

企業價值觀最大利潤價值觀，是指企業全部管理決策和行動都圍繞如何獲取最大利潤這一標準來評價企業經營的好壞。經營管理價值觀，是指企業在規模擴大、組織復雜、投資巨額而投資者分散的條件下，管理者受投資者的委托，從事經營管理而形成的價值觀。一般的說，除了盡可能的為投資者獲利以外，還非常注重企業人員的自身價值的實現。企業社會互利價值觀，是70年代興起的一種西方社會的企業價值觀，它要求在確定企業利潤水平的時候，把員工、企業、社會的利益統籌起來開率，不能失之偏頗。當代企業的價值觀的一個最突出的特征就是以人為中心，以關心人、愛護人的人本主義思想為導向。過去，企業文化也把人才培養作為重要的內容，但只限于把人才培養作為手段。西方的一些企業非常強調在職工技術訓練和技能訓練上投資，以此作為企業提高效率、獲得更多利潤的途徑。這種做法，實際上是把人作為工具來看待，所謂的培養人才，不過是為了改進工具的性能，提高使用效率罷了。當代企業的發展趨勢已經開始把人的發展視為目的，而不是單純的手段，這是企業價值觀的根本性變化。企業能否給員工提供一個適合人發展的良好環境，能否給人的發展創造一切可能的條件，這是衡量一個當代企業或優或劣、或先進或落后的根本標志。

德國思想家康德曾經指出，在經歷種種沖突、犧牲、辛勤斗爭和曲折復雜的漫長路程之后，歷史將指向一個充分發揮人的全部才智的美好社會。隨著現代科學技術的發展，現代和21世紀文明的真正財富，將越來越表現為人通過主體本質力量的發揮而實現對客觀世界的支配。這就要求充分主義人的全面發展問題，研究人的全面發展，無論對于企業中的人，還是對全社會，都有著極其重要的意義。[1] 精神支柱

企業價值觀為企業的生存與發展確立了精神支柱。企業價值觀是企業領導者與員工據以判斷事物的標準，一經確立并成為全體成員的共識，就會產生長期的穩定性，甚至成為幾代人共同信奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把為企業工作看作是為自己的理想奮斗。企業的發展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業如果能使其價值觀為全體員工接受，并以之為自豪，那么企業就具有了克服各種困難的強大的精神支柱。基本特性

企業價值觀決定了企業的基本特性。在不同的社會條件或時期，會存在一種被人們認為是最根本、最重要的價值，并以此作為價值判斷的基礎，其它價值可以通過一定的標準和方法“折算”成這種價值。這種價值被稱為“本位價值”。企業作為獨立的經濟實體和文化共同體，在其內部必然會形成具有本企業特點的本位價值觀。這種本位價值觀決定著企業的個性，規定著企業的發展方向。例如，一個把利潤作為本位價值觀的企業，當利潤和創新、信譽發生矛盾和沖突時，它會很自然地選擇前者，使創新和信譽服從利潤的需要。

導向規范

企業價值觀對企業及員工行為起到導向和規范作用。企業價值觀是企業中占主導地位的管理意識，能夠規范企業領導者及員工的行為，使企業員工很容易在具體問題上達成共識。從而大大節省了企業運營成本，提高了企業的經營效率。企業價值觀對企業和員工行為的導向和規范作用，不是通過制度、規章等硬性管理手段實現的，而是通過群體氛圍和共同意識引導來實現的。

產生凝聚力

企業價值觀能產生凝聚力，激勵員工釋放潛能。企業的活力是企業整體力(合力)作用的結果。企業整合力越強，所引發的活力越強。第一，以企業領導人的言傳身教來樹立統一的價值觀。員工的企業價值觀并非天生，需要企業的灌輸與宣傳，經過不斷地潛移默化后，員工才能逐漸接受并內化為企業價值觀．在這個過程中，需要企業領導人的倡導與宣傳，宣傳工作以深化對價值觀的認識。

第二，健全配套機制，企業價值觀滲透到企業日常經營管理過程中的每一環節。

第三，塑造企業精神。包括了一個企業所應有的企業傳統，時代意識，基本信念，價值觀，理念。成功的企業都擁有自己的企業精神。

存在風險

在塑造共有價值觀的時候，不能只看到它會帶來好處，同時也要看到可能發生的危險，主要有以下幾種：

(1)過時的危險。即當經濟環境發生變化時，原來的共有價值觀仍然牢固地支配著人們的行為，妨礙企業去適應新的環境。可以想象，一個牢固地樹立了“經久耐用”價值觀的服裝公司，就較難適應顧客的“時裝熱新潮”。

(2)墨守成規的危險，即不愿意或者很難抓住共有價值觀所強調的事情之外的機會。

(3)不一致的危險，即言行不一的危險。如一個總經理，平常很有說服力地宣傳要更好地為顧客服務的價值(觀)，但每當臨近年終時，他卻只過問財務狀況而把顧客晾在一邊。

特雷斯〃迪爾和阿倫〃肯尼迪指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。同樣，這些共同價值觀創造出公司員工的實質意義，使他們感受與眾不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實在在的東西。它是整個企業文化系統，乃至整個企業經營運作、調節、控制與實施日常操作的文化內核，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。[2]

判斷標準

企業價值觀是企業判斷是非的唯一標準

價值觀是價值主體在長期的工作和生活中形成的對于價值客體的總的根本性的看法，是一個長期形成的價值觀念體系，具有鮮明的評判特征。價值觀一旦形成，就成為人們立身處世的抉擇依據。美國管理學家彼得斯和沃特曼在對國際知名的成功企業深入考察后指出：研究的所有優秀公司都很清楚它們主張什么，并認真地建立和形成了公司的價值準則。事實上，如果一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們很懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。迪爾和肯尼迪也指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。更重要的是，這樣，價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實在在的東西，它是整個企業文化系統，乃至整個企業經營運作、調節、控制與實施日常操作的文化內核，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。

價值觀作用的最集中的體現便是當企業或者企業個人在企業運營過程中面臨矛盾，處于兩難選擇時應當如何做的時候。這樣做可以，那樣做也可以，但必須有個決定，支持這個決定的便是價值觀。提倡什么？反對什么？弘揚什（本文來自精品培訓鄧正紅專欄）么？抑制什么？基本商業倫理和企業精神是什么？企業信仰必須遵循產業社會的一般道德準則，并且，有效地處理與人類社會以及個人價值準則之間的一系列重要關系；由此來約束與激勵全體員工的決策行為，尊重相關者地位或滿足相關者利益。

企業價值觀是企業領導者與企業員工判斷失誤的標準，其一經建立，并成為全體員工的共識，就會成為長期遵奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。美國著名的心理學家馬斯洛指出：人的需求是有層次的，不僅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我實現等高層次精神需求。高層次精神需求一般通過以價值觀為基礎的理想、信念、倫理道德等形式表現出來。當個體的價值觀與企業價值（本文來自精品培訓鄧正紅專欄）觀一致時，員工就會把為企業工作看作是為自己的理想奮斗。企業在發展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業如果能使其價值觀為全體員工所接受，并以之為自豪，那么企業就具有了克服各種困難的強大精神支柱。許多著名企業家都認為，一個企業的長久生存，最重要的條件不是企業的資本或管理技能，而是正確的企業價值觀。企業的命運如何最終由價值觀決定。

戰略管理

人們發現，在不同的價值觀體系下，美國的企業、日本的企業和歐洲的企業的發展戰略表現出了明顯不一致的特征。一些企業在內外部條件相近的情況下，發展上卻采取了完全不同的戰略。例如同為制藥保健品企業，巨人集團采取了多角化和極度擴張的戰略，三株集團采取專業化的戰略，通過大規模的營銷實行市場發展戰略，天津天士力集團提出了“中藥成果，世人共享”的理念，采取全方位創新，重點集中的發展戰略。造成他們戰略差異的因素很多，其中不同國家，不同公司的企業價值觀是不能忽視的重要因素。盡管研究背景不盡相同，但是許多學者的研究成果都反映了價值觀與戰略管理的密切關系，主要有： 1．麥肯錫的7s理論

1980年waterman，peters和phillips提出了這一理論，后來帕斯卡和阿索斯通過對日、美企業的對比研究，實證了這一理論。這一理論認為，戰略過程中最重要的7個因素可以用7個s開頭的英文單詞表示出來，他們是strategy(戰略)，structure(結構)，system(系統)，style(作風)，staff(人員)，skills(技能)和superordinate goals(共同價值觀)。在這個模型中，起核心作用的是共同價值觀。只有這些因素形成一個和諧的整體，企業才能夠取得成功。peters和waterman在80年代出版的《追求卓越》一書中進一步明確指出：崇尚服務、質量和創新是成功公司或者說是追求卓越的公司所共有的，這些價值觀提供了企業的競爭優勢，從而也成為戰略管理需要重點考慮的因素。2．文化五維度理論

根據荷蘭學者霍夫斯蒂德的研究，民族文化間的差異可以用五個維度來描述和比較。這個五個維度從本質上是價值觀的五個方面，它們是：權力距離、對不確定性的逃避程度、個人/集體主義、陽剛/陰柔意識和短期/長遠取向。權力距離是指社會成員對組織中權利的不平等分布的接受程度。權利距離越大，說明企業的戰略決策比較的專制、獨裁，企業是集權的組織結構，權力距離小則說明人們期望民主、分權的組織結構。

集體主義趨向下，人們傾向于接受緊密聯系的社會組織的約束，愿意把組織內外的人加以區分。個人主義趨向下，人們則擁有獨立生活、隱私和感情獨立等價值觀。

陽剛/陰柔的意識主要反應在對競爭的看法上，陽剛的意識鼓勵激烈的競爭，陰柔意識則強調中庸和睦，關心他人，注重生活質量。對不確定性的逃避態度主要是對待風險的態度，強烈回避不確定性即厭惡風險的價值觀，一般傾向于建立一個高度正式化、制度化和等級化的組織，規避風險。相反，甘冒風險的價值觀則喜歡靈活和不確定性的結構。

短期/長遠取向主要反映了人們對將來與現在利益進行權衡時的傾向。

五維度理論提出了影響戰略管理過程的具體價值觀因素。3．普拉哈德的定向思維觀點(dominantlogic)普拉哈德認為，企業在長期的經營過程中形成了一個系列的定向思維，成為企業判斷事物價值優劣的依據，它就像一個過濾器，使得企業在分析各種數據信息，制定戰略時把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些內容。定向思維從本質上是一種價值觀的體現。4．戰略管理的文化學派

對價值觀對戰略管理的影響的研究集大成者是戰略管理的文化學派，該學派最重要的一個觀點是，戰略管理的過程是一個社會交互作用的過程，它是基于組織成員價值觀、信念和對戰略的理解的共享和統一的基礎上，它道破了價值觀在整個戰略管理過程中的基礎作用和指導作用。決定因素

戰略管理包括三個階段：企業戰略分析，戰略方案的制定、評價與選擇；戰略實施與控制。價值觀對戰略管理的影響作用是滲透在每一個階段的每一個步驟中的。戰略分析階段 這一階段包括對企業宏觀政治、經濟、文化環境、企業所處行業、競爭對手以及企業內部資源能力的分析。

企業的內外部環境是客觀存在并且按照其故有的規律向前發展的，企業的價值觀通過影響企業對這些客觀存在和發展趨勢的主觀判斷及認識來影響公司進行戰略分析。具體而言，可以有以下的表現：(1)企業是從市場定位出發，機會導向，還是從內部的能力出發，以能力為導向?諾基亞從造紙商變成世界上最大的手機制造商，是市場定位選擇的結果，intel卻一直堅持在芯片領域發展則是充分重視企業的核心能力。

(2)對于不同的外在環境，企業的態度和判斷可能不同，是把它看成是機會還是威脅?家電進入國際市場，海爾采用先難后易的戰略，他們認為是威脅的地方更是機會，而很多其他家電企業則選擇了經濟落后的第三世界國家作為其海外擴張戰略的主要目標。

(3)與競爭對手是一種雙贏共生的超競爭關系還是你死我活的惡性競爭關系(背后是性惡論和性善論的假設)，是以競爭為主還是以合作為主。linux操作系統實行完全的代碼共享，這使全世界的linux軟件開發商能夠共同合作開發linux軟件，改進其性能。微軟的windows系統則拒絕公布關鍵的代碼，并且采用捆綁銷售等方式，推行自己的其他應用軟件。戰略方案制定

這一階段包括制定企業的使命，確立戰略目標，最終形成戰略方案，進行評價和選擇。在相近的情況下不同價值觀導致戰略分析的不同結論必然產生不同的戰略方案，同時對戰略方案的價值判斷也會影響最終戰略方案選擇，具體表現在：

(1)公司的使命和最終目標是什么?是追求利潤最大化還是社會效益最大化?是顧客第一還是股東第一?是注重技術還是注重市場?這些問題的回答屬于企業價值觀的范疇。

(2)是重視長期利益還是看重短期利益?這是戰略選擇和評價的一個重要問題。國內許多小公司沒有長遠目標，采用各種不法手段進行競爭，以在短期內牟取暴利，但是，大多數優秀的、有優良傳統的公司都把長期利益放在第一位。

(3)鼓勵競爭還是鼓勵協作?世界上最大的幾家汽車制造商通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特、三菱等通過互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作關系。而inter和amd，可口可樂和百事可樂，肯德基和麥當勞的競爭卻又是針鋒相對，競爭激烈。(4)民主決策還是家長制、一言堂?很多企業在制定企業戰略的時候群策群力，充分調動企業職工的積極性，戰略的擬定是自下而上，上下結合的，有的企業則完全是老板拍板。

(5)甘于冒險，不斷創新還是穩健發展，老成持重。戰略實施控制

戰略實施與控制是戰略管理過程的行動階段，主要包括戰略的發動，分解戰略計劃，戰略在經營活動中的實施、戰略實施情況反饋和控制、評估。戰略實施的模式一般分為指揮型、變革型、合作型和文化型。不同的實施類型反映了企業價值觀的現實情況。(1)指揮型：顧名思義，它是老板驅動的，自上而下推動的，集權制的，符合“經濟人”假設。

(2)變革型：這種模式是環境變化驅動的，一般是自上而下地推動的，權力比較集中，主要也是以“經濟人”假設為前提。

(3)合作型：合作型模式是由高層管理人員和中層管理人員共同參與戰略的制定和實施的全過程，所以是管理層驅動，自上而下與自中分別向上向下推行相結合，有適當的授權，把“經濟人”假設和“自我實現人”假設相結合。

(4)文化型：這是在合作型的基礎上，動員全體員工參與制定和實施戰略的模式，因此是一種全員驅動的模式，自上而下和自下而上的方式相結合，充分地向下級授權，相信“自我實現人”的假設。

驅動管理

隨著后工業時代或者所謂知識經濟時代的來臨，環境的迅速變化，許多優秀的企業逐步從科學管理進入文化管理時代，如何調動全體員工的積極性，通過學習和創新來適應環境，成為戰略管理的首要任務。在這種情況下，在90年代出現的愿景(vision)驅動式管理，開始成為一種新的戰略管理模式，并迅速得到推廣。

具有影響和代表性的是哈默爾和普拉哈拉德提出的所謂戰略意圖(strategyintent)，彼得〃圣吉提出的共同愿景(sharedvision)和柯林斯與波拉斯提出的愿景型企業(visionarycompany)。這些學者在從IBM、intel、惠普、索尼等長期獲得成功的公司的成功原因的總結中發現，保持核心價值觀和核心使命的不變，同時又使目標、戰略和行動適應變化的環境，是企業不斷自我更新，取得長期優秀業績的原因，而構建與貫徹優秀的企業愿景是企業取得成功的關鍵。具體而言： 企業的愿景包括兩個部分，一個是企業的核心信仰(coreideology)與未來景象(envisionedfuture)。前者包括企業的核心價值觀和核心使命，用于規定企業的基本價值觀念和存在原因，是企業長期不變的因素。后者是企業未來10年到30年里努力實現的宏大遠景目標和對它的鮮活描述。它們是企業去創造，并需要重大變革和進步才能獲得的東西。

核心信仰規定了企業的耐久性，是企業最基本持久的信念，具有內在性，獨立于環境變化、競爭要求和管理時尚之外。核心信仰必須被企業的成員共享，是每一個員工所看重的價值，它在企業的形成過程是一個組織的自我實現過程，未來景象的作用是用來激勵變革與進步。它明確而有力，是人們努力的焦點，是團隊精神的催化劑，通過對宏大遠景目標的富有激情而堅定的描述，來激發員工的熱情和動力。

愿景驅動的管理模式不僅要建立一個優秀的愿景，還需要創造各種有效的機制來保障核心信仰的保持和激發未來景象的變革。這些機制包括更有效的企業文化氛圍，適合企業特點的員工甄選與培訓，企業內部成長的領導人選擇機制以及永不滿足的自我完善、自我超越機制等。

愿景驅動是文化管理思想在戰略管理思想中的一個集中體現，它第一次把價值觀管理，企業文化的塑造和企業戰略管理有效地統一起來，使軟管理和硬管理統一起來，使企業制度同企業的核心信念統一起來，使個人的自我實現和組織的自我實現統一起來，把企業持續的成功和企業價值觀的長期穩定統一起來。可以預言，愿景式驅動管理必將成為本世紀企業戰略管理發展的新趨勢。主要影響

一個公司的價值觀——它贊同什么，在公司里人們相信什么——這對于它在競爭上的成功是事關重要的。事實上，價值觀驅動著企業的商業前途。一個良好的、有助于公司持續成功公司價值觀的建立是艱難的。價值觀的詞匯比較容易撰寫，但將它管理好，執行好，讓它成為真正意義上驅動人們行為的動力，則需要公司的一把手及其管理團隊做出艱難的努力。

偽裝的“價值觀”比價值觀缺失更可怕，在企業文化建設熱潮來臨以前，專家們一致都在批判中國企業存在著“價值觀缺失癥”，實際上只是企業并沒有以組織的名義旗幟鮮明地提出自己的共同價值觀，或者說企業并沒有明確自身在企業經營管理中所倡導的、遵循的基本信念和原則，但是，其在運行過程中，每一個商業行為，企業內部的每一件事，無不反映了企業的價值觀，只是沒有明確和書面化而已。而隨著企業文化這一概念的大眾化，甚至是企業的清潔工都能“背”出公司的價值觀時，反而是一個危險的信號。

安然公司的破產是一個非常典型的案例，美國安然公司（Enron），這個總部設在休斯敦的世界能源巨頭，在全球500強企業之中高居第七，2000年時的生意規模過千億元，是許多美國人夢寐以求的最佳工作選擇。它曾被認為是新經濟時代傳統產業發展的典范，做著實在的生意，有良好的創新機制。“溝通、尊重、誠信、卓越”是安然的價值觀，但是導致安然破產的一系列事實證明了它的“價值觀”實際上是一個偽裝，當這層偽裝被揭破后，安然神話隨之破滅，由此而失業的普通員工是最大的受害者。[3] 人際關系

企業價值觀與企業內部人際關系

所謂企業內部人際關系，就是人們在共同的企業實踐活動中結成的相互關系的總稱，是人們在交往中產生的人與人之間心理上的距離，它反映著人們追求滿足的心理狀態。人際關系是以情感為紐帶的，不同的人際關系會引起不同的情感體驗，這些不同的情感體驗又反過來淡化或加深這種人際關系。企業內部人際關系一般分為兩個層次，即正式組織人際關系和非正式組織人際關系。

1．價值觀思想認識上的統一是企業內部人際關系的基石

只有在價值觀思想認識上產生了統一，企業內部才容易形成協調融洽的人際關系，干群之間，職工之間團結友愛，互相體貼，親密無間，消除心理上的障礙，減少矛盾糾紛，避過影響團結的暗礁，才能形成無懈可擊的群體。因此，企業內部價值觀思想認識上統一后，才能產生同振共鳴，命運上互為一體，喜樂憂患相共，這無疑是體現企業人際關系協調的一個重要標志。

2．價值觀利益上的互動和協調是企業內部人際關系的核心平等友愛，互助互利，這既是人際交往的原則，又是人際關系協調的標志。所以，在企業內部，廣大職工不僅要以極大的熱情和主動性，搞好本職工作，而且更重要的是通過價值觀利益上的互動和協調，相互提供幫助，創造條件，相互滿足各自的需要。只有在價值觀利益方面合理地加以協調，才是企業人際關系協調最實際的反映。相反，只講索取，不談奉獻，假公濟私，就難以談上企業良好的人際關系的建立，更不用說去發展和鞏固。

3．價值觀信息上的溝通是企業內部健康人際關系形成的關鍵 企業內部人際關系應是開放的，即上情下達，下情上知，彼此溝通。職工需求什么，領導心中有數，盡力滿足，領導希望什么，職工清楚知曉，盡職盡責，獻智出力，共謀振興企業之大業。不少企業內部人際關系不協調，往往與價值觀信息溝通不夠有關。不正常不健康的企業內部人際關系往往渙散團結，腐蝕心靈，使企業內部正常的人際關系被扭曲變形，庸俗化。因此，價值觀信息上的溝通是健康人際關系形成的關鍵

4．價值觀實踐上的一致是企業內部人際關系的保證

在企業內部，價值觀實踐上的一致表現為職工服從命令，聽從指揮，步調一致。只有在價值觀實踐上達成一致，才能形成一個團結融洽，充滿溫暖的企業群體，企業內領導與職工關系和諧，工作就能配合默契，生產效率就會倍增。反之，價值觀實踐不一致，各行其是，就會給人們帶來煩惱和痛苦，影響到職工的精神狀態，使職工充沛的精力白白被內耗，生產效率也自然會下降。可見，價值觀實踐上的一致才是企業內部人際關系協調的一個真正標志。[4] 如何培養 1.領導者作出表率

2.通過演講,教會員工如何思索企業的價值觀 3.引發員工描述人為價值觀的內涵.4.同員工一起找出外顯的企業價值觀 5.歸納價值觀

優秀企業核心價值觀

普諾德的企業價值觀——“愛心、正直、創造、奉獻”； 中國移動——“正德厚生、臻于至善”； IBM——“幫助客戶帶來價值”；

萬有集團——讓3億人享受放心專業的法律服務； 迪斯尼——健康而富有創造力；

吉百利——競爭力、質量，明確的目標，樸實，開放，責任感；

美林——客戶為本，尊重個人，團隊精神，負責的公民感，正直誠實； 惠普——尊重個人；

默克制藥——企業的社會責任感，企業各方面絕不含糊的質量要求，科技為本的革新，誠實正直，盈利——從為人類造福的工作中盈利；

索尼——提高日本的國民文化和地位，成為行業先鋒而非跟隨著，向不可能挑戰，新生和鼓勵個人能力和創造力；

宜家——創新，人性化，樸實，追求大多數客戶利益和意志力； 路透社——準確，獨立，可靠和開放，及時，創新和以客戶為本；

美國軍隊——忠誠，負責，尊嚴，無私服務，榮譽感，正直誠實，個人精神； 摩托羅拉公司——保持高尚的操守，對人永遠地尊重；

寶潔公司——領導才能、主人翁精神、誠實正直、積極求勝和信任。[5] TCL

——價值觀：為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益 同仁堂

——宗旨：養生濟世、——信條：修合無人見，存心有天知、炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力 惠普公司

——價值觀：信任和尊重個人、追求卓越的成就和貢獻、在經營活動中堅持誠實和正直、靠團隊精神達到目標、鼓勵靈活性和創造性 ——企業哲學：你就是公司 奧美公司

——七大宗旨：比其他同業更有效地服務于客戶、逐年提升營收利潤、維持同業的道德標準、維持推崇公司必須秉持兢兢業業、精益求精的精神、提供現代化的服務、使奧美成為最令人振奮的工作地方、贏取社會大眾的尊敬 松下公司

——價值觀：產業報國、光明正大、友善一致、奮斗向上、禮節謙讓、順應同化、感激報恩

沃爾瑪

——核心價值觀：以最低的價格換取最優良的產品和服務 華為公司

——核心價值觀：以人為本、尊重個性、集體奮斗、視人才為公司最大財富而不遷就人才； 在獨立自主基礎上開放合作和創造性地發展世界領先的核心技術體系，崇尚創新精神和敬業精神；愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活，絕不讓雷鋒吃虧；在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。海爾集團

——核心價值觀：創新、以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標。

——海爾精神：無私奉獻 追求卓越：敬業報國 追求卓越；創造資源 美譽全球。聯想集團

——核心價值觀：成就客戶，致力于客戶的滿意與成功；創業創新，追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創新；精準求實，基于事實的決策與業務管理；誠信正直，建立信任與負責任的人際關系。國美

——價值觀：敢為人先，貢獻社會；重諾守信，誠信為本；以德為本，立德立人；任人唯賢，人員本土化；樹立品牌，注重形象。——經營理念：薄利多銷，服務當先

萬科

——宗旨：建筑無限生活

對客戶，意味著了解你的生活，創造一個展現自我的理想空間 對投資者，意味著了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益 對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺

對社會，意味著了解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象

——核心價值觀：創造健康豐盛的人生、客戶是我們永遠的伙伴、人才是萬科的資本“陽光照亮的體制”持續的增長和領跑

李寧

——使命：我們以體育激發人們突破的渴望和力量！致力于專業體育用品的創造，讓運動改變生活、追求更高境界的突破

青島啤酒

——核心精神：銳意進取、奉獻社會、——企業精神：超越自我、追求卓越

茅臺

——核心價值觀：以人為本、以質求存、恪守誠信、團結拼搏、繼承創新

——企業精神：愛我茅臺、為國爭光 ——經營理念：釀造高品位的生活 大華

——宗旨：全心全力為人居服務、——策略：滿足社會多層次需求、滿足人居改善型需求

盛大

——價值觀：溝通、創新、樂趣、順馳

——核心價值觀：使命般的激情；信任并尊重每一個人；永不滿足的挑戰精神；鼓勵創新、主動變革；創造奇跡的團隊精神；共同發展、分享成功。

遠大

——價值觀 七不一沒有：“不污染環境、不剽竊技術、不蒙騙客戶、不惡性競爭、不搞三角債、不偷稅、不行賄，沒有昧良心行為