第一篇：如何讓離職員工成為企業的財富

如何讓離職員工成為企業的財富

離職員工：仇人or朋友？ 員工離職，往往令企業HR和業務部門領導非常頭疼，特別是核心領袖人員的離職，往往給企業帶來很大的損失，甚至帶走一些“干將”和商業機密，因此離職員工常被視作企業的“叛徒”、“仇人”。特別是高科技企業，非常擔心核心員工的離職。調查表明，選擇非常擔心的企業中，高科技企業占到了45.5%，排在第二位的是制造行業，比例為27.3%.高科技行業是知識密集型，核心人員的保留對于企業技術優勢等核心競爭力的保持影響極大。仇人還是朋友？這對企業是一個挑戰。

案例一：離職后成對簿公堂

2008年11月，騰訊公司正式向深圳福田法院起訴15名涉嫌集體跳槽的員工，原因是這些員工違反競業禁止義務，跳槽到對手公司。騰訊對一批跳槽的基層技術人員提出起訴，訴狀已寄到這些員工家中，給他們的工作與生活造成麻煩。騰訊強調，這是維護自身合法權益的正當行為。但相關員工認為騰訊未支付競業禁止補償，因此該協議并不成立。

點評：離職后員工與企業對簿公堂，這在目前越來越多這樣的例子，泄露商業機密、違反競業禁止義務，跳槽到對手公司。看起來主要是員工的錯誤，然而，如果如果當初公司能與員工簽訂競業協議，并支付競業禁止補償。讓員工“保證”不將自己的核心技術透露出去，又豈會如此不愉快呢？

案例二：離職時遭公司克扣

小劉在一家小廣告公司工作，因為自身發展的原因，希望跳槽到一家大的媒體。廣告公司的老板于是在各方面刁難她，例如故意拖拉，不給她辦離職手續，屢次約定的辦理時間均給她“放鴿子”；給他布置超級多工作量的事情，讓她完成不了，然后“扣工資”。最后，實在覺得留不住，就用各種名目，扣除了她不少錢，小劉非常憤恨，只想早日離開。

點評：雖然公司占了點小便宜，扣了員工不少錢，但是員工懷著憤恨的心離開公司，肯定會散布企業的負面消息，破壞企業形象，給企業造成不良影響。而且會告訴在公司的同事，降低在職員工的忠誠度，或者惡意泄露公司的技術，管理等等機密。公司在處理員工離職時顯然有失風度，該放手時就放手，善待員工，員工自然會帶著感恩之心離開，或許以后還會再回來。

優秀公司的離職員工管理方法：

太和顧問公司資深顧問金可冶指出，離職員工也是一種財富，最好用人性化的方式，給離職員工留下良好的口碑，將員工當成好朋友看待，這樣能使離職員工重新感受到企業的優越性，他們將可能成為公司最主要的“客戶”。大家可以借鑒一下優秀公司的離職員工管理

辦法：

惠普公司——握手話別：陪送“嫁妝”

惠普（美國）公司有一家子公司，該公司對待跳槽的員工是：不指責、不強留，利索地放人，握手話別。一個離開惠普出去創業的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業本來流動率就高，當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。

麥肯錫公司——建立名錄：一網打盡

麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業生涯的發展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。

Bain公司——真心牽掛：人走心連

世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主

管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關系數據庫，其中存有北美地區1000多名前雇員資料，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。

摩托羅拉——不計前嫌：好馬回頭

摩托羅拉非常重視好馬的回頭，為此有一套非常科學完備的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定的相應的服務年限計算辦法是：。假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他/她以前服務年限將累計計算，如果超過6個月，僅按照他/她以前服務年限提供獎勵；如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可以免除試用期。如果前雇員超過6個月才被重新聘用，試用期按照新員工執行。

第二篇：讓離職者成為企業的永久財富

讓離職者成為企業的永久財富

面對年底年初，跳槽的高峰，HR還能做些什么，如何利用現用的資源

面對“主動流失”人才的巨大比例,更多的中國企業將重點放在招聘上,認為“挖”來的員工是財富,而辭職員工就是損失。但正如ANTAL國際集團總裁Graeme Read總結:“沒有企業可百分之百地保留現有員工,無論你提供多好的機會,多高的薪酬,或者多么優越的環境,有抱負的員工總會被看起來更好的地方所吸引。但企業可以做的是,不把這部分人作為損失,反而繼續發展成寶貴財富。”

何謂“離職管理”

傳統意義上的“離職管理”應屬于“員工關系管理”或“勞動關系管理”的一部分,是現代人力資源管理六大模塊之一。通常,公司的“離職管理”僅限于處理好離職手續事務,規范一些的再包含離職原因和意見的采集記錄,程序簡單粗糙:填寫離職單、離職面談、核準離職申請、業務交接、辦公用品及公司財產的移交、監督移交、人員退保、離職生效、資料存檔等。然后這個員工與公司再無關系。而ANTAL認為,一個員工在一個公司供職可劃分為四個區間:招聘期、試用期、工作期以及離職期,與多數公司不同,ANTAL國際不認為這是一條單行線,離職即句點,反而將它視為一個周期過程。這也代表了新時期“離職管理”或者稱為“離職者管理”的核心思想(見圖1)。

目前,一些世界頂級公司已經發現了離職員工的重要性,專門設置了“舊員工關系專員/主管”的職位。比如世界知名的咨詢龍頭麥肯錫(McKinsey)公司就有一本著名的“麥肯錫校友錄”,即離職員工的花名聯系冊。將員工離職看作“畢業離校”,而不是“背叛者”。離職員工是公司遍布各處的“校友”,其中大部分為CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知,隨著這些離職咨詢師個人的再發展,他們定會成為其潛在客戶或行業資源。此外,在1985年,貝恩(BAIN)公司就建立了一個前雇員關系數據庫,其中不但包括其職業生涯的變化信息,甚至還包括結婚生子之類的細節。

完整的離職員工管理是一項大型的系統工程,它需要收集、管理大量數據,需要IT技術的支持,但最重要的還是公司和領導者在觀念上的改變。充滿人情味兒地把離職員工看做是公司的朋友、公司的資源,永久感謝和肯定員工在職期間的工作,離職員工的價值才能體現出來。

離職員工價值幾何

既然觀念的轉變最為重要,只有真正認識和認同離職員工的價值,企業才可能貫徹離職者管理。企業所管理的離職員工多為核心員工,ANTAL國際認為,這類離職員工的價值可以體現在以下五點:

公司改進的契機。核心員工往往對公司的文化、管理、戰略有著自己深入的理解,對公司也有較為深厚的感情。通過與其關系較深員工的真誠溝通,在這個時候會更愿意提出真誠建議。沒有無理由的活動,其本身的離職原因就是一個很好的組織反思機會。這些都是在職員工受制于種種現實無法提供給公司的信息。

行業與競爭對手信息。具有專業知識的員工離職后所從事的職業,無論是同類型公司還是行業內的不同方向,都會與原來工作有著千絲萬縷的聯系,而作為資深專業人士,對各類信息和資源的把握會更勝一籌。就咨詢行業來說,離職員工可以幫助企業了解其他公司的薪酬體系及水平,不僅節省了購買薪酬報告的費用,而且免去了報告有滯后性這一弊病。一些行業內的大小活動和各種公司變動,都可通過離職者了解,保證公司緊跟市場潮流,把握寶貴商機。

品牌宣傳員。誰對企業最有評價權？恐怕再沒有一個比從該企業離職的人更令人信服的來源了。也就是說,“再多的媒體報道,再貴的廣告,也沒有員工一句話管用。”當一個員工懷著感激的心情離開公司時,他對公司的每一句評價都將是正面而富有感情的,這種無形宣傳的作用雖然很難用數據統計,但如果一個離職的人都對你說他的前公司多么多么人性化,你會不動心嗎？

可靠低成本人才來源。首先是該員工本人。既然他曾經被你雇傭且那么出色地勝任了本職工作,為什么不能再為你工作一次？一項針對五百強公司的調查顯示,返聘人才的工作效率比哪些真正“新入職”的人要高出40%-50%。這并不是沒有根據的言論,對于公司流程與組織的熟悉會讓他更快進入高效工作狀態,而曾經對企業文化的適應又減小了其不稱職的風險,可謂雙保險。同時,我們常說“人以群分”,優秀人才周圍往往也是優秀人才,由可靠渠道推薦給企業的人才恐怕是最為節約招聘成本的一種方式了。

無限生意機會。舉例來說,一位曾經從ANTAL國際離職的員工,跳槽到某知名制藥企業擔任其中國區的招聘主管,而ANTAL國際也提供該行業的人才招聘服務,雙方皆知根知底,減少了大量介紹和建立信任的程序,又有好的離職者管理流程,公司與該員工的關系非常融洽,很快雙方就達成了合作合同。而這僅僅是眾多生意中的一筆。如果沒有離職管理,甚至讓員工懷著怨恨離去,公司的服務再好,這次合作也是永遠無法達成的。管理離職者這筆財富

從好的離職開始

好的開始是成功的一半,好的離職則始于好的結束。我們認為,一個好的離職,是一個雙方均心存感激、相互肯定、坦誠面對的離職。要將這貌似有些 “難堪”的活動做好,其實并不困難。首先要及時響應,即在接到下屬的辭呈時,立刻放下手中工作,先處理這件事,以表示對該員工的重視。雖然現代企業追求效益與效率,提倡辦公流程化自動化,但對于離職這件事,還是提倡以人性化為主。一般應由該員工的直接領導或公司人力資源經理與其面談,主要內容包括:肯定該員工的業績,了解離職原因,根據他的實際情況給出一些對他未來職業發展的建議,同時征求他對公司的一些看法。當然還有保留完整聯系信息:個人電話,個人郵箱,MSN,QQ等。值得注意的一點是,沒必要在此期間就“逼問”員工去向,一般此時員工都不會談論。這條信息遲早會流露,不應此時提出,破壞談話氣氛。此外,還需建立規范的離職員工面談制度,設計離職員工面談記錄卡CRC(Communication Records Card of Leaving Employee),所有的面談內容用規范化的文件表格將它們保存下來,以便于周期性地統計分析和改善人力資源管理。當然,在規范執行的過程中需要靈活運用以上工具。

對于資歷較老,對公司做出過突出貢獻的員工,可以進行一個離職儀式,簡單而不失溫馨。送一束鮮花,簡要做個總結,同時歡迎他隨時“回家”看看或“回家”工作。公司開放真誠的態度可將這種核心員工離職對團隊凝聚力的影響降到最低。

新啟程 新關系

一個愉快的離職之后,雇主與前雇員的關系就進入了新一階段,在此階段需要雇主定期維護與更新。可以使用的方法包括:

建立數據庫:更新員工就職信息和聯系方式,便于分組發送郵件等。這是保持員工聯系的基礎。

在社交網絡上建立公司畢業生組群:為所有曾在一個公司工作過的員工提供一個可以交流互動的平臺。例如,LINKEDIN這種職業網站,也可以是微博等較輕松平臺。這樣一來,在不同時期工作的員工之間也有了交流的機會,使畢業生們源源不斷地受惠于舊主,更便于雇主發布統一信息。

及時通訊:雇主在重大節日和員工生日不僅可以向舊員工發送問候,也可以隨時更新公司最新動向,甚至將新產生的職位信息告訴舊員工。

舉辦活動:公司可性舉辦新老員工交流活動,或非正式地舉辦聚餐活動,增進與舊員工面對面接觸的機會。也可在本公司員工的內部活動時邀請一些曾經相關的前雇員,有助于繼續加強感情維系。當然,作為部門經理和人事經理,積極參加前核心員工的個人聚會也十分重要。

用制度說話

規范的操作流程會提高執行效率,對于離職管理也是一樣。設立“舊員工關系專員”來具體執行離職記錄整理,員工跟蹤和信息更新是十分有必要的。同時,對于返聘人員,公司可單獨設立一套行政操作流程。這里以摩托羅拉公司為例:首先“返聘”的目的是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會,它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。為了鼓勵“核心人才”的返回,公司制定的相應的服務年限計算辦法是:1.假如前雇員在6 個月之內被重新聘用,他/她以前服務年限將累計計算,如果超過6個月,僅按照他/她以前服務年限提供獎勵;如果員工6個月之內被重新聘用,且在辭職前已經是正式員工,可以免除試用期。2.如果前雇員超過6個月才被重新聘用,試用期按照新員工執行。

功夫下在離職前

根據美國勞工部(The US Department of Labor)的調查顯示,普通員工離職,再招聘的成本約占該崗位年薪的三分之一,而核心員工離職則會造成其年薪1.5倍的損失。所以,我們絕不是鼓勵員工離職,而是希望將損失降低到最小。通過對離職者的管理,讓在職者和整個組織發展得更好,是我們采取這些行動的根本目的。根據ANTAL國際在2011年初發布的雇主調查報告顯示,員工離開舊雇主選擇新雇主的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、公司規模、薪酬福利、晉升機會和培訓機會。所以針對離職情況, 在這幾方面進行改進,建立一個開放、坦誠的氛圍以及規范的工作制度將大大提高返聘率,增加離職員工繼續從不同方面發揮效力的機會,形成良性循環。

第三篇：讓離職者成為公司的永久財富

讓離職者成為公司的永久財富

今年七月,ANTAL國際(安拓國際)根據12000多名人力資源工作者的回答得出的《ANTAL全球雇傭調查第九期》數據顯示,超過77%的中國企業 ,在2011年夏季對管理層和專業技術人員有招聘需求,而下一季度,這一需求上升至90%!同時,今年年初發布的《2011企業離職與調薪調研報告》顯示,2010年,中國19個行業的員工離職率平均為18.5%,其中,員工主動離職的比例高達93.2%。面對“主動流失”人才的巨大比例,更多的中國企業將重點放在招聘上,認為“挖”來的員工是財富,而辭職員工就是損失。但正如ANTAL國際集團總裁Graeme Read總結:“沒有企業可百分之百地保留現有員工,無論你提供多好的機會,多高的薪酬,或者多么優越的環境,有抱負的員工總會被看起來更好的地方所吸引。但企業可以做的是,不把這部分人作為損失,反而繼續發展成寶貴財富。”何謂“離職管理”

傳統意義上的“離職管理”應屬于“員工關系管理”或“勞動關系管理”的一部分,是現代人力資源管理六大模塊之一。通常,公司的“離職管理”僅限于處理好離職手續事務,規范一些的再包含離職原因和意見的采集記錄,程序簡單粗糙:填寫離職單、離職面談、核準離職申請、業務交接、辦公用品及公司財產的移交、監督移交、人員退保、離職生效、資料存檔等。然后這個員工與公司再無關系。而ANTAL認為,一個員工在一個公司供職可劃分為四個區間:招聘期、試用期、工作期以及離職期,與多數公司不同,ANTAL國際不認為這是一條單行線,離職即句點,反而將它視為一個周期過程。這也代表了新時期“離職管理”或者稱為“離職者管理”的核心思想。

目前,一些世界頂級公司已經發現了離職員工的重要性,專門設置了“舊員工關系專員/主管”的職位。比如世界知名的咨詢龍頭麥肯錫(McKinsey)公司就有一本著名的“麥肯錫校友錄”,即離職員工的花名聯系冊。將員工離職看作“畢業離校”,而不是“背叛者”。離職員工是公司遍布各處的“校友”,其中大部分為CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知,隨著這些離職咨詢師個人的再發展,他們定會成為其潛在客戶或行業資源。此外,在1985年,貝恩(BAIN)公司就建立了一個前雇員關系數據庫,其中不但包括其職業生涯的變化信息,甚至還包括結婚生子之類的細節。

完整的離職員工管理是一項大型的系統工程,它需要收集、管理大量數據,需要IT技術的支持,但最重要的還是公司和領導者在觀念上的改變。充滿人情味兒地把離職員工看做是公司的朋友、公司的資源,永久感謝和肯定員工在職期間的工作,離職員工的價值才能體現出來。

離職員工價值幾何

既然觀念的轉變最為重要,只有真正認識和認同離職員工的價值,企業才可能貫徹離職者管理。企業所管理的離職員工多為核心員工,ANTAL國際認為,這類離職員工的價值可以體現在以下五點:

公司改進的契機。核心員工往往對公司的文化、管理、戰略有著自己深入的理解,對公司也有較為深厚的感情。通過與其關系較深員工的真誠溝通,在這個時候會更愿意提出真誠建議。沒有無理由的活動,其本身的離職原因就是一個很好的組織反思機會。這些都是在職員工受制于種種現實無法提供給公司的信息。行業與競爭對手信息。具有專業知識的員工離職后所從事的職業,無論是同類型公司還是行業內的不同方向,都會與原來工作有著千絲萬縷的聯系,而作為

資深專業人士,對各類信息和資源的把握會更勝一籌。就咨詢行業來說,離職員工可以幫助企業了解其他公司的薪酬體系及水平,不僅節省了購買薪酬報告的費用,而且免去了報告有滯后性這一弊病。一些行業內的大小活動和各種公司變動,都可通過離職者了解,保證公司緊跟市場潮流,把握寶貴商機。

品牌宣傳員。誰對企業最有評價權？恐怕再沒有一個比從該企業離職的人更令人信服的來源了。也就是說,“再多的媒體報道,再貴的廣告,也沒有員工一句話管用。”當一個員工懷著感激的心情離開公司時,他對公司的每一句評價都將是正面而富有感情的,這種無形宣傳的作用雖然很難用數據統計,但如果一個離職的人都對你說他的前公司多么多么人性化,你會不動心嗎？

可靠低成本人才來源。首先是該員工本人。既然他曾經被你雇傭且那么出色地勝任了本職工作,為什么不能再為你工作一次？一項針對五百強公司的調查顯示,返聘人才的工作效率比哪些真正“新入職”的人要高出40%-50%。這并不是沒有根據的言論,對于公司流程與組織的熟悉會讓他更快進入高效工作狀態,而曾經對企業文化的適應又減小了其不稱職的風險,可謂雙保險。同時,我們常說“人以群分”,優秀人才周圍往往也是優秀人才,由可靠渠道推薦給企業的人才恐怕是最為節約招聘成本的一種方式了。

無限生意機會。舉例來說,一位曾經從ANTAL國際離職的員工,跳槽到某知名制藥企業擔任其中國區的招聘主管,而ANTAL國際也提供該行業的人才招聘服務,雙方皆知根知底,減少了大量介紹和建立信任的程序,又有好的離職者管理流程,公司與該員工的關系非常融洽,很快雙方就達成了合作合同。而這僅僅是眾多生意中的一筆。如果沒有離職管理,甚至讓員工懷著怨恨離去,公司的服務再好,這次合作也是永遠無法達成的。管理離職者這筆財富。

從好的離職開始

好的開始是成功的一半,好的離職則始于好的結束。我們認為,一個好的離職,是一個雙方均心存感激、相互肯定、坦誠面對的離職。要將這貌似有些 “難堪”的活動做好,其實并不困難。首先要及時響應,即在接到下屬的辭呈時,立刻放下手中工作,先處理這件事,以表示對該員工的重視。雖然現代企業追求效益與效率,提倡辦公流程化自動化,但對于離職這件事,還是提倡以人性化為主。一般應由該員工的直接領導或公司人力資源經理與其面談,主要內容包括:肯定該員工的業績,了解離職原因,根據他的實際情況給出一些對他未來職業發展的建議,同時征求他對公司的一些看法。當然還有保留完整聯系信息:個人電話,個人郵箱,MSN,QQ等。值得注意的一點是,沒必要在此期間就“逼問”員工去向,一般此時員工都不會談論。這條信息遲早會流露,不應此時提出,破壞談話氣氛。此外,還需建立規范的離職員工面談制度,設計離職員工面談記錄卡CRC

(Communication Records Card of Leaving Employee),所有的面談內容用規范化的文件表格將它們保存下來,以便于周期性地統計分析和改善人力資源管理。當然,在規范執行的過程中需要靈活運用以上工具。

對于資歷較老,對公司做出過突出貢獻的員工,可以進行一個離職儀式,簡單而不失溫馨。送一束鮮花,簡要做個總結,同時歡迎他隨時“回家”看看或“回家”工作。公司開放真誠的態度可將這種核心員工離職對團隊凝聚力的影響降到最低。

新啟程 新關系

一個愉快的離職之后,雇主與前雇員的關系就進入了新一階段,在此階段需要雇主定期維護與更新。可以使用的方法包括:

建立數據庫:更新員工就職信息和聯系方式,便于分組發送郵件等。這是保持員工聯系的基礎。

在社交網絡上建立公司畢業生組群:為所有曾在一個公司工作過的員工提供一個可以交流互動的平臺。例如,LINKEDIN這種職業網站,也可以是微博等較輕松平臺。這樣一來,在不同時期工作的員工之間也有了交流的機會,使畢業生們源源不斷地受惠于舊主,更便于雇主發布統一信息。

及時通訊:雇主在重大節日和員工生日不僅可以向舊員工發送問候,也可以隨時更新公司最新動向,甚至將新產生的職位信息告訴舊員工。

舉辦活動:公司可性舉辦新老員工交流活動,或非正式地舉辦聚餐活動,增進與舊員工面對面接觸的機會。也可在本公司員工的內部活動時邀請一些曾經相關的前雇員,有助于繼續加強感情維系。當然,作為部門經理和人事經理,積極參加前核心員工的個人聚會也十分重要。

用制度說話

規范的操作流程會提高執行效率,對于離職管理也是一樣。設立“舊員工關系專員”來具體執行離職記錄整理,員工跟蹤和信息更新是十分有必要的。同時,對于返聘人員,公司可單獨設立一套行政操作流程。這里以摩托羅拉公司為例:首先“返聘”的目的是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會,它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。為了鼓勵“核心人才”的返回,公司制定的相應的服務年限計算辦法是:1.假如前雇員在6 個月之內被重新聘用,他/她以前服務年限將累計計算,如果超過6個月,僅按照他/她以前服務年限提供獎勵;如果員工6個月之內被重新聘用,且在辭職前已經是正式員工,可以免除試用期。2.如果前雇員超過6個月才被重新聘用,試用期按照新員工執行。

功夫下在離職前

根據美國勞工部(The US Department of Labor)的調查顯示,普通員工離職,再招聘的成本約占該崗位年薪的三分之一,而核心員工離職則會造成其年薪1.5倍的損失。所以,我們絕不是鼓勵員工離職,而是希望將損失降低到最小。通過對離職者的管理,讓在職者和整個組織發展得更好,是我們采取這些行動的根本目的。根據ANTAL國際在2011年初發布的雇主調查報告顯示,員工離開舊雇主選擇新雇主的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、公司規模、薪酬福利、晉升機會和培訓機會。所以針對離職情況, 在這幾方面進行改進,建立一個開放、坦誠的氛圍以及規范的工作制度將大大提高返聘率,增加離職員工繼續從不同方面發揮效力的機會,形成良性循環。

根據北大縱橫管理的報告,80%的中國企業有詳細的招聘流程,而僅有不足10%的企業有離職者管理規定。ANTAL國際認為:對于離職者,首先公司的態度要端正,這個開放的市場中早已不存在“背叛者”,雙贏才是永久的主題;保持一定的員工流動率是組織健康的體現,如我們人體的新陳代謝一樣;離職時,員工在時間、環境、壓力上的成本與公司無異,在充分理解這點后,溝通會更為有效;每一個“重新招聘”都是獨一無二的,需要悉心分析和謹慎操作;對于 “回家的孩子”,公司應公平公正對待之,既不偏袒高升,也不要懷有不信任之心。

日本經營之神松下幸之助曾說“企業最大的資產是人”。人才發展是一個組織發展成長的關鍵,凡是資源都是有限的,當人力資源經歷了“開源招聘”與“節

流保存”的挑戰之后,如何對離職者再利用將成為新的挑戰和契機。今天,人才資源愈加受到重視,人才流動也愈加被普遍接受,離職者將成為企業不可忽視的重要財富。

第四篇：如何讓老員工成為公司的財富

如何讓老員工真正成為公司的財富？ 滾筒修復|深圳和鴻成|文

|也有話要說，老員工是禍是福要因人而異，有的老員工是企業的頂梁柱，是企業不可多得的財富，然而有的老員卻是企業的毒瘤，是埋藏得最深的害群之馬。為什么這樣說以下一些事例中可以說明

|有一朋友，他們公司的員工待遇要說在深圳也算中上的了，底薪1380，周六、周日及節假日工資全部按勞動法算，平時加班工資也是1.5倍。可就是這樣的一家公司，每每留不下好員工，有的年齡小一點、動作快的來了十天半個月就會領了工資偷偷的走掉。剛開始老板總想著是自己的伙食和環境問題。所以對這二方面還著手改善了幾次。但效果還是不見有所好轉。

有的員工來1天2天就走了。老板想是不是附近的廠都是這個招工難、留工難的呢？結果一打聽，并非如此，有的廠待遇明明比他廠里差一些，人員卻比他的穩定了多。老板百思不得其解。最后是他一個侄女初中畢業不想上學了，要到他公司上班。于是他本來是想鍛煉一下侄女的能力。叫侄女不要告訴任何人她是他的侄女，把公司地址給她讓她自己找人事，人事直接把她侄女安排到了流水線上去上班。

就這樣這位侄女上班沒有半個月時間，知道廠的事情大大小小的多得不得了，特別是負面消息，當然有的并不是事實，有的老員工可能怕新員工來多了對自己不利，所以想盡一切辦法，危言聳聽。有的自己已在那里做了4-5年了便說：“在這里做得再久也沒有一點出息。公司里這亂那亂的。她正打算什么時間辭職不干了”事實上她是在動員新來的或是其他的員工離職的。

看看這樣的老員工要不是正好有一位侄女去到公司最基層與這些人生活在一起直接接觸到這些老員工的話，恐怕至今他還不知道員工真正流失的原因所在。這樣的老員工偽裝的最好，埋藏得最深，你要沒有人接觸到她們，你還真找不著她們任何的把柄。更有甚者：老員工拉結派的，直接排擠或趕走新來的員工。故此種種。可以看出并不是所有的老員工都是公司的頂梁柱或財富，而是一個十足的禍害。

當然有的老員工也確實是公司財富，干著難度大的活，無私分享自己的工藝經驗，幫助新員工，嚴格要求自己從細微處為公司發輝著正能量。有這樣的老員工真的是公司的福分。當然員工的好壞與其所發輝的作用與員工自身的心態素質有關以外還與公司的管理和培訓教育及管理的洞察力也有密切的關系。所以滾筒修復|認為老員工工作態度和心態的教導非常重要。老員工是福是禍就看你怎么管制和教育了。

尊重原創。如有轉載請明出處：深圳和鴻成滾筒修復

官方網站： http://chunhuatc.cn.alibaba.com

第五篇：離職員工的財富價值

離職員工的財富價值

許耀東

2012-7-31 10:46:21來源：《企業改革與管理》2012年第1期

無論你提供多好的機會，多高的薪酬，或者多么優越的環境，有抱負的員工總會被看起來更好的地方所吸引。所以，沒有企業可以百分之百地保留現有員工。但企業可以做的是，不把這部分人作為損失，而是發掘成企業的寶貴財富。

傳統意義上的“離職管理”屬于“員工關系管理”或“勞動關系管理”的一部分。通常，公司的“離職管理”僅限于處理好離職手續事務，完整的離職員工管理是一項大型的系統工程，它需要收集、管理大量數據，需要IT技術的支持，但最重要的還是公司和領導者在觀念上的改變。充滿人情味兒地把離職員工看作是公司的朋友、公司的資源，永久感謝和肯定員工在職期間的工作，離職員工的價值才能體現出來。

一、離職員工的價值

既然觀念的轉變最為重要，只有真正認識和認同離職員工的價值，企業才可能搞好離職者管理。企業所管理的離職員工多為核心員工，這類離職員工的價值可以體現在以下幾點：

1.公司改進的契機。核心員工往往對公司的文化、管理、戰略有著自己深入的理解，對公司也有較為深厚的感情。通過與其關系較深員工的真誠溝通，在這個時候會更愿意提出真誠的建議。沒有無理由的活動，其本身的離職原因就是一個很好的組織反思機會。這些都是在職員工受制于種種現實無法提供給公司的有用信息。

2.行業與競爭對手信息。具有專業知識的員工離職后所從事的職業，無論是同類型公司還是行業內的不同方向，都會與原來工作有著千絲萬縷的聯系，而作為資深專業人士，對各類信息和資源的把握會更勝一籌。至少，離職員工可以幫助企業了解其他公司的薪酬體系及水平，不僅節省了購買薪酬報告的費用，而且免去了報告有滯后性這一弊病。一些行業內的大小活動，都可通過離職者了解，保證公司緊跟市場潮流，把握寶貴商機。

3.公司形象宣傳員。誰對企業最有評價權？恐怕再沒有一個比從該企業離職的人更令人信服了。當一個員工懷著感激的心情離開公司時，他對公司的每一句評價都將是正面而富有感情的，這種無形宣傳的作用雖然很難用數據統計，但如果一個離職的人都對你說他的前公司多么人性化，你會不對其產生敬意嗎？

4.可靠的低成本人才來源。首先是該員工本人。既然他曾經被你雇傭且那么出色地勝任了本職工作，為什么不能再為你工作一次？一項針對五百強公司的調查顯示，返聘人才的工作效率比那些真正“新入職”的人要高出40%～50%。這并不是沒有根據的言論，對于公司流程與組織的熟悉會讓他更快地進入高效工作狀態，而曾經對企業文化的高度適應又減少了其不稱職的風險，可謂雙保險。

5.無限的合作機會。當員工在不同公司間流動，他們常常與舊同事保持聯系。這是信任與親近的表現，所以員工流動能夠創造一種信息渠道，讓知識在企業之間流動。這些關系還能成為將來公司間業務往來的基礎。在日后合作中由于知根知底，減少了大量介紹和建立信任的程序，省去了許多關系成本。有些離開的員工是加盟了當前的和潛在的“合作者”，諸如客戶公司、供應商，這樣的流動其實更有助于你建立和加強同這些企業的業務聯系。如果沒有良好的離職管理，讓

員工懷著怨恨離去，新的合作是難以促成的，甚至出現相反的結果。

二、離職員工的管理策略

傳統上，對于員工跳槽，企業會采取兩種類型的應對策略：預防型和報復型。第一種策略，經理們會采取一些措施降低員工跳槽的動機。而采取報復型策略的企業，則用一些行動威脅或傷害跳槽的員工或者雇用他們的企業。例如，在用人合同中強加非競爭條款，對挖人的企業提起訴訟，或者對這些企業進行報復性挖人。其目的就是要讓挖人的企業付出高額成本，并限制跳槽員工運用有價值的知識和關系，這樣就降低了其他企業雇用他們的動因。

正確的做法是采用關系型策略。它與傳統策略的不同之處在于，它不是試圖阻止員工流動，而是專注于利用員工流動所創造的潛在社會資本。運用關系型策略的企業會采取積極的做法與跳槽員工保持良好關系。方法之一就是采用正式的“同事會計劃”，已經采取這種方式的公司包括寶潔、微軟、畢馬威、埃森哲、麥肯錫以及殼牌。通過這樣的計劃，企業贊助各種論壇（比如會議、社交聚會）以鼓勵前雇員相互之間以及與現雇員之間的互動。

在得到有效的實施之后，關系型策略可以為企業帶來至少三方面的好處：一是加強與潛在客戶的聯系，二是增加人力資本的儲備，三是樹立企業的好名聲。關系型策略還能增加利用非常規的人力資本來源的機會，從而減少與招聘有關的行政成本。人們辭去工作常常是為了尋求他們在當前公司里所沒有的職業機會，或者是由于非工作的原因（例如配偶的工作地點變動，照顧孩子或者年邁的父母）而離開。但隨著時間的推移，這些問題可能變得無關緊要，或者企業里可能出現了新的機會，對他又有了吸引力。

目前，一些世界頂級公司已經發現了離職員工的重要性，專門設置了“舊員工關系主管”的職位。比如世界知名的咨詢龍頭麥肯錫公司就有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名聯系冊。將員工離職看作“畢業離校”，而不是“背叛者”。離職員工是公司遍布各處的“校友”，其中大部分為CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師個人的再發展，他們定會成為其潛在客戶或行業資源。此外，在1985年，貝恩公司還建立了一個前雇員關系數據庫，其中不但包括其職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。

三、保持與離職員工的關系

離職員工關系的培育首先就要從員工提出離職開始，因此離職員工關系管理的第一步就是建立離職員工面談制度。不少跨國公司都非常重視員工離職面談，堅持“員工離職意味著在人員管理上某些方面存在問題”的人性化理念。如摩托羅拉公司在員工離職時會進行一次離職面談。專門有辭職面試表格來填寫他們的辭職檔案，實行程序化管理。著重詢問他們為什么離開？如果時間能倒退，摩托羅拉怎么做才能留住他？如有員工在辭職時由于某些原因而不如實填寫。人力資源部會等他離開后一段時間再問他，那時候可能他已經沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。

離職面談通常應在HR部門得到準確的離職信息備案后進行安排和處理。離職面談的原則是：（1）面談的目的是盡量得知為什么員工要離職，企業在哪些方面存在不足。然后針對這些原因進行改進，防止流失更多的員工，所以面談不應該草草結束，淪為形式化、表面文章。因而在執行員工離職面談時應體現出企

業的人文關懷來。（2）安排足夠時間，供離職員工暢所欲言，記住要適時保持沉默。讓離職員工有時間可以思考。面談時不要只是按照事先列出的問題逐項慣例式的發問，而是要積極地傾聽，如果有不清楚的地方，要仔細詢問。（3）讓離職員工感受到你的真誠，使離職面談取得應有效果。如果他覺得你只是在應付，例行公事，就不會得到積極的、有價值的回饋。

交流的主題應該盡量與離職員工利益直接相關，體現出企業對其的尊重與關懷，可以按照其心理適應狀況逐步展開交流，如其在企業中的工作感受、對企業不滿的原因、導致離職的直接原因是什么、今后打算是什么及企業能否提供幫助、企業在哪些方面值得努力等。交流過程中，管理者要注意：多聽，做他的傾聽者。少說，及時作良性或補救性溝通，必要時給予指導、幫助。如果他是抱著對企業怨恨的心理離開的，可能會是牢騷滿肚，盡量讓他發泄出來，同時要找出令他不滿的原因，以便讓企業能夠發現自身管理上的弱點與漏洞。同時盡量消除其中的誤會，畢竟買賣不成情義在，減少他的抱怨也就為企業減少了一個“敵人”。

為保持與離職員工的關系，企業應根據員工的不同背景對離職員工進行細分，并因人制宜地為他們提供最對其口味的信息，讓其感受到來自原公司的關懷，如邀請他們參加公司慶典、定期寄送公司刊物等。一方面，這使離職核心員工感覺自己被尊重，愿意為企業奉獻才智；另一方面，對離職核心員工做跟蹤記錄，使企業一旦需要就可與其取得聯系，節約了搜尋成本。這樣就在組織與離職核心員工之間建立了一種良性的人際關系。