第一篇：淺析國有企業管理弊端及創新對策

淺析國有企業管理弊端及創新對策

摘 要：在創新理論成果基礎上，從共性角度分析總結了國有企業在觀念、組織、基礎管理、薪酬考核、人才以及企業文化等方面存在的弊端與不足之處。同時，結合現代企業管理制度的要求，探討國有企業在管理對策上創新出新途徑新方式，以期能有效促進企業管理的規范化、科學化、系統化。

關鍵詞：國有企業；弊端；對策；創新

國有企業是國民經濟的支柱，在經濟社會發展中起著舉足輕重的作用。我國現存的國有大中型企業，由于計劃管理體制延續了幾十年，近30年來，很難一下子從傳統管理模式中成功轉型。大部分國企存在有長期性痼疾，主要表現為資源粗放、市場被動、管理不到位等問題，正面臨著生存的尷尬局面，嚴重束縛企業的發展后勁。因而，深化國有企業改革，搞活國企經濟，增強國有經濟生命力已成為政府管理、社會關注以及專家研究的一個焦點領域。在國家“十二五”規劃中，明確指出要促進企業管理創新，支持企業提高裝備水平、優化生產流程，加快淘汰落后工藝技術和設備，著力提高企業創新能力。

自加入WTO后，我國全面提高了對外開放水平，國外企業獲得的優惠待遇與國企之間的差距縮小很多，主要差異集中在各自內部管理上。在此形勢下，創新對國企管理有著動力推進作用。創新理論綜述

創新理論起源于經濟學家約瑟夫?熊彼特，他在《經濟發展理論》等著作中提出“創新理論”，認為創新是建立一種新的生產函數，把一種從未有過的關于生產要素和生產條件的新組合引入生產體系中，并不斷加以完善，從而形成了創新理論體系雛形。20世紀80年代克里斯托弗?弗里曼在研究日本經濟時，發現日本在技術落后的情況下，以技術創新為主導，輔以組織創新和制度創新，在短短幾十年里使日本成為工業化大國。丹麥學者本特阿克?倫德瓦爾通過考察技術創新的廠商與用戶之間的關系來研究國家創新系統中技術創新制度結構的各組成部分。美國學者邁克爾?波特提出國家競爭力鉆石模型，認為國家競爭力反映在企業創新能力基礎上，政府應該為國內企業創造一個鼓勵創新的政策環境。彼得?德魯克在《創新與企業家精神》著作中強調目前的經濟已由“管理的經濟”轉變為“創新的經濟”，并認為企業家必須學會進行系統地創新。

國內有些學者認為創新主要指企業的自主創新，企業通過自身努力和突破產業技術，并在此基礎上依靠自身能力，系統地推進創新的后續環節，從而達到技術創新的商品化和產業化，進而實現技術創新帶來商業利潤和價值的活動；有的學者認為自主創新是以企業為核心，各創新主體出于競爭的需要主動開展技術創新和制度創新，提高資源配置效率，以持續的創新活動獲得核心競爭力的行為和過程。現狀分析及創新對策

作者通過搜集相關資料和實體調研，概括出國企在管理中存在的一些共性弊端，并結合理論研究成果，提出初步的創新思路和一些探討性對策建議。

2.1 思想觀念創新

國企深受管理者思想觀念的外在影響，從而影響企業的組織結構、戰略決策等重大行為。21世紀初期，不少國企高層受傳統體制束縛，思想比較固守，偏于官僚作風和形式主義，不熟悉國內外市場，不了解資本運作，不善于內部管理，更談不上具有現代企業管理的思想與方法，無法適應市場化體制和競爭的要求。員工思想也囿于傳統觀念，害怕變化導致“鐵飯碗”不保，寧愿固步自封，安于現狀。

國企的改革、創新能否成功，關鍵是管理者、員工能否在思想上接受變化帶來的任何風

險結果。首先，積極轉變思想觀念，拓寬視野與思路，堅持發展，以市場為導向，以創新為手段，實現社會、顧客、企業、員工、環境的共贏，開創企業改革發展的良好局面。其次，員工要認識管理的重要性，提出管理新思路，主動吸收新知識，提高整體管理能力。最后，企業上下思想要保持一致，確保改革有思想驅動力，可以通過職代會、工會等各種民主方式，讓所有員工廣泛參與到管理的各個環節，培養責任感、使命感和迫切感。

2.2 組織結構創新

大多國企仍保留傳統的組織形式，機構繁多，呈現“大而全，小而全”的小社會現象，除了生產機構、行政機構外，還有與生產無關的輔助機構，人員配備數目龐大，編制不明，一崗多員。一般都是以行政為主的直線組織，等級層次多，部門職能重疊，推諉扯皮、“踢皮球”的現象屢見不鮮。組織結構的臃腫混亂，導致企業中心工作不能有序開展。

國企應遵循國家所有、政企分開、分級管理、分工監督的原則，根據市場需求與自身產品或服務結構的特點，科學合理規劃，調整傳統組織機構，重新劃分職能，嚴格責任制度。一是剝離輔助產業使其職能社會化和政府化。二是設計符合實際的直線式、職能式、矩陣式相結合的組織結構，精簡行政服務等非生產主體，達到少而精，扁而平的效果，構架出滿足中心工作的組織結構。三是分析崗位需求，以崗定人，編制崗位職責，明確具體職責到個人。最后，制定符合內部工作流程優化有序的部門協作機制，形成適應市場環境快速變化的生產經營響應機制，打造辦事高效的團隊。機構創新為企業管理打下堅實的組織保證。

2.3 基礎管理創新

社會經濟的發展促進了國企規模的不斷擴大，企業基礎管理也日益復雜化。但目前，國企的基礎管理存在有缺陷，主要有：規章制度與現代企業制度匹配度不高，執行流于形式；員工責任心不強，容易形成“小團體”，部門協作效率低；信息管理基本停留在收集環節上；現場管理比較混亂，人、機、料、法、環等缺少統一的管理標準；技術成果市場化響應速度慢，產品附加值缺少競爭性；質量管理薄弱，意識不強。基礎管理的不足，導致企業成本居高不下，嚴重影響市場占有率和整體經濟效益。

加強基礎管理是國企面臨的重大問題。首先，管理者帶頭重視基礎管理，親自督促檢查各部門、員工切實抓好管理工作的具體落實，認真查找問題，制定措施整改。第二，規范工作流程，夯實基礎管理平臺。從部門職責和崗位權限入手，更新和完善與企業相統一的技術、管理、工作等標準體系。第三，加強質量管理隊伍建設，建立符合第三方審核的質量管理體系，提高職工質量意識。第四，加強現場管理，以精細管理為標準，做到定置有序、標識清晰、物流通暢、設備完好、信息正確、生產均衡的安全文明生產局面。第五，合理實施信息化建設，健全信息管理體系和內部信息反饋系統，提高信息交互性、實用性，為管理者科學決策和及時應變提供可靠依據。第六，健全內部風險控制制度，強化審計監察部門職能，有效規避經營、法律風險。總之，管理制度寧缺毋濫，要狠抓基礎管理的執行力，不落實就不會取得實效。

2.4 薪酬考核創新

目前，大多國企清楚認識到自身薪酬考核存在的弊端：（1）分配制度嚴重受到傳統體制等因素約束，缺乏市場適應性、靈活性、激勵性。工資分配沿襲傳統的崗位等級制度，與職務等級掛鉤，而與工作業績、崗位職責不相關。“平均主義”等現象導致某些員工承受的責任風險與收益不均等，不利于他們發揮主動性、積極性與創造性。（2）績效考核流于形式，考核指標多定性、少量化，缺少人性化激勵因素，考評不嚴格、不科學。考評者往往主觀臆斷被考評者的業績，真實性不足。

針對上述問題，國企要做到：一是圍繞中心工作，統籌兼顧，以公平、公正為原則，建立分配合理、激勵有效的工資結構，增強員工凝聚力。二是狠抓績效考核機制，制定和完善的部門考核標準與員工績效考核辦法。首先，重點抓好管理人員與部門目標責任制考核，實

行獎金額與部門業績掛鉤；其次，抓好各崗位人員的經濟責任制考核，綜合均衡管理、技術、銷售、工人等不同崗位的工作性質，參照市場，確定合理的薪酬和上升幅度，利用分配機制改革拉開重點崗位和核心人才與其他崗位、人才的薪酬差距。確保層層有考核、人人有考核，起到獎勤罰懶、獎優罰劣作用，形成個人績效與收益、升遷、獎金等相互制衡的聯動機制，激發員工的奮斗精神，增強企業活力。

2.5 人才管理創新

在市場競爭環境下，不少國企的人才隊伍在素質、數量、培養、使用上難以滿足快速發展的要求，主要表現有：（1）人才隊伍比較薄弱。由于體制、待遇等原因，人才呈現“畸形”發展，二線冗余人員多，但又缺乏適應市場經濟的經營管理人才和技術、技能人才。（2）人才引進困難。由于經濟效益不佳、待遇相對偏低或者地處偏遠地區，引進的高層次人才容易因為“水土不服”或者缺少有效的培養與激勵機制，引進后又迅速流失，導致人才稀缺。（3）缺少對人才引進、使用、培養的戰略規劃，致使人才難以被發現培養，后備人才素質不高、數量不足。

針對人才工作被動局面，國企要積極實施人才興企戰略，以人為本，創新思路，加強人才隊伍建設。一是制定適合企業發展的人才戰略規劃，落實人才建設的具體措施，培養和造就結構合理、布局優化、素質優良的人才梯度隊伍。二是在育人和留人上下功夫。首先是育人，根據崗位需求為員工提供培訓或繼續深造機會；其次是留人，確保引進一批，留住一批，用好一批，預防人才流失。針對人才結構特點，做好職工職業生涯規劃，將個人前途與企業發展融為一體。三是做好人才內部流動。人才培養要考慮崗位特點，控制在相關聯的崗位間流動。加強分類指導，保持各類人才比例均衡發展。四是打造實現個人價值的平臺。通過崗位練兵、技術比武等方式，充分挖掘人才潛能，開創“人人有活干、人人能干活、人人干好活”的良好局面。

2.6 企業文化建設創新

隨著知識全球化，市場競爭已從產品、服務上升到企業文化品牌方面。從目前國企推行企業文化建設現狀看，還有很多誤區，突出有：企業文化表象化，缺乏對企業文化建設全面深入了解，片面地把企業文化等同于文體活動，理解比較膚淺；缺乏創新性和獨特性，范圍狹窄，內容陳舊，生搬硬套企業精神、愿景等，毫無特色；缺乏系統性和長期性，視企業文化為時尚，盲目跟風，與管理工作脫節，以為導入CIS或VIS就一蹴而就，缺少持之以恒的系統性。

借鑒國內外成功企業的發展經驗，文化力成為企業核心競爭力的重要部分。國企要培育創新優秀的企業文化，以人本文化為核心，以誠信文化為根本，全員參與，催生企業核心競爭力，實現企業和員工雙贏。一是精心策劃，利用多種媒介廣泛宣傳企業形象，征求多方意見，錘煉文化元素，努力營造學習型企業的文化氛圍。二是領導重視，突出企業文化地位。緊密結合自身行業特點和戰略需要，深入調研，按在繼承中創新、在創新中發展的思路，認真吸取傳統文化的精髓，融會貫通，形成新時期企業的核心理念。三是突出核心，強化員工誠信意識，打造“誠信”品牌，營造企業向社會講誠信的氛圍。四是不斷創新，追求卓越，追求綜合效益的持續發展。積極履行社會責任，實現企業與社會、環境和諧發展。3 結語

通過對以上幾個方面闡述，提出了創新管理才是國企最好的改革方式，以創新創造企業綜合效益。國企管理者要打破傳統的制度約束和舊有的固定思維模式，從全球性競爭環境和國內外市場行情的戰略高度，審時度勢，積極創新，找出管理的好經驗好做法，培養創新型團隊，將管理的各專項工作做精、做細、做專，實現企業旺盛的生命力。希望本文為國企管理者提供一定的參考價值。（作者：朱芳）

參考文獻

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第二篇：論國有企業管理創新

論國有企業管理創新①

左 峰

(內蒙古財經學院, 內蒙古 呼和浩特 010051)

摘 要: 國有企業管理創新是一項復雜的系統工程, 內涵極為豐富, 包括觀念創新、經營戰略

創新、管理組織創新、管理規范創新、管理技術與方法創新、企業文化創新。為推動國有企業

管理創新, 需要完善企業倫理觀念和市場觀念, 當進行管理定位, 分析影響創新的因素, 加強

以名牌企業家為核心的企業員工隊伍建設。

關鍵詞: 系統工程;創新內涵;創新途徑

中圖分類號: F270文獻標識碼: A文章編號: 10002176X(1999)122006520

321 世紀是管理世紀, 更是管理創新世紀。我國國有企業陷入嚴重困境最本質的表現是企業管理水平落后, 企業外部環境突變所造成的沖擊只暴露和加劇了這種落后管理水平的程度與破壞性。隨著新世紀的逼近、社會主義市場體制革的深化, 面對資源的有限、環境的污染、競爭的加劇、信息的爆炸和科學技術的飛速發展等一系列新情況、新問題, 企業要謀求生存和發展, 就必須加強管理, 實施管理創新。有關部門1996 年對我國2585 家虧損企業的調查結果顯示,由于管理不善造成虧損的達到2112 家, 占總數的8117 % , 這說明這些企業不思進取, 少有創新, 管理守舊, 不能適應環境(曾先端, 1997)。相反, 河北的邯鋼、青島的海爾、無錫的小天鵝、重慶的嘉陵、深圳的華為卻因不斷實施管理創新, 而欣欣向榮、蒸蒸日上。由此可見, 國有企業只有在管理創新上成功,才能取得戰略突破。下面筆者就國有企業管理創新這一廣泛而又深刻的命題進行闡述, 以期能為國有企業管理創新實踐提供一些可取的思路。

一、國有企業管理創新是一項復雜的系統工程

從系統的觀點來看, 國有企業管理創新是指國有企業的管理者不斷根據市場和社會變化, 利用新思維、新技術、新方法、新機制, 創造一種新的更有效的資源組合范式, 以適應和創造市場, 促進企業管理系統綜合效益的不斷提高, 達到以盡可能少的投入獲得盡可能多的綜合效益的目的的具有動態反饋機制的全過程管理。經濟史表明: 企業產權結構的每一次變遷, 都相應伴隨著企業管理方式的革命。市場經濟下公司制的企業管理已經完全不同于計劃經濟下工廠制的企業管理, 社會主義市場經濟和強大的競爭壓力?賦予企業管理新的內容、方法和手段?(江澤民, 1995), 國有企業管理創新應能涵蓋市場經濟要求充實的新的管理層面和內容。這不僅體現在對科學管理的繼承和完善上需要更新崗位設計和工作流程, 更體現在對經營觀念、經營戰略、組織結構、管理規范、管理方法和管理技術以及企業文化整合上進行的系統性調整。國有企業管理創新作為一項系統工程至少應包括以下6 個方面的內容。管理理念創新

從國際環境看, 自90 年代以來, 世界企業開始掀起新一輪的管理變革浪潮, 新的經營理念和管理學說應運而生。從國內環境看, 經濟體制尚處于轉軌期, 政企分開的制度環境正在建設過程之中, 企業制度雙軌制并存并呈膠著狀態, 傳統的管理思維和方式方法還在頑強地發生作用。但從現代企業制度要求的管理科學的高度看, 必須摒棄越來越不適宜的經營管理思想, 完成以下轉變。管理績效的評價標準要從是否遵循長官意志轉變為綜合效益的完成量;管理的內容要從管理方式是否需要強化、管理形式是否需要更加嚴格轉向崗位職責、工作流程、規章制度的科學性和有效性以及對于資金、人才、時間、物質的使用效率的實質性控制;管理方式要從家長專斷型的隨意管理轉向基于廣泛咨詢的、遵循決策程序的科學管理,從事無巨細的越級干預到注重決策和預算的權責明確的層級管理;管理的機制要從對企業員工的形式化約束轉向建立互動式自我教育與激勵型行為規范;管理的目的要從單純完成企業利潤目標轉向對內維持和諧穩定的一致性, 對外增強持續不斷的適應性;管理的心態也要從追求一勞永逸轉向動態和持續創新。凡此種種, 都是從小生產意識向社會化大生產管理理念的革命性轉變。管理理念的創新重在用新的策劃、新的技巧、新的形式打破陳舊平衡, 敢于標新立異, 貴在圍繞社會效益、眼前利益和長遠利益, 形成管理特色。經營戰略創新

經營戰略是對企業長遠發展的全局性謀劃。在早期的企業管理中沒有經營戰略, 它是經濟市場化進程中的必然產物。戰略管理應該是企業的自主行為, 在傳統的計劃經濟體制下, 企業不是獨立的經濟主體,故沒有自己的經營戰略和戰略管理。現代企業制度的建立要求填補這個空白。經營戰略是一種以變革為實質的概念。國有企業要想在激烈變化、嚴峻挑戰的環境中求得生存與發展, 就必須通過不斷革新來創造性地經營企業。也就是要通過實施具有創新實質的經營戰略, 使企業實現內部和諧運作與外部持續適應的雙重目標。經營戰略創新所要解決的本質問題:(1)應該創新什么?(2)應該向什么方向創新?(3)應該創新到什么程度?(4)如何實現這些創新? 國有企業經營戰略大體可分為三個層次: 總體戰略、經營單位戰略和職能部門戰略。國有企業的管理者應樹立?戰略隨著環境走, 能力跟著戰略行?的觀念, 采取戰略分析、戰略制定、戰略選擇、戰略實施等步驟, 通過采用SWOT 法“這里S 是指企業內部的優勢(Srtengths), W是指企業內部劣勢(Weaknesses), O是指企業外部環境的機會(Opportunities), T 是指企業外部環境的威脅(Thereats)”對企業經營收益、風險、利潤相關者的反應、市場前景等做出評價, 并領導、組織、管理好

經營戰略創新的過程。管理組織創新

企業組織形式不是一成不變的, 必須根據企業發展和市場競爭的需要進行調整和創新。迄今為止, 最成熟、最有影響的管理組織形式是金字塔式、自上而下、遞階控制的科層組織結構, 這種以專業分工為基礎的職能部門制, 提高了管理工作的專業水平, 但也帶來了部門間互相割裂、難以協調的弊端, 對外界環境變化的反應遲緩, 壓抑組織成員全面發展。各項管理活動相互交織以及經營環境的日益復雜化, 要求組織具有更大的彈性。與此相適應,企業組織就勢必專業化的職能部門轉變為以任務為導向充分發揮個人能動性和多方面才能的過程小組, 從而使企業組織形態從高聳型向扁平型轉變。順應第二次管理革命的潮流, 在國有企業管理創新過程中必須重視增加組織的柔性, 探討更高效更靈活的組織結構方式, 如建立跨職能機動團隊。此外, 還要認識到直線職能制、事業部制、控股公司結構、矩陣結構、集團組織結構等等都是具體組織結構形式, 均各有所長, 要根據企業發展戰略、發展階段、公司形態和規模變化加以選擇。

4管理規范創新

有了良好的組織結構, 還需要有科學的規章、嚴密的程序作保障。目前還有相當一部分國有企業管理職責設計比較粗糙, 管理環節之間缺乏明確的程序,規章制度常常停留在紙面上, 職工民主管理往往流于形式, 決策隨意、制度不嚴、無章可循、有章不循,違章不究的現象時有發生。在建立現代企業制度過程中, 既需要對基礎管理進行補課, 又需要根據經營戰略, 對管理規范和業務流程進行調整和動態更新, 使企業在采購、研發、生產、銷售、財務以及后勤保障等各個環節都建立起合理的規范和工作流程, 把創新滲透于各個環節, 作為經常性的主要管理職責, 以適應市場競爭的要求。要積極借鑒國外企業現代管理規范, 探索和形成一整套有中國特色的現代企業科學管理制度。從目前看, 需以ISO 系列質量保證體系建立為契機, 創新管理規范。管理技術與方法創新

企業是一個復雜的非線性的大系統, 在企業內流動著勞務流、資金流、物流、信息流、能量流等資源。要提高競爭能力, 必須使所有資源處于一種科學、合理并且先進的管理模式下運行, 這種模式實質就是以市場需求為導向、以系統觀念工程為指導、以現代管理技術和方法為支撐的綜合的、系統集成的、整體優化的管理系統。現代科學技術的發展, 為加強企業管理提供了全新的條件。要重視和廣泛采用現代管理技術、方法和手段來加強管理, 把在建設國有企業的長期實踐中創造的行之有效的企業管理方法與國外企業的先進管理方法結合起來, 逐漸揚棄并改變以前的管理方法, 從市場預測、成本分析、產品設計、生產準備、庫存物流、加工制造、產品銷售到售后服務全過程探索新的管理方式方法。信息產業的興起和市場的國際化發展, 從根本上動搖了20 世紀的管理技術, 有關生產的新概念、新方法層出不窮。工業發達國家已經進入了以廣泛應用計算機輔助管理和精益生產為代表的現代管理階段,而我國大多數國有企業尚處于經驗管理階段, 所以當務之急是應用計算機技術進行管理。企業文化創新

經濟競爭的最高層次是文化競爭。放在社會的大背景中, 企業文化的改革和完善是社會整體改革的前奏和量化積累。就企業本身而言, 企業文化是以企業家精神為核心的獨特的思維方式、行為方式和企業形象, 是在長期生產經營過程中形成的并為全體員工遵守和奉行的價值觀念、行為準則和審美理念的集合反映。中國大部分國有企業有形資產已初具規模, 企業文化建設面臨一場革命。明智的企業家應將視野擴展到文化領域, 將企業文化作為經濟運行的深層背景和操作方式, 努力將文化效益轉化為經濟效益。中國的國有企業與外國企業有很大不同, 它們脫胎于政府機構的行政附屬物, 承擔著許多社會功能,是一個特殊的小社會。隨著國有企業改革的逐步深入, ?企業辦社會?的功能是必須剝離出來的, 但是這種剝離需要有一個過程。現在雖然國有企業已經開始建立現代企業制度, 但是原有的濃厚的行政色彩卻并未因此而消失, 在計劃經濟體制條件下形成的特殊的文化氛圍以及人際關系仍在起作用, 盡管它們有不合理之處, 但是在構建新型企業文化時, 必須充分考慮到這種特殊情況。文化具有傳承性, 由舊文化轉型為新文化, 一方面必須重新整合賦予舊的企業文化以新的內涵;另一方面, 必須緊緊盯住世界企業文化創新的趨勢。對我國國有企業來說, 企業文化創新的關

鍵是把東方儒家文化的精華與西方現代管理科學有機地融合起來, 創立符合國有企業實際的具有中國特色的新型企業文化。筆者在此強調三點:(1)企業文化應該是有個性的, 不僅不同行業的國有企業文化應該各具特色, 而且同一行業的企業文化也應有所不同。(2)在一定意義上講, 企業文化是企業管理的全部內容, 所以不能把企業文化作狹義理解。時代要求中國國企職工要自覺進行企業文化意識培養, 實現自身文化革命, 成為企業文明的代表。(3)過去的企業文化模式, 它們都產生于過去的社會環境和經濟基礎, 并不能代表現在和未來的企業文化模式。對于日趨人道化社會和人性化的產品發展方向, 企業必須尋找更高形態的企業理念和企業文化模式。就這個意義上講,企業必須擁有最高尚的人格理想、最高級的社會理想和最道德的行為理想, 企業應該成為新文化的開拓者。

二、國有企業管理創新的主要途徑完善企業倫理觀念和市場觀念

企業管理創新的目的是為了實現企業可持續發展, 利潤持續增加。但是利潤的持續增加取決于兩個條件:(1)企業對外樹立起良好的社會形象, 具有高度的社會責任感, 承擔相應的社會責任。(2)企業員工對企業產生強烈的認同感, 認為自身與企業是命運共同體。所以, 隨著現代市場經濟的發展和社會文明的進步要求國有企業必須完善企業管理倫理觀念, 把企業的管理思想真正轉移到?以人為中心?的倫理基點上來, 解決好對企業的主體———人的有效管理問題, 并逐步實現企業管理倫理的現代化。改革開放以來, 國有企業的市場觀念不斷增加, 但仍有待于進一步完善, 在管理創新方面, 也應樹立起市場觀念。企業管理創新的起點永遠是市場, 不從市場出發, 不能經受住市場檢驗的創新不可能是真正的創新, 企業管理創新的任務, 就在于不斷整合其內部要素, 使其處于最佳組合, 最大限度地適應不斷變化的市場并創造新的市場, 以期占領市場, 獲取較為豐厚的利潤, 創造市場和適應市場是企業管理創新的兩個重要方向。恰當進行管理定位

管理定位是管理創新的前提。管理定位是指企業以什么樣的系統性管理來達到企業的基本目的, 即通過滿足市場要求來獲得經濟效益。科學管理的目的是提高效率, 而糾正效率不高的途徑在于系統性管理。管理是資源, 管理出效益。科學管理的實質是一場偉大的心理革命, 即在企業內創造出友好合作和互相幫助的文化氛圍, 用增加勞動知識含量辦法, 改進操作機器和工具, 改進管理工作方法, 通過讓企業員工更聰明的工作而不完全是更勤奮的工作來提高勞動生產率。管理定位本身也是一個系統, 包括目標定位、方法定位和要素定位等等。根據市場經濟要求, 應把管理目標重新定位于保證企業不斷提高市場占有率上,企業發展到一定階段, 追求提高市場占有率比追求短期利潤增長更重要。企業管理應圍繞市場變動來進行和調度, 并隨著市場態勢的變化實現企業管理的動態組合, 保證企業靈活地開拓市場并提高市場占有率。分析影響管理創新的因素

影響管理創新的有兩大因素: 一個是外部因素,另一個是內部因素。外部因素主要有市場變化要素和社會政治變化要素。市場變化要素包括市場需求的變化和競爭的變化。為適應市場需求的變化, 市場取向的管理創新強調一方面要滿足現實需求, 另一方面要努力滿足潛在需求。為適應競爭的變化, 競爭激烈時適合采用改進型創新, 以創造市場;競爭不太尖銳時適合采用發明型創新, 以創造市場。社會政治變化要素是推動管理創新的另一個外部因素。我國正處在社會轉型期, 還沒有真正形成自己的有效管理機制。因此, 要兼收并蓄國外先進的管理為我所用, 并在中國社會政治文化的大背景下, 創造出中國式的企業管理根基地。內部因素也是企業管理創新的主要推動力量, 它包括資本、人才、科技三大要素。這三個要素是企業管理創新的基礎。科技要素與成本要素的結合構成了管理創新的效益模式;科技要素與人才要素的結構構成了管理創新文化模式;而成本要素與人才要素的結合構成了管理創新的制度模式。三要素在企業內部的組合特征既受到市場和社會政治文化的影響,又反作用于市場和社會, 以完成企業的效益和社會目標。4 加強以名牌企業家為核心的企業員工隊伍建設

國有企業管理創新最終需要依賴人去實現, 因此, 企業必須加強企業員工隊伍建設, 以提高企業整體素質。具體來說, 要培育三支隊伍:(1)培育和造就一支高素質的職業化的企業經營管理者隊伍。創新理論先驅熊彼特說: ?企業家的職能就是實現經營管理的創新。?美國賓州大學沃頓學院院長托馬斯〃格瑞提也指出: ?末來企業精英最重要的條件, 或許應該是管理‘持續變革’的能力。?從新一輪國有企業競爭形勢來看, 應主要培養和提高企業經營管理者的開拓進取和創新精神, 組織指揮協調合作能力和預測決策水平。(2)培育一支有學識的科技隊伍, 主要培養和提高他們的創造力、洞察力、想象力, 能根據科技發展態勢和市場變化不失時機地開發設計新產品, 真正做到研制一代、開發一代、儲備一代。(3)培育一支具有社會市場營銷觀念的營銷隊伍, 主要培養和提高把握市場機會的能力、談判與營銷能力、維系原有顧客發現潛在顧客的能力。營銷人員要改變以往企業推銷員的形象, 努力把自己塑造成能代表企業良好形象、傳播現代企業文明的使者。

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摘要：企業信息化管理是動態管理，每一個階段都需要抓基礎管理，才能保證企業在發展中創造適應自身的管理模式，使企業的效益穩步上升。

一 管理創新的內涵和必要性

管理創新是指對企業管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的創新，它是企業面對技術和市場的變化，所作出的相應的改進和調整。一般地講，管理既是一門科學，也是一門藝術，它既有自然的工具屬性，又有一定的社會屬性，因此，可以近似地認為，管理創新是一個非常重要而復雜的過程，它既包括管理技術的創新，也包括管理制度的創新。成功的管理創新實質上是管理技術和管理制度兩方面創新的綜合體現和必然結果。

對于管理創新的重要性和緊迫性的認識，可以從對管理創新的需求和供給兩個方面來探討。

從需求方面看，首先，管理薄弱一直是我國國有企業競爭力低下、效益不高的重要因素。從經濟增長的國際比較來看，發達國家的經濟增長中全要素生產率的貢獻率在70％以上，而我國全要素生產率的貢獻率不到40％，管理水平高低對于全要素生產率的高低具有重要的影響。據第三次全國工業普查數據，1995年與1985年比較，主要能源、原材料消耗指標中，上升的占50.9％。管理約束已經成為制約國有企業發展的重要方面。其次，新的經濟格局和市場環境要求國有企業努力提高管理水平。近年來，隨著民營企業的崛起和三資企業的發展壯大，對國有企業帶來了巨大的競爭和壓力。同時，多年來的重復建設已經導致了結構性的買方市場的形成。國有企業承擔的社會職能和歷史包袱更使其在競爭中處境不妙。提高管理水平是國有企業迎接激烈的市場競爭的有效途徑。

從供給方面看。首先，黨的十五大精神的出臺，為國有企業的管理制度創新提供了更為豐富的選擇空間和多樣化的發展方向。其次，現代科技的進步既對管理創新帶來了需求上的壓力，如技術的進步使得規模經濟效應成為可能，從而增加了對管理的需求和依賴，同時也為管理創新提供了新的物質基礎和工具，如電子計算機和信息技術的發展，使得新的管理方法成為可能，如CIMS、EBP、MIS等等，大大提高了管理的效率和對產出的貢獻率。

二 國有企業管理創新的重點和基本途徑

2．1積極推進國有企業管理思想的創新

各種管理組織、制度和管理行為都不過是管理者思想的外在表現。據資料，我國現階段仍有不少企業家長期受傳統計劃經濟體制的影響，還不熟悉甚至還不理解社會主義市場經濟體制。如不理解現代企業制度，有的企業家不贊成公司制的法人治理結構，認為設董事會是使經理多了一個“婆婆”。相當一部分企業家仍不重視市場問題，不認真調查分析市場狀況。很多企業家不熟悉、不善于使用現代管理手段和方法，不懂得資本經營，尤其不熟悉國外市場，不善于改進營銷管理，不關心有關企業經營的法律法規。因此，要大力在國有企業內部倡導管理觀念的轉變，通過培訓教育或引入新的管理人才，來開闊國有企業管理者的視野和思路，要廣泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理專業知識和能力，使管理創新有一個良好的思想認識基礎。

2．2積極推進國有企業的管理組織創新

國有企業要根據市場需求的特點和生產的要求合理設計管理組織，改變傳統的單一行政式職能型組織結構，按照精簡高效、以市場為導向的原則來構架新的內部組織結構；在傳統的國有企業內部，管理機構十分繁多，而且也不合理，非生產性組織(如黨工團和后勤服務部門)占了企業相當多的編制和人員，同時，真正的生產管理和市場管理機構和人員在企業內部地位不高，編制限制也很緊；在市場經濟的競爭中，就需要精簡不必要的管理機構和人員，加強市場管理、生產管理和技術研究開發管理機構的力量，引入如矩陣制、事業部制等新的組織設計模式。

2．3要積極推進國有企業管理技術的創新

隨著國有企業的發展，市場規模的擴大，一方面企業內部管理日益復雜化，同時另一方面市場需求的快速變化和競爭形勢的變化又要求管理者提高反應速度。要解決這兩者問的沖突和矛盾，只有積極引進先進的管理技術，尤其是動用現代信息技術來提高管理的效率和質量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理過程實際上也是對管理信息的處理過程。運用現代的信息處理技術，對于提高管理效率和水平具有重要的促進作用。如在我國企業推行CIMS的實踐就證明了這一點。CIMS是建立在現代管理模式基礎上的企業管理系統。它帶來的典型管理模式包括：企業資源計劃(ERP)、制造資源計劃(MRP II)、準時生產模式(JIT)、按類個別生產模式(OKP)、優化生產技術(OPT)、精良生產方式(LP)、基于并行工程的產品開發與生產管理模式等。尤其近10年來，在我國20多個省市、10多個行業的200多家企業開展了CIMS應用示范工程，其中國有企業超過半數。CIMS應用示范工程10多年的實踐證明，它不僅給新產品、新

技術的開發提供了有效的技術手段，而且改變了傳統生產、經營模式和經營思想，促進了企業管理的高度集約化和信息的共享。

2．4要重視企業主要經營者在管理創新中的特殊地位和作用，改進我國國有企業經營者的選拔方式

在某種意義上講，國有企業主要經營者可以說是企業的靈魂和核心。主要經營者的管理思想和管理能力直接關系到整個企業的管理風格的形成和管理水平的高低。因此，具有創新精神的熊彼特意義上的國企經營者，對于管理創新的推進，是有著積極的促進作用的。但反之，就會阻礙管理創新活動的開展。由于國有企業的特殊屬性，我國現階段不少國有企業經營者仍是通過行政任命或行政選拔的，不但缺少企業經營管理的專業訓練，也缺少管理實踐，因此，這不能不說是在一定程度上影響到國有企業經營者隊伍管理素質的高低不一。面對國有企業全面走向競爭的新形勢，必須逐步改革國企主要經營者的選拔方式和選拔機制，使得一大批真正具有經營管理能力和現代企業管理經驗、政治素質好的人才走上國企的管理崗位，把國有企業的管理水平提升上新的高度，促進國有企業的快速發展。

2．5還要大力夯實國有企業內部基礎管理，為管理技術和方法工具創新提供基本的前提和保障

基礎管理包括企業內部基本管理制度的建立、基本流程的規定、基本信息資料的儲備傳送以及管理隊伍的建立等等。只有搞好了基礎管理，理順了內部基本的生產協作關系，才可能進一步提高管理的層次和效率，否則，管理創新只會適得其反，使得企業更為混亂無序。比如在實行信息化管理上，就需要很高的基礎管理水平。據一份調查顯示，我國企業實施企業管理軟件的條件參差不齊，大多數企業的基礎管理水平還較低，處于國外20世紀六、七十年代的水平，我國大多數企業完整實施ERP的條件并不成熟。此外，企業信息化管理是動態管理，每一個階段都需要抓基礎管理，才能保證企業在發展中創造適應自身的管理模式，使企業的效益穩步上升。

第三篇：國有企業管理

國有企業管理

近幾年國有經濟狀況的明顯改善，各級國資委在對國有企業負責人的考核、激勵與選拔方面，在改進國有企業治理結構和管理控制方面，在堵塞國有資產流失漏洞方面，成績有目共睹，將國有企業進行縱向比較，業績指標確有較大幅度改善，凈資產收益率由1998年的不到2%，上升到2003年以后的10%以上。但是，橫向與其他類型企業比較，在各個時期，國有企業的業績指標都明顯低于私營企業和外資企業。特別是在2008年，由于受到金融危機的影響，國有企業的凈資產收益率下滑到11.71%，而私營企業繼續上升，達到25.12%的水平。如果剔除壟斷型和寡頭型企業，國有企業的效益水平與其他企業的差距更要大得多。

隨著中國國企改革改革的逐步深人,國有企業的領導管理的發展已進人一個新的時期，但由于客觀體制上還存著一些漏洞，監督體制不科學或監督不力，導致國有資產流失，國家和人民群眾的利益受到損害，加強國有企業管理、監管，防止國有資產流失，成為亟待關注解決的重要問題。

一 目前中國國有企業管理中存在的問題

（一）缺乏科學，健全的的民主監督機制。

受傳統計劃經濟體制的影響，中國國有企業管理缺乏民主、監督機制和規則。國有企業的民主管理形式和民主管理機構沒有發揮必要的作用，職工代表大會形同虛設，事關到職工切身利益的重大問題和重要問題沒有得到切實解決。

（二）領導管理者管理素質水平不符合當前發展的需要。

當前，中國國有企業管理人員自身的素質存在一些問題，比如領導政治、業務素質不高，領導、決策能力不強，致使決策不果斷，管理松弛，事業心不強，怕擔責任；還有一部分國有企業管理人員不能適應市場經濟的發展，不善于使用現代管理手段和方法，不懂得資本經營，尤其不熟悉國外市場，不善于改進營銷管理，不關心有關企業經營的法律法規，面對激烈的市場競爭束手無策。有的管理者作風不民主，獨斷專行，盲目決策，造成重大損失，還有些領導班子成員不團結，內耗嚴重，形不成合力，嚴重影響企業的改革和發展。領導管理者是企業發展的核心力量，對企業的生存發展起著關鍵作用。國有企業管理團隊狀況如何，整體素質的高低，是國有企業的興衰成敗的關鍵，因此說，建設高素質的領導管理者隊伍對于國有企業發展具有十分重要的意義。

（三）機構設置不合理。

國有企業管理機構上層次過多、分工過細、職能交叉，國有企業從總公司到各分支機構、子公司的主要領導幾乎都分別擔任著許多不同性質、不同層次的職務，這種狀況不利于提高管理效能、降低管理費用，不利于管理水平的提高、信息技術的進步。

（四）人力資源的管理混亂。

目前國企人力資源結構不合理、配置不科學，隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題。普通型、技能單一型的人員富余，而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。近年來國企人才流失比較嚴重，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢。

（五）沒有形成科學考核機制、績效評價機制。

由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，沒有很好發揮其才能，造成嚴重的人才流失和浪費。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制，收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，忽視了人在工作中主觀能動性的發揮。

二、加強國國有企業管理的幾點建議

上面我們講到了國企管理在機構設置，監督機制，激勵機制、人力資源以及領導管理者素質等方面的問題，因此加強國有企業的管理就需要做到具體問題具體分析，對癥下藥。這些問題目前已有很多專家學者闡述，在此，筆者主要通過對德國、加拿大等國家具體作法的分析，從中談談對中國有借鑒意義的啟示，以求拋磚引玉。

（一）德國模式

德國政府對國有資產的管理與運營有其獨特的方式。德國經營國有資產的國有企業，大都采用公司形式獨立經營，國家控股由占小部分到100％不等。德國國有企業可分為兩類：一類是負擔為滿足公共需要而進行生產或提供勞務的任務（如郵政、鐵路），或負有政府某種政策手段的作用（如為對外發展援助政策服務的技術合作協會）；另一類是國家控股或參股，不負有特別的任務，同私營公司一起參加競爭。德國國有企業管理模式主要有以下特點：

1.CEO的選擇專業化優先

國外董事會的人員構成是多元化的，主要有政府部門委任的人員，職工(工會)選舉的代表，具備各種專業知識背景的人士等。但董事會主席一般都是具有豐富閱歷和專業管理技能的人士，對企業負責人(CEO)則更加重視管理技能專業化等方面的要求。

德國的這一特點尤其值得我們借鑒，目前中國國有企業的領導管理人員大多還是通過自上而下的方式選出的，很多領導管理者缺乏第一線的工作經驗，專業技能素質不高，不了解企業的實際情況，因而導致領導決策缺乏科學性。

2.CEO的選任逐步向市場化方向發展

建立健全適合國情的經理人市場，是建立現代企業制度的必要條件。在德國，企業CEO的選擇已經基本形成了盡量在市場中去選擇的氛圍，并且在企業經營和發展中起到了較好的作用。CEO的選任往往以合同的方式實現，合同中也就包含了具體的經營目標。

這應該成為中國國有企業以后領導管理者選拔的方向，目前很多領導管理者都是行政任命，市場化競爭不充分，很多地方存在營私舞弊的現象。

3.建立企業經營約束和激勵機制，是提高國有企業效率的途徑

對國有企業負責人的激勵與約束機制使包括德國、意大利在內的許多歐洲國家的國有企業經營狀況大為好轉，與私營企業相比，國有企業激勵約束機制確實有不完善之處，但是這些不完善之處并不是無法克服的。通過變革管理體制，可以改變國有企業管理政出多門的情況；通過推行股份制改革，實行有效的社會監督，尤其是通過持有股份可以使員工把公司的興衰同自身利益結合起來；完善法人治理結構可以使企業的經營層決策更加科學；建立有效的激勵約束機制則可以使企業的經營管理責任逐步落實，運營效率得到一定提高。

在歐洲，開展考核評價、完善激勵約束機制早已成為提高國有企業經營管理效率的重要手段。所采用的指標體系，有的比較簡單，如意大利國有企業董事會對CEO的考核指標分為三個方面，企業內部大多采用以企業發展戰略為先導的平衡計分卡考核評價體系，這個考核體系在歐洲仍然處在不斷發展完善之中。

在中國國企改革中，國有資產管理包括國有資產運營管理和國有資產監督管理兩種職能。國資委的特設監管機構的定位及其“出資人”職能使得這兩種職能

難以分清。在實踐中，國資委的監督管理職能日漸被它的運營管理職能排擠，致使國有企業出現許多亂象，如企業利潤隨意分配，有的高管肆意貪腐，企業內部和國有企業之間職工收入差別懸殊（《改革內參》，2011年12月）。由于國資委既當裁判，又當運動員，導致國有企業政企不分的現象依然十分嚴重。

4.國有企業管理強調決策的科學性和操作的透明性

在歐洲，公司法人治理結構的實現方式日益多樣化。德國國有企業的董事會往往是執行層，上面有主管部門和監事會，由監事會行使決策；但也出現了像聯邦房地產署這樣既行使決策權，又行使執行權的機構，與其配套的是內部存在強大的管理及決策咨詢機構。在歐洲其他國家，如意大利的國有企業是股東代表、董事會、執行層比較齊備和統一。但有時為了解決現實問題，人事任免中也存在著特例，比如對經營出現危機的企業，意大利經濟財政部的官員則認為，董事會人員較少更容易使企業靈活決策，擺脫危機。無論是在德國還是在其他國家，監管部門更加強調的是國有企業經營管理決策的科學性和操作的透明度，這才是建立現代企業制度的根本目的。完善公司治理結構的目的也是使企業的經營管理決策科學和透明，至于公司治理結構所采用的模式，并不局限于一種。

隨著近幾年在中國網絡信息化的普及，人們獲取信息的通道更加流暢和透明，政府也開始注重政務公開化，使用一些諸如“微博”，與公民網上交流等方式，讓政府政務透明化，取得了一定的成效。國有企業管理也應該把推進決策透明化作為一項長期工作，常抓不懈，不僅在企業內部，部門之間，職工之間達到信息流通的通暢和透明，在企業外部也要做到透明，主動接受來自社會各方面的監督。

（5）注重國有資產的法制化管理。

以德國為例，德國的國有企業和其他形式的所有制企業都遵循公司法的規定運作。隨著市場經濟的發展，德國的公司法已多次修改和調整并日臻成熟，它不僅體例完整且規定詳盡，從公司分類到具體經營規范都有詳細規定，加上完善的司法體系，使企業復雜的市場運作變得簡單而規范。中國要使企業走向市場，如果沒有一套很好的法律基礎為依據，保證平等競爭，是難以想象的。

（二）加拿大模式

加拿大的國有企業主要分為完全國有企業和參股國有企業兩種。管理方式上

有兩種，一種是間接管理方式，加拿大政府經國會授權，對國有企業進行管理，政府握有企業全部或大部份股份。其管理模式是：只給企業一個發展的輪廓，只對重大事情進行管理，為經營不好的國有企業創造改善環境的條件。其管理手段是任命董事會。政府與國有企業之間關系的關鍵是：經營計劃、商業計劃和工資總額由內閣決定。董事會對企業的重大經營活動進行決策，由政府對其經營計劃進行審查，特別重大的事情經有關主管部長向內閣請示。

另一種是對經營不好的企業實行出售或轉讓經營的辦法。加拿大政府為了刺激經濟發展，優化資源配置，改善經濟環境，鼓勵私人投資和減少政府支出及財政赤字，采取了對國有企業進行私有化的政策。加拿大國有企業的私有化大致有兩種情況，由國家控股或參股或者是對經營不好的國有企業進行出售或轉讓經營，促使企業扭虧為盈。這樣做的目的主要在于激勵競爭，提高企業盈利能力。

加拿大模式中國國企改革的啟示主要有：

1.分類管理。從宏觀管理的角度出發，對公益性國有企業、壟斷性國有企業和競爭領域的國有企業分別對待，制定不同的發展戰略和方針政策。首先要明確公益性國有企業和壟斷性國有企業主要存在的領域和行業。除此之外，則應明確國有企業要分階段、分期、分批退出競爭性領域。在分類管理上，要明確兩個概念：一是對民營企業進入壟斷行業的問題，要先試點，后實踐，再推廣，其中，對外資企業進入壟斷行業也要與民營企業一視同仁。二是對國有企業目前在競爭領域的經營情況要具體分析，對癥下藥，制訂逐步退出的時間表。不能因為目前部分國有企業在競爭性領域還有利潤就高枕無憂。謹防一旦經濟形勢發生變化，重蹈“國企脫困”的覆轍。

2,。鼓勵民間資本發展，促進市場公平競爭。目前在中國國民經濟95個大類中，國有經濟涉及94個行業。其中，在396個國民經濟行業類別中，國有經濟涉足了380個行業，行業與布局達到96%。如批發零售餐飲業，目前還有2萬多家國有企業，是國有企業分布的第二大領域，占全部國有企業的17.8%。國有企業在一些公用事業和重要工業領域中，通過各種方式阻礙行業開放，使得民間資本難以進入。由于國有企業占用了很多付費很少甚至不需要付費的資源，包括土地、礦產、貸款、特價經營權等，市場公平競爭阻力很大（《經濟要參》，2011年2月2日）。

從目前國有企業改革的現狀和長遠目標出發，還是要把重點放在體制改革上，厘清國企改革的思路，對國企體制改革進行校正，轉變政府職能。國有企業目前還存在很多的問題，我們必須正視這些問題，繼續深化國有企業的改革，落實科學發展觀，完善現代企業制度，促進國有企業經營管理思想的轉變，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續發展能力，改善管理方式的目的，以促進國有企業管理水平的提高的和企業全面的發展。

第四篇：淺析企業管理創新內容及其對策

淺析企業管理創新內容及其對策

目錄

1、創新――企業發展的不竭動力

1.1創新的含義及其意義

1.2創新內容的主要方面

1.2.1人才管理的創新

1.2.2技術創新是推動產品發展的有效途徑

2、由成功企業引發的對企業創新對策的思考

3、總結

摘要：管理創新是推動企業發展的重要因素，它是企業管理思想的重要體現，是企業管理研究的永恒課題。本文從企業管理角度論述了人才管理的創新、技術創新，分析了成功企業的管理創新經驗，并在企業實行管理創新決策方面做出了淺顯的思考。

關鍵詞：管理 創新 發展

淺析企業管理創新的內容及其對策

1、創新――企業發展的不竭動力

1.1創新的含義及其意義

創新是一個國家興旺發達的不竭動力，是一個企業贏得競爭勝利和保持競爭優勢的可靠保證，企業經營在很大方面即是管理經營，經營管理法則是變動不定的，企業管理創新能力就是延續企業生命的動力，因此強化管理的關鍵在于創新，它是關系到企業能否在硝煙彌漫的商場上長期占據百戰不殆地位的一個重要因素，可以預言，創新管理是未來組織（包括企業）生存和發展的根基。企業管理創新對于企業來說主要表現為經濟效益的提高，如果一家企業管理上創新了，但是企業的經濟效益沒有上去，那么這還是一個失敗的創新，還得總結失敗的經驗教訓，繼續尋找適合自己的方法，也許還會再次失敗，但經過不斷的反復實踐，反復驗證，最終使得企業的效益提高了，那么這一次次的創新就算成功了，這就是一個企業管理創新的成功過程。一項成功的管理創新從開始實踐到最終的完善也許要經歷一段相當長的歷程，但最終所取得的成效卻是不可估量的。管理是動態的和發展的，因此要使管理發揮其積極作用，就需根據企業的發展階段和具體情況，生產經營等經濟條件的變化，不斷進行創新。只有把管理和創新緊密相結合，管理才能顯示其化腐朽為神奇的力量。而管理創新的重點則在于獨創，不同的企業有各自不同的內容，同一企業在不同時期也有不同的內容。

1.2創新內容的主要方面

結合我在工作中所遇到的實際問題，筆者認為企業管理上的創新主要包括下面幾個方面：

1.2.1人才管理的創新

企業管理的第一要素是“人”，具有高素質的創新人才是企業進行創新工作的必備條件。在知識經濟時代，企業之間的競爭歸根到底是擁有某種獨特技能的人才的競爭。這些掌握了自己業務領域知識，具有一技之長的人才均可以稱為“知識工作者”。“知識工作者”與非知識工作者相比，具有許多明顯的特點，如前者具有較大的流動性，這主要是因為他們擁有自己的生產工具——他們的大腦；較強的成就感。美國著名心理學家亞伯拉罕?馬斯洛（Abraham H.Maslow）將人類需要由低到高劃分為五層次，它們依次為：生理需要（Phy siologicaln

eeds）、安全需要（Safety needs）、社會需要（Social needs）、尊重需要(Esteemneeds)、自我實現需要（Self-actualization needs）。而知識工作者則更注重高層次需求的滿足，即更渴望自我價值的實現，并強烈希望得到社會的承認與尊重，他們不滿足于被動地完成一般性事務；因此，創新是知識員工最重要的特征，誠如庫珀所說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創造有用知識。”正因為“知識工作者”具有上述特點，所以如果你這里只能發揮他50 %的知識資源與聰明才智，他就會帶著他的知識流動到能發揮他70%能力的地方去。應該說，當前我國仍存在嚴重的人才流失現象。我們的企業中，尤其是高管人員，應該增強緊迫感，盡快改變觀念，樹立真正的人才觀，并立足全球范圍進行人力資源的開發工作，“不拘一格降人才”，搜羅一批優秀的忠誠的人才為“我”服務，為企業創造價值。筆者所在的南通華峰化工有限公司近年來在用人觀念上大力創新，首先樹立了人才的戰略眼光，從上海、南京、山東等地高薪聘請了各類人才20多位，先后培養了30多名中、高級技術管理類人才，占人才總數的30%。憑借著人才的優勢，幾年來成功的開發了20多個新產品。通過多種形式企業技術人員、管理人員、銷售人員、乃至全體員工的培訓，更新他們的知識結構，提高他們的管理水平和管理創新能力。從管理創新角度來說這也屬于企業管理層在意識觀念上對于知識管理創新的重視。高素質的人才資源屬于無形的資產，這種資源可反復利用、不會枯竭，企業投入一定的經濟之后，即可實現知識資源的增加，共享，從而給企業帶來更多的增加財富。

筆者認為企業對人才的注重促進了知識管理的出現和興起，即標志著知識經濟而引發的經營環境進入新的階段，它的出現是企業適應資源環境由經濟資源變為知識資源的必然結果，也是科學技術發展的結果，知識管理強調企業擁有和可利用的知識資源，企業在激烈的市場競爭中可依靠不斷創新的知識資源去贏得市場；企業運用知識管理，加強知識資源的開發和利用，將會給企業帶來巨大的市場潛力。

1.2.2技術創新是推動產品發展的有效途徑

技術創新是一種具有探索性、創造性的技術經濟，是產品和過程的創新，為了滿足顧客和消費者不斷變化的需求，提高企業競爭優勢而從事的以產品極其經營過程為中心的包括構思、開發、商業等環節的一系列創新活動。

隨著我國實行市場經濟,競爭日趨激烈,技術是關鍵中的關鍵，影響到企業的生存問題。世界經濟發展史是一次次技術創新的歷史，在20世紀初，技術對經濟增長的貢獻率僅在5%左右，到了20世紀末就提升到了90%左右。新技術的應用的使得單位生產勞動時間大大縮短，不再依靠單純的勞動力投入，由勞動密集型生產發展到技術密集型產業，勞動率大大提高，所以說技術創新是經濟發展的發動機，是企業得以發展的重要的因素。以“香氣悠久、味醇厚、入口甘美、入喉凈爽、各味諧調、恰到好處、酒味全面”享譽國內外的五糧液酒廠，也是在通過了大量的技術創新之后，勾兌出了五糧液等系列酒而聞名于世的，從九五期間到2004年，構思因技術創新而創下了銷售收入平均增長40%的神奇速度，2004實現銷售收入138億元。

技術創新的過程不僅僅是個技術問題，也是個管理問題，管理可以降低技術創新過程中資源配置的不確定性，提高投入于技術創新過程中資源的配置效率。既然技術創新還是一個管理的過程，那么管理創新就應在這個方面具有空間，可以發揮管理創新的巨大作用。如我華峰公司早先的技術創新從在獨立于企業外的研究機構、實驗室中進行，逐步變為在企業內進行，尤其在企業中設立獨立的R＆D體系進行技術創新的內在化，這本身就是一大管理創新。需要指出的是，對于技術創新過程的管理有所創新，自然將提高創新資源的配置效率，盡量減少不確定性，其結果將促進技術創新的成功率，推動企業更多地進行技術創新。技術創性具有的不確定性是由諸多因素造成的，除了所進行技術創新的技術領域的特性因素外，實際上還受到技術創新主體的創新能力、行為方式、投入的各種資源數量和質量，以及技術創新過程的管理效率因素的影響。因此，技術創新的成功與否首先在于這一創新主題的選擇是否科學，其次則在于這一創新的具體組織與管理。美國原子彈的率先研制成功，固然首先應歸功于科學家們的巨大努力，但如果沒有出色的管理組織能力和所依賴的管理組織，成功可能要延遲許多時日。因此，技術創新與管理創新是相互配合、互相促進的，一個企業技術創新成果多、成功率大，至少還表明其在技術創新的管理上頗有一套，這一套管理模式就是管

理創新的結果，所以管理創新將有助于技術創新提高投入產出效率，有助于技術創新的成功。而技術創新本身以及技術創新的成果應用將給管理創新帶來新的課題，推動管理創新的展開，如新產品開發成功后的市場創新就是其一。這樣看來，結論很明顯，即管理創新與技術創新一樣是企業成長與發展(創造企業經濟效益)的重要力量。

除了上述的重點論述的兩點外，企業在制度、觀念、市場等方面的創新都要堅持持續創新，這樣才能保障企業可持續發展，才能支持企業進軍更廣闊的市場。只有在“推倒――創新――再創新”的基礎上，不斷完善創新的經營理念，不斷進行管理創新，才能不斷為企業創造出更大的利潤。

2、對企業創新對策的思考

管理創新對企業來說是至關重要的，分析成功企業的管理創新經驗，在企業實行管理創新決策方面筆者做了如下思考：

1、企業管理的技術創新。企業技術創新以企業為主體、以市場為導向、科技與經濟相結合，技術創新活動直接反映企業技術創新的活躍程度。企業作為創新主體要挖掘創新意識，實現技術創新可從建立技術開發機構狀況、與高等院校、科研院所的合作狀況、人才投入狀況、經費投入狀況以及設備投入狀況等五個方面來進行。企業可逐漸自行建立或與高等院校、科研院所合建技術開發機構設立專門的技術開發機構，建立這樣的合作關系既是對人才資源的充分利用，又有助于新產品及時開發并以較快的速度地步入市場。

2、企業要發揮地方政府對企業的政策扶持作用。為建立名牌企業，建立地方的經濟企業優勢，各地政府會對具有一定實力的企業給予政策的相關扶持，如政府部門經常組織企業人員外出考察，上門與省內外高等院校、科研院所（含中國科學院的科研院所）洽談，幫助一些企業與他們結對掛鉤，建立技術協作關系；或者通過交易會、展示會的形式讓有更多的企業有更多的機會與技術源泉的高等院校、科研院所直接見面洽談，溝通需求，尋找合作的機會，因此加強與政府間的銜接關系是企業開展創新工作的途徑之一。

3、企業在做大以后，將會遭遇創新動力減弱的情形，因此企業必須要構建相應的激勵機制，使企業擁有強勁的核心競爭力，必然能推進技術創新。企業通過繼續努力提高自主技術創新能力，掌握和發展核心技術，維護和運用知識產權，建立技術創新人才的激勵機制，多方面拓展技術創新融資渠道。

4、產品的創新。產品創新主要包括品種、結構、效用諸方面的創新。品種創新要求企業根據市場需求的變化及時調整生產方案,開發受市場歡迎的、適銷對路的產品品種。結構創新是指通過改進使產品結構更合理、性能更提高、使用更安全、操作更方便、更具有市場競爭力。效用創新則是指通過了解用戶的偏好,以此為依據改進原有產品,開發新產品,使產品能給用戶帶來更多滿足,更受用戶歡迎和喜愛，企業創新的目的在于迎合更多的顧客和消費者，為企業贏得更廣泛的市場，產品創新恰恰是該目的的體現。

此外，管理創新還包括管理方式創新、思路創新、組織創新、環境創新、目標創新等多方面內容，這些相互之間又緊密聯系，影響并激勵著創新主體的內在動因,共同發揮著作用。

3、總結

總之，管理創新是推動企業發展的重要因素，它是企業管理思想的重要體現，它是企業管理研究的永恒課題，企業要在激烈市場競爭中立于優勢之地，就必須根據自己的具體條件和環境狀況，把握好前進的節奏，制定自己長遠的創新計劃、發展目標，選擇有利于自己的管理創新策略，全面重新審視自己的創新能力，采取正確的創新方式，保證企業創新活動真正走向成功！

第五篇：新時期國有企業管理現狀、問題及對策

一、目前我國國有企業管理現狀中存在的突出問題：

（一）、由于多數國有企業采用集權管理方式，決策程序不科學。目前，我國國有企業管理現狀經營者多由政府直接任命的，采用集權管理方式，國有企業的負責人身兼數職，各種決策集于一身，決策是否科學，是否符合公司經濟利益等，一般職員無法監督，這種現狀很難適應市場經濟發展。

我國國有企業在制度安排上沒有很好地給企業的決策者提供一個追求長遠利益的穩定預期與重復博弈的規則，使決策者的利益與他所決策的企業的利潤沒有長遠關系，決策者管理努力投入不足。另外，多數國有企業是一種典型的金字塔式的集權管理方式，政治色彩濃厚，不講規則，企業管理決策采取領導拍板式權威決策。有能力的決策者由于責任意識淡薄而忽視管理，造成個人決策、集體負責這種扭曲的決策行為，直接影響了管理效率。同時，國有企業總公司的領導，身兼子公司、控股公司數職，各種不同機構、公司的決策權也往往集于一身。但大量的經營活動往往又必須靠普通職員去操作，但普通職員甚至下屬公司、分支機構的領導都無權參與決策，也不用承擔決策錯誤的責任，這樣，就形成了決策的人不了解詳細情況，了解詳細情況并具體操作實施的人員又無權參與決策的怪狀，這種狀況是很難適應市場經濟要求，造成了決策的不科學、不規范，甚至造成決策失誤，帶來不必要的經濟損失，影響了企業的經濟效益和發展。

（二）國有企業管理者管理素質和管理水平需要進一步提高。經營管理者是企業發展的核心力量，企業經營管理者對國企的生存發展起著關鍵作用。國有企業管理團隊狀況如何，整體素質的高低，是國有企業的興衰成敗的關鍵，因此說，建設高素質的經營管理者隊伍對于國有企業發展具有十分重要的意義。

多年來，絕大多數國有企業管理者顧全大局，銳意改革，為現代化建設和改革開放事業做出了貢獻，但是目前這支隊伍與市場經濟的要求還有許多不適應的地方，還有一些不容忽視的問題。

這些問題一方面是由于體制原因造成，我國長期以來在國有企業管理現狀實踐中很少論及經營者的人力資本開發問題，使絕大多數經營者仍與職工一樣，實行基本工資加獎金的分配辦法，沒有與其承擔的責任、風險和企業資產增值、利潤實現程度等掛鉤，工資收入水平偏低，沒有對經營者起到有效的激勵作用，不利于國有企業管理現狀能力的發揮。

另外，國有企業管理人員自身的素質存在問題，有些領導政治、業務素質不高，領導、決策能力不強，致使決策不果斷，管理松弛，事業心不強，怕擔責任；還有一部分國有企業管理人員不能適應市場經濟的發展，不善于使用現代管理手段和方法，不懂得資本經營，尤其不熟悉國外市場，不善于改進營銷管理，不關心有關企業經營的法律法規，面對激烈的市場競爭束手無策。有的管理者作風不民主，獨斷專行，盲目決策，造成重大損失，還有些領導班子成員不團結，內耗嚴重，形不成合力，嚴重影響企業的改革和發展。

總體而言我國當前的國有企業管理人員整體上距離優秀企業家的水平還有不小的距離，從經營者角色向企業家角色的演進，需要我們繼續深化干部選拔、任用制度，要實現人才培養模式由技能型向創新型的轉變。

（三）由于舊有觀念和計劃經濟體制的長期影響，使我國國有企業管理現狀缺乏民主、監督機制和規則。我國國有企業大多數職員要對分支機構、子公司領導負責，分支機構、子公司負責人則對總公司領導負責，因此一般職員無權參與公司重大事項的決策活動，一些重大決策主要由分支機構或子公司負責人決定或由他們報告總公司后決定，那么這些決策是否科學，是否符合公司經濟利益等，一般職員無權發表意見也無法監督。其次，由于公司實行的是勞動合同制，職員的飯碗往往直接掌握在分支機構、子公司的負責人手中，所以一般職員對他們的任何所作所為不敢有任何非議，甚至發現其決策中的某些問題。

另外，我國國有企業的民主管理形式和民主管理機構沒有發揮必要的作用。有的企業對應該民主形式通過的、事關到職工切身利益的重大問題和重要問題，不提交職工代表大會討論、審議、通過，而以企業的決定、制度、規定等方式下發執行，繞過職工代表大會這一必要的程序。

有的企業召開職代會前，不認真按照職工代表大會的組織程序，不征求代表對會議內容和有關問題的意見，使代表們提不出針對性強、切合企業實際、措施得力的高質量提案。有的企業不按照國家有關企業職工代表大會規定的內容，廠務公開制度不規范，對職工關注的熱點問題如干部的提拔使用、施工合同的招投標等事項或不公開或部分公開。國有企業普通職工自身素質不高，也是民主監督機制不能很好執行的因素，職工參與企業管理的能力不高，對企業的經營方略、安全文明生產、精神文明建設等事關企業建設和發展的提案建議不多，針對性不強、可行性不高，代表的提案、建議沒有廣泛聽取和收集所在單位、班組職工群眾意見、建議，提案的代表范圍不廣泛，反映的問題不夠深刻，這些都是急待解決的問題。

（四）國有企業內部機構設置不合理，管理機構繁多且不合理。由于我國的國有企業的管理體制是在原來計劃經濟體制下建立起來的，改革開放以來雖然進行了改革，但計劃經濟體制的影響仍舊深遠。目前，我國國有企業管理現狀機構上層次過多、分工過細、職能交叉，國有企業從總公司到各分支機構、子公司的主要領導幾乎都分別擔任著許多不同性質、不同層次的職務，這種狀況不利于提高管理效能、降低管理費用，不利于管理水平的提高、信息技術的進步。

公司雖設立了分支機構、子公司、孫公司、控股公司、參股公司，但卻沒有劃分清楚各自的責、權、利關系，更由于領導相互兼職，使這些機構、公司間的責、權、利關系更加混亂，另外，非生產性組織占了很多的編制和人員，真正的生產管理人員在企業內部地位不高，編制限制也很緊。

這種狀況導致了孫公司的責任由子公司承擔，子公司、分支機構的責任由總公司承擔，甚至控股公司的責任也由總公司承擔的不良后果。由于體制上的混亂，必然會導致決策混亂、領導不力、管理不善等惡果，由于一人同時身兼不同性質、不同機構、不同層次的數種職務的現象為扯皮、推諉、不負責任提供了一種最佳的借口。由于公司內部機構設置不合理，自然各部門、各職員的工作職責也就不甚清楚。就出現了一些人無所事事、一些事又無人問津、一些人越做事越多、一些人不做事老沒事做的奇怪現象。這種混亂不堪的狀況嚴重了挫傷職員的工作積極性。伴隨著改革的進一步深化，國有企業管理現狀需要逐步建立以效益為核心的市場經濟運行機制。

（五）我國國有企業技術創新沒有充分發揮應有的作用，自身技術能力、創新能力不強不強。改革開放以來，我國國有企業大量地進行了技術改造、技術引進和技術革新，不少并沒有發揮應有的作用，這在于我國國有企業管理現狀滯后，無法適應技術進步的要求，無法使技術創新得到正常的發展。

目前在絕大多數國有企業管理現狀都開展了技術創新，但技術創新并沒有成為我國大部分企業發展的動力源泉。這是因為我國國有企業普遍引進技術的消化吸收和二次創新能力不足，在技術引進之后，沒有充分地對引進技術進行研究、消化吸收和創新，形成有自己特色的技術體系，從而使現階段我國主要工業部門的技術與國外仍有較大的差距，消化創新能力較差。

另外，由于高校和科研機構的體制，技術成果常常并不成熟，其市場前景難以把握；企業自身能力不強，沒有合作和開發的基礎，即使接受了高校或科研機構的成果，也難以把這些成果商業化，另外自身企業基礎管理工作還很薄弱，管理機制不健全，因此，產、學、研合作創新并未發揮預想的作用，我國國有企業自身技術能力、創新能力不強，但企業的技術創新仍然主要由企業獨立進行著。

（六）我國國有企業人力資源的管理混亂，企業對人力資本的投入不足，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存。

國有企業的發展狀況的好壞受眾多因素影響，最重要的因素之一是企業的勞動者——人力資源，他們是企業發展的重要資源，是企業發展的決定性力量，但在國有企業管理中，人力資源管理還存在很多問題。國企人力資源管理存在的問題主要表現在：

1、目前國企人力資源結構不合理、配置不科學，隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題。普通型、技能單一型的人員富余，而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足。不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。近年來國企人才流失比較嚴重，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業凈人力資源相對減少。

2、隨著市場經濟體制的完善和改革的深化，國企用人機制不活以及激勵手段乏力的問題明顯，人浮于事現象普遍存在，難以充分發揮現有人才潛力，沒有能較好地幫助國有企業管理現狀實現內部勞動力的合理、有序流動，盤活現有勞動力資源。

3、國有企業thldl.org.cn對人力資源的投資不足，有利于人才健康成長的育人機制、成才環境尚未形成，實際情況多是重管理輕培養、重使用輕開發，盲目地強調向管理要效益，但卻沒有做好員工的前期培訓工作。

4、管理制度的制訂與實施不科學，許多企業的人力資源管理制度，從其內容來分析，不是從“以人為中心”出發，只是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制。因此要充分調動員工的積極性和創造性出發，來規范企業和員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。

（七）我國國有企業管理現狀沒有形成科學考核機制、績效評價機制，造成人才流失、浪費嚴重。我國國有企業，由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，沒有很好發揮其才能，造成嚴重的人才浪費。在用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的印象決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴不

一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制，收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，忽視了人在工作中主觀能動性的發揮。

在人才培養過程中急功近利，無法為企業實現可持續發展提供動力，企業往往出于應付企業一時的人才短缺，不注意人力資源的戰略性開發，不考慮企業長遠發展的需要，不能為引進的人才做出合理的、與企業發展同步的職業生涯計劃。企業對人力資本的投入不足，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存，這主要是由于企業對人力資本的本質認識不足，對人力資源這種特殊資產的保值增值意識淡薄。

（八）經濟全球化進程的加快，科學技術的進步和應用，使企業面臨的市場競爭更加激烈，國有企業管理現狀不得不面臨外部環境的發生深刻變化所引發的問題。

經濟的日益全球化，市場開放程度的加強，世界統一市場的逐步形成，行業內壟斷型的大企業集團形成，各個行業均存在一兩個具有頂級競爭優勢的大企業，處在此行業的任何一個企業必須緊跟領先企業的步伐，這給國有企業造成了很大生存發展壓力，否則會被市場淘汰；同時，具有超前的觀念、新型產品、先進的管理方式的新企業層出不窮，這種更具競爭力的企業使競爭形勢變得更加嚴峻；國際市場上企業之間的競爭往往會涉及到國家之間的利益，因此企業之間的競爭可能轉化為國家利益與實力的競爭，政府行為會介入企業競爭之中，使企業競爭環境變數更加風云多變。

科技的進步和應用，使企業新型產品、先進的管理方式層出不窮，使老企業面對的競爭形勢變得更加嚴峻。科技進步對國有企業提出巨大挑戰，科技的緝捕導致企業產品的生命周期變短。一些企業若跟不上技術進步的步伐就會被淘汰。科技的進步還對國有企業管理者形成強有力的挑戰，技術與信息貿易的比重增大，勞動密集型產業所面臨的日益加大的壓力使我國勞動力費用低廉的優勢逐步減弱，流通方式向更加現代化的方向演進，對社會組織的領導結構和人員素質提出了更高的要求。這些問題都要求進行國有企業管理現狀進行管理創新，通過創新，適應變化，迎接挑戰。

二、面對我國國有企業在管理中遇到的上述問題，本文提出了以下的對策：

(一)國有企業面對日益嚴峻的外部生存發展環境，必須努力提高國企管理者的素質，建設高素質的國有企業經營管理者隊伍。一個企業的興衰，其領導起著關鍵作用。在某種意義上講，國有企業經營者是企業的靈魂和核心。主要經營者的管理思想和管理能力直接關系到整個企業的管理風格的形成和管理水平的高低。因此說，建設高素質的國有企業經營管理者隊伍，是國有企業改革和發展進程中的一項緊迫任務性。

1、國有企業管理現狀面對日益嚴峻的外部生存發展環境，必須逐步改革國企主要經營者的選拔方式和選拔機制，積極探索適應市場經濟和現代企業制度要求的選人用人新機制。使得一大批真正具有經營管理能力和現代企業管理經驗、政治素質好的人才走上國企的管理崗位，把國有企業的管理水平提升到新的高度，促進國有企業管理現狀的快速發展。同時把組織考核推薦和引入市場機制、公開向社會招聘結合起來，根據企業的實際情況和崗位要求，采取企業內部競爭上崗和面向社會公開招聘等辦法產生國有企業管理者。

2、加快培育企業經營管理者人才市場，建立企業經營管理人才庫，要通過人才市場和人才庫的作用和效能的發揮，打破人才部門所有、條塊分割，按照公開、平等、競爭、擇優的原則，促進人才合理流動，優化人才資源配置，逐步實現企業經營管理者的市場化、社會化、職業化。采取多種形式加強教育培訓，全面提高經營管理者素質。

3、按照效率優先、兼顧公平，經營者的責權利相結合、短期利益與長期利益相結合，積極探索與穩妥推進相結合等原則，還要建立和健全國有企業經營管理者的激勵和約束機制。改進國有企業經營管理者的收入分配辦法，形成與市場經濟和現代企業制度相適應的經營者收入分配機制。使國有企業的經營者的收入一定要與企業經濟效益掛鉤，與有利于企業長遠發展的實際掛鉤。既要使經營管理者獲得與其責任和貢獻相符的報酬，還要提倡奉獻精神，大力表彰和宣傳有突出貢獻的經營管理者的業績，把物質鼓勵和精神鼓勵結合起來。

（二）建立科學的決策體系、加強和完善監督機制建設，優化職工的民主參與國有企業管理現狀的方式和途徑。隨著國內外市場競爭的加劇，市場形勢瞬息萬變，這越來越要求國有企業管理者擴大民主，下放決策權，但分權決策要取得較好效果，還要求企業員工有較強的責任心和自覺性，吸收一線職工參與管理。

1、國有企業必須改變過去那種金字塔式的集權決策方式為一種層次分明，職責分明的分權式決策方式，提高了決策的科學性、透明度，建立民主、監督體制，要明確公司領導、各分支機構、子公司及職員各自的權利義務，明確各自的職責，并使部分職員參與決策。其次對各分支機構、子公司負責人的選拔、任免、考核、獎懲等征求廣大職工的意見。再次總公司的人事管理應延伸到各分支機構、子公司，變單線式聯系為復線式聯系，使各分支機構、子公司的職員也有機會向上級陳述自己的意見，表達自己的看法。

2、明確國企總公司，各分支機構、子公司的決策的三個層次。在分清各層次的決策權限后，還應根據各決策層次的不同情況建立科學的決策程序或決策機構。如應由總公司決策的，應區分哪些情況應分別由哪些人、哪些部門分別決策。各項重大決策一般應采用少數服從多數或報請總公司決定的方式決定，并應有紀錄，供公司對職員進行考核或選拔人才時參考。這樣，對于遏制濫用職權，防止腐化、浪費、讀職、損公肥私等行為定能發生重大作用。對于應由分支機構、子公司領導決策的，各領導應及時、果斷決策，勇于承擔責任，切實抓好自己份內的工作，不得有扯皮、推諉現象。

3、加強和完善國有企業管理現狀內部管理的監督機制，要發揮黨內監督和職工民主監督的作用，加強對企業及經營管理者在資金運作、生產經營、收入分配、用人決策和廉潔自律等重大問題上的監督。通過嚴格的組織生活，使經營管理者中的共產黨員增強黨員意識，（1）加強企業黨組織的監督，充分發揮企業紀檢監察組織的作用。為了適應現代制度的要求，國有獨資或控股企業的黨委書記和紀委書記，可以通過《公司法》規定的聘任程序，分別進入董事會和監事會；董事會、監事會、經理、工會中的黨員負責人，可以通過黨章和有關規定進入黨委會。自覺接受黨組織和職工群眾的監督。

（2）實行企業領導人員任期經濟責任審計，加強審計監督。企業領導人員任期屆滿，或任期內辦理調任、免職、辭職、退休等事項，以及在企業進行改制、改組、兼并、出售、拍賣、破產等國有資產重組時，應適時對企業領導人員進行經濟責任審計。建立國有企業管理現狀經營者業績考核制度和決策失誤追究制度。凡是由于違法違規等人為因素給企業造成重大損失的，要依法追究其責任，并不得繼續擔任或易地擔任領導職務。

（3）加強外部監督，完善各項制度。實行以嚴格預算為基礎的企業財務制度，嚴格執行預算規定；改變目前企業會計人員受制于企業經營人員的狀況，通過會計委派、企業結算中心等形式，保證會計信息的真實性和客觀性；通過委派稽察特派員、財務總監、督察專員等實施監督；制定設備、原材料采購招標制度；充分發揮人大、政協以及新聞媒介對國有企業經營管理者的監督作用。

4、國有企業民主管理工作是現代國有企業管理現狀的重要內容之一，實行職工代表大會和廠務公開制度，是動員、組織職工群眾，全員參與企業管理，進行民主監督的基本和主要形式，它對于激發職工企業主人翁精神，充分調動職工群眾生產積極性。落實工人在企業中主人翁地位、調動職工生產積極性；也是我國法律法規所要求的，必須認真落實。開展企業民主管理，實行職工代表大會和廠務公開制度，進行評議企業領導，公開職工關注的熱點問題，是落實職工群眾對國有企業管理現狀進行監督和對企業干部進行監督的重要措施，對促進領導干部思想、作風建設、促進廉潔自律有著重要的作用。

要提高對職工代表培訓的工作認識，職工代表的參與企業民主管理、民主監督的能力也同樣需要一個學習和培訓的過程。充分認識對職工代表培訓的重要性。職工是企業的主人，職工代表是代表職工群眾參政議政，進行對企業民主管理和民主監督的。要加強職工代表企業主人翁意識的教育，提高職工代表參政議政的積極性。要加強對職工代表參與企業民主管理和民主監督的業務能力的培訓，正確掌握和運用與企業民主管理有關的法律、法規知識；組織他們學習市場經濟知識和一般企業經營管理知識，只有掌握了一定的法律知識、業務知識和政策規定，議政、參政才能參到點子上。

（三）面對技術和市場的變化，為應對外部環境各種情況的發生，國有企業管理內部各個部分、各個環節進行創新。面對技術和市場的變化，國有企業要做出的相應的改進和調整，國有企業管理現狀要不斷進行觀念、戰略、制度等方面的創新，把創新滲透于管理過程中，進行企業管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的創新。

1、國有企業管理現狀創新的內容主要有以下幾點：積極推進國有企業管理思想的創新，大力在國有企業內部倡導管理觀念的轉變，通過培訓教育或引入新的管理人才，要廣泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理專業知識和能力，使管理創新有一個良好的思想認識基礎。

2、夯實國有企業內部基礎管理，為管理技術和方法工具創新提供基本的前提和保障：只有搞好了基礎管理，理順了內部基本的生產協作關系，才可能進一步提高管理的層次和效率，否則，管理創新只會適得其反，使得企業更為混亂無序。如在實行信息化管理上，就需要很高的基礎管理水平，每一個階段都需要抓基礎管理，才能保證企業在發展中創造適應自身的管理模式，使企業的效益穩步上升。

3、積極推進國有企業管理現狀組織的創新：國有企業要根據市場需求的特點和生產的要求合理設計管理組織，按照精簡高效、以市場為導向的原則來構架新的內部組織結構；在市場經濟的競爭中，就需要精簡不必要的管理機構和人員，加強市場管理、生產管理和技術研究開發管理機構的力量，引入如矩陣制、事業部制等新的組織設計模式。

4、積極推進國有企業管理現狀技術的創新。隨著國有企業的發展，市場規模的擴大，企業內部管理日益復雜化，市場需求的快速變化和競爭形勢的變化又要求管理者提高反應速度。要解決這兩者間的矛盾，只有積極引進先進的管理技術，動用現代信息技術來提高管理的效率和質量。運用現代的信息處理技術，對于提高管理效率和水平具有重要的促進作用。

（四）國有企業人力資源管理作為現代國有企業管理現狀的核心內容，應加大創新改革力度。人力資源管理中現存的一系列問題需要人們從適應市場經濟改革與發展的角度去思考并加以解決。

國有企業從計劃經濟轉向市場經濟中，應立足構建現代企業的角度出發，轉變傳統管理理念，建立和完善自身的人力資源管理體系，同時運用現代化管理手段，使其更好地為企業在日漸激烈的市場競爭中發揮應有的作用。

1、要適時調整企業組織結構，優化人力資源配置。有步驟地進行補充和調配人員，從而確保與整體經營戰略相一致。面向市場招聘人才和建立內部勞動力市場相結合，通過市場機制調節人力資源的配置，繼續實行聘用制和競爭上崗，力爭實現人盡其才、才盡其用。在勞動力引進、內部人力資源流動、特殊人才聘用等方面進行創新，加快高級人才薪酬待遇與市價位的接軌進程，不斷提高人力資源配置效益。

2、改革企業的人事制度。當今企業所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，應重視勞動力市場對人力資源的配置。取消國企終身雇用制，加強企業內部競爭，打破年功序列制，改變原有的按部就班、內部提拔的規則，增強人力資源的流動性。要保證人力資源配置的有效性就必須對人力資源提前規劃，盡早開發，盡快培養，打破人事管理條塊分割，建立統一、全面、持續的人力資源管理體系。

3、要堅持持續地對員工進行培訓。員工的素質決定了企業的素質，員工只有不斷接受培訓才能適應時代發展的需要。因此員工培訓是企業永恒不變的主題，培訓內容主要包括文化知識培訓、技術培訓、職業道德培訓以及敬業精神培訓等。

4、完善、制訂有效機制，發揮人力資源管理效能，人力資源是帶動企業組織生存發展的命脈，其本身職能也可以說是打造優質的人力團隊，以實現企業遠景及目標，而要達到這一目的關鍵的其機制的制訂及實施，并確保其有效性。如此，企業在其機制的制訂及實施中，可根據這一理論，著重構建好培訓開發、激勵、績效考核及用人等四個機制：

（1）構建好培訓開發機制：體現滿足企業成長需求，個人發展愿望。新的企業經營管理理念以實干的觀點去培育自身所需要的人力資源，唯此才能為企業的長遠發展打下堅實的基礎，灌注永不停息的動力。利用人力資源為公司創造利潤關鍵在于一套健全的人力培訓計劃，而計劃的成效則影響企業的發展方針以及融合個人未來的發展意愿。

（2）完善激勵、績效考核機制：體現獎罰分明，以績取酬。人力資源管理改革不切實際的績效評價體系，針對不同性質的工作及不同種類的采取靈活、多樣的激勵方式。企業應從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理體系，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節相互聯治，相互促進，當然激勵機制的最重要部分是體現對員工的分配制度上。分配制度可以以多種形式進行，如年薪制、崗薪制、實施計件工資、持股分配等，使員工利益與企業整體利益和個人業績相掛鉤，激勵機制要體現崇尚業績，獎勤罰懶，以績取酬。

（3）實行好選才用人機制：體現競爭、擇優、規范、靈活。國企人力資源管理中在選才用人上做到“知人善任、用人為能”。要達到此目的，應走市場化和規范化道路。在內部實行競爭上崗，在外部采用公開招聘，擇優錄用，優勝劣汰。人事、勞動用工方面更要從打破干部與工人界限，破除終身制，按現代企業管理要求，建立以勞動合同制方式用工機制，完善整個用人過程的制度和標準，使全體職員能上能下，能進能出，活躍人力資源，使人力資源管理與市場接軌，最終實現優化配置。

（五）建立一套完善的激勵機制。國有企業必須改革傳統的報酬體系，健全績效考評制度，完善多重激勵機制。建立起短期激勵與長期激勵相結合、精神激勵與物質激勵相結合的激勵機制。

目前，國企組織管理體制下的考核分配制度、激勵措施不完善，員工的積極性、創造性沒有最大限度地發揮出來。比如身份界限和收入差別就嚴重制約著技能操作人才的成長和重用；專業技術職務終身制不能有效激勵專業技術人才，業績和能力考核沒有并重；中高級管理人員的考核、薪酬等制度仍在摸索、試行階段。應當完善考核評價制度，促進人力資源價值的準確定位。考核評價主要包括個人素質、能力、業績、對企業的貢獻等。全面的考核和公正的評價，有利于人力資源價值的自我定位，激發其成就感、責任心和事業心，使主觀能動性得到充分發揮，通過制定激勵報酬計劃，促使企業經營者和員工能夠實心實意地為企業工作。完善的人力資源激勵機制包括：

1、薪酬激勵。通過調整國企內部收入分配關系和實行特薪制度等措施，加快拔尖專業技術人才、高級技能人才薪酬待遇與市場價位的接軌進程，達到吸引人才、穩定骨干的作用。

2、工作環境激勵，增強員工的認同感、歸屬感。現在，國有企業完全依靠物質激勵不可能留住或者吸引優秀人才安家落戶，很難與薪酬優厚的外企競爭。要求國有企業除了提高報酬以外，更要給員工創造良好、舒心的外部環境，包括人事環境、生活環境、工作環境，給員工以歸屬感，提高其工作效率、敬業精神。

3、事業激勵。創造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，滿足他們的成就動機。以科技人才為例，他們都希望在專業上有所建樹，對提升專業領域的成就、名譽以及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。

4、學習激勵。有計劃、有針對性地對優秀人才進行脫產培訓，選送到高等院校深造等。國有企業要樹立“培訓投資效益”觀念，不僅發揮出培訓的激勵作用，還要從追求回報的角度努力實現培訓效益的提高。另外，企業對員工的尊重與理解、良好的溝通環境、團隊協作氛圍也可以有效地培育員工對企業的忠誠和信任，從而激發員工為企業做出更多的貢獻。

（六）強化國有企業內部基礎管理，為企業管理創新提供的前提和保障。進一步完善國有企業內部各項管理制度，對企業內部人、財、物、責、權、利進行適當地排列組合，調整國有內部機構，明確職責，通過合法有效的經營活動，使企業產生最大的經濟效益。要使企業產生最佳經濟效益，企業的部門設置，職責劃分，人事安排等不僅要科學、合理，還要相對穩定。

只有搞好了企業基礎管理，理順了企業內部基本的生產協作關系，才可能提高管理的層次和效率。在實行信息化管理上，就需要很高的基礎管理水平。

1、調整公司內部機構，明確職責，進一步完善公司內部各項管理制度，對企業內部人、財、物、責、權、利進行適當地排列組合，通過合法有效的經營活動，使企業產生最大的經濟效益。如果對企業的人、財、物、責、權、利的排列組合不當，就很難說該企業管理得當。這樣不僅不能產生最大的經濟效益，相反地還會產生負效應。

2、對企業人、財、物、責、權、利的排列組合，就是在企業內部設置什么樣的部門或機構，安排什么樣的人員，從事哪方面的工作，這些部門和職員該擁有什么樣的權力，承擔什么樣的義務等問題。要使企業產生最佳經濟效益，企業的部門設置，職責劃分，人事安排等不僅要科學、合理，還要相對穩定。

3、總公司還應明確總公司與各分支機構、子公司、控股、參股公司、孫公司等職責及相互關系，分支機構就按分支機構的規章辦理，子公司、控股公司、參股公司、孫公司均分別按其各自的規章辦理，職責分清，財務分清，資產分清，人員分清，嚴格按照《公司法》、《企業法》有關法律法規辦事，各自分別承擔各自的經濟責任。對于經營人員，是誰的責任就追究誰的責任，是誰的貢獻就表彰獎勵誰的貢獻，獎罰分明。

（七）在多變的市場競爭環境中，加強戰略管理創新，提高抗風險、市場適應能力和可持續發展能力是國有企業的必然選擇。國有企業戰略管理創新是企業未來持續發展的根本保證，所謂企業戰略管理創新，是指通過對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務范圍等重大問題的系統研究和分析比較，對舊有的決策及決策實施過程進行全面整合和流程再造，更好地執行旨在規避風險、增強企業發展能力的企業環境分析、戰略規劃、戰略決策。

我國國有企業管理現狀面對的是統一、開放、競爭形勢瞬息萬變的國際市場。現代社會生產力發展和國際政治關系發展導致當今世界政治、經濟格局日益多極化、形勢日益復雜化。國有企業戰略管理創新的對策 在多變的市場競爭環境中，加強戰略管理創新，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續發展能力是國有企業的必然選擇。具體來說，應該做好以下幾方面工作：

1、建立良好的人才選拔機制，選拔、培訓適應戰略管理新要求的管理者。國有企業管理者必須具備超前意識、長遠意識、全局意識和權變意識，這就要求國有企業的經營管理者必須做到：思想敏銳，目光遠大，能提早做決策并付諸行動；從維護企業總體利益出發處理好企業與外部環境之間的關系；一切都要從實際出發，善于發揮下屬的積極性，機動靈活地處理問題。

2、強化國有企業戰略管理創新的自主意識。國有企業管理現狀核心管理層要解放思想，更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經濟下的經營管理新思維。盡快按市場經濟的要求來定位企業的管理，規范企業的行為，并促成經營管理思想的轉變，使企業真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是國有企業實現戰略管理創新的前提和重要內容。

3、構筑動態的戰略管理系統。國有企業戰略管理創新要構筑科學的、動態的和具有適時反饋功能的管理系統。戰略管理層要及時接納系統終端對市場各種信息的回路反饋，修正管理系統中心的各項參數，重新整合后輸出到終端，實現戰略管理的互動，提高企業規避風險的系統控制能力，增強國有企業管理現狀的核心競爭力。

4、加大企業改革力度，對企業戰略管理各要素進行重新整合。將企業的戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略階段和戰略對策五大要素按照外部面臨的新問題、新要求進行重新整合，對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務范圍等重大問題進行系統研究和分析比較，使之更加符合千變萬化的市場環境。

（八）國有企業要加強企業文化建設，建立良好的企業文化，構建優良的公司精神，發揮企業精神的凝聚作用。現代許多成功的企業都具有獨特的公司文化，通過塑造企業環境、楷模人物、公司價值觀、廠風和文化網等，在公司全體人員中形成共同的目標感，方向感和使命感，產生強大的凝聚力，充分調動員工的積極性、主動性和創造性。

但目前我國國有企業文化建設薄弱滯后，企業精神模糊。國企相關大多未把企業文化加以充分重視。企業文化在一個企業中所具有的功能都沒有被很好地挖掘出來，員工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致，企業精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足，企業文化建設的薄弱滯后不可能激發員工的激情，不可能有持久的奮斗精神，不可能有真正的凝聚力。

企業文化是在長期生產經營過程中逐步形成與發展的，帶有本企業特征的企業經營哲學。它以價值觀念、思維方式為核心，對人力資源管理起著關鍵的導向作用。因此現在要加強企業文化建設，發揮企業精神的凝聚作用。企業經營哲學決定著企業的使用，從而決定了企業戰略和目標實現的途徑與手段。加強企業文化建設就是要形成企業特有的價值觀念和行為準則，包容和吸收個人在社會化過程中帶到企業里去的社會文化、價值觀念和思維方式的精華部分，營造一個更好的企業文化環境，適應員工隊伍多樣化、文化多元化和價值觀沖突增多的新形勢，有利于人力資源的有效管理和國有企業全面發展。

（九）科學技術是第一生產力，特別是在經濟全球化進程加快和國內外競爭日益激烈的今天，提高國有企業技術創新能力意義巨大。如何提高國有企業技術創新能力，可以從以下幾方面進行：

1．充分發揮政府的推動作用，構建技術創新政策體系。在市場經濟條件下，技術創新的主體是企業，政府不能再像過去那樣直接參與企業的生產經營活動，只能通過技術創新政策來發揮指導作用。因此，就我國的具體國情來講，在以技術創新為核心的新的技術經濟乃至社會體系剛剛構建的時候，構建國家層次的政策體系尤為重要。

2．提高企業的技術研究與開發，資金投入方面。企業要立于不敗之地，應增強其研究與發展能力，可以通過強化現有企業自身的融資功能，逐步建立起以企業為主體，多渠道、全方位的資金支持和保障體系。運用有限資金加大創新投入，優化技術創新的投資結構。運用合理的投資結構，使有限的資金創造效用最大，也是提高技術創新能力所必須的。同時，企業應加強對科研工作的管理。

3、技術人才方面。技術人才短缺是我國企業技術創新能力差的重要因素。解決企業技術人才短缺的矛盾，主要有以下途徑：在企業現有技術能力基礎上，有條件地以各種形式，吸收科研機構進入企業，增強企業科研力量。注重產學研的結合。我國現有技術條件下，企業科技力量較為薄弱，為合理配置科技力量，應鼓勵產學研的結合4、加強產學研合作 以發達國家的經驗，由企業提出研究課題和經費，由大學來研究，科研教學生產相結合，這既使大學經費充裕，提高其教學科研水平，也增強了企業的技術水平和技術開發新能力。我國國立的科研機構也應與企業緊密聯系，將研究重點轉向企業急需的課題，使研究成果為企業所需。

（十）加強企業基礎管理，是我國國有企業管理現狀中普遍忽視的問題，但其意義卻是巨大。我國企業基礎管理工作比較薄弱，加強基礎管理，實現管理創新并舉，是提高我國企業技術創新能力的一個不容忽視的關鍵因素。具體來說，應做好以下幾方面的工作：

1、完善規章制度。企業的規章制度是企業的“法規”，它規范企業管理人員和員工的行為，規定了企業內部各項工作的程序，從而保證企業的各項工作有條不紊的開展，企業的規章制度具體包括：勞動用工制度、人事制度、分配制度、財務制度等。

2、健全組織機構。組織機構的任務，達到經營的目的，規定各個成員的職務；根據一定的權限與責任的分配，決定各職務的相互關系。健全的組織機構應符合“統一領導、職責分明、高效精干”等原則。隨著企業經營規模的擴大，經營領域的拓寬以及企業外部環境的變化而不斷調整。

3、完善激勵機制與約束機制。人的行為是受某種動機驅使的。企業應有一套激勵機制來充分調動管理人員和員工的積極性；同時也應有一套約束機制來抑制人的不良行為，引導管理人員和員工的行為朝著有利于企業發展的方向進行。企業的激勵機制主要分為對經營者的激勵和對員工的激勵。對經營者的激勵手段主要有：較高的工資、獎金、股權、期權等。而對員工的激勵主要根據員工對企業的貢獻大小來支付報酬，并給予職務晉升的機會等等。企業的約束機制主要包括組織機構約束、制度約束、業務處理程序約束、內部審核約束等。

結論：通過上文結合馬鋼煤焦化公司在實際工作遇到的突出問題，對目前我國國有企業存在的若干問題進行系統化的總結及提出了相應的對策，我們可以看出從根本上解決國有企業存在的問題，必須繼續深化國有企業的改革，落實科學發展觀，完善現代企業制度，促進國有企業經營管理思想的轉變，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續發展能力，改善管理方式的目的，以促進國有企業管理現狀水平的提高的和企業全面的發展。

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7、《國有企業法律實用指導》 編寫組，中國法制出版社，2006年9月

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