第一篇：寶潔公司分銷商策略研究

文章標題：寶潔公司分銷商策略研究

作為寶潔中國有限公司1996年的管理培訓生，本人在銷售部門工作了4年之久，由于個人發展的需要我在2000年離開了這個令人尊敬的公司。在隨后的兩年中我選擇了另外一家外企公司，并創辦了一家企業。但這兩年來我一直關注也許是我一生中最為尊敬的這家企業，關注她的發展，挫折以及調整，并祈禱她在中國的更大成功；這兩年中我也大量關注了其他外企公司在中國的運作，有機會接觸了不同的運作市場的方法和理念，并與之作了大量對比，獲得了很多市場營銷的心得；在此期間接觸和了解了很多中國的民營企業，特別是在消費品領域，了解他們的市場運作和銷售方法，了解和理解他們在中國成功和失敗的經驗和教訓。他們有著強烈的發展民族企業的責任心和追求民族企業振興的使命感。這些促使我努力回顧和總結我在寶潔公司工作過程中所聞所見和所做的點點滴滴，希望對正在蓬勃發展的中國企業有所裨益。盡管這些想法或者粗淺，或者謬誤但如果對您有所借鑒，我就足矣！

寶潔公司為什么會成功？是深厚的對市場的了解功夫，體貼入微的消費者需求的把握，新技術和新方法的大量使用，構思獨特的廣告之術，高效快速的銷售執行，大量準確的消費者溝通，審慎的產品推廣計劃，以及周到的售后服務；當然更包括企業的準確的目標，全員共識的戰略，先進的企業文化，核心價值觀，以及寶潔獨到的選拔和激勵人才的方法。盡管大量的書籍和管理案例都有著述，這里將是親歷其中的經驗所得。當然在這里我將重點介紹作為一名寶潔公司的銷售經理所了解到的寶潔公司如何發展戰略分銷商的獨到之處。

寶潔公司的銷售部門在1999年之前稱為銷售部，全國共分為四個銷售區域，即華南，以廣州為區域中心；華北，以北京為區域中心；華東，以上海為區域中心；西部，以成都為區域中心。每一個銷售區域配有相應的區域分銷中心（RegionalDistributionCenter），并有相應的后勤，財務，人力資源和營銷行政人員。銷售區域的大區經理在1997年前全部為外籍經理但任，1997年寶潔中國有限公司加快了本地化進程，于是這些區域的領導有于九十年代初加入寶潔公司并做出卓越貢獻的中方人士但任，如北方區經理崔廣福先生，系北京大學國際政治系畢業，是寶潔公司最早于大學招聘的管理培訓生之一，他本人由于在寶潔公司但任分銷商生意系統（DistributorBusinessSystem）的項目負責人做出了卓越貢獻而得到了晉升，這個分銷商生意系統是中國第一個由制造商幫助分銷商建立的管理進銷存的系統，為提升中國分銷商的管理水平和競爭優勢立下了汗馬功勞，這也是整個分銷商管理系統的數據庫基礎，以后的分銷商一體化系統（IntegratedDistributionSystem）和高效分銷商補貨系統（EfficientDistributorReplenishment）都以此系統為基礎。華南區銷售經理魏煒先生在華南理工大學管理系畢業后，和崔廣福先生同年加入寶潔公司。他負責寶潔公司洗衣粉包裝的改革項目，即由原來的紙箱包裝改為塑料袋包裝。這次改革的成功堪稱中國洗衣粉包裝的一場革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋為包裝，這大大節省了包裝，儲存和運輸的成本，大大提升了產品的競爭優勢。

在這四個銷售區域中承擔銷售使命的是寶潔公司的分銷商，這些分銷商大多設在地級城市里，如青島，武漢，哈爾濱等。根據寶潔公司生意規模的大小和分銷商的資源，有的城市同時有兩個或更多分銷商。所謂分銷商，他與傳統意義上的經銷商和批發商不同，他除了需要承擔銷售和回款等傳統職能外，還需要承擔分銷的職能，即將產品盡可能廣的賣到區域內可以接觸到目標消費者的地方，使消費者便于購買到該產品，這些渠道常常是零售終端，批發市場，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企業客戶，酒吧和洗浴中心，美容美發店等。在寶潔公司1998至1999的財政年度的80億的銷售里，分銷商承擔了80％多的份額。

在1999年，寶潔公司也面臨了極大的挑戰。洗發水方面，聯合利華的夏士蓮品牌的推出獲得了極大成功，同時舒蕾在終端的攻堅戰中也獲得了極大的市場份額；洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇強，以及奧妙等大量攻城掠地，使汰漬和碧浪以及寶潔公司眾多的合資品牌損失了大量的市場份額；紙品方面，護舒寶品牌面臨安爾樂，嬌爽，舒而美的競爭而節節敗退；舒膚佳生意發展緩慢。同時，單純的分銷商渠道也面臨挑戰，一方面，國際連鎖超市大舉進入中國，其運作常常需要越過分銷商與制造商直接做生意，而部分分銷商也難以承擔為其提供銷售服務的功能；另一方面，大量的分銷商存在，他們的覆蓋區域狹小甚至重疊，常常發生竄貨，分銷商利潤下降甚至負利潤，分銷商自身的發展戰略短識，生意規模較小等，迫使寶潔公司重新審視與其合作的分銷商。在這種背景下，寶潔公司在中國的銷售渠道作

了巨大的調整：首先，取消銷售部，代之以客戶生意發展部（CBD），全面負責客戶生意的發展及服務工作；接著打破四個大區的運作組織結構，改為分銷商渠道，批發渠道，主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。后來，將批發渠道并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道。這種按照渠道建立的銷售組織，可以使渠道員工集中精力研究該渠道的運作，成為顧問型行

銷專家，同時可以更好地解決對越來越重要的零售終端的服務。此時的分銷商的功能也相應發生改變，寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務的概念。全國的分銷商數目大大減少，由原來的300多個減少到100多個，減少一半。現存分銷商的覆蓋區域大大增加，有的客戶甚至覆蓋了整個省，如陜西百隆，山西八同等。這種調整為生意的發展做好了組織方面的準備。

分銷商作為寶潔公司渠道戰略的重要組成部分為寶潔公司中國生意的發展作出了巨大貢獻，而且大多現有分銷商已經成為寶潔公司生意的戰略合作伙伴，他們與寶潔公司風雨與共，同舟共濟，始終和寶潔公司站在一起。我在與許多分銷商共事過程中深深感受到這種伙伴關系，我也很榮幸管理過許多這種分銷商，在發展寶潔公司與他們的戰略伙伴關系中，我也與分銷商的管理層和員工建立了深厚的友誼。對比許多公司與經銷商的合作關系，我感觸尤深。

接下來的內容將是介紹寶潔公司是如何發展分銷商的。

分銷商渠道發展歷程

寶潔公司在1988年在廣州成立了廣州寶潔有限公司，這是寶潔公司在中國的第一家合資公司。合作方是廣州肥皂廠和香港和記黃埔集團。廣州肥皂廠有自己的品牌，客戶網絡以及管理人員，這些是寶潔公司希望借助的，而和記黃埔集團主要幫助解決與中國政府的溝通，幫助解決相關貿易和金融問題。因此，寶潔公司在最初的五年時間里，即1993年以前，他選擇的代理商大多是廣州肥皂廠在全國各地的商業客戶，而這些商業客戶基本都是國營的百貨批發站，供銷社或工貿公司。這些傳統的貿易企業在多年的計劃體制中，建立了層層的商業輻射網絡，自省級站，市級站，縣級站一直到村級供銷社。這個商業網絡幫助了寶潔公司最初的業務發展，海飛絲，飄柔的成功推廣，就有這個網絡的卓越貢獻。

但隨著寶潔生意的初步成功，寶潔加快了各種產品的推出步伐，并提出了全新的分銷理念，強調市場工作的4P，即產品，價格，促銷和貨架的管理工作。而傳統的商業客戶經營理念落后，又很難改變原來的觀念，體制僵化加之員工積極性不高。長期以來形成的拖欠貨款的習慣，導致雖然寶潔公司產品供不應求，但寶潔公司對經銷商的的應收帳款卻很多。寶潔公司最初的銷售人員大多是廣州肥皂廠的業務員，銷售技巧和理念存在很大的局限性，此時寶潔公司招聘的管理實習生已經得到了專業的培訓并已在市場中得到了鍛煉，很多人業績相當突出。在這種背景下，寶潔公司下定決心準備在中國培養具有先進營銷理念的，可以承擔分銷職能的中國分銷商。1993年，各地的銷售經理們發動了一場尋找分銷商的競賽活動，很多區域里，甚至設立了分銷商拓展的冠軍，這樣全國一下子出現了數目眾多的分銷商，有的城市里甚至同時有四五家分銷商。這些分銷商有國營商業企業，有集體商業企業，也有已經下海幾年的個體戶甚至沒有做過生意的人。分銷商的資格獲得要有試用期（ScreenPeriod），一般是一年，期滿合格就可以成為正式的分銷商。有了分銷商后，首先需要給每個分銷商劃定分銷區域，招聘分銷商的銷售代表，按照商店的類型及商店所在區域分配給相應的銷售代表。在這期間，中國幾乎每個城市里都有寶潔公司的成功之隊。他們騎著自行車或三輪車，載著滿滿的需要銷售的產品奔忙在城市的每個角落－商場，批發市場和食雜店。這樣的人海戰術使寶潔公司的產品分銷率得到了極大提高并使護舒寶，舒服佳等新產品可以很快分銷到每個商店。為了使分銷率達到80％和確保新產品的推廣成功，以及提高分銷商管理人員和銷售代表的管理和銷售技巧，在此期間寶潔公司為他們提供了大量培訓。同時，為推動生意發展和便于銷售經理計劃和控制生意，寶潔公司推出了分銷商基金（DistributorBusinessFunding）。這期間，隨著寶潔公司生意的迅猛發展，各個分銷商的生意也得到了極大發展，有的分銷商可以銷售幾千萬甚至上億。原來分銷商的進銷存都是手工管理，開票有調撥員，庫存有倉管員，出貨有銷售代表，應收帳款有財務人員。但生意的發展使許多分銷商不得不增加大量此類人員，以及準備大量相應票據等，大大提高了運營費用，而且信息嚴重滯后。為解決這個問題，寶潔公司與Platium合作推出了基于DOS系統的分銷商生意管理系統（DBS）以及后來的自動訂單生成，電子訂單以及和寶潔溝通貨品有無的高效分銷商補貨系統（EDR）。為了提供給分銷商管理人員及時準確的報表的分銷商一體化運作系統（IDS）。這些我都參與過相應的賣進和安裝以及在實踐中的使用，深深體會到其中的好處，信息溝通及時，準確；節省時間，節約費用；更可以使管理人員從瑣碎的細節中解放出來，著眼于全局的生意發展。當然，并不是每一個分銷商都可以安裝上述管理系統，由于系統安裝的標準以及部分分銷商退出經營寶潔公司的產品，也有一些分銷商高層管理人員的短視等原因，部分分銷商沒有安裝這些管理系統。而這些分銷商也在隨后的競爭中敗北。

寶潔公司在1993年至1998年期間依靠這個高素質的分銷商隊伍取得了巨大成功。但大量問題也出現了：分銷商數目龐大，有300多家，競爭激烈，竄貨嚴重，分銷商生意規模小，利潤極低；連鎖零售終端大量出現，他們要求和寶潔公司直接合作；銷售經理們需要應對各個方面的挑戰，他們要負責眾多品牌的推廣，各個渠道的管理，銷售代表的管理，和分銷商的溝通等等事宜。這些促使寶潔公司在渠道上必須變革。于是，寶潔公司于1999年推出了按照渠道管理生意的改革措施。分銷商渠道做為重要的渠道依然保留。由于寶潔公司直接與重要的零售商店和大賣場做生意，分銷商主要承擔批發市場，農村市場和中小零售店的覆蓋工作。寶潔公司為鞏固分銷商的競爭優勢，幫助他們獲取更高的銷量和利潤，寶潔公司減少了分銷商的數目，提出了和分銷商發展戰略伙伴關系的策略。他們幫助這些戰略分銷商擴大覆蓋區域，開辦分公司；給分銷商配備卡車，開始了車載式銷售，給每個業務員配備了掌上電腦，進行移動銷售；為分銷商的分銷覆蓋服務提供了覆蓋服務費（CoverageServiceFunding）等，這些措施不僅確立了寶潔公司與現有分銷商的戰略伙伴關系，更使分銷商的銷量和利潤得到了提高。

分銷商員工的技能發展

在寶潔公司分銷商渠道中，銷售代表有著非常重要的作用。他們任勞任怨，積極主動，有著極強的團隊合作精神。每一個品牌分銷率的提高，每一個新產品的推廣，每一筆銷售和回款，每一個鮮活生動的賣場陳列，都有它們的重要貢獻。這些銷售代表有的是分銷商原來的優秀員工，有的是外聘的員工，他們一旦被錄用后由一個逐漸發展的過程，從食雜店的分銷工作開始，然后到批發市場的銷售，零售商店的銷售一直到銷售主管。他們中的優秀員工可以發展成為寶潔公司的客戶經理，或成為其他外企的銷售經理，也有一些人成為分銷商的管理層。這些銷售代表的發展離不開寶潔公司的知識和技能的培訓。這些培訓分為以下兩個方面：

1，課堂培訓

主要是提供寶潔公司專為分銷商銷售代表設計的培訓內容，是傳授關于寶潔公司，產品，工作內容，銷售等方面的知識。這些培訓課程令人印象深刻的有：溝通技巧，處理反對意見，拜訪的基本步驟，怎樣發現商店的生意機會，怎樣概述生意背景，怎樣闡述你的產品和服務的好處，怎樣助銷，說服性銷售模式等等。這都大大提高了銷售代表的知識儲備，許多銷售代表都說這些知識對他們終身有用。

2，銷售現場培訓

有了知識并不一定會熟練應用，還需要將它轉化為自己的技能。因此，寶潔公司更加重視他們在實踐的使用，并且強調培訓的主要執行者是客戶經理。客戶經理經常需要按照培訓計劃和銷售代表一起工作，在工作中要仔細觀察銷售代表的表現，每一次拜訪結束后，要總結銷售代表的得失，當天工作結束后要有工作總結，要指出銷售代表需要提高的方面。這種培訓要有很好的計劃性，并且有持續不斷地進行。只有不斷的實踐，實踐，實踐，這些才會成為熟練的技能。

寶潔公司關注員工的培訓，技能的提高，并投入大量資源，為公司發展儲備了優秀的銷售人才，也為中國快速消費品行業培養了最早的一批銷售人員，稱寶潔公司為消費品市場的黃埔軍校毫不為過。

除了對銷售代表的培訓和發展外，寶潔公司還重視對分銷商管理人員的培訓，經常會邀請這些管理人員到公司總部做管理知識的培訓。如每一次建立分銷商的管理信息系統，寶潔公司都會給分銷商管理人員集中培訓，使他們能夠熟練掌握相關知識。

分銷商管理層的溝通

在培訓的同時，寶潔公司還很重視與分銷商管理層的溝通。一方面，分銷商管理層決定分銷商的目標，策略和資源，而往往他們又經營著除寶潔以外的其他公司的產品；另一方面，寶潔公司也需要讓分銷商了解自己的目標，策略以及產品和銷售的相關信息。這些都需要寶潔公司的客戶經理需要與他所在的分銷商保持非常緊密的溝通，這些溝通可以說服分銷商改變他們不利于雙方共贏的決定，達成共識。這里是我曾經使用的一些非常有用的溝通內容：

OGSM溝通

“沒有遠慮，必有近憂”。OGSM主要目的是在一年或更長時間上的關于目標，目的，戰略和執行方面的溝通。這是非常重要的內容。畢竟分銷商和制造商是兩個獨立的經濟實體，因此銷售人員常常感到與分銷商之間存在太多的分歧，使制造商的銷售政策難于執行；他們也會感到分銷商的執行人員如部門經理不配合自己的工作，難于達成公司的銷售目標等等。但如果在OGSM上達成一致，這些困難會大大減少。

OGSM的溝通一般是在每年財政年度結束的時候。常常需要安排在一個比較安靜的地方，如專門的會議室，咖啡廳等。參與的人員常常包括分銷商的總經理，負責運作的副總經理，財務總監，儲運負責人，人事經理和負責寶潔生意的分公司經理。溝通的內容是了解這個分銷商未來的目標，包括總體目標和對寶潔生意的目標，達成目標的策略和具體的行動計劃以及負責人和行動的時間。了解清楚后要在主要方面達成一致。也許，有的分銷商管理層只有很簡單的想法，這種溝通也可以使之具體化。在達成一致后，需要制定一個具體的計劃。具體計劃由寶潔公司客戶經理和分銷商分公司經理制定，當然是關于未來寶潔公司的生意在這個分銷商的一切事宜安排，如目標，資金，人事等等。這個OGSM的溝通會幫助制造商大大減少和分銷商之間的分歧，達成共贏。當然達成一致一定要遵循求同存異的原則，以共贏為目的，要有耐心和足夠的說服力。曾經有一個分銷商，為了在擴展覆蓋區域，建立分公司這個行動計劃上達成一致，我們共溝通了五次，我駐扎在當地一個月時間，最后終于取得一致。現在，他已經在這個決定上取得了巨大的收獲，分公司每年可以銷售過億元，當然對寶潔公司也是很大的勝利，在分公司所在的城市寶潔生意增長20％。

生意回顧

和分銷商經常回顧生意是寶潔公司尋求和分銷商共同發展生意的另外一個重要途徑。生意回顧一定是全方位的，而且要每月，每季度，每年回顧。主要目的是找到生意發展的機會和障礙，以重新規劃和計劃，取得突破。每月生意應重點和分銷商分公司經理回顧，每季度和每年要和管理層回顧，以取得支持。生意回顧的內容應重點在目標達成，主要成績和主要障礙方面回顧。

ROI分析

ROI即投資回報率。為什么要進行投資回報率分析？因為產品在市場中的地位不同，分銷商的營業利潤率也存在很大差別：領導品牌利潤率低，非領導品牌利潤率要稍高。但是，由于領導品牌的銷售較快，資金回籠也快，因此品牌的投資回報率是相差不大的，基本是該行業的投資回報率。因此，ROI分析可以使分銷商保持經營寶潔公司產品的興趣。

總之，和分銷商管理層保持經常和敞開的溝通是寶潔公司銷售經理了解和幫助分銷商的重要途徑。經常和有效地溝通不僅會解決合作中的分歧，重要的是他可以防止分歧的出現。

分銷商基金（BDF）

在與分銷商合作中，公司的貿易政策經常是是不同的：有的制造商喜歡在每筆訂單時給分銷商返利，有的是年終統一返利；有的根據回款給統一的返利，也有的是不同的產品規格給不同的單品返利等等。這些獎勵和支持政策常常是由分銷商使用，而分銷商經常會把這種返利直接放到價格里，導致價格混亂，而且不利于分銷率的提高。而寶潔公司在1999年前不采用這樣的貿易措施，他提供了一種稱為分銷商基金（BDF）的貿易政策，即每筆訂單中寶潔公司將計算出1.5的額度作為對分銷商的分銷支持，由寶潔公司控制，根據寶潔公司和分銷商協商的計劃使用。這種基金支持以下幾種銷售活動的費用：分銷商銷售代表的工資和差旅費，分銷商的促銷活動，分銷商的交際費用。寶潔公司成立了專門的貿易促銷部門來計算和管理該筆費用。而計劃和使用該筆費用的是寶潔公司的客戶經理和分銷商經理。只要不超出該種費用且專用于上述三種用途，寶潔公司將根據費用報告進行報銷。這樣的貿易政策會有幾個好處：

1，專款專用主要用于幫助產品提高分銷水平；

2，寶潔公司市場價格相對穩定；

3，便于客戶經理根據市場競爭情況和當地市場實際情況制定有效的促銷活動；

4，便于激勵分銷商對分銷率的重視；

5，便于控制促銷費用預算，不會出現超預算的情況。

當然這種措施也有應該注意的地方：

一，要有相應的行政人員和系統支持，增加成本；

二，客戶經理要有高度的責任感和敬業精神，否則會出現亂花亂用的情況；

三，資金使用效率不高，大多用在分銷商的人員，差旅等方面；

分銷商基金在促進分銷水平的提高方面作出了重要貢獻。在此期間，分銷商的積極性很高，生意發展迅猛，價格相對穩定，寶潔所有產品的分銷率都得到了極大提高，舒服佳和洗發水的分銷率達到90％。

分銷商職能轉變及覆蓋服務費（CSF）

隨著零售終端在中國的迅速崛起，上海聯華，華聯，農工商，等國內連鎖企業發展迅速，沃爾瑪，家樂福，好又多，Pricemart等國際連鎖巨頭的大量布點，迫使寶潔公司必須調整渠道策略。1999年年末，寶潔公司按照渠道架構銷售組織。但是，分銷商依然占據重要地位，到目前為止，寶潔公司依然稱分銷商渠道為核心生意渠道，占據寶潔公司50％以上的銷售額。但是由于更多的零售客戶和寶潔公司直接做生意，必然會導致現有分銷商生意的急劇萎縮，怎么辦？寶潔公司提出了和分銷商發展戰略伙伴關系的戰略方針。但是，并不是所有的分銷商樂意和寶潔公司發展這種關系，1999年寶潔公司對現有的分銷商重新進行了識別和定位，從現有的300多家分銷商中尋找出樂意并有實力和寶潔公司發展戰略伙伴關系的100多家分銷商重點發展，而與其他的分銷商中止了合作關系，當然寶潔公司也付出了代價：當年應收帳款迅速上升，呆死帳近億元；生意也迅速下降，下降30％多。但寶潔公司堅信做正確的事情，他們相信這種改革一定會取得成功。

接下來，寶潔公司需要考慮怎樣盡快實現由現有100多家分銷商覆蓋原來300多家分銷商的區域的問題了。于是在2000年，我們說服了分銷商去異地開辦分公司。這里充滿了樂趣和挑戰，有的地方分銷商不想去，需要不斷的溝通說服他們去；有的地方許多分銷商都想去，于是就競標，選擇實力，經驗和運作水平高的公司去……此時，由于區域擴大，許多分銷商的現金流出現問題。怎么辦？增加它們的信用額度，給更長的信用期限，一下子從7天延長到14天。風險如何控制？寶潔公司要求所有的分銷商提供固定資產抵押或第三方擔保。零售店都直供了，分銷商做什么？中小商店的覆蓋，縣城和農村的覆蓋，去做批發市場的生意以及其他特殊渠道的生意。為了更好的幫助分銷商執行這些職能，寶潔公司一下子投資兩個多億幫助分銷商購買200多輛依維柯，用于覆蓋中型商店，200多輛面包車用于覆蓋小型零售店，并配備PDA進行銷售拜訪。但如此以來，分銷商的運作費用也提高了，如何解決？寶潔公司適時提供了一筆分銷覆蓋服務費（CSF），即從中小商店的覆蓋銷量中拿出3％提供給分銷商，作為服務費。大大提高了分銷商的覆蓋利潤。

這期間，我體會最深的還是寶潔公司對分銷商的重新定位。剛才提到分銷商失去了大的零售終端，如何才能提高他們的積極性？寶潔公司使現有分銷商也認識到許多零售終端他們確實覆蓋不了，一方面，這些零售商要與制造商直接合作，拿到更優惠的貿易條件；另一方面，現有分銷商也缺乏和他們溝通的資源，如高素質的談判人員，理貨員，和零售店之間的高效的的補貨系統。因此，分銷商職能必須轉變。怎么轉變？寶潔公司和分銷商充分溝通后提出了分銷商全新的職能：

首先，分銷商可以為制造商提供分銷網絡的增值服務。因為這些分銷商已經擁有了對中小零售商店和批發市場的固定的客戶網絡，他可以為制造商的產品提供區域客戶的定期補貨，以賺取適當的差價和制造商提供的覆蓋服務費。

其次，分銷商可以成為現代化的物流中心（DistributionCenter），為制造商提供區域內的產品儲運服務，可以獲得儲存和運輸的利潤。

最后，分銷商還可以為其他中小型批發商和下級客戶提供管理咨詢服務。可以提供人員培訓的服務，中國存在大批批發商的銷售代表需要提高銷售技能；批發商管理人員也需要這些成熟的分銷商的指導和經驗的傳授。同時，分銷商也可以將自己的在電子商務系統方面的實施經驗提供給這些客戶。甚至，分銷商還可以將產品選擇，理貨，促銷等方面的經驗提供給中小的零售客戶。

這些全新的政策也使分銷商重新定位了自己，他們也為這種新的職能做了積極的回應：公司架構作了調整，覆蓋的商店數字和質量都增加，銷量和利潤都在增長。

卡車銷售及移動銷售系統

寶潔公司在渠道劃分以后，針對現有分銷商的在運輸能力不足和分銷商銷售代表拜訪效率低等問題，推出了卡車銷售計劃和移動銷售系統。

我們選擇了兩種不同的商店，一種是大量的食雜店，也稱夫妻店；一種是中小型超市或日用產品專營店。根據商店的不同類型選擇了兩種不同類型的拜訪車輛，一種是依維柯1.5噸，一種是面包車0.5噸。配備車輛的數量是根據該分銷商所覆蓋的區域內不同商店的數量來確定，一般來說，每120家中型商店配一輛依維柯，每360家小型商店配一輛面包車。每輛依維柯配2－3名員工，其中1名司機兼理貨員，其他為銷售代表；每輛面包車配2名員工，一名是司機，另一名是銷售代表。每輛拜訪車輛要有固定的拜訪路線，不可以隨便更改，這樣可以提高拜訪的效率。每輛依維柯每天拜訪20家商店，每周要拜訪一次區域內的所有商店；每輛面包車每天拜訪30家，區域內的商店每兩周拜訪一次。他們身著統一的印有寶潔公司LOGO的工作服，乘坐噴繪有寶潔公司產品的統一的車輛穿行在鄉間和城市的街道上，大大提高了工作效率，同時也在提高著分銷商和寶潔公司的公眾形象。

配合卡車銷售的計劃，寶潔公司還同時推出移動銷售系統。每位銷售代表都配備一臺PDA，這種PDA具有幾個方面的功能：客戶信息的儲存，銷售路線的設定，車輛中的每個產品規格的庫存，商店及時訂單的記錄和打印，促銷產品內容，以及可以進行銷售結束后的與分銷商系統的信息的溝通，補貨等。這種系統取消了原來的一切手工記錄，既節省時間，又很準確。

隨著電子技術的不斷發展，這種移動銷售系統也會更加先進。現在已經有可以借助CDMA和GPRS系統的更加即時的移動銷售系統。它可以借助移動電話進行銷售記錄和即時的與總公司的溝通，以提高補貨的準確性。這些也是寶潔公司將會繼續投入的地方。

分銷商的電子商務（E-Distributor）

為提高公司的競爭力，寶潔公司一直在供應鏈管理（SupplyChainManagement）方面投入。作為供應鏈的重要的組成部分，分銷商管理系統的建立和發展是近年來的重點，相繼建立了DBS，EDI，IDS系統，幫助分銷商建立進銷存管理系統，和寶潔公司及時補貨的系統，以及及時了解寶潔公司促銷和產品信息并與寶潔公司互動的信息交換系統，功能強大的報表生成系統以及上述的與下級客戶的移動銷售補貨系統。這大大提高了寶潔公司的競爭能力，也真正體現了與分銷商發展戰略伙伴關系的戰略構想。

DBS系統，分銷商生意管理系統，主要幫助分銷商管理其進銷存，它包括進貨，銷售，庫存以及簡單的應收賬款管理等模塊。該系統可以呈現分銷商按照區域，客戶，以及不同規格的銷售記錄，并提供現有不同規格的庫存，以及過往三個月，半年和一年的每個規格的銷售記錄，從而為分銷商制定正確的訂單提供了很好的數據基礎。同時該系統也是所有的電子商務系統的基礎。要注意的是該系統的數據一定要準確。

EDI系統，高效分銷商補貨系統，是基于DBS系統的訂單生成系統，其主要的功能是幫助分銷商自動生成建議訂單，分銷商可以根據該建議訂單和未來的促銷和銷售計劃作相應的調整，從而生成一張準確的訂單，并同時將該訂單直接由系統傳輸給寶潔公司，取消了手工訂單和傳真訂單，省時，省力，省錢。同時，寶潔公司在這個系統里，還可以及時地告知公司產品的配額，使分銷商及時獲得想要的規格。

IDS系統，是分銷商一體化系統，它以DBS和IDS為基礎，包括銷售員管理，應收應付管理，銷售報表，利潤報表，覆蓋服務管理和幫助分銷商決策的產品和促銷信息。同時IDS還支持移動銷售的PDA的信息上傳和下傳，提供給相關銷售代表準確信息。

除了上述的幫助分銷商管理生意的相關系統外，寶潔公司還建立了可以與分銷商互動的局域網。每一個分銷商會獲得一個獨有的用戶名稱和密碼，可以自由瀏覽寶潔公司的相關信息，如新產品推廣計劃，促銷計劃，公司的重大變化等等；他們還可以提供相關的信息和建議給寶潔公司，幫助寶潔公司及時調整相關政策和策略，獲得市場上的競爭信息和來自客戶的需求，更好的滿足客戶的需要。

知識管理不只是一種理念，更是一種競爭優勢。寶潔公司已經走在了領先的地位，這種對分銷商的管理系統的投入將會幫助寶潔公司和她的分銷商們走的更遠。

分銷商的發展方向

在和分銷商合作的多年來，寶潔公司一直也在調整整個渠道的策略，從簡單的購銷關系到重要的分銷環節到現在的戰略伙伴關系。但未來的分銷商將是如何呢？這是整個業界在思考的問題，不管是制造商還是分銷商，他們都在關注這個問題。我想就這個問題進行簡單的分析。

首先大的品牌的分銷商的數目將會大大減少，而存在的分銷商的生意量也會非常可觀。寶潔公司的分銷商在幾年來就是這樣的趨勢。這是因為一方面有戰略眼光的分銷商逐漸成熟，另一方面直供的零售客戶越來越多。隨著分銷商的多年的積累，將會出現跨區域的，甚至全國性的分銷機構，如山東濰坊百貨公司，現在已經成為整個膠東半島的重要的分銷公司，而曾經參股寶潔公司中國生意的和記黃埔也在退出合資后成為寶潔公司全國性的分銷機構。隨著這些分銷商數目的減少和覆蓋區域的擴大，盡管分銷商覆蓋的重要的零售終端減少了，但他們的生意卻得到了大大發展，如濰坊百貨公司，在1999年其寶潔生意約為8000萬，而現在可以達到將近1億2000萬，增長50％。

而分銷商的功能也將會朝現代化的物流分銷中心（DC）方向發展。隨著零售業的發展，消費者會趨向于在環境好，信譽高，產品價格低的商店購物，同時其日用消費品和食品等也會更加傾向于在方便購買和便宜購買的場合，因此零售將會趨向于大型連鎖超市和數目眾多的連鎖便民店以及環境優雅的，及購物，休閑和娛樂于一體的購物中心。這些企業往往是擁有很強的實力和銷量的企業機構，他們往往會直接和制造商做生意，這會導致其他眾多的中小零售商店的倒閉，如此以來分銷商也就失去了他目前的覆蓋中小零售店的功能，但是雖然零售的發展迫使制造商要給他們直接供貨，但任何制造商不可能也不會自己建立這種遍布全國的物流分銷中心（DC），那么誰會承擔這種功能？當然是分銷商。事實是，寶潔公司目前已有很多分銷商建立了面向未來的物流中心，依靠信息技術和先進工具管理庫存和運輸以及業務流程。這可能將是分銷商重要的發展方向，但值得指出的是這些分銷商只是極少的具有實力和先進的管理水平的企業。

那么，分銷商還有其他的那些方向？另外一些分銷商將會建立自己的零售網絡，他們或建立連鎖超市，或利用加盟的方式建立這種網絡。這種直接的對零售的控制將會幫助他們提高競爭水平。

還有一種分銷商將承擔新產品的推廣和分銷功能。任何一種產業，在不同的時段將會出現很多中小的品牌，這種企業缺乏自己的分銷網絡，那么擁有好的網絡和豐富產品推廣經驗的分銷商將會成為他們的選擇。我認識的某分銷商現在也在采取該種策略，他每年都會引進十個新品牌，并和制造商制定針對目標市場的營銷策略和計劃并有很強的實際操作能力，常常會使幾個品牌獲得成功。

機會總是會青睞有準備的人。目前中國的許許多多的分銷商們必須提早設定好自己的定位并為此積極準備才不會被處于劣勢。

啟示

回顧寶潔公司在中國的分銷商發展歷程，我們應該看到寶潔公司一直以來都在建設這種戰略伙伴關系，從分銷商的基礎設施，管理水平和員工素質方面投入了大量資金和時間。而這種投入也帶來了很好的效果，寶潔公司的分銷商是整個消費品行業最好的分銷商隊伍之一，這個行業里眾多的制造商也往往會選擇這些分銷商做代理。眾多寶潔公司的分銷商往往代理者其他競爭對手的品牌，這也培養和壯大了這些分銷商的生意，使他們更有競爭力。但是不管怎樣，這些分銷商總是把與寶潔公司的合作做為最重要的合作。

為什么會這樣？

首先寶潔公司和分銷商的合作是建立在戰略伙伴關系基礎上的合作。這種合作著眼于未來，這和許多制造商是有很大區別的。有些制造商經常過于短期，若分銷商稍稍有問題動輒就中止這種合作關系。區域內幾乎所有的客戶都做過他的生意，隨著時間的推移，公司在客戶的形象遭到了極大地破壞，也直接影響了生意的發展。

其次，確定合作的戰略后，寶潔公司一直以來在幫助和關心分銷商的發展。這種合作意味著合作雙方在地位上的對等。為了幫助分銷商提高這種地位，寶潔公司一直在幫助分銷商，人員培訓，高效溝通，投資于分銷商的信息系統等等無不體現這種幫助。

當然，寶潔公司也提供了滿足市場需求的產品和服務。制造商一定要在消費者的理解，產品的開發及質量保證，有效地消費者溝通上下功夫，這樣的產品和服務才會有競爭力，分銷商才樂意幫助產品的分銷和推廣。

還有一個重要的環節是要建立強有力的銷售經理隊伍，幫助制造商更好的與分銷商溝通。寶潔公司和分銷商溝通的重要橋梁是客戶經理。她非常注重這支隊伍的建設，從招聘，培訓和激勵方面都是不遺余力。寶潔公司的客戶經理都具有很好的敬業精神，工作主動性，富有創新精神，追求領導能力，富有團隊精神和高超的溝通技巧，而且常常在工作中善于抓住重點。就是這樣一批年輕的客戶經理隊伍幫助了寶潔公司和分銷商的勝利。

達文，男，1971年生于山東高密。1990年至1994年在山東大學化學系學習，并獲理學學士學位。1994年至1996年化學系攻讀博士學位，因個人興趣于1996年肄業并同時加入寶潔公司，曾先后在山東天津市場、東北市場任職關鍵客戶經理、區域經理。2000年年中加入利高曼－美潔時公司任職華中區大區經理。2001年9月份創辦廣州伊人堂企業有限公司并成功融資，將公司的護膚品品牌的生意達到月銷售300萬的優秀成績。

《寶潔公司分銷商策略研究》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀寶潔公司分銷商策略研究。

第二篇：寶潔分銷商策略

寶潔分銷商策略

一、銷售現場培訓

有了知識并不一定會熟練應用，還需要將它轉化為自己的技能。因此，寶潔公司更加重視他們在實踐的使用，并且強調培訓的主要執行者是客戶經理。客戶經理經常需要按照培訓計劃和銷售代表一起工作，在工作中要仔細觀察銷售代表的表現，每一次拜訪結束后，要總結銷售代表的得失，當天工作結束后要有工作總結，要指出銷售代表需要提高的方面。這種培訓要有很好的計劃性，并且有持續不斷地進行。只有不斷的實踐，實踐，實踐，這些才會成為熟練的技能。

寶潔公司關注員工的培訓，技能的提高，并投入大量資源，為公司發展儲備了優秀的銷售人才，也為中國快速消費品行業培養了最早的一批銷售人員，稱寶潔公司為消費品市場的黃埔軍校毫不為過。

除了對銷售代表的培訓和發展外，寶潔公司還重視對分銷商管理人員的培訓，經常會邀請這些管理人員到公司總部做管理知識的培訓。如每一次建立分銷商的管理信息系統，寶潔公司都會給分銷商管理人員集中培訓，使他們能夠熟練掌握相關知識。

二、分銷商管理層的溝通

在培訓的同時，寶潔公司還很重視與分銷商管理層的溝通。一方面，分銷商管理層決定分銷商的目標，策略和資源，而往往他們又經營著除寶潔以外的其他公司的產品；另一方面，寶潔公司也需要讓分銷商了解自己的目標，策略以及產品和銷售的相關信息。這些都需要寶潔公司的客戶經理需要與他所在的分銷商保持非常緊密的溝通，這些溝通可以說服分銷商改變他們不利于雙方共贏的決定，達成共識。這里是我曾經使用的一些非常有用的溝通內容：

1、OGSM溝通

“沒有遠慮，必有近憂”。OGSM主要目的是在一年或更長時間上的關于目標，目的，戰略和執行方面的溝通。這是非常重要的內容。畢竟分銷商和制造商是兩個獨立的經濟實體，因此銷售人員常常感到與分銷商之間存在太多的分歧，使制造商的銷售政策難于執行；他們也會感到分銷商的執行人員如部門經理不配合自己的工作，難于達成公司的銷售目標等等。但如果在OGSM上達成一致，這些困難會大大減少。

OGSM的溝通一般是在每年財政結束的時候。常常需要安排在一個比較安靜的地方，如專門的會議室，咖啡廳等。參與的人員常常包括分銷商的總經理，負責運作的副總經理，財務總監，儲運負責人，人事經理和負責寶潔生意的分公司經理。溝通的內容是了解這個分銷商未來的目標，包括總體目標和對寶潔生意的目標，達成目標的策略和具體的行動計劃以及負責人和行動的時間。了解清楚后要在主要方面達成一致。也許，有的分銷商管理層只有很簡單的想法，這種溝通也可以使之具體化。在達成一致后，需要制定一個具體的計劃。具體計劃由寶潔公司客戶經理和分銷商分公司經理制定，當然是關于未來寶潔公司的生意在這個分銷商的一切事宜安排，如目標，資金，人事等等。這個OGSM的溝通會幫助制造商大大減少和分銷商之間的分歧，達成共贏。當然達成一致一定要遵循求同存異的原則，以共贏為目的，要有耐心和足夠的說服力。曾經有一個分銷商，為了在擴展覆蓋區域，建立分公司這個行動計劃上達成一致，我們共溝通了五次，我駐扎在當地一個月時間，最后終于取得一致。現在，他已經在這個決定上取得了巨大的收獲，分公司每年可以銷售過億元，當然對寶潔公司也是很大的勝利，在分公司所在的城市寶潔生意增長20％。

2、生意回顧

和分銷商經常回顧生意是寶潔公司尋求和分銷商共同發展生意的另外一個重要途徑。生意回顧一定是全方位的，而且要每月，每季度，每年回顧。主要目的是找到生意發展的機會和障礙，以重新規劃和計劃，取得突破。每月生意應重點和分銷商分公司經理回顧，每季度和每年要和管理層回顧，以取得支持。生意回顧的內容應重點在目標達成，主要成績和主要障礙方面回顧。

3、ROI分析

ROI即投資回報率。為什么要進行投資回報率分析？因為產品在市場中的地位不同，分銷商的營業利潤率也存在很大差別：領導品牌利潤率低，非領導品牌利潤率要稍高。但是，由于領導品牌的銷售較快，資金回籠也快，因此品牌的投資回報率是相差不大的，基本是該行業的投資回報率。因此，ROI分析可以使分銷商保持經營寶潔公司產品的興趣。

總之，和分銷商管理層保持經常和敞開的溝通是寶潔公司銷售經理了解和幫助分銷商的重要途徑。經常和有效地溝通不僅會解決合作中的分歧，重要的是他可以防止分歧的出現。

4、分銷商基金（BDF）

在與分銷商合作中，公司的貿易政策經常是是不同的：有的制造商喜歡在每筆訂單時給分銷商返利，有的是年終統一返利；有的根據回款給統一的返利，也有的是不同的產品規格給不同的單品返利等等。這些獎勵和支持政策常常是由分銷商使用，而分銷商經常會把這種返利直接放到價格里，導致價格混亂，而且不利于分銷率的提高。而寶潔公司在1999年前不采用這樣的貿易措施，他提供了一種稱為分銷商基金（BDF）的貿易政策，即每筆訂單中寶潔公司將計算出1.5%的額度作為對分銷商的分銷支持，由寶潔公司控制，根據寶潔公司和分銷商協商的計劃使用。這種基金支持以下幾種銷售活動的費用：分銷商銷售代表的工資和差旅費，分銷商的促銷活動，分銷商的交際費用。寶潔公司成立了專門的貿易促銷部門來計算和管理該筆費用。而計劃和使用該筆費用的是寶潔公司的客戶經理和分銷商經理。只要不超出該種費用且專用于上述三種用途，寶潔公司將根據費用報告進行報銷。這樣的貿易政策會有幾個好處：

1，專款專用 主要用于幫助產品提高分銷水平；

2，寶潔公司市場價格相對穩定；

3，便于客戶經理根據市場競爭情況和當地市場實際情況制定有效的促銷活動；

4，便于激勵分銷商對分銷率的重視；

5，便于控制促銷費用預算，不會出現超預算的情況。

當然這種措施也有應該注意的地方：

一，要有相應的行政人員和系統支持，增加成本；

二，客戶經理要有高度的責任感和敬業精神，否則會出現亂花亂用的情況；

三，資金使用效率不高，大多用在分銷商的人員，差旅等方面；

分銷商基金在促進分銷水平的提高方面作出了重要貢獻。在此期間，分銷商的積極性很高，生意發展迅猛，價格相對穩定，寶潔所有產品的分銷率都得到了極大提高，舒服佳和洗發水的分銷率達到90％。

分銷商職能轉變及覆蓋服務費（CSF）

隨著零售終端在中國的迅速崛起，上海聯華，華聯，農工商，等國內連鎖企業發展迅速，沃爾瑪，家樂福，好又多，Pricemart等國際連鎖巨頭的大量布點，迫使寶潔公司必須調整渠道策略。1999年年末，寶潔公司按照渠道架構銷售組織。但是，分銷商依然占據重要地位，到目前為止，寶潔公司依然稱分銷商渠道為核心生意渠道，占據寶潔公司50％以上的銷售額。但是由于更多的零售客戶和寶潔公司直接做生意，必然會導致現有分銷商生意的急劇萎縮，怎么辦？寶潔公司提出了和分銷商發展戰略伙伴關系的戰略方針。但是，并不是所有的分銷商樂意和寶潔公司發展這種關系，1999年寶潔公司對現有的分銷商重新進行了識別和定位，從現有的300多家分銷商中尋找出樂意并有實力和寶潔公司發展戰略伙伴關系的100多家分銷商重點發展，而與其他的分銷商中止了合作關系，當然寶潔公司也付出了代價：當年應收帳款迅速上升，呆死帳近億元；生意也迅速下降，下降30％多。但寶潔公司堅信做正確的事情，他們相信這種改革一定會取得成功。

接下來，寶潔公司需要考慮怎樣盡快實現由現有100多家分銷商覆蓋原來300多家分銷商的區域的問題了。于是在2000年，我們說服了分銷商去異地開辦分公司。這里充滿了樂趣和挑戰，有的地方分銷商不想去，需要不斷的溝通說服他們去；有的地方許多分銷商都想去，于是就競標，選擇實力，經驗和運作水平高的公司去......此時，由于區域擴大，許多分銷商的現金流出現問題。怎么辦？增加它們的信用額度，給更長的信用期限，一下子從7天延長到14天。風險如何控制？寶潔公司要求所有的分銷商提供固定資產抵押或第三方擔保。零售店都直供了，分銷商做什么？中小商店的覆蓋，縣城和農村的覆蓋，去做批發市場的生意以及其他特殊渠道的生意。為了更好的幫助分銷商執行這些職能，寶潔公司一下子投資兩個多億幫助分銷商購買200多輛依維柯，用于覆蓋中型商店，200多輛面包車用于覆蓋小型零售店，并配備PDA進行銷售拜訪。但如此以來，分銷商的運作費用也提高了，如何解決？寶潔公司適時提供了一筆分銷覆蓋服務費（CSF），即從中小商店的覆蓋銷量中拿出3％提供給分銷商，作為服務費。大大提高了分銷商的覆蓋利潤。

這期間，我體會最深的還是寶潔公司對分銷商的重新定位。剛才提到分銷商失去了大的零售終端，如何才能提高他們的積極性？寶潔公司使現有分銷商也認識到許多零售終端他們確實覆蓋不了，一方面，這些零售商要與制造商直接合作，拿到更優惠的貿易條件；另一方面，現有分銷商也缺乏和他們溝通的資源，如高素質的談判人員，理貨員，和零售店之間的高效的的補貨系統。因此，分銷商職能必須轉變。怎么轉變？寶潔公司和分銷商充分溝通后提出了分銷商全新的職能：

首先，分銷商可以為制造商提供分銷網絡的增值服務。因為這些分銷商已經擁有了對中小零售商店和批發市場的固定的客戶網絡，他可以為制造商的產品提供區域客戶的定期補貨，以賺取適當的差價和制造商提供的覆蓋服務費。

其次，分銷商可以成為現代化的物流中心（Distribution Center），為制造商提供區域內的產品儲運服務，可以獲得儲存和運輸的利潤。

最后，分銷商還可以為其他中小型批發商和下級客戶提供管理咨詢服務。可以提供人員培訓的服務，中國存在大批批發商的銷售代表需要提高銷售技能；批發商管理人員也需要這些成熟的分銷商的指導和經驗的傳授。同時，分銷商也可以將自己的在電子商務系統方面的實施經驗提供給這些客戶。甚至，分銷商還可以將產品選擇，理貨，促銷等方面的經驗提供給中小的零售客戶。

這些全新的政策也使分銷商重新定位了自己，他們也為這種新的職能做了積極的回應：公司架構作了調整，覆蓋的商店數字和質量都增加，銷量和利潤都在增長。

卡車銷售及移動銷售系統

寶潔公司在渠道劃分以后，針對現有分銷商的在運輸能力不足和分銷商銷售代表拜訪效率低等問題，推出了卡車銷售計劃和移動銷售系統。

我們選擇了兩種不同的商店，一種是大量的食雜店，也稱夫妻店；一種是中小型超市或日用產品專營店。根據商店的不同類型選擇了兩種不同類型的拜訪車輛，一種是依維柯1.5噸，一種是面包車0.5噸。配備車輛的數量是根據該分銷商所覆蓋的區域內不同商店的數量來確定，一般來說，每120家中型商店配一輛依維柯，每360家小型商店配一輛面包車。每輛依維柯配2－3名員工，其中1名司機兼理貨員，其他為銷售代表；每輛面包車配2名員工，一名是司機，另一名是銷售代表。每輛拜訪車輛要有固定的拜訪路線，不可以隨便更改，這樣可以提高拜訪的效率。每輛依維柯每天拜訪20家商店，每周要拜訪一次區域內的所有商店；每輛面包車每天拜訪30家，區域內的商店每兩周拜訪一次。他們身著統一的印有寶潔公司LOGO的工作服，乘坐噴繪有寶潔公司產品的統一的車輛穿行在鄉間和城市的街道上，大大提高了工作效率，同時也在提高著分銷商和寶潔公司的公眾形象。

配合卡車銷售的計劃，寶潔公司還同時推出移動銷售系統。每位銷售代表都配備一臺PDA，這種PDA具有幾個方面的功能：客戶信息的儲存，銷售路線的設定，車輛中的每個產品規格的庫存，商店及時訂單的記錄和打印，促銷產品內容，以及可以進行銷售結束后的與分銷商系統的信息的溝通，補貨等。這種系統取消了原來的一切手工記錄，既節省時間，又很準確。

隨著電子技術的不斷發展，這種移動銷售系統也會更加先進。現在已經有可以借助CDMA和GPRS系統的更加即時的移動銷售系統。它可以借助移動電話進行銷售記錄和即時的與總公司的溝通，以提高補貨的準確性。這些也是寶潔公司將會繼續投入的地方。

分銷商的電子商務（E-Distributor）

為提高公司的競爭力，寶潔公司一直在供應鏈管理（Supply Chain Management）方面投入。作為供應鏈的重要的組成部分，分銷商管理系統的建立和發展是近年來的重點，相繼建立了DBS，EDI，IDS系統，幫助分銷商建立進銷存管理系統，和寶潔公司及時補貨的系統，以及及時了解寶潔公司促銷和產品信息并與寶潔公司互動的信息交換系統，功能強大的報表生成系統以及上述的與下級客戶的移動銷售補貨系統。這大大提高了寶潔公司的競爭能力，也真正體現了與分銷商發展戰略伙伴關系的戰略構想。

DBS系統，分銷商生意管理系統，主要幫助分銷商管理其進銷存，它包括進貨，銷售，庫存以及簡單的應收賬款管理等模塊。該系統可以呈現分銷商按照區域，客戶，以及不同規格的銷售記錄，并提供現有不同規格的庫存，以及過往三個月，半年和一年的每個規格的銷售記錄，從而為分銷商制定正確的訂單提供了很好的數據基礎。同時該系統也是所有的電子商務系統的基礎。要注意的是該系統的數據一定要準確。

EDI系統，高效分銷商補貨系統，是基于DBS系統的訂單生成系統，其主要的功能是幫助分銷商自動生成建議訂單，分銷商可以根據該建議訂單和未來的促銷和銷售計劃作相應的調整，從而生成一張準確的訂單，并同時將該訂單直接由系統傳輸給寶潔公司，取消了手工訂單和傳真訂單，省時，省力，省錢。同時，寶潔公司在這個系統里，還可以及時地告知公司產品的配額，使分銷商及時獲得想要的規格。

IDS系統，是分銷商一體化系統，它以DBS和IDS為基礎，包括銷售員管理，應收應付管理，銷售報表，利潤報表，覆蓋服務管理和幫助分銷商決策的產品和促銷信息。同時IDS還支持移動銷售的PDA的信息上傳和下傳，提供給相關銷售代表準確信息。

除了上述的幫助分銷商管理生意的相關系統外，寶潔公司還建立了可以與分銷商互動的局域網。每一個分銷商會獲得一個獨有的用戶名稱和密碼，可以自由瀏覽寶潔公司的相關信息，如新產品推廣計劃，促銷計劃，公司的重大變化等等；他們還可以提供相關的信息和建議給寶潔公司，幫助寶潔公司及時調整相關政策和策略，獲得市場上的競爭信息和來自客戶的需求，更好的滿足客戶的需要。

知識管理不只是一種理念，更是一種競爭優勢。寶潔公司已經走在了領先的地位，這種對分銷商的管理系統的投入將會幫助寶潔公司和她的分銷商們走的更遠。

分銷商的發展方向

在和分銷商合作的多年來，寶潔公司一直也在調整整個渠道的策略，從簡單的購銷關系到重要的分銷環節到現在的戰略伙伴關系。但未來的分銷商將是如何呢？這是整個業界在思考的問題，不管是制造商還是分銷商，他們都在關注這個問題。我想就這個問題進行簡單的分析。

首先大的品牌的分銷商的數目將會大大減少，而存在的分銷商的生意量也會非常可觀。寶潔公司的分銷商在幾年來就是這樣的趨勢。這是因為一方面有戰略眼光的分銷商逐漸成熟，另一方面直供的零售客戶越來越多。隨著分銷商的多年的積累，將會出現跨區域的，甚至全國性的分銷機構，如山東濰坊百貨公司，現在已經成為整個膠東半島的重要的分銷公司，而曾經參股寶潔公司中國生意的和記黃埔也在退出合資后成為寶潔公司全國性的分銷機構。隨著這些分銷商數目的減少和覆蓋區域的擴大，盡管分銷商覆蓋的重要的零售終端減少了，但他們的生意卻得到了大大發展，如濰坊百貨公司，在1999年其寶潔生意約為8000萬，而現在可以達到將近1億2000萬，增長50％。

而分銷商的功能也將會朝現代化的物流分銷中心（DC）方向發展。隨著零售業的發展，消費者會趨向于在環境好，信譽高，產品價格低的商店購物，同時其日用消費品和食品等也會更加傾向于在方便購買和便宜購買的場合，因此零售將會趨向于大型連鎖超市和數目眾多的連鎖便民店以及環境優雅的，及購物，休閑和娛樂于一體的購物中心。這些企業往往是擁有很強的實力和銷量的企業機構，他們往往會直接和制造商做生意，這會導致其他眾多的中小零售商店的倒閉，如此以來分銷商也就失去了他目前的覆蓋中小零售店的功能，但是雖然零售的發展迫使制造商要給他們直接供貨，但任何制造商不可能也不會自己建立這種遍布全國的物流分銷中心（DC），那么誰會承擔這種功能？當然是分銷商。事實是，寶潔公司目前已有很多分銷商建立了面向未來的物流中心，依靠信息技術和先進工具管理庫存和運輸以及業務流程。這可能將是分銷商重要的發展方向，但值得指出的是這些分銷商只是極少的具有實力和先進的管理水平的企業。

那么，分銷商還有其他的那些方向？另外一些分銷商將會建立自己的零售網絡，他們或建立連鎖超市，或利用加盟的方式建立這種網絡。這種直接的對零售的控制將會幫助他們提高競爭水平。

還有一種分銷商將承擔新產品的推廣和分銷功能。任何一種產業，在不同的時段將會出現很多中小的品牌，這種企業缺乏自己的分銷網絡，那么擁有好的網絡和豐富產品推廣經驗的分銷商將會成為他們的選擇。我認識的某分銷商現在也在采取該種策略，他每年都會引進十個新品牌，并和制造商制定針對目標市場的營銷策略和計劃并有很強的實際操作能力，常常會使幾個品牌獲得成功。

機會總是會青睞有準備的人。目前中國的許許多多的分銷商們必須提早設定好自己的定位并為此積極準備才不會被處于劣勢。

啟示

回顧寶潔公司在中國的分銷商發展歷程，我們應該看到寶潔公司一直以來都在建設這種戰略伙伴關系，從分銷商的基礎設施，管理水平和員工素質方面投入了大量資金和時間。而這種投入也帶來了很好的效果，寶潔公司的分銷商是整個消費品行業最好的分銷商隊伍之一，這個行業里眾多的制造商也往往會選擇這些分銷商做代理。眾多寶潔公司的分銷商往往代理者其他競爭對手的品牌，這也培養和壯大了這些分銷商的生意，使他們更有競爭力。但是不管怎樣，這些分銷商總是把與寶潔公司的合作做為最重要的合作。

為什么會這樣？

首先寶潔公司和分銷商的合作是建立在戰略伙伴關系基礎上的合作。這種合作著眼于未來，這和許多制造商是有很大區別的。有些制造商經常過于短期，若分銷商稍稍有問題動輒就中止這種合作關系。區域內幾乎所有的客戶都做過他的生意，隨著時間的推移，公司在客戶的形象遭到了極大地破壞，也直接影響了生意的發展。

其次，確定合作的戰略后，寶潔公司一直以來在幫助和關心分銷商的發展。這種合作意味著合作雙方在地位上的對等。為了幫助分銷商提高這種地位，寶潔公司一直在幫助分銷商，人員培訓，高效溝通，投資于分銷商的信息系統等等無不體現這種幫助。

當然，寶潔公司也提供了滿足市場需求的產品和服務。制造商一定要在消費者的理解，產品的開發及質量保證，有效地消費者溝通上下功夫，這樣的產品和服務才會有競爭力，分銷商才樂意幫助產品的分銷和推廣。

還有一個重要的環節是要建立強有力的銷售經理隊伍，幫助制造商更好的與分銷商溝通。寶潔公司和分銷商溝通的重要橋梁是客戶經理。她非常注重這支隊伍的建設，從招聘，培訓和激勵方面都是不遺余力。寶潔公司的客戶經理都具有很好的敬業精神，工作主動性，富有創新精神，追求領導能力，富有團隊精神和高超的溝通技巧，而且常常在工作中善于抓住重點。就是這樣一批年輕的客戶經理隊伍幫助了寶潔公司和分銷商的勝利。

第三篇：寶潔公司中國市場促銷策略研究

2010級地理科學（s）經濟地理學結業論文

寶潔公司中國市場促銷策略研究

2010級地理一班張鶴

摘要：隨著社會經濟的發展，企業之間的競爭日益激烈，企業與消費者的信息溝通已成為企業生存與發展的關鍵因素，促銷決策成為營銷決策的重要內容。一個企業的促銷策略，不僅直接關系到企業資金的回籠速度，而且影響著企業利潤水平的高低。寶潔公司意識到了促銷的重要性，做出了吸引和受消費者歡迎的促銷策略。

關鍵詞：促銷市場營銷廣告效應促銷策略

促銷策略概述

1促銷的含義

促銷是促進產品銷售的簡稱，從市場營銷學角度看，促銷是企業通過人員和非人員的方式，溝通企業與消費者之間的信息，引發、刺激消費者的購買欲望，使其產生購買行為的活動。

2促銷的功能

促銷在企業營銷活動中是不可缺少的重要組成部分，是因為促銷有如下的功能：

（1）傳遞信息，強化認知。

（2）突出特點，誘導需求。

（3）指導消費，擴大銷售。

寶潔公司中國市場促銷策略分析

1寶潔公司簡介

寶潔公司，簡稱P&G，始創于1873年，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那提，全球員工近110000人。寶潔公司擁有眾多深受信賴的優質、領先品牌，其中，包括幫寶適、汰漬、碧浪、飄柔、潘婷、海飛絲、玉蘭油、博朗等。2003~2004財政，公司全年銷售額為514億美元。2006財政，寶潔公司銷售額近682億美元，在全球的“財富五百強”中排名第81位。寶潔公司在全球80多個國家都設有其工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括織物及家居護理、美容美發、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。

2寶潔公司的廣告促銷

美國營銷協會的定義委員會所定義的廣告：“廣告是由可確認的廣告主，對其觀念、商品或服務所作之任何方式付款的非人員式的陳述與推廣。” 企業的廣告目標主要是提供信息、誘導購買、提醒使用等。寶潔公司的廣告策略有著其獨特的特點，下面就對其廣告策略進行詳細分析。

（1）USP廣告策略

USP——“獨特的銷售主張”理論是著名廣告大師羅瑟瑞福斯于20世紀50年代提出的。USP理論從產品出發強調本身具有的特殊功效和利益，并將由其功能性展出的“訴求點”作為與消費者的連接點，使消費者實實在在地感覺到產品的利益。USP理論的核心是告知產品的利益點，很多產品不切實際地承諾其多個利益點，往往使消費者覺得情感上受到欺騙，從而激起對過多利益點承諾的一種逆反心理。寶潔公司抓住消費者這種心態的變化，對消費者心理情感進行高度把握，只向消費者承諾一個利益點，出奇制勝地贏得了我國廣大消費者的認同。我們在寶潔的廣告當中隨處都可看到USP理論以及訴求一個利益點的身影。比如說，“海飛絲——有效去頭屑及防止頭屑再生”，將“去頭屑”作為其品牌的個性，在廣告中反復宣傳這一利益點，以致人們在提到去頭屑的時候就會立刻想到海飛絲。

（2）廣告投放媒體策略的多元化

寶潔公司的廣告投放媒體主要是電視廣告，我們幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告。雖然寶潔公司在雜志、報紙等主要媒體都投入一定的廣告費用，但由于其主要生產日常生活用品，所以他把大部分廣告費投放在電視這一大眾媒體上。

寶潔公司在中國的廣告是常年無間斷進行的。有些品牌會使用跳躍式廣告或是等銷售旺季來臨之前進行大量廣告宣傳，但寶潔卻始終如一的播放。寶潔公司的這種做法，不僅獲得了消費者的心理認可，同時也逐步培養了一批固定消費群，使得寶潔的市場占有率進一步提高了。

但像玉蘭油這一品牌，寶潔格外重視《瑞麗》《時尚》高檔消費人群閱讀的時尚雜志，這主要是基于玉蘭油通過明星策略來強化他對中國白領女性的吸引力。

3寶潔公司銷售促進與公關促銷策略

（1）銷售促進策略

美國市場營銷協會定義委員會認為，銷售促進是指“除了人員退休、廣告、宣傳以外的、刺激消費者購買和經銷商效益的各種市場營銷活動”。寶潔和其他許多消費者包裝商品的制造商一樣，憑借著對購買者和零售商們的強大促銷攻勢而非常興旺。寶潔公司，每天對110個品牌進行55次價格變動，同時每天提供440種促銷方法，比如包裝贈送、贈品、價格除零包裝、還款承諾等，吸引了不少購買者，也使其銷售量大增。

（2）公關策略

所謂公共關系，是傳遞于個人，公司、政府機構或其他組織的信息，以改善公眾對企業的態度的政策和活動。公關活動的目的不僅在于銷售產品，更重要的是提升企業的整體形象，促進社會公眾對企業的了解和對品牌的認知感。企業可以通過舉辦或參加專題活動、贊助支持公益事業等公關活動來樹立企業的形象，從而提高品牌的知名度。這一點，在寶潔公司做的相當的充足。

寶潔公司十幾年來一直恪守著“取諸社會，用諸社會”的原則，做有高度社會責任感的企業公民。1993年8月，寶潔開始實施員工住房貸款供樓計劃，開創全國先例；1996年8月，寶潔公司向希望工程捐款200萬元人民幣，在中國興建13所寶潔希望小學；1997年8月，寶潔公司向“希望工程”再次捐款500萬元人民幣，在中國興建30所寶潔希望小學；1998年4月，寶潔公司申請向清華大學捐款1070萬元人民幣，支持該校的科研工作，并與同月公司啟動了“熊貓愛心工程”，并向野生動物保護基金會捐款150萬元人民幣旨在為保護珍稀動物大熊貓盡一份力等等。可以說，寶潔公司在中國公共這一塊做的是相當的到位，這不僅樹立的寶潔公司在國人心中的良好企業形象，更穩定了其市場份額，促進了銷售！4寶潔公司促銷策略對我國企業的啟示

寶潔公司在中國的成功是跨國營銷的一個成功縮影，對它的研究，能給我國同類企業的營銷上帶來很大啟示。寶潔公司的成功不是偶然的，是從其理念到實踐一步一步走過來的。它有自己獨特的公司理念，其公司宗旨是：我們生產和提供世界一流的產品，以美化消費者的生活作為回報，我們將會獲得領先的市場銷售地位和不斷增長的利潤，從而另我們的員工，股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。而這些，都是我們企業值得學習的，要一切從消費者本身出發，本著為消費者服務的理念，我們終究會有自己信賴的企業和品牌！

（1）跨國文化廣告營銷，注重本土化

在企業進行跨國促銷的過程中，最重要的是要根據該國消費者的生活習慣來投放廣告。在投放廣告之前，企業要對該國消費者進行調查訪談，從而選擇恰當的廣告投放方式，再根據該國消費者的消費心理進行廣告宣傳。寶潔在中國的成功，便是抓住了中國消費者追求產品實用性的消費心理，對產品訴諸理性的數字、功效和價格方式成功的抓住了消費者。

（2）公共關系營銷，注重公益活動

企業是一個社會成員，與顧客和社會其他各方面都存在著客觀的聯系。在這聯系之中，公共關系充當著重要的角色。他不僅可以使一定企業與社會公眾之間建立相互合作關系，還可以為企業產品樹立良好的企業形象和聲譽，他更是企業與消費者之間的協調藝術。寶潔公司對中國的教育、體育、環保、賑災、殘疾人等社會各項公益事業的關注及捐款，這一系列的活動，為寶潔公司樹立了良好的企業形象！所以說，企業在成長壯大的同時，要重視對社會公益活動的關注，利用好公共關系來推動企業的發展，只有在消費者心中有良好形象的企業，才能長足的發展！

結論

促銷策略的合理應用是企業在激烈的市場競爭中取得有利的產銷條件、獲取經濟利益的必要保證。在現代市場，企業不僅要注重產品、價格、銷售渠道，更需要制定正確的促銷策略。每個企業應該在充分了解消費者市場的情況下，同時根據自身不同的特點，配合環境變化特點及競爭對手的優勢來定制選擇不同的促銷策略。只有有效的向消費者傳遞商品信息和企業信息、刺激和誘導消費者進行購買，才能吸引客流，擴大銷售，提高銷售額，提高利益，從而立足于市場。本文根據文獻資料以及實地調查，對寶潔公司中國市場促銷策略進行分析，最終為我國同類企業的發展得出了一些啟示。

參 考 文 獻

1田芳萌，麥肯錫．營銷方法．民主與建設出版社，2002 2漣漪．市場營銷學．北京理工大學出版社，2007 3華瑤，邱國明．促銷策略研究．工業技術經濟，1998（5）：65-69 4葉楓．寶潔的品牌策略．南方經濟出版社，2010（7）：45-47 5劉昆山．多品牌的寶潔公司．財富史記出版社，2010（6）：21-24 6張雪飛，丁浩．成功促銷技巧．中國紡織出版社，2004 7劉艷良．寶潔品牌策略對我國同類行業的啟示．渤海大學出版社，2007

第四篇：寶潔公司跨國策略研究

美國寶潔公司跨國策略研究

前言

在經濟全球化滲入到我們大多數人生活中的今天，工業品和服務跨越邊境，充斥著我們周邊。世界經濟活動超越國界，通過對外貿易、資本流動、技術轉移、提供服務、相互依存、相互聯系而形成的全球范圍的有機經濟整體。經濟全球化的四個載體貿易自由化、生產全球化、金融全球化和科技全球化都與跨國公司密切相關。

跨國公司是指由兩個或兩個以上國家的經濟實體所組成，并從事生產、銷售和其他經營活動的國際性大型企業。又稱國際公司或多國公司。

在經濟全球化的浪潮中，為了更好的抓住機會，迎接挑戰，經營策略的使用尤為重要，成功的跨國公司則是我們很好的研究對象。跨國公司的發展，不單只促進了國際貿易和世界經濟的增長，影響著發達國家和發展中國家的對外貿易。也控制了國際技術的貿易個許多重要的制成品和原料貿易。

一、概述

跨國經營是指以國際需求為導向，以擴大為目標，進行包括、在內的一切對外經營活動，即在獲取、產品生產和銷售、市場開發目標的確立等方面，將企業置身于并發揮自身比較優勢，開展對外經濟技術交流，參與、國際協作和競爭等一系列經營活動。而戰略，一般具有全球性、階級性、謀略性和預見性。所謂的策略，就是為了實現某一個目標，首先預先根據可能出現的問題制定的若干對應的方案，并且，在實現目標的過程中，根據形勢的發展和變化來制定出新的方案，或者根據形勢的發展和變化來選擇相應的方案，最終實現目標。而對于跨國公司來說，正確的和適合的發展策略是比任何因素都更加重要的。

跨國公司重視多種經營方式，因為這樣可以增強壟斷企業總的經濟潛力，防止“過剩”資本形成，確保跨國公司安全發展，有利于全球戰略目標的實現。有利于資金合理流動與分配，提高各種生產要素和副產品的利用率。便于分散風險，穩定企業的經濟收益。可以充分利用生產余力，延長產品生命周期，增加利潤。還可以.能節省共同費用，增強企業機動性。而本案例正是美國寶潔公司跨國經營策略。寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。分公司分布 超過80個國家，產品銷售超過160個國家，產品種類織物及家居護理、美發美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等品牌約300個，員工數 約140，000。正如大家所看到的，寶潔公司的成功背后，一定有個很好的經營策略在支撐著。

二、寶潔公司發展經歷回顧

1837年，寶潔公司在美國俄亥俄州辛辛那堤市成立。

1859年，在公司創立二十二年后，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發展為八十人。

1915年，寶潔首次在美國以外建立生產設施：加拿大生產廠擁有75名員工，生產象牙香皂及Crisco烘焙油。寶潔實施全國性的病殘退休保險制度。

1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產品。1935年，寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠東地區建立第一個運作機構，向國際化大公司發展。

1937年，寶潔創立一百周年紀念，年銷售額達到二億三千萬美元。

1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司。公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業務。

1954年，寶潔在法國馬賽租用了一個洗衣粉生產工廠，開始發展在歐洲大 陸的生意。1957年寶潔收購制造紙巾及衛生巾的Charmin Paper Milk公司，正式進入消費性紙品生意。1960年美國牙防協會確認“佳潔士”是“防齲牙膏”，佳潔士的銷售突飛猛進。寶潔在德國法蘭克福設立辦事處，雇傭15名員工。三年后，德國的第一家工廠投產。寶潔推出公司第一種織物柔順劑：液態Downy。

1961年，寶潔首創的全新產品： 嬰兒紙尿片“幫寶適”推出。公司在中東的沙特阿拉伯開設分公司。

1973年，寶潔收購了日本Nippon Sunhome公司，開始在日本制造并銷售公司產品。

1987年，寶潔創立一百五十周年紀念，公司在“財富雜志”全球五百強企業排名榜上被列入全球最大五十家企業的行列，并且是這五十家企業中歷史最長的第二家公司。寶潔收購了歐洲的Blendax系列產品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。這是公司歷史上最大的一次國際性收購行動。

1988年，寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。

1991年，寶潔購買了Max Factor和Betrix，進一步擴展公司的化妝品和香水生意。寶潔購買捷克的Rakona，建立在東歐的第一間分公司。同年，在其它東歐國家如匈牙利、波蘭和俄羅斯設立分公司。

1993年，寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。在日本神戶，日本的總部和技術開發中心落成。

1998年，寶潔Olean新廠落成投產。寶潔公司2005機構改革方案開始實施。寶潔公司已經成為一家真真正正的跨國企業，在全世界70多個國家經營業務，產品暢銷140多個國家和地區。

2008年，寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業務基本完成整合，當年寶潔全球銷售額高達835億美元，實現凈利潤120億美元。每股收益增長20%（增長達3.64美元），10美元品牌達到24個。

三、寶潔公司的經營活動

從1837年寶潔公司的創立以來，就一直持續的蓬勃發展。通過多種經營戰略，不斷的擴大企業的版圖。從企業內部的企業改革開始，1885年P&G首創周六下午不用上班而員工仍可支薪的福利措施。1892年寶潔正式實施員工認購公司股份制度。1887 年，寶潔首創美國最早的利潤分享制度，員工們在該年的十月歡慶第一個分紅配息日。再到其在國內的迅猛發展，再到如排山倒海之勢的跨國經營，1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產品。1980年，寶潔150年大慶在即，公司已為迅猛的發展做好準備。寶潔已發展成為全美最大的跨國公司之一。通過收購Norwich Eaton制藥公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），公司活躍于個人保健用品行業；通過80年代末，90年代初收購了Noxell，密絲佛陀，Ellen Betrix公司，寶潔在化妝品和香料行業扮演著重要角色。這些收購項目也加快了寶潔全球化的進程。為了充分發揮跨國公司的優勢，寶潔建立了全球性的研究開發網絡，研究中心遍布美國、歐洲、日本、拉美等地。寶潔的幫寶適、護舒寶、潘婷、汰漬、碧浪、佳潔士、Vicks和玉蘭油等成為全球知名。1998年，寶潔Olean新廠落成投產。寶潔公司2005機構改革方案開始實施。寶潔公司已經成為一家真真正正的跨國企業，在全世界70多個國家經營業務，產品暢銷140多個國家和地區。2008年寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業務基本完成整合，當年寶潔全球銷售額高達835億美元，實現凈利潤120億美元。每股收益增長20%（增長達3.64美元），10美元品牌達到24個。從以上活動很容易看出，寶潔公司之所以有今天的成就，很重要的原因是選擇了跨國經營這條路。

四、寶潔公司的經營戰略

綠地投資

綠地投資又稱創建投資，是指跨國公司等投資主體在東道國境內依照東道國的法律設置的部分或全部資產所有權歸外國投資者所有的企業。綠地投資有兩種形式：一是建立國際獨資企業，其形式有國外分公司，國外子公司和國外避稅地公司；二是建立國際合資企業，其形式有股權式合資企業和契約式合資企業。

如：1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司。公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業務。1988年，寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。并購

并購包括兼并和收購。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨立企業，公司合并組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司。收購是指一家企業用現金或者有價證券購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權，或對該企業的控制權。

并購的實質是在企業控制權運動過程中，各權利主體依據企業產權作出的制度安排而進行的一種權利讓渡行為。并購活動是在一定的財產權利制度和企業制度條件下進行的，在并購過程中，某一或某一部分權利主體通過出讓所擁有的對企業的控制權而獲得相應的受益，另一個部分權利主體則通過付出一定代價而獲取這部分控制權。企業并購的過程實質上是企業權利主體不斷變換的過程。

如：1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產品。1935年寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠東地區建立第一個運作機構，向國際化大公司發展。1987年寶潔收購了歐洲的Blendax系列產品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。這是公司歷史上最大的一次國際性收購行動。戰略聯盟

戰略聯盟就是兩上或兩個以上的企業或跨國公司為了達到共同的戰略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動。戰略聯盟形式有多樣化的形式，如聯合技術開發、合作生產與后勤供應、分銷協議、合資經營等。

如：1993-94年寶潔在中國發展更多合資企業，連續建立了四間公司和五個生產基地。寶潔重新進入南非市場。寶潔榮獲美國勞動部頒發的“機會2000”大獎。這是一個性頒發的獎項，鼓勵企業提供公平的就業機會，建立多元化的員工隊伍。

FDI

FDI即國際直接投資，是指一國的自然人、法人或其他經濟組織單獨或共同出資，在其他國家的境內創立新企業，或增加資本擴展原有企業，或收購現有企業，并且擁有有效管理控制權的投資行為。

其實寶潔公司的跨國經營戰略都與FDI有直接或是間接的關系。

本地化戰略

本地化是一個過程而。是一個事物為了適應當前所處的環境而做的變化，通俗的說就是要入鄉隨俗。本地化是現代營銷觀念的反映，它的核心是：企業一切經營活動以消費者為核心，而不是以商家的喜好、習慣為準繩，企業規范必須隨地區性變化引起的顧客變化而改變。“本地化”的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程。寶潔公司在其超過160多個國家的銷售區域內，對癥下藥，對已有的產品進行改造，生產適應當地需要的產品，以達到提高銷售量的目的。多品牌戰略

單一品牌延伸策略便于企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。

寶潔公司沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛生貼用的是“護舒寶”，洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。廣告戰略

廣告戰略指的是廣告發布者在宏觀上對廣告決策的把握，它是以戰略眼光為企業長遠利益考慮，為產品開拓市場著想，也就是所謂“放長線釣大魚”。

研究廣告戰略的目的是為了提高廣告宣傳效果，使企業以最低的開支（費用）達到最好的營銷目標。在當今市場競爭日趨激烈的情況下，一個企業、一種產品要在市場上取得立足之地，或者為了戰勝競爭對手以求得發展，幾乎都與正確地運用廣告戰略有著密切關系。寶潔利用長時間的研究來確定最有效的廣告策略，在確定這一策略的正確性之后，幾乎不會更改這一成功的策略。在1882年創業之初，寶潔公司就運用了這一策略，首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為“獨立”的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮于水面的特性被廣為宣傳。

五、戰略運用的成效

寶潔公司一系列的經營戰略，取得了輝煌的成就，銷售額 514億美元（20032004財政），分公司分布 超過80個國家，產品銷售 超過160個國家。該企業品牌在世界品實驗室（World Brand Lab）編制的2006《世界品牌500強》排行榜中名列第三十七，在《巴倫周刊》公布的2006全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。該企業在2007《財富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

綠地投資戰略使寶潔公司選擇了與自己全球戰略目標和生產規模相符合的投資區位。而且有利于公司在較大的程度上把握風險。而且創建新的企業不易受東道國法律和政策上的限制因為新建企業可以為當地帶來很多就業機會，并且增加稅收。

并購戰略在最短的時間內，擴大了寶潔公司的生產經營規模，降低了其投資的成本費用；提高了市場份額和提升了行業的戰略地位；.取得充足廉價的生產原料和勞動力，增強企業的競爭力；為實現公司發展的戰略，通過并購取得先進的生產技術，管理經驗，經營網絡，專業人才等各類資源；通過收購跨入新的行業，實施多元化戰略，分散投資風險。

戰略聯盟創造了規模經濟，實施企業優勢互補，形成綜合優勢。而且使寶潔公司有效的占領了新的市場，有利于處理專業化和多樣化的生產關系。

FDI戰略與投資相比，具有實體性、控制性、滲透性和跨國性的重要特點。

本地化戰略降低了寶潔公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利于東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接觸。多品牌戰略使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

廣告戰略，堅持有目標、有計劃地采用廣告策略，使企業信譽形象給用戶以深刻而持久的印象，對產品銷售產生巨大的推動作用。

六、對中國跨國企業的啟發

處在經濟全球化的風端浪口，中國企業想要謀得長遠的發展，毫無疑問，必需得在本國穩定發展的前提下，積極進行國際貿易，建立跨國公司經營。而寶潔公司的成功，無疑是我們借鑒的一個很好的列子。

首先，想要將本國品牌打出去，必需得有個很好的國內業務發展的基礎。一幢大廈再高，沒有穩固的基石，也是不是長存的。寶潔公司前期在國內的發展，也正是應正了這一點。然后，寶潔公司的跨國經營方式很值得我們借鑒。想要快速的占領國外的市場，并且做到資金的最小化和效益的最大化，綠地投資，FDI，戰略聯盟的一些戰略都很值得我們去關注。想要在國外建立生產和銷售基地，就必須得采取產品本地化的戰略，只有合適的產品，而沒有最優的產品。

其次，要做好國際的宣傳。寶潔公司的國際廣告讓我們很容易就記住了他，而且也起到了一定的品牌效應。在做好自己產品生產方面的同時，我們不能放松對廣告宣傳的管制。好的產品如果沒有很好的宣傳，也只會在爛在穿肚子里。我們必需得學會更好的創造品牌效應，擴大我們的銷售途徑。

俗話說，我們不能把所有的雞蛋都放在一個籃子里，多品牌的戰略方式，不僅為我們提供了更大的銷售市場，而且降低了我們的投資風險。

我國的跨國企業應該要取其精華去其糟粕，合理的借鑒國外跨國公司的成功之道，取其之長，為我所用，少走一些彎路。

第五篇：寶潔公司營銷策略研究項目報告

寶潔公司營銷策略研究

本文簡單介紹營銷策略

寶潔公司的全稱是普羅克特與甘布爾公司（Procter & Gamble

Company），是1837年由威廉·普羅克特和詹姆斯·甘布爾兩人在美國中西部的辛辛那提創辦的主要生產肥皂和蠟燭的公司，兩人的姓氏作為公司的名稱一直沿用至今。寶潔公司目前是世界上最大的洗滌和護膚保健品制造商。

與其他西方跨國公司相比，寶潔公司進入中國市場較早，早在改革開放之初就開始在中國市場進行大規模的市場調研工作，1988年正式成立廣州寶潔有限公司，后來又陸續在其他城市成立了若干公司。經過十幾年的經營，寶潔公司在中國市場取得了巨大的成功，在品牌數量和市場占有率兩方面都處于市場領先地位。據中華全國商業信息中心對中國化妝洗滌用品市場的抽樣調查表明，到1998年5月止，在洗發、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五類產品領先的前5家中國品牌和外資品牌中（共25個品牌），寶潔公司一家即擁有8個品牌，占主要品牌數的近1/3，市場占有率分別為洗發類43.1%、美容類13.1%、洗衣粉類28.1%、香皂類27.8%、牙膏類13.9%。寶潔公司在中國市場的巨大成功一方面與它的全球市場優勢地位有關，另一方面更得益于它獨具中國特色的營銷策略。

一、標準化與差異化策略的有機結合首先，寶潔公司為了掌握中國市場的第一手資料，組織了兩批市場調研隊伍，一批采用“洋辦法”，即西方公司拿手的市場預測、定量研究、定性分析、座談會、研討會以及商店調查等方式，另一批則采用人盯人的“土辦法”，即派出非專業調研人員深入大江南北、窮鄉僻壤，不僅系統研究中國百姓的衣、食、住、行，而且詳細觀察他們如何梳妝、清掃、換尿布、刷牙。在大量市場調研的基礎上，寶潔公司一方面把它的品牌換上十足中國化的名稱如玉蘭油、飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、碧浪、汰漬等，另一方面針對中國民眾熱愛大自然，崇尚中草藥療效的普遍心理，在許多產品中加入了天然藥用植物成分。例如中草藥配方生產的佳潔士牙膏，等等。

二、具有中國特色的促銷手段

寶潔公司的中國特色也體現在產品的促銷方式上，例如，積極參與中國衛生部推動的“全國牙病防治新長征活動”，沿著當年中國工農紅軍的長征路線，在廣大的“老、少、邊、窮”地區開展口腔衛生宣傳，并贈送大量牙科醫療器械和口腔保護用品。1989年5月寶潔公司在推出玉蘭油護膚用品前，與廣州市總工會合作，向全市女職工免費贈送80萬套玉蘭油產品。1998年寶潔公司向中國廣大顧客作出支持“熊貓愛心工程”的承諾，即任何中國顧客只要購買一袋“熊貓”洗衣粉，寶潔公司就向中國野生動物保護協會捐贈1元人民幣。此外，寶潔公司還針對中國人口加速老齡化和“銀發浪潮”的到來，1999年8月成立“玉蘭油美膚學院”，由國際皮膚專家格里克曼教授任院長，定期為中國專業媒體傳授

抗衰老護膚知識，并推出抗衰老潔面產品“玉蘭油活膚潔面乳”，向世界最大的老年人口群發動了強大的促銷攻勢。由于中國電視的普及率已經很高，寶潔公司的電視廣告在其促銷組合中占有重要地位，不過電視廣告中的主人公已由西方國家標準化的“洋才子佳人”換上了中國民眾喜聞樂見的華人影星和球星，盡管電視廣告表現手法五花八門，但末尾總有一句以深沉男低音念出的“P& G”，把標準化和差異化廣告策略天衣無縫地結合起來。

三、無縫分銷策略

所謂“無縫分銷策略”，是指90年代以來跨國公司與中間商或批發及零售商之間為降低分銷渠道成本與提高分銷效率而采用的一系列團隊式長期互信合作模式。寶潔公司在中國運用無縫分銷策略，具有以下幾個特點：第一，寶潔公司根據中國市場的特殊分銷結構，從規模、客戶分布、資金實力、銷售額、儲運能力、市場信譽等方面精心挑選中間商、批發及零售商，并培養他們成為寶潔公司穩定的長期團隊式合作伙伴。值得強調的是，寶潔公司在挑選合作伙伴時，更注意彼此之間的差異性和互補性，以便發揮各自優勢，進行合理的互補性分工，從而大大提高分銷渠道的整體效益。第二，寶潔公司在確定中間商、批發及零售商之后，實施營銷整合計劃IBS（Integrated Business System），協助中間商、批發及零售商進行寶潔式的組織與運作方式改造，并在此基礎上進行互補式的分工。從寶潔公司在中國進行的無縫分銷策略實踐來看，由寶潔公司主導的業務是：促銷戰略設計、促銷政策制定、庫存管理計

劃；而由中間商、批發及零售商主導的業務是：倉儲、運輸、商業信用（指中間商對下一級批發及零售商提供的信用）、促銷政策的具體實施等等。寶潔公司中國總部為此專門成立了一個包括營銷、財務、技術、人事、法律等部門人員組成的IBS小組，對重要渠道的成員提供整合計劃的咨詢和指導，并注意各渠道成員利益的合理分配，以利益杠桿作為維系無縫渠道成員的強大粘合劑。