第一篇：xxx行業競爭力研究

第一章 xxx行業競爭力研究：以XX公司的競爭力分析為例：核心競爭

力、五力模型、競爭戰略

第一節 XX公司概述

一、XX公司簡介二、二、XX公司基本戰略及商業模式概述

第二節xxx行業營銷模式分析

一、行業內企業典型營銷模式分析

二、XX企業營銷模式分析

第三節xxx行業研發模式分析

一、行業內企業典型研發模式分析

二、標桿企業研發模式分析

第四節xxx行業盈利模式分析

一、行業內企業典型盈利模式分析

二、XX企業盈利模式分析

第五節xxx行業生產模式分析

一、行業內企業典型生產模式分析

二、XX企業生產模式分析

第六節xxx企業戰略發展模式分析

一、行業內企業典型戰略發展模式分析

二、XX企業戰略發展模式分析

第二章xxx行業競爭力分析總結

第一節xxx行業企業競爭力問題總結

一、總體企業資源及異質性特征分析

二、總體企業的能力狀況及差異性分析

三、xxx行業的國際競爭力分析

第二節xxx行業企業提升核心競爭力的應對策略

一、如何把握國家新型戰略性產業的投資契機

二、如何從資源能力范疇對企業進行轉型升級

三、如何構筑競爭性壁壘和戰略聯盟

四、如何從企業自身出發找到應對環境變化的策略

第二篇：房地產行業核心競爭力

掌控房地產行業核心競爭力

我國房地產行業的確有一些重量級的企業，然而至今還沒有一家能豪言掌控了企業核心競爭力，究其根本就是缺少市場經濟條件下“如何去做”的經驗基礎性積累。盡管他們擁有數量可觀的物力資源、財力資源或政策優勢，但還不能形成一種具有核心競爭優勢的資源組合和發展戰略。房地產是風險率極高的行業，其資金投入大、運作周期長、市場變化快，常令業內同仁有如履薄冰之感。地產商是否永遠無法擺脫發展、消亡的生命周期

定律，如何打造常青型的房地產開發企業，已成為新世紀許多房地產企業正在苦苦思考與摸索的問題。這其中關鍵的一條就是如何在整合戰略資源的同時強化企業的核心競爭力，并以此來面對全球化經濟所帶來的高層次競爭。

自C·K·普拉海拉德和K·哈默率先提出企業核心競爭力理念之后，這一理論便迅速在企業理論和戰略管理領域風靡全球。盡管到目前為止尚沒有一個統一的概念論述，但我們綜合現有的研究，結合房地產企業的特色，將核心競爭力界定為：企業多方面技能和企業運行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的有機結合，是企業在特定經營環境中的競爭能力和競爭優勢的合力。核心競爭力不僅表現為關鍵技術、關鍵設備或企業的運行機制，更為重要的是它們之間的有機融合，是各種能力的綜合提升。

房地產行業特征

與企業核心競爭能力

房地產業既無百年老店，又無跨國公司。橫著看，它是本土化生意；縱著看，與經濟發展階段有關。房地產開發建設項目與所在地的政策、法規、規劃密切相關，而這些都具有濃厚的地方色彩。并且，不同地區、不同國家間的氣候、民族、宗教、文化習俗等存在差異，使開發商很難生產出一種像可口可樂一樣的“標準產品”向全世界推銷，這客觀上制約了房地產企業的跨國經營。

當前我國房地產業大量積壓與大量開工現象并存，這是因為存在巨大的市場需求；同時，房地產業的門檻較低，只要能拿到地皮，手里有點錢，就比較容易進入。

房地產行業的以下特征決定了核心競爭能力的尋求方向：行業進入容易；基本技術的公開化；產品的地域性、固定性和惟一性；產品的非標準化；群體性很強；產品變化快。

綜合來說，在企業無法控制政策環境、市場變化的情況下，要想在激烈的競爭中站住腳，房地產企業就必須有自己的可持續發展之道——強化核心競爭能力，尤其是著眼于針對市場與客戶的研究及資源有效統籌等方面的能力。

房地產企業核心競爭力的構成1、房地產企業的價值定位分析

房地產開發商的本質就是一個“系統集成商”，它將資金、土地、設計、工程、物業管理、環境等多種變量因素組合成自己的產品，并且通過廣告、營銷、租賃等服務最大限度地實現自己的市場價值。

如今，房地產開發的專業化分工已是大勢所趨，比如：項目定位有專業的調研與策略公司，設計有咨詢公司和設計院，工程有監理和專業施工單位，銷售有代理，廣告宣傳有專業廣告公司，如此等等，那么，房地產企業要在整個開發價值鏈中扮演什么角色？一個房地產開發商沒必要也不可能獨立完成整個價值鏈的運作，未來體現房地產開發商最大價值的關鍵因素就是組合、協調、判斷與決策能力。對資金、人力、物力各種資源的調動和配置能力、價值判斷能力、整個開發流程的決策能力也就構成了不同房地產商的差異化競爭優勢。

2、房地產企業核心競爭力界定

房地產企業價值鏈中的任何一個環節單獨考慮，都可能成為企業同其他競爭者展開市場競爭的資本。然而，要從中提煉核心競爭能力就要考慮到三個前提條件：具備充分的用戶價值；具備獨特性；較強的延展性，應該為企業打開多種產品、區域市場提供支持，促進企業的整體發展。

以上述三個條件為界定原則，我們首先將房地產企業核心競爭力界定為市場（全面市場調研能力、把握個體需求能力、把握群體需求能力、快速反應能力和資源整合能力等）、品全過程個性化服務能力）。其中，市場、品質和品牌構成了競爭力的外殼，而括號中的內容則構成了房地產企業核心競爭力的內涵。

房地產企業如何營造

核心競爭力

根據上文中擬定的房地產企業核心競爭力模型，一個營造地產企業在有意識地培養核心競爭力的過程中，應該從內核入手，強化資源整合能力，緊抓企業核心競爭力的靈魂——創新能力，進行企業內部全員、全過程的培育，一定會取得較好的效果。其主要的戰略路徑包括下列內容：

1、從無意識提升競爭力向有意識提升競爭力的理念轉變

在核心競爭力的觀察進入企業領導人的意識之前，核心競爭力的形成是一種無意識的企業行為的結果。其形成和成長的速度和強度，同企業有意識地塑造和提升行為的影響相比，要慢得多、弱得多。房地產企業需要的管理者應是一名根植于核心競爭力觀念的企業領導人，他應該能夠在認準市場需求和產品技術變化趨勢的基礎上，對企業的核心競爭力進行準確定位。然后建立相應的企業機制，配備相應的環境條件，來塑造和提升核心競爭力，并將其轉化成競爭優勢。

2、戰略資源整合能力的強化

房地產企業戰略資源的整合能力可以細分為組合、協調、判斷與決策等能力，而企業則應該主要通過在有形資源和無形資源兩方面的持續積累來獲得能力的增強。一般而言，房地敗教訓等）；利益相關者資源（客戶、企業全員、合作伙伴、供應商、分包商等）；原材料資源（土地、建材等）；傳媒資源。無形資源則主要包含：信息資源（新技術、新材料的獲得渠道、時尚文化概念等）；政策資源（政府宏觀指導和控制因素、新政策、新法規等）；品牌資源（企業及產品的知名度、市場的忠誠度）；組織資源（企業的文化建設成為釋放企業員工能量和形成合力的有效渠道）。大量的理論和實證研究證明，無形資源已成為企業打造核心競爭力的主導因素。

3、激發創新能力

從某種程度上說，市場競爭優勢與核心競爭力都是一個階段性概念，只有創新才是企業生命的源泉。創新的最主要結果是形成企業的競爭預見能力，使企業建立對未來最接近真實的假設，從而具備搶先到達未來并保持領先地位的潛力。對任何一個房地產企業而言，激發創新能力的核心在于企業擺脫現有的市場和產品觀念的約束、重視多樣化的整合、超越顧客導向、保持好奇心和想人之所想等多種激勵手段的綜合運用。下列機制的建立和強化可作為創新的基礎平臺：

制度支撐機制：這主要包括愿景規劃創新、組織機制創新（比如偏平化結構、項目團隊等）、分配制度和激勵機制創新（如股票期權和ＥSOP等）、決策機制創新、信息網絡（內部溝通和競爭情報系統）創新等。

知識創新機制：這主要包括知識傳播、知識共享、知識培訓、個人知識與組織知識的有效整合、建立知識庫、企業文化創新（比如鼓勵失敗試錯、強化標新立異等）等。

戰略創新機制：主要包括企業的發展戰略規劃和運營戰略規劃（如分解價值鏈、選擇虛擬經營方式以及資源整合機制等）。

生產創新機制：主要有引入敏捷制造模式、技術創新（新工藝、新技術、新材料）把握市場個性化需求（如顧客定制模式）等。

房地產企業核心競爭力析

房地產企業核心競爭力析

自C.K普拉海拉德和G.哈默率先提出企業競爭力理念之后，核心競爭力理論迅速在企業理論和戰略管理領域風靡全球。根據房地產企業的特點，房地產企業核心競爭能力可以界定為：企業多方面技能和企業運作機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的有機結合，是企業在特定經營環境的競爭中的競爭能力和競爭優勢的合力。而房地產企業是資金、管理密集型的企業，其核心競爭能力應從投資、管理兩方面去培育。

1、投資

籌措資金的能力：房地產市場的進入門檻抬高，土地進入公開市場招標拍賣，銀行貨款條件收緊，自有資金的比例進一步提高，市場風險不斷加大，是否能以較低的財務成本、獲得好的融資渠道成為企業的核心競爭力之一。

獲得項目（土地）的能力：土地是房地產企業的發展源泉，沒有土地，巧婦難為無米之炊，如何以較低的成本獲得優質的土地，是企業的核心競爭力之二。回避風險的能力：房地產市場是一個高風險的市場，如何回避投資及管理過程中的各類風險，是企業的核心競爭力之三。

2、管理

整合社會資源的能力：房地產是一個跨度十分之大的行業，其從投資評估、營銷策劃、規劃設計、工程建設、物業管理、環境保護、信息智能、貨款按揭、保險等可謂包羅萬象，如何充分運用社會專業資源，最大限度為企業發揮作用，是企業的核心競爭力之四。

控制管理成本的能力：一個企業的效益可以分成兩個部分，即經營效益和管理效益。經營效益在房地產發展初期，對于不少房地產企業來講十分可觀，如土地價格、各項規費等，只要有關系，地價可以比別人便宜，規費可以少交或不交，人們把這個時期稱作“關系地產”時期，企業的效益主要來自于“關系”是否到位。但隨著房地產市場的不斷規范，大家基本處于同一個起跑線上，遵循同樣的游戲規則，企業之間的效益高低將主要取決于管理水平的高低，利潤的空間將主要來自于兩頭，一頭是靠加強管理來控制成本，同樣的產品成本比別人低一點；另一頭是靠加強管理來提升產品的品質，使售價比別人高一點。一頭低一點，另一頭高一點，利潤空間也就出來了。因此，向管理要效益是企業的核心競爭力之五。

凝聚人力資本的能力：企業之間的競爭實質是人才的競爭。人力資本不是指企業中的所有人，主要是指企業中的企業家和技術創新者，它與人力資源以及人才并不是同一個概念。貨幣資本是一種被動資本，而人力資本是主動性的資本，只有通過人力資本的運作，貨幣資本才能增保值。因此，凝聚人力資本的能力是企業的核心競爭力之六。的市場環境下房地產企業核心競爭力探析

黨的十六屆三中全會提出了把增強企業活力，進一步完善基本經濟制度作為推進改革、完善社會主義市場經濟體制的重要任務。而建立歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現代產權制度又成為進一步完善基本經濟制度的一項迫切任務。進入二十一世紀，我們面臨的市場環境從賣方市場進入到供給相對過剩的買方市場，我國房地產市場經過20多年的發展，不斷的走向成熟。房地產企業之間的競爭從產品競爭、價格競爭轉向品牌競爭。新的市場環境下房地產企業要想發展和生存就必須提高企業的核心競爭力。

近20年來，企業戰略管理理論的研究出現三大主流學派，即行業學派、資源學派和核心能力學派。行業學派認為：戰略管理的首要問題是選擇潛在高利潤行業。行業學派提出低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略。資源學派的戰略著重于企業的獨特資源和持續競爭優勢、資源的獲得途徑等。核心能力學派則認為在制定戰略時，內部環境比外部環境更重要。其理論要點是：

1）公司的競爭力來源于比競爭對手以更低的成本和更快的速度建立核心能力的能力。

2）核心競爭力是多因素的復合體，它是技術、治理機制和集體學習的結合。檢驗核心競爭力的標準是：第一，是否為通往多種市場提供潛在通道；第二，是否為消費者帶來顯著的價值。

3）多元化的企業應是核心競爭力的組合。

4）構建核心競爭力以及相關技術的未來圖，通過戰略構造，以保持企業內資源配置的一致性。由此看來，企業的核心競爭力具備這樣幾個特征：價值優越性、質異性、不可模仿性和難以替代性、途徑依賴性和積累性。那么什么是房地產企業核心競爭力？我們認為有以下幾個方面：

1、優勢資源是房地產企業核心競爭力的基礎

1）土地儲備為房地產企業的發展提供了空間

房地產商品具有差異性。在房地產開發過程中，有一句名言：房地產開發的第一因素是區位。那么擁有良好的土地區位就可以在房地產開發中擁有獨特的優勢。但是，我們也知道，好區位的土地通常地價高昂，這樣的土地開發利潤空間不大，同時好區位的土地相對比較稀少。對于房地產企業，進行土地儲備時應該關注那些有升值潛力的土地，提前購買那些升值潛力大的土地。對于這些土地的開發，可獲得巨大的回報。

2）人才資源為房地產企業的發展提供了動力

未來的企業競爭是人才的競爭，企業如何根據自身文化和經營理念，并在這種文化和經營理念指導下的用人機制中培養和建設適合自身的各類人才，這是一個企業實現持續性發展的根本途徑。同時，房地產的銷售同其他商品的營銷方式不一樣，是通過驅動“人流”而不是“物流”來銷售房地產。在這個過程中，同顧客的溝通是非常重要的，這就要求房地產企業應當能吸引高素質的專業人才。

3）客戶資源是企業生存的根本

每一個房地產企業都擁有其獨有的客戶資源。這些客戶資源是房地產企業在長期的發展中積累起來的。客戶資源是房地產企業核心競爭力的重要組成。一個優秀的房地產企業可以通過它在市場中積累的客戶來開拓市場。一個房地產企業的銷售人員總是有限的，而客戶可以是無限多的。比方說，一個客戶因為對自己購買的物業非常滿意，就可能會介紹其親戚朋友來購買。這樣，房地產企業的客戶就成為了企業實際銷售人員。這樣的客戶越多，房地產企業的營銷鏈就越長，品牌的影響力就越大。同時，企業的客戶資源越多，品牌的忠誠度也越高。

2、優質的客戶服務是房地產企業核心競爭力的關鍵

1）提高增值服務，擴大客戶資源

房地產企業不僅提供客戶一個住所，更應該提供一種生活方式，服務是房地產業的本質。在過去的房地產賣方市場的條件下，平庸的服務司空見慣。當今在買方市場的條件下，客戶正變得挑剔、精明，其消費行為也日趨成熟，平庸的服務再也不能贏得客戶的青睞，房地產企業為客戶提供滿意的置業服務、產權服務責無旁貸，優質個性化、增值服務才是企業走向成功的金鑰匙。在現代生活中，消費者提高生活水平的欲望越來越強。許多房地產企業針對這種情況提供了其獨特的增值服務。例如：合生集團為其業主提供的貴賓卡可以享受民航提供的貴賓通道服務和銀行提供的消費信貸服務。這些服務對于房地產企業來講，成本不大，但對于單個業主來講，效用很強。這些附加服務無形中提高了客戶的滿意度。

2）營銷服務

隨著市場競爭的日益激烈及市場營銷策略被廣泛地運用，一些市場營銷創新者大膽地突破了傳統的產品、價格、渠道和促銷四個市場營銷組合因素框架，把服務作為第五個因素引進了市場營銷組合因素之中，使以客戶為中心的觀念深入人心，并在營銷活動中得以貫徹實行。作為市場營銷主要因素的服務，從產品的整體概念中延伸出來，其對象及內容出現了新的變化，它不僅包括對現實客戶的服務，而且也包括對潛在客戶的服務；不僅要提高客戶現實的(售后的)滿意程度，還要提高預期的(售前的)滿意程度。服務可以使企業創立個性，增加競爭優勢，有效地增加企業的新銷售和再銷售的實現機率。服務作為第五個因素的導入為傳統營銷提供了一個新的杠桿，為企業保持客戶關系、增加競爭優勢開辟了一條新路。可以這么認為：市場營銷=Product+Price+Place+Promotion+Service。當然服務是貫穿產品策略、價格策略、促銷渠道和促銷方式整個過程的主線。我們必須在整個市場營銷過程融入服務的意識，給消費者讓渡最大的價值。換句話說，市場營銷就是提供產品服務、讓渡利潤和滿足消費者需求的策略組合。

3）售后服務

房地產的售后服務主要是指物業管理和其他增值服務。良好的物業管理是保證房地產升值和可持續發展的利器。一個具有優秀品牌的房地產企業注定需要良好的物業管理來維持?，F在人們不僅僅是買房子，還想購買良好的物業管理服務。房地產產品使用年限有幾十年，如果物業管理服務不好，那么，產品的保值增值就無法實現，同時企業品牌的價值就會流失。

3、建立激勵相容的公司內部治理機制是提升企業核心競爭力的重要環節

現代企業理論認為企業的所有者和經營者的效用目標通常是不一致的，要想企業能夠有效率地發展，減少代理成本，企業的所有者就應從經營者的報酬結構入手，建立對經營者進行相應激勵和監督的治理結構，使經營者的目標與所有者的要求達到最大的統一。只有這樣企業才能凝聚人才，提高企業的組織效率和產品的競爭力。

提升房地產企業核心競爭力，關鍵在于房地產企業自身的努力。首先，要樹立塑造和提升核心競爭力的意識和理念，不但企業領導者要有，而且要努力使這種理念成為全體員工的意識。只有企業全體員工有了這樣一種共識，同時有一種緊迫感，才能形成一種提升核心競爭力的強大動力，并為此做出不懈努力。其次，要強化企業戰略資源整合能力和創新能力。房地產企業要通過有形資源和無形資源兩方面的持續積累來獲取競爭能力的不斷增強，同時要通過機制創新、科技創新和營銷創新來增強企業活力，以不斷提升其核心競爭力。企業還可以通過資產重組、組建大型房地產企業集團等方式來增強競爭力。同時，在買方市場條件下，房地產企業要通過實施品牌戰略和文化營銷，在房地產開發、中介服務和物業管理等方面創出更多的地產名牌，打造更多新的樓盤亮點，樹立企業信用，以使自己在競爭中立于不敗之地。房地產企業還應通過實施人才戰略、優化企業人才環境、創新企業選拔和用好人才的機制來增強競爭能力。在現代社會，企業的文化建設也越來越成為增強企業競爭力的一個重要方面。因此，房地產企業應加大培育企業文化建設的力度，充分發揮企業文化的作用，通過樹立良好的職業道德、誠實守信、依法經營，以實現企業經濟效益與社會效益的全面發展。總之，在新的一年，我省的房地產企業應當積極地調整自己的企業戰略和組織結構，充分認識新形勢下房地產企業發展的基本動力，努力提升企業的核心競爭力，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

房地產開發企業核心能力的界定

中國加入WTO后，房地產開發企業不僅面臨著市場消費主體、市場供求關系、消費者需求等方面的不斷變化，而且還將面臨國外企業涌入國內市場搶灘競爭以及國內企業在國際市場中生存的巨大挑戰。目前房地產開發企業在經營管理方面還存在著諸多問題，解決這些問題根本的方法只能是以市場為導向，結合實際，樹立核心能力戰略觀念，培育房地產開發企業核心能力，建立房地產開發企業核心能力管理體系。房地產開發企業核心能力的界定既是成功實施以核心能力為基礎的戰略管理的重要前提，也是擺在中國房地產開發企業理論界和實踐界面前的一項急待解決的重要課題。

一、房地產開發企業核心能力的過程觀

企業核心能力是指在市場競爭條件下，企業通過核心子過程及其與其他子過程交互作用所具備的獲取持續競爭優勢的能力或“過人之外”。它具有外延性、耐久性、獨特性、二重性、價值難以評估性、普遍模糊性、相互關聯性、歷史依存性、學習積累性、不可還原性和價值可變性等十一個特征。

企業核心能力是通過業務流程（business processes）外化為企業和持續競爭優勢與超利潤的。企業業務流程可以分解為相互銜接和支撐的子過程。房地產開發企業界流程可分為業務過程和支撐過程兩類。業務過程包括前期開發策劃、規劃設計、投資建設、房產推廣策劃與銷售、售后服務等五個主要子過程；支撐過程主要包括戰略預見與整合、財務管理、人事管理等職能子過程。

二、地產開發企業核心子過程界定時應考慮的因素

企業在市場地位和市場力的競爭中的勝敗主要取決于企業核心能力，因此高級管理人員不應對每件事都有加以關注，而應該正確判斷出哪些事對公司的長期發展前景更有利，應將注意力目標定在能力的核心層，而非能力邊緣，因為只有核心能力才能有助于公司的持久競爭力和成功。為此，我們在具體界定房地產開發企業核心能力時，應考慮以下四個因素

1、房地產業的特點

（1）投資周期長、不確定性和風險程度高

（2）市場供給缺乏彈性。房地產地域性強、資源稀缺、投資大、建設與價值實現周期長等特征，決定著房地產供應不可能有較大彈性。

（3）市場需求的廣泛性和多樣性。

（4）市場消費的層次性和發展性。

以上因素表明，房地產企業只有加強市場定位、規劃設計、才能降低投資風險，充分滿足社會需要，進而贏得競爭優勢。

2、消費者價值

核心能力的作用在于可以給顧客一種超過他們價值判斷的利益，能夠使企業滿足消費者的基本利益需要。例如本田將發動機制造技術的訣竅作為核心能力。雖然沒有一個司機能準確說出為什么駕馭本田車要比駕馭其他車的感覺好。消費者能覺察到的是利益，而非利益所涵蓋的有關技術上的細微差別等能力方面的東西。

可見，消費者是判斷核心能力與非核心能力的最終宣判官。一個企業在競爭中要想證實自身的核心能力，就必須致力于不斷提高產品中的消費者的“可感知的價值利益”。

3、競爭者的差異

一項能力必須具有排他的競爭優勢，才可稱之為核心能力。

當然，為整個行業所有企業普遍具有或極易被仿制的能力是不會被定義為核心能力的。企業的“必要能力”和“差異化”能力之間是有區別的，在過去的幾十年中，本田擁有的生產發動機的能力才是核心能力，而如福特公司則不能擁有這方面的能力。

4、延伸性

核心能力是開啟市場之門的鑰匙。某一企業的專門技術，如果不能拓展新的市場和服務領域，就未必是核心能力。因此管理者在定義本企業的核心能力時，不能只從單一的某一特定產品領域出發，而要著眼于開發新產品市場的能力，避開以產品為中心的能力觀。

三、房地產企業核心子過程的界定

從核心能力的特征以及評價標準來看，房地產開發企業核心業務子過程包括前期開發策劃、規劃設計、項目推廣策劃子過程，核心支撐子過程則是戰略預見與整合。因此，以上四項構成房地產企業核心競爭能力。

1、前期開發策劃是房地產開發的基礎，也是項目成敗的關鍵。

前期開發策劃是指房地產開發企業通過市場調查研究，確定開發項目的目標客戶群，對目標客戶群的社會、經濟、文化等特征作出準確界定；發現目標客戶群的要求；綜合考慮各方面因素，確定滿足客戶需求的項目開發與策劃方案。

分析房地產開發成敗的規律得出的結論是，前期開發策劃能力是房地產商居第一位的核心能力。意識到這一點標志著不僅是觀念而且是公司內部的實質性革命轉變，房地產公司要將內部資源配置的重心向市場需求的調查研究傾斜，并以此建立起相應的業務運作流程，從戰略發展的高度對前期開發策劃能力加以系統培育和強化。具體而言，前期開發策劃主要涉及三個方面的流程：

（1）客戶地位：確定樓盤是為了哪個單價區間和總價范圍的客戶開發的。

在項目決策時，要選擇幾個價格區間方案來考慮，并弄清楚各個階段可能的競爭對手。在銀行按揭推出的情況下，以住宅總價去考量客戶成為最重要的手段。在確定總價后再考慮客戶對面積的需求，最后反推出單價，這已是實戰所應用的手法了。

（2）需求定位：確定客戶住宅需求的具體內容。

在客戶定位之后，就要對客戶以居住為中心的一系列需求的具體內容進行詳盡研究，以便為項目規劃設計提供依據。需求定型包括房屋的物理狀況、房屋的設施功能、小區的設施配套等幾方面的內容。

（3）項目定板：確定滿足客戶需求的創造策劃方案

在確定客戶需求后，有針對性地提出三至四套能夠滿足需求的策劃方案，涉及不同的滿足重點、設計風險、地價、項目成本、預期利潤、運作周期，如小高層方案、高層方案、多層方案、混合方案等。最后的確定在于效益的分析。

2、規劃設計的引導控制確定了房地產項目的基本形態。

這里，“規劃設計”是指房地產項目環境與建筑的規劃與設計，即確定在給定規劃條件下的住宅小區的空間排列組合、建筑風格、環境特色和智能水平，各個戶型的結構和平面設計特征以及建材選料和造價成本，一句話，規劃設計確定了住宅的生命。

規劃設計的極端重要性和它的外包作用模式使開發商對規劃設計過程的控制能力成為了以準確有效的方式來滿足客戶的住宅需求的關鍵因素。為此，開發商要建立一支專業、高效的規劃設計控制隊伍，他們能以專業水準提出規劃設計的任務要求，評價每個階段的進程并糾正其中存在的問題，把規劃設計工作引導到符合客戶需求的軌道上去。

房產開發商規劃設計的控制能力表現在以下七個方面：

（1）能選擇正確的規劃設計方式；

（2）能選擇正確的規劃設計合作伙伴；

（3）能保證客戶需求內容在規劃設計工作中得到體現；

（4）能激勵設計師采用創新手法來工作；

（5）能保證項目成本得到有效的控制；

（6）能保證項目擁有根據市場的變化作出靈活調整的空間范圍；

（7）能保證進行科學高效的施工。

3、項目推廣策劃和銷控能夠保證前期開發策劃和規劃設計控制的成果在市場中得到體現，并且能夠糾正這二者失誤所造成的嚴重后果。

在設計完成后，項目推廣成為首要任務，項目推廣包含營銷策劃、形象包裝、廣告宣傳、銷售管理、售后服務等環節，但關鍵的就是策劃和銷控了。

營銷策劃是將項目的利益點以創造性的方式傳導給潛在客戶的過程，利益是在與對手的比較中產生的，因此策劃人員要十分熟悉市場競爭對手的狀況，找準利益比較的基準，如究竟是自然環境的優越還是內部環境的優劣，是社區文化氛圍濃厚還是商業氣息彌漫等等，優秀的策劃方案必然是另辟蹊徑，以獨特的視角審視項目。

銷控是實現項目利潤最大化的捷徑。房產與其他消費品不同，它的生產周期很長，市場需求變化后供給是不可調節的，只能以銷控來實現微調。一個項目開盤即一搶而空不一定是一件好事，可能開發商沒有得到最大的銷售收入，所以要控制好銷售節拍，在先導期、開盤期、強銷期、收盤期各安排合理的供給比例，每個期間內供應的銷售量在面積、朝向、樓層中保持一定大小、好壞、高低的比例，實現均衡銷售，這種能力不是一朝一夕能培養起的，而是通過長期市場探索形成的經驗總結并加以科學發展的。

如果一個項目的市場需求把握不準或是規劃設計不科學，那么能夠挽救項目的就只能是營銷策劃和銷售控制了。而在房產這一關乎人的終極需求上，影響的因素太多，市場需求把握不準的幾率很大，且建筑結果是不可調整的，那樣銷售策劃和銷售控制就成了影響開發商生存的核心能力因素之一了。它能糾正其它因素的失誤所帶來的嚴重后果。

4、戰略預見與整合能保證企業正確的發展方向以及核心能力的培育與發展。

企業戰略預見與整合能力是指企業在外部環境與內部經營條件分析的基礎上，明確企業的經營的發展方向，明確企業核心能力及其發展規劃，并且有效地實施戰略的能力。

核心能力是企業最寶貴的戰略資源，是企業競爭優勢的源泉。核心能力的培育，首先就涉及企業的發展方向問題。企業發展方向至關重要，因為它決定了核心能力是否能形成。只有發展方向正確，在此基礎上才有可能形成核心能力，否則，核心能力無從談起?！耙粋€以低成本生產錯誤產品的企業比一個以高成本生產正確產品的企業更容易失敗”。而企業強大的戰略預見能力是企業核心能力形成的前提。其次，核心能力的培育與管理需要強有力的戰略管理的支持。企業核心能力的形成不是一個偶然的隨機過程，而是需要企業有意識、有計劃的培育與發展。這就要求企業以核心能力為中心進行環境分析、制定企業經營戰略以及實施戰略。

房地產企業戰略聯盟的6種模式

隨著房地產產業鏈的日益完善，資金、土地儲備、專業化服務等越來越不是問題了，所有的資源都在向企業集中，房地產開發最根本的競爭力是什么？不再是企業擁有資源多少的競爭，而是企業整合資源能力強弱的比拼。比的是看誰有自我造血機能，看誰具備對大勢的把握能力、產品原創能力、品牌打造與資本運作能力。也既是對整個社會范圍內資源的整合能力。打個比方，企業競爭就像戰場中的攻占山頭：在企業資源和產業資源層面上的努力，就是要讓自己爬得更快，消耗更小，從而占據山頭的有利位置；而在社會資源層面上的創新，則是要對地形環境進行創造性的評估，發現有價值而被他人忽略的山頭，占有并獨享它可能的利益。在前一種情況下，行業的大多企業都在同一個山頭上爭奪，而在后一種情況下，企業可能分散在不同的山頭上，各得其所。簡言之，就是通過不同的聯盟模式促使各企業在資源和能力、產品、市場基礎之間構成的關聯結構下進行多方位整合。整理過去十幾年房地產行業的發展經驗，一些優秀的企業已經做出了一些很不錯的聯盟戰略創新，總結起來主要經歷如下六種模式：

一、資源互補

這種聯盟模式不是簡單的企業規模的疊加和擴大，其實質內涵是房地產強勢資源的聯合。代表性的案例是：2004年３月２９日華遠與建外ＳＯＨＯ有關尚都二期轉讓協議的簽署。關于此次合作業內稱：潘石屹的“雞蛋”終于換到了任志強的“糧票”。過去市場是非自由配置的，因為沒有土地使用年限問題，沒有限制性條件問題，所以有資金的一定不會選擇那些現在有土地而沒有資金的，而會自動選擇一些新項目；但４號令出來后，資金和土地互相結合問題就更加突出起來。在３月２０日建設部開的一個自由聚會上，很多發展商提出 “希望形成互相的結合，共同聯盟，共同取得土地”。這預示著北京房地產開發商之間的“聯盟”即將拉開大幕。而在此前一個引人注目的案例便是華潤與華遠、萬科三大巨頭的合作。華遠與華潤的合作，華潤是企業的行業戰略擴張，而華遠借此打通了海外融資渠道，從而成為國內唯一通過境外借橋上市而使公司資本結構國際化和吸引社會融資最多的地產公司。萬科與華潤合作，華潤旗下的華遠積累了豐富的施工管理經驗，同時，土地資源的儲備十分充足，加上萬科的品牌知名度堪稱魁首，市場化程度非常高，手工業管理水平出領先地位，兩大公司的聯合，必將實現優勢互補，在人才、信息、技術、資源、采購、降耗上發揮1+1＞2的增值效益。而華遠與萬科的強強合作，則企業整個行業范圍內強化價值鏈的范例。

二、交叉營銷

這種整合聯盟模式的最大特征就在于身處不同行業的企業間通過結成聯盟，進行交叉營銷，以達到擴大業務的目的。房地產界經典的案例是：2002年8月13日，聯想集團新大廈，聯想集團、萬通地產數字家庭（E-HOME）戰略合作簽約儀式隆重舉行，發布會上，聯想、萬通宣布將建立數字家庭（E-HOME）全面的戰略合作關系，聯想主要負責數字家庭相關產品設計開發，萬通地產負責提供實現數字家庭的房屋載體貢獻高端客戶的服務經驗、雙方共同負責客戶需求分析、市場調研和推廣、產品售后的工作，從而形成了一種房地產業與電子業的整合模式。2003年6月9日，香港匯豐銀行與全球知名的房地產咨詢公司戴德梁行簽署合作協議，在北京、上海、廣州三地同時展開合作，為境外客戶內地置業，提供獨特的“一站式”全方位購房服務，包括為境外客戶提供從看房、買房、按揭貸款，到出租、代收租金以及后續的物業管理的全方位購房服務，匯豐銀行將為客戶提供多幣種按揭貸款和匯款服務，而戴德梁行將憑借其在地產領域的投資和管理經驗，為客戶尋求優質物業并管理物業，從而形成了一種房地產業與銀行業的整合模式。此外，進行這種整合的還有海爾集團與大連萬達簽署的“萬達—海爾成品房計劃”；南國奧林匹克花園與海爾成立的“奧園海爾住宅產業化推進中心”等。當然，美的集團的空調、微波爐，TCL集團的電視、電話等等都可以隨著人們的需求而進入房地產行業的整合范圍，與房地產企業結成聯盟之姻。

三、經驗共享

房地產的行業特征決定，很多企業在進行區域擴張時，都會或輕或重地表現出一定的“水土不服”問題，解決這一問題最直接的方式就是與當地成功企業通過聯盟，進行經驗共享。這方面的代表：國際范圍，為了加強實力，著名中介公司香港梁振英測量師行、戴玉祥產業咨詢公司、英國上市物業顧問公司DTZ聯合成立戴德量行，進行房地產服務的跨國經營。國內，早在聯想融科置地攜手順馳集團宣布正式進軍天津房地產市場一年半之前，順馳投資集團即進入了北京，方式和融科置地有相似之處：與當地實力強大的開發商首創集團聯姻，成立合資公司“北京首創順馳置業有限公司”。國際與國內的結合，作為知名品牌，大連萬達集團經過十幾年的發展，已形成以大型住宅房地產、商業房地產、大型超級百貨連鎖店為三大支柱產業的大型企業集團，公司總資產100億元，年銷售額約110億元。萬達商業廣場項目遍及上海、南京、天津、沈陽、青島、濟南、西安、長沙、成都等大中城市黃金地段。目前，萬達集團商業地產已和世界500強企業沃爾瑪、家樂福、普爾斯馬特、大洋百貨、歐倍德、百勝餐飲、百腦匯電腦城等簽訂了聯合發展協議，每個項目均有5-8家不同業態的主力店進駐。這種“訂單地產”是萬達集團首創的商業與地產相結合的模式，其核心理念是與世界一流商業企業合作開發大型商業廣場，雙方進行經驗共享，達到雙贏目的。更為常見的模式是：2003年摩根斯坦利房地產基金與上海永業集團宣布建立共同投資上海房地產市場的戰略聯盟，除了摩根斯坦利房地產基金與上海永業集團外，另有兩家新加坡公司也參與了其中，預計，隨著國外機構對國內房地產投資信心的加強，此種模式將會得到進一步推廣。

四、分工協作

這種聯盟模式與交叉營銷相近似，所不同的是，參與聯盟的企業多數是屬于房地產關聯行業，各企業都專心地集中于某一產品，而其他的附帶產品可能不是最正業的，所以聯盟就把各企業最弱項的部分用最專業的部分來補充。此種模式的代表是： 1999年，中體實業向廣東金業集團提出了合作要求，并合作成功開發了番禺奧園，連續性的成功吸引了沈陽華新國際公司，這樣，三大巨頭成立了上海奧林匹克置業有限公司，開始了對資源的重新組合：中體的體育資源優勢、華新國際的建材優勢、奧園集團的地產開發優勢在其他奧林匹克花園發展中得到了有效的整合。2002年，一向能在業界引起轟動效應的任志強宣布，他的北京新時代房地產開發有限公司與北京首都旅游集團達成聯盟，兩家結盟后，合作成立了兩家新公司——北京市首旅華遠房地產開發有限責任公司和北京市首旅華遠國際酒店物業管理有限公司——注冊資本分別為1億元和500萬元，其中，任志強的北京新時代房地產公司所占股份均為40％，首旅集團所屬的首汽集團、首旅國際酒店集團所占股份分別為40％、20％。這種聯盟結合是社會化大分工的結果，它有企業改造過程中和酒店生產過程中的建設任務，這里附帶可能有很多房地產開發，但各企業根據自身優勢可能更專心地集中于酒店部分的建設和管理問題。相信隨著市場競爭的加劇和分工的細化，這種跨行業之間的聯合也會得到長足發展。

五、市場瓜分

如果說資源整合是為了強化能力，交叉營銷、經驗共享、分工協作是為了拓展市場與保護市場，那還有一種模式就是通過聯盟來瓜分市場。經典的案例是重慶房市：自2000年上半年第一個區域性房地產聯盟——北部新城“五黃大社區”聯盟誕生，地產聯盟由此走入重慶房市。有“北約”，也就有“南聯盟”，2000年下半年秋季房交會前，南部城市８家地產商成立“南岸區房地產聯盟”在房交會上進行整體形象展示。2002年春節前“空間革命聯盟”開始醞釀，２月底成立，這是第一個依托相同或相似產品線的地產聯盟，空中花園、錯層、夾層等都加入聯盟。上述聯盟形式不一，兩個是以地域為紐帶，另一個是以產品特性結成，但他們都有一個共同的目標——達成聯盟，以聯盟的形式占領市場，共同把“蛋糕”做大。在北京，2002年10月京泰集團、嘉里集團、華遠地產、ＳＯＨＯ中國共建聯盟，共同開發北京東南四環一個4．7平方公里的大型綜合開發項目——物流港（本項目位于朝陽區十八里店，總投資110億元，總建筑面積300多萬平方米，不僅是朝陽區十大重點工程之一，也是北京市吸引外資63個重大項目之一）。此外為了占領中國市場，兩大跨國房地產服務“巨頭”——高緯物業和宏騰國際日前宣布，今后在中國將以同一個名字“高緯宏騰”共同運營，成為國內首家由跨國企業合并的房地產服務公司，兩大跨國“巨頭”進入中國市場已有多年，此次強強聯手，顯然是要鞏固在中國的地位，進一步奪取房地產服務領域的高端市場。

六、身份認同

房地產企業以聯盟形式進行合作是資源整合的有用形式，同時也在時刻為整個行業產業鏈的強化與業內身份認同做努力。例如，成立于１９９９年１２月房地產市場最早的聯盟組織 “中城房網”（現易名為“中房聯”），由深圳萬科、北京萬通、河南建業三家發起，旨在通過成員之間信息共享、共同培訓、集體采購、集體融資等，達到統一研發、規范房地產市場的目的。成立于2000年11月 “中住聯”，提出一個產業鏈聯盟的觀念，其成員以開發商為主，還包括住宅產業的關聯機構如設計機構、部品供應商、裝修商、家具商、建材商。2002年初，醞釀了一年有余、由中房集團、中遠集團等１０家企業牽頭成立的“新城市建設聯盟”浮出水面，與以上的房地產聯盟有所不同，“新城市建設聯盟”一出世即有的放矢，為實施一個共同的計劃——新城市建設聯合發展計劃而設立。此外，較為突出的還有2003年10月由中體產業集團、天泰集團、華盛集團、美好遠景、泰盈集團、決策資源集團等一批中國及國際較具市場影響力的房地產機構共同發起成立的中國?奧林匹克花園房地產聯盟，目前簽約加盟的包括市場、物業、銷售、資金、材料、施工、設計、教育、健身等不同業務不同行業的企業12家之多。對于此種聯盟的作用，“中城房網”輪值主席馮侖概括為：“使你站在一個行業最高端來獲取信息，同時來展望你企業未來的，非常好的機會和一個角度，如果不參加，在這個行業的事業會相對的縮小”。

總之，房地產業作為經濟支柱性產業之一，涉及建筑、金融、商業等多種產業，房地產行業的競爭與發展具有聯動性。而房地產市場競爭發展到今天，已達到一個新的境界，在這曠日持久的競爭中，企業要取得持久競爭的優勢，就必然需要全方位、多層次企業的合作和產業聯盟。這也必將是新經濟、新形勢下的房地產行業競爭的發展方向。

第三篇：中部農業競爭力研究比較

文章標題：中部農業競爭力研究比較

摘要：

本文對“十五”末期的中部農業競爭力進行了比較研究，并定量分析了**農業優勢行業競爭力和農業科技競爭力的水平和特點，提出了持續穩定和提高農業綜合競爭力的6點對策。

關鍵詞：農業競爭力指標體系戰略對策

一、**農業競爭力現狀與特點

1、農業綜合競爭力測度結果

表2的結果顯示，中部6省的農業整體競爭力水平有明顯的差別。其整體競爭力綜合指數從大到小排序結果為**（39）、**（35）、**（29）、**（27）、**（26）、**（13）。

本文的農業綜合競爭力測度是6個子系統測度的加權求和。所以競爭力子系統的測度值直接影響農業競爭力水平。在中部6省中，**農業競爭力排第一位，其6個子系統競爭力相當均衡。但在全國31個省市中，處于中等偏下的位置，即比全國平均水平低7分。比全國第一梯隊的江蘇、浙江和山東分別低16、14和12分。因此，我們根據綜合測度結果得出初步的結論是，**在中部地區是農業強省，在全國范圍只是農業大省，與沿海農業強省相比，競爭實力明顯不足。

表2中部6省 沿海5省農業競爭力綜合指數比較

**河南江西湖北安徽山西江蘇浙江山東福建廣東全國

規模競爭力3.75.92.45.03.00.07.93.98.34.95.42.7

要素競爭力3.71.12.02.71.91.35.23.04.34.23.77.7

結構競爭力5.14.33.92.14.10.02.53.72.84.74.12.8

現代化競爭力5.15.53.51.43.70.66.27.63.85.44.04.5成長競爭力1.72.61.81.00.93.25.97.95.14.33.32.7

環境競爭力5.44.05.45.14.02.63.66.97.65.26.44.2綜合競爭力3935292726***246

原始數據來源：2005年中國統計年鑒

2、農業競爭力子系統分析。

根據中部6省農業競爭力的測度結果，結合**省與沿海5省對比的實際情況，我們對6個子系統進行了分析，發現**農業競爭力子系統存在3強3弱的特征：

①結構競爭力強。中部省區結構競爭力最強的是**和河南。居中的有安徽和江西，排在后面的是湖北和山西。**和河南的結構競爭力其實不相上下，林牧漁業產值和第一產業比重基本相同，只是大農業從業人數有一倍之差。與沿海5省比較，**的農業結構競爭力明顯較強，是江蘇、山東的2倍，比廣東、福建和浙江的得分高。

②要素競爭力比較強。中部六省農業要素競爭力的排序結果，**農業要素競爭力排在第一，湖北第二位。與沿海5省比較，**農業要素競爭力與廣東相同，比浙江高0.7分，但明顯弱于江蘇和山東。江蘇的農業勞動力人均耕地比**多2.46畝，而山東的農業投資是**的4.5倍！

③環境競爭力較強。表2的測度結果還顯示，中部6省農業環境競爭力分為強弱不同兩個梯隊。強隊有**、江西、湖北，三隊的環境競爭力指數接近，都在5.3左右，**和江西排在強隊的首位。沿海5省中，比**強的有山東、浙江和廣東。福建、江蘇的農業環境競爭力比**弱。自然環境的強弱，一方面主要是環境氣候條件的影響，另一方面也有人為因素的干擾，例如中央臺焦點訪談節目（2006年4月第二周）報道了福建廈門的毀林事件，2年內2000畝原始生態公益森林被盜伐，200公頃的生態公益速生林被林業部門違規采伐。

④規模競爭力偏弱。從中部六省農業規模競爭力排名來看，**第3位，落后于河南、湖北兩省。河南是中國的第一人口大省，農業人口和人均耕地幾乎是**的兩倍；而湖北省農業規模競爭力高于**，主要得益于其農村人均勞動生產率是**的1.5倍。與沿海5省比較，**農業規模競爭力接近浙江，大大弱于其他4省，是山東、江蘇的1/2，廣東的2/3，福建的4/5。

⑤成長競爭力弱。中部6省區農業成長競爭力排在前兩位的分別是山西和河南，**列第三位，居然不如山西。**戶均固定資產原值和農業平均增長率偏低。而農業增長率的偏低主要與農業生產成本偏高和比較收益降低有關。而沿海5省農業成長競爭力是**省的幾何倍數，即強大2至4倍！究其原因，一是**離發達的珠三角經濟區較近，農業勞動力大量流出廣東大工；二是“十五”期間**的工業化戰略和第三產業的興起吸引了大批農民工進入城市，田土荒廢現象明顯，農業增長和成長性受到較大的打擊。

⑥現代化競爭力中等偏弱。從表2的結果看出，河南作為中部的農業強省，其現代化競爭力是最強的。河南的1/3以上農村地處黃淮海平原，地貌特征有利于使用大型農業機械和灌溉，他農用電使用量是中部最多的省區。**的現代化競爭力排在中部6省的第二位，但比浙江、江蘇弱，與福建顯示相似。**的有效灌溉面積和安徽相近，但每公頃農機總動力和用電量明顯高于安徽，農業機械的特點是以小型為主，適應于丘岡地的地貌特征。

二、優勢行業竟爭力分析

1、種植業競爭力。

**種植業競爭力指數31.7分，在中部加沿海11省中

排列第六，在中部6省中排列第四（詳見表3）。

表3中部加沿海11省農業三大行業競爭力比較

競爭力**浙江江蘇福建山東廣東湖北江西河南安徽山西

種植業31.711.570.723.880.729.053.416.871.434.03.59

畜牧業65.68.735.719.790.040.344.426.393.738.55.69

水產業33.339.773.452.243.866.153.638.611.828.610.00

原始數據來源：2005年中國統計年鑒

**種植業競爭力水平偏低但呈現3個特點：一是總規模優勢明顯但組織程度較低。**種植業產值規模在周邊省份中居2位，在全國31省市排前10位。但種植業的生產還處于以農戶為單位的個體小農生產方式。各種行業協會，互助會等非正式組織處于起步階段，農民參與程度偏低。二是具有一定的產品價格優勢，但商品率較低。由于種植業的生產水平較高，部分產品的生產成本較低，多數種植業產品在市場上是有一定的價格競爭力，但由于**的農村人口多，農產品以滿足自身需求為主，高品質率低于45，從而影響到對國內市場的占有份額。三是要素競爭力強，但缺少持續的后勁。**種植業新品種研發投入強度高于全國平均值，而**種植業要素競爭力優勢，因從業人員的文化素質相對較偏低，有減弱的傾向。

2、畜牧業競爭力。

**畜牧業競爭力指數達到65.6分，在中部加沿海11省中排列第三，在中部6省中排列第二（詳見表3），證明**畜牧業競爭力水平較高。畜牧業規模競爭力中，生產基地的貢獻很大，例如瘦肉型豬基地縣出欄肉豬占全省總數的85，基地外銷商品量占總銷量的95，良種豬的覆蓋也由1990年的83上長到2005年的94.5，大大提高了豬業的生產力水平。而城步縣南山牧場的快速成長為**畜牧業的結構優化樹立了榜樣，通過人工種草技術創新，改良7千公頃天然草場的營養類型，草場利用率提高2-3倍，并帶動周邊5縣發展草場2.5萬公頃，使**的瘦肉牛、山羊出欄數分別突破了206萬頭和840萬頭，“十五”期間年平均增長7.6。

3、漁業競爭力。

**漁業競爭力指數只有33.3分，在中部加沿海11省中排列第八，證明**的漁業競爭力相對于沿海省份很弱；在中部6省中排列第三。淡水漁業產值由1990年的17.9億元增長到2004年的119.92億元，年均遞增12以上。說明**的淡水漁業成長性較好，競爭力的提升潛力較大。

三、農業科技競爭力評價

我們以2004年各省農業科研院所公布的人才、環境和科研成果數據為基礎，應用綜合評分法，選取10個指標構建了農業科技競爭力評價體系，計算了中部加浙江、江蘇共8個省的農業科技競爭力水平，結果顯示：**綜合得分71.5分，比浙江多32.9分，比江蘇少4.1分，在中部6省中居首位。具體結果見表4。

表4中部6省 2強農業科技競爭力測度結果

**浙江江蘇湖北江西河南安徽山西

農業科技環境14.09.827.814.33.49.77.58.7

農業科技人才24.513.630.516.94.317.00.06.1農業科技成果33.015.217.25.32.47.91.96.4農業科技競爭力71.538.675.636.610.234.69.321.2注：該表計算所需的原始數據來自各省農業科研院所網站。

**農業科研環境和科研機構在中部6省中具有明顯的優勢。農業科研環境競爭力指數14.0，比湖北少0.3分，但比江蘇少13.8分；在中部6省中屈居第二。

**農業科技人才競爭力指數24.5分，在中部6省中排位第一，比河南多7.5分。但比江蘇少了6分。從高級職稱總量上看，**農業科技人才占有一定優勢。但學科分布不均衡。其中人才優勢學科有：作物遺傳育種、植物學、生態學、植物病理學、作物栽培與耕作學、茶學、森林培育。圖1顯示博士導在農、林、牧、漁等四大產業的分布大約是64：25：2：9。圖2顯示副高以上人員在農、林、牧、漁等四大產業的分布大致是54：36：3：7，說明農業科技人才競爭力強的產業是農業和林業。

**省農業科技成果競爭力指數33分，在中部6省中居第一。比科技強省浙江、江蘇分別多出18分和15分。自1981年至今，**農業取得了豐碩的成果，具有實力雄厚的科技顯性競爭力。歷年來共承擔并完成省部級以上重大科研項目2588項，與江蘇、浙江不相上下，但**的國家級重點項目392項。比江蘇、浙江要多25以上，獲得國家發明獎、科技進步獎、科學大會獎等等名目的重要獎項計180多項。是江蘇、浙江的3倍和3.5倍。**農業科技國家重點項目獲獎率高達到46，證明**省農業科技人才具有極強的科研能力和競爭力水平。

四、提升**農業競爭力的戰略對策

隨著經濟全球化的推進，農業國際化競爭給中國農業帶來深刻而廣泛的影響，**農業離不開也不可避免地要參與國際競爭。雖然現有的**農業競爭力在中部6省中處于相對優勢地位，但并不具備國內強勢地位，更沒有國際競爭力優勢。而且競爭力是動態變化的，欲將今天有限優勢保持到明天，必須從戰略的高度，尋找持續穩定和提高農業綜合競爭力的關鍵性對策。

1.提高農民綜合素質，培育新文化競爭力

新型現代化農業需要與之相適應的新型農民。新型農民包括新的農技素質、新的文化素質和新的價值觀念素質三個方面。其中文化素質是農民綜合素質的基礎，體現農民的成長潛質；農技素質是核心，體現農業要素生產力水平；價值觀念素質是靈魂，體現現代農業使命的實現能力和農業文化的活力。什么樣的農業文化產生什么樣的農業形態。什么樣的農業形態產生什么級別的競爭力。如果說農業集約化、科技化、生態化是現代化競爭力，那么農業文化是現代農業的核心競爭力。因為農民的農業價值觀是最深層的農業發展動力，它深刻地影響一切外在的競爭力。**現有農業文化的傳統性和消極性，已不能適應農業新產業發展的需要。**新農村建設、新農業發展呼喚現代農業新文化。

2.改善農業科技創新與推廣應用環境，提升科技競爭力

**要成為農業強省，環境競爭力必須趕超沿海5省。最根本的途徑是發揮**農業科技優勢，著力農業科技自主創新和推廣應用。因為農業科技競爭力既是農業綜合競爭力的重要部分，又是促進農村經濟發展，保障農民脫貧致富的源動力，對農村農業農民的持久發展具有重要戰略意義。因此，今后5年或更長的時期應當繼續努力改善農業科技創新與推廣應用的環境，主要有3個著力點：一是加大農業科技自主創新的投入。農業和其他行業有所不同的是創新的主體必須以農業科研院所為主，龍頭企業為輔，最大的支持者是國家財政。二是多渠道引進創新型科技人才，尤其是院士級別的學術帶頭人的良性有效機制。**農業科技界目前只有3個本土院士，尚未成功引進外省或國外頂級人才。而河南引進了8個農口兩院院士。三是構建強有力的農業低成本創新支持系統，培育**農業國際競爭力。主要依靠省政府，充分利用WTO的“綠箱政策”、“黃箱政策”及其他有利條款，迅速形成對農業自主技術創新的支持系統，包括知識產權保護和低成本開發，以增強農產品在國際市場的核心競爭力。

3.發展高效、生態化農業，構建新型現代化競爭力

建設社會主義新農村，應當以發展新農業即新型現代農業為基礎。**省是典型的人多資源少的農業大省，因此，**的新型現代農業就是要發展以特色農業和集約農業為重點的生態化農業。特色農業的本質是“稀缺、高價”，集約農業的本質是“優質、高效”，而生態化農業的本質則是“持續、健康”。我們必須針對省情民情，創新現代化觀念，與新型工業化相呼應，走以生態化為主題目標的新型農業現代化道路，落實科學發展觀，提高社會主義新農村建設中的新型農業現代化競爭力。

建設**的高效生態化農業可以拓展3條主線：第一條是建立符合省情實際的“高優、生態、安全”農業生產基地⑵。其關鍵舉措是加快推廣應用綠色農業專用肥和生物農藥，依托植保創新，改進農產品生產技術和轉基因病蟲害防治技術。第二條是發展休閑觀光農業。城市休閑度假的生活方式正在流行，這是現代社會的長期主流趨勢，應抓住機遇，發展觀光農業，優化休閑產業結構，提升農業的多元化競爭力。第三條是生態價值鏈農業。視不同市縣的條件，分別推廣庭院生態經濟，種養生態鏈立體農業和有機無公害農業。努力培育農民的現代化新理念，打造21世紀**農業的生態化競爭力。

4.增加草、畜結構比重，減低糧豬結構性依賴，提升結構競爭力

**農業在中部地區屬于結構競爭力最強的省份。但這種競爭優勢對糧豬結構依賴性偏高。2004年，**糧食產值393.4億元占種植業產值的45，出欄生豬產值429億元占畜牧產值的53.8。也就是說**農業規模競爭力對糧豬結構依存度接近50。由于國民肉食消費結構隨著收入水平的提高向魚類和草食畜傾斜的長期趨勢，牲豬生產越多，豬肉價格不可避免下跌越深。規模養豬業已經連續3年全國全面虧損。糧豬結構面臨著缺乏長期盈利能力。**農業發展如果不能盡快擺脫對糧豬結構的過度依賴，現在的結構競爭力優勢很快就變成劣勢。因此，結構優化戰略的關鍵舉措，是弱化糧豬型結構，強化糧、漁結構和草、畜結構。要積極運用政策手段，引導和扶持漁業和草畜業的生產發展，在結構戰略轉移中完成**農業競爭力提升的長效機制。

5.加重農業基礎設施的政府投入，穩定要素競爭力

在第一節的競爭力測度分析中，我們得出結論：**的要素競爭力在中部6省中較強，但與沿海農業強省相比有很大的差距。其實，差距的實質就在于國家財政對農業投入力度和投資結構。過去幾年，**財政支農力度平均33.6億，不到沿海強省山東的1/7。而有限的支農資金用于改善生產條件和生活條件的比例是1：4，也就是80資金投入到鄉村道路和農電網等生活設施上。2005年用于農田水利建設的投入比重更是降低到了5.5。這種投入結構提升了農業環境競爭力，而削弱了要素競爭力。穩定人均耕地占有量和農田水利設施建設是要素競爭力的兩個關鍵點。因此，在增加農業投入、加強農村基礎設施建設的同時，注重投入結構比例的協調，適當加重農業基礎設施的政府投入，穩定**農業要素競爭力。

6.深化農業組織制度改革，拓展產業化經營，構建成長競爭力

成長競爭力的兩個關鍵指標是農民收入和企業涉農的積極性（既利潤率）。以往的政府機構改革和惠農政策都取得了一定的成績。免征農業稅后，農民雖得了實惠，減少了負擔，但**農民的收入機會和農業創收能力沒能根本改善，農業產業的成長競爭力仍然很弱。現實中有限的實惠很快就被環境中無限“手段”逐步消除。一方面，寄生于農業的“食物鏈”沒有減少，只要這些“食物鏈”還大量存在，就會尋找間接管道吸取農業的“養份”；另一方面，減人不減事的機構改革讓各級政府官員疲于奔命，尋求“補償”的沖動使行政管理成本不降反增。農村農業農民新的“負擔”形式逐漸產生。因此，必須深化農村組織制度改革，優化農業產業化環境，建立以工促農、以城帶鄉的長效機制，有效增加農民收入和農業企業利潤。拓展產業化經營，構筑成長競爭力。

作者龍江松**農業大學動物科學院

參考文獻

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5.中國農業全書**卷，北京，中國農業出版社，2000

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第四篇：中小企業核心競爭力研究

中小企業核心競爭力研究

眾所周知，近年來，在國家政策的扶持下，中小企業發展迅速，已經成為拉動我國經濟增長、擴大社會就業、促進技術革新、繁榮市場供給的重要力量。有關統計資料顯示，到2004年底中小企業已占我國全部注冊企業的99%，工業總產值和實現利稅分別占全國的60%和40%左右，銷售額占57%，出口總額占全國的60%。此外，城鎮新增就業崗位的75%是由中小企業提供的。中小企業在國民經濟中的重要作用日益凸顯。中小企業與大企業相比，往往具有比較靈活的機制，在社會分工中承擔著提供就業機會、振興地方經濟、拉動經濟增長的角色，近年更成為知識創新的主要力量。按照2003年頒布的《中小企業標準暫行規定》，2003年我國經工商行政部門注冊的中小企業已超過360萬家，其創造的最終產品和服務的價值占國內生產總值的55.6%，提供的出口額占全國的62.3%，并提供了75%以上的城鎮就業機會。中小企業在社會經濟發展中發揮著日益重要的作用。

從中小企業的發展現狀來看，其主要特點表現在以下幾個方面：第一，在產業結構方面，中小企業主要分布在第二和第三產業，從所有制看，“三資”和個體、私營企業占企業總數的80%，非公有制和混合所有制企業占絕對比重；無論是產值、利稅還是出口量，中小企業都占重要份額；第二，在發展趨勢方面，“小而特、小而專”替代“小而全”漸成氣候，為大企業協作配套越來越多；第三，在競爭力方面，不少中小企業產品技術含量和品牌效應較高，在國內外市場上有較高的市場占有率和知名度。

同時，我們又不難發現，中小企業普遍存在規模小、資金短缺、抗風險能力差等問題，具體表現在：第一，戰略意識薄弱，過分注重短期盈利，“重戰術，輕戰略”的發展模式，具有一定的盲目性，投機性，難以促經核心競爭力的形成；第二，技術創新能力弱，研發投入的嚴重不足阻礙了企業進行技術改進和創新，導致企業缺乏成長潛力；第三，不能高效的利用有限的資源，往往在自己主營的業務尚未具有強競爭力的情況下就實施盲目的多元化經營，將資源分散到多個業務領域；第四，人力資源質量普遍不高，管理者缺乏現代管理思想，職工整體文化，技術素質不高或參差不齊；第五，缺乏科學的管理制度；第六，受國家相關的政策法規的執行力度影響，如果國家中小企業發展資金不能真正用于扶持中小企業的成長和發展，信貸政策也不能真正改善中小企業的融資環境。

可以看到，中小企業的生存發展面臨著激烈的市場競爭，需要其不斷提升自身競爭力以適應不斷變化的外界環境。從經濟學角度看，競爭力就是經濟效率（或生產效率）。眾所周知，競爭是構成市場經濟的最基本要素之一。在計劃經濟時期，由于不存在市場，也就不存在競爭。競爭的唯一表現形式是國內產品與國際市場之間的競爭，但由于實行封閉經濟，國際間的競爭非常有限。這種計劃水平與市場機制之間的有限競爭，一方面由于計劃配置生產要素和資源時高昂的交易成本使得計劃失效，另一方面因為競爭壓力和激勵不足難以誘發企業內在的體制創新和技術創新，結果造成了產業發展停滯和資源配置的低效率。

在開放、自由和競爭的市場條件下，企業競爭力就是企業的經濟效率，包括技術效率和配置效率兩個部分。在激烈的市場競爭中，企業為了生存和發展，既要關注產品創新、技術創新等來實現產出最大化問題，又要關注產品和要素價格、盈利能力、市場份額等來實現成本最小化問題。前者是為了獲得技術效率，而后者是為了獲得配置效率。

以往關于企業競爭力的理論研究中，文獻繁多而且存在觀點不盡相同的諸多流派，都從不同角度為企業生存發展提供指導。本文主要從波特五力理論和核心競爭力理論著手，探討影響中小企業競爭優勢的決定因素。

波特五力理論主要從供方侃價能力、買方侃價能力、替代品威脅、進入威脅以及現有競爭對手的競爭狀況五個方面對企業的生存環境進行分析，并指出企業應該具備的資源和能力。該模型實際上闡述的是行業內最重要的資源能力以及怎樣利用這些資源能力形成競爭優勢。

核心競爭力理論分析一般認為，企業核心競爭力的特征為：價值性、獨特性、不可模仿性、不可替代性。核心競爭力理論首先指出企業所擁有的資源和運用這些資源的能力應當是有價值的和稀有的：一方面，沒有利用價值的資源不構成競爭力；另一方面，資源稀缺性會導致資源的供不應求，占有這種資源的企業才能夠具有競爭力。除此之外，核心競爭力理論還指出企業所擁有的這些稀缺的資源和資源運用能力必須是競爭者所難以模仿復制的，同時競爭者也不可能擁有替代資源或替代性的應用能力，只有這樣才能夠保證企業對于資源和資源的運用能力具有獨占性。波特五力理論和核心競爭力理論存在著密切的關系，二者事實上都對企業與企業所擁有的資源和資源運用能力之間的關系作了描述。前者描述了構成企業競爭力需要哪些資源和能力，但是沒有明確說明為什么擁有這些資源和能力則擁有核心競爭力；而后者則指出一些企業之所以能夠比另外一些企業更有競爭力，主要原于這些企業掌握了行業中對客戶形成價值的稀缺不可復制的資源和能力。

可以看到，波特五力理論和核心競爭力理論的本質含義是相同的，可以將兩者結合起來對企業核心競爭力進行綜合分析與評價。將核心競爭力的思想運用到波特五力分析中，對企業的資源和運用資源的能力進行分析，指出稀缺的資源及其運用能力的具體構成，同時指出究竟是什么因素使得企業資源和能力能夠具有稀缺價值性和不可復制性，從而整合核心競爭力理論與波特五力理論；在此基礎上，可以將表征競爭力的不同要素用財務指標予以量化，為管理者提供客觀的數據分析與理論指導。

中小企業核心競爭力分析與提升策略研究(2)

在中小企業經營與管理過程中，要進一步提升企業的核心競爭力，還應該注重從以下幾方面著手：

首先，企業必須注重創新。創新是企業求生存求發展的根本，是企業具備持續競爭優勢的動力。創新可以分為管理創新和技術創新兩方面。在管理創新方面，要重視戰略管理，不能急于求成，被短期利益所迷惑，而應制定適合企業自身發展的戰略。避免決策的盲目性、隨機性。以人為本，創建學習型組織，運用恰當的引進、約束、激勵機制，充分調動員工的積極性和創造性。加強員工的技能培訓，提高人力資源的素質。同時注重風險管理。利潤是風險的回報，提高風險報酬率和經營安全性，抓住機遇，取得競爭優勢。在技術創新方面，由于中小企業規模小，資金短缺，人才少，所以沒有能力進行技術創新。中小企業可以結合自身條件，可以采用技術轉移，以產學研聯合為主的技術轉移，中小企業可以聯合高校、科研院所組建實驗室，研究所等研發機構，以較低的投入，獲得較高的技術創新回報。同時也有利于提高我國科技成果的轉化率。相對與技術轉移來說還有一條更快更簡捷的路那就是利用失效的專利。我國有22多萬失效專利，使用率非常低，中小企業可以免費使用這些專利，在使用過程中可以進行二次創新和開發。其次，企業應該走出自身特色。一是市場定位策略，在戰略基點上，中小企業要努力做市場補缺者，而不是盲目的追求成為行業里的市場領導者或市場挑戰者。實力較弱的中小企業可以采用依附策略，通過依附大企業，成為大企業的某種特殊原材料，零部件或服務的供給專家，從而獲得競爭優勢。二是集中差異化策略，以差異化為基礎的競爭優勢表現在能提高購買者利用滿意度。應該使有限的資源的到更有效的利用，只有集中有限的資金、技術、人才與進入能發揮企業優勢的領域，采用“小而精，小而?！钡牟呗?，向“專、精、特、新”的方向發展。在專業領域內謀求實現差異化，取得競爭優勢。

再次，企業需要實施積極的戰略風險管理，注重非價格競爭策略。企業間市場競爭手段大體有

價格因素與非價格因素兩類。中小企業面對競爭采取的第一步措施是改進技術，降低生產成本和降低產品價格，第二是改進產品質量，第三步是開發新產品。從這可以看出企業在競爭措施上偏重于優先采用短期內見效快的價格競爭，其次才考慮采用長期的產品差異化競爭措施。在一定條件下，運用價格手段展開競爭是必要的，但價格競爭往往會兩敗俱傷。目前在世界各國，非價格競爭已經成為市場競爭的主導方式，企業之間的競爭主要通過市場營銷組合中的非價格因素刺激需求和推動購買。價格競爭容易引發競爭者的及時反應，很快便會抵消首先發起者的競爭優勢。非價格競爭也會遭到對手的反擊，但速度要慢得多。因為非價格手段的變化一般不太明顯，也不易仿效。中小企業應該立足于長期利益，更多考慮將非價格競爭作為主要的戰略手段。

中小企業作為中國國民經濟體系的重要組成部分，在促進經濟增長、繁榮市場、擴大就業、優化經濟結構以及防范金融風險方面起著十分積極的作用。但隨著中國社會主義市場經濟的進一步發育和成長，中小企業面臨的市場競爭日趨激烈。因此，要想實現持續健康發展，在激烈的競爭中立于不敗之地，除了需要政府的政策扶持之外，更重要的還要依靠中小企業自身的努力，加強企業的內部管理，培育核心競爭能力，這樣企業才能真正獲得持久的競爭優勢，進而實現由小到大，由弱到強的可持續發展。所以說，在中國，小企業靠自身，大企業靠環境。企業做大靠戰略，做強靠核心競爭力。核心競爭力是企業長久發展的動力之源，而其戰略實施能力（執行能力、速度能力、反應或適應能力等）已成為一個企業保持競爭力優勢的前提和持續健康發展的動力。核心競爭力的判斷準則 對核心競爭力（又稱核心能力、核心競爭優勢），目前有不同的定義。國內學者將其定義為：企業在研發、設計、制造、營銷、服務等某些環節上明顯具有優勢，并不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。也有的學者將核心競爭能力分為五個方面：公司員工的知識和技能；公司的技術開發和創新能力；公司的管理和生產經營能力；公司創造品牌和運用品牌的能力；公司獨特的文件和價值觀。判斷一個企業的能力是否為核心競爭力，唯一的標準就是看其能否產生持續的競爭優勢。而要產生持續的競爭優勢，它應符合四項具體標準，即它應是有價值的能力、獨特的能力、難以模仿的能力和不可替代的能力。在實際經營活動中，一種能力若成為核心競爭力，從客戶的角度來看，它是有價值并不可替代的；從競爭者的角度看，它是獨特并難以模仿的。只有同時符合這四項標準的核心競爭力，才能為企業帶來持續的競爭優勢。許多成功企業都有其鮮明獨特的核心競爭力，例如：英特爾公司不斷推出新的CPU的技術創新能力；可口可樂公司對顧客認識的把握、營銷和商標管理的經驗以及高超的管理能力；海爾公司的品牌推廣、廣告銷售和售后服務能力等等。這些成功的大企業，正是由于在發展初期時，就精心培育自身的核心競爭力，并把它作為企業的長期發展戰略，通過集中企業資源及對本行業的專注、忠誠和持續投入，苦心經營，一步一步成長壯大，做大做強。提升核心競爭力的對策與建議 中小企業在人力、物力、財力等各方面都遜于大型企業，比如：資金不足，在市場化生存競爭中處于劣勢，缺乏長期發展規劃，對機會的把握能力不強等等。但中小企業也有很多大型企業不具備的優勢，比如機動靈活、反應靈敏、危機感強烈、富于進取等，所以，中小企業要想在激烈的市場競爭中獲勝，應充分利用自身的特點，克服不利因素，避己之短，揚己所長。核心競爭力的培訓也是如此，企業應該結合實際情況，在不斷發展的過程中逐步形成具有企業特征的核心競爭力。1．樹立戰略經營理念，提高中小企業戰略管理能力 相對大企業而言，中小企業規模小，實力弱，抗風險能力差，因此往往比較關注眼前的生存問題和短期利益的獲取，而忽視長遠打算，缺乏戰略經營思想，短期行為嚴重。然而，企業應該認識到，樹立戰略經營理念、提高戰略管理能力是培育企業核心競爭力的前提條件。中小企業只有樹立戰略經營理念，即建立一個相對完備和科學的戰略管理體

系，確立戰略意圖和戰略目標，制定一個切實可行且富有挑戰性的戰略方案，并對戰略方案進行有效的實施、控制、修正和評價，才能為企業培育核心競爭力打下堅實的基礎。同時，企業還應充分認識到，核心競爭力來源于某一時期的企業發展戰略。企業核心競爭力的培育應該成為企業發展戰略的重要內容和組成部分。例如，海爾集團在1984年曾是一個虧損額達147萬元的小型企業，但自從張瑞敏上任后，注重把培養企業的核心競爭力與企業的經營戰略緊密相聯，從而使海爾成為當今中國家電行業獲得成功的典范。2.重視企業安全，專注核心業務 市場化生存下的企業，都面臨著各自的競爭對手，企業要充分重視競爭，更要有技巧地回避競爭，采取避重就輕的策略，以自己的安全生存、利益保證為前提，盡量將對自己不利的因素排除掉。多元化戰略往往被認為是企業實現規模經濟、提高企業利潤、分散經營風險的一種手段。目前，中國中小企業盲目的追求“大而全”，從而跌入了多元化的陷阱。中小企業往往不宜搞多元化經營。在市場需求多樣化的今天，企業進行差別化經營與管理非常必要，一些成功的大企業尚且兢兢業業地專注于發展主業，實力弱小的中小企業更應如此。中小企業應該集中資源，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化經營，實施“小而專、小而精、小而特”的經營戰略。在某一領域進行專業化經營的過程中，逐步形成自己的經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面的特色，進而逐步形成自己獨特的技術、方式和方法等。著名企業格蘭仕的成功就在于它選擇了正確的經營戰略，即先做強后做大。中國中小企業大多壽命不長，一個致命的原因就是把“做強”與“做大”搞顛倒了，往往是先做大后做強，結果就出現許多像愛多這類速生速亡的短命企業。格蘭仕的競爭戰略是依靠已有的比較優勢和市場競爭力，去擴大規模優勢，之后再擴大比較優勢，進而擴大規模優勢，如此循環，逐步形成在微波爐制造方面的競爭力，最終形成企業的核心競爭力大規模超一流的生產力。這一點很值得正處于發展中的中小企業學習和借鑒。

3、加強企業周轉能力，強化企業創利能力 企業在創新的同時要有迅速周轉的能力，這其中速度很重要。很多人對速度的理解不深刻，在此舉兩個典型的例子，一個是Dell，一個是沃爾瑪。Dell的利潤并不高，但是Dell能做到全球電腦界的頭把交椅，在于它的周轉速度快。在絕大部分的行業中，速度成了競爭的關鍵。現在要轉變一個觀念，就是規模不一定必然是優勢。長虹當年取勝，是因為它有規模，但現在的規模成了一種拖累?，F在要的是速度，因為消費者喜新厭舊的速度更快了。這個速度能夠帶來節約成本的效應，當毛利趨于平均化，當創新趨于雷同化的時候，勝負就取決于誰能更快周轉。比如說100萬，每次投資10%的盈利，100萬周轉兩次就是20萬。100萬壓在這里慢慢做，周轉一次就只賺10萬。同樣一個定價，誰周轉快，誰就能節約成本，因此速度問題很重要。為什么中國很多的市最后都關門倒閉了，關鍵是它們沒有學到沃爾瑪經營的精髓——速度。現在速度的競爭變成21世紀經濟載體競爭的關鍵所在，速度成為企業競爭的一個關鍵點。

4、建立優秀的企業文化 中小企業處于成長的活躍期，建立優秀的企業文化，不僅能夠塑造良好的企業形象，贏得消費者的信賴和忠誠，而且能夠極大地調動企業員工的積極性和創造性，形成良好的團隊精神和企業凝聚力。企業員工的潛能得到最大限度的挖掘、企業的各種資源得到最佳的配置，那么企業的市場競爭力自然會得到最好的發揮。因此，企業要想獲得最難以模仿和最強有力的核心競爭力，創建優秀的企業文化和企業價值觀是非常必要的。

5、強化組織管理。高效地組織結構可充分發揮中小企業的市場靈活性，從而更好的滿足客戶需求，增加客戶價值，并不斷吸引新客戶，最終提高企業的核心競爭力。中小企業規模小、人員少、管理幅度窄，因此具有對市場反應靈敏，管理成本低的優勢。當前市場環境變化不斷加快，要求企業能夠更快地響應市場，這使得中小企業的這種速度和靈活性的價值與日俱增。中小企業要充分發揮這些比較優勢，精簡機構，改變傳統的塔形組織結構，建立扁平化組織，從而保證企業內部的溝通渠道的暢通，使企業在恰當的時間內對重要事件、機會和外部威脅做出的有意識的反應以獲得競爭優勢。此外，要及時抓住市場機遇、有效規避行業風險，保證企業各項決策的科學性。正確性企

業活著是硬道理，市場化存活的保證是首位的，在發展過程中始終要有安全性的重視，在發展的過程中，注意自身產品、客戶、市場的階段培養。在機會把握能力上，對現有機會的延伸是最安全的。重視競爭而又懂得回避競爭，歸避風險，最好采取避強策略，在那些對手不注意的地方下手，會讓自己成功的機率更大。核心競爭力的培育不是一朝一夕的事情，需要企業付出長期的努力，幾年，十幾年，甚至幾十年，需要企業全體上下眾志成城、持之以恒。雖然這個過程是長期的，但它的重要意義也是不言而喻的。對于中小企業而言，要充分利用自己的相對優勢，傾力打造自己品牌的核心競爭力，以專業的形象去贏得市場。

第五篇：企業核心競爭力研究

提高企業核心競爭力的探討

摘要：在現代經濟全球一體化形勢下，提高企業核心競爭力，對任何一個企業都至關重要。在全球日益開放和更加激烈的市場競爭中，有的企業如曇花一現，悄然逝去，有的卻硬如磐石，堅不可摧。出現這種現象的原因固然很多，但最關鍵的還是歸結為有無強大的企業核心競爭力。所謂企業核心競爭力是蘊涵于企業內質中，它是企業獨特擁有，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢的，并使企業在某一市場上長期具有競爭優勢，可持續發展的內在核心能力。當今世界，在越來越趨白熱化的市場競爭中，企業靠什么來贏得市場認可，并在競爭中立于不敗之地？那就唯有提高企業核心競爭力，世界大企業的成長過程表明，提高企業核心競爭力是引導企業成功的關鍵要素。放眼世界500強，幾乎無一不在企業文化、創新能力、管理模式、品牌形象等方面具有獨特專長。現就當今全球經濟新形勢下提高企業核心競爭力著手從企業文化、創新能力等方面作如下探討。

關鍵詞：企業核心競爭力、企業文化、創新能力

歷史的車輪在不斷前進，人類社會也在一步步向前邁進，人們已無法簡單地從企業所處的行業，企業的所有制結構，員工的努力程度等方面解開這一問題的謎底，尤其是進入二十一世紀這個全面開放、生產力高度發達、互聯網絡遍及世界各地的時代，企業之間競爭的實質已成為企業為其生存和發展，在競爭環境中企業所需資源的爭奪戰，這就更需要企業提高其核心競爭力。

新時期企業核心競爭力已成為企業獨特擁有，為消費者帶來特殊效用，使企業在市場競爭中長期具有競爭優勢，獲得穩定超額利潤的內在能力資源。縱觀國外優秀企業——沃爾瑪、通用等以及我國優秀企業海爾、聯想、華為等，它們能在這白熱化競爭的環境中一枝獨秀，我們不難從它們身上發現一個共同的優點——那就是所處行業中獨特的企業核心競爭力。是什么支撐它們獨特的核心競爭力？謎底終究被揭開，幾乎無一不在技術訣竊、企業文化、創新能力、管理模式、市場網絡、品牌形象、顧客服務等方面具有獨特專長。

一、企業文化乃企業核心競爭力

約翰〃科特和詹姆斯〃赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確指出：“企業文化在下一個10年中將成為企業興衰的關鍵因素?！辈粌H如此，企業文化還能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。企業要想在當今全球經濟一體化的格局下，參與這激烈的市場競爭，并在競爭中得到延續和發展，企業文化是一個不可或缺的重要組成部分。培養和形成優秀的企業文化乃提高企業核心競爭力。

企業文化如果在員工中得到認同并發揮它的作用將會形成更高一層次的自覺行為，當然這需要各種符合企業自身特點的管理方法，比如公平的競爭環境，激勵機制、培訓考核等。作為國人的我們，無不知曉曾在電視、報紙上大量報道的：“青島海爾”事件：當年，他們的董事長張瑞敏當著員工的面，把幾十臺只有點點問題的冰箱砸毀，重新生產，而這一事件迅速被媒體進行大量報道，但這并沒有影響海爾的聲譽，反而通過這一事件，使海爾的聲名更加大振，也使內部員工清楚地認識到企業生存的道理，正因為他的這一舉措，時至現今，海爾集團已由一個虧空147萬元的集體小廠，發展成為上千億資產的中國第一品牌，今天站在我們面前的“海爾”乃世界家電行業的巨頭，世界500強企業，無不令我們國人感到驕傲，因為它是我們的一個民族品牌，是我們中國的驕傲。其實，今天海爾驕人成績的取得背后有著獨特的海爾文化作后盾，在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，兼收并蓄，創新發展，自成一家。創造了富有中國特色，充滿競爭力的海爾文化。其中就是企業價值觀、企業理念能在員工身上得到認可，員工個人價值得到體現；企業的價值觀與個人的價值觀能得到統一，使得員工愿意為企業付出，因而他們就會自覺地發現自身

在工作或服務過程中的不足，自覺地接受糾正，自覺地創新服務；也正是因為企業重視員工的需求，使員工對企業產生較高的認同感、歸屬感，就會形成企業文化的統一性。因此，塑造良好的企業文化氛圍，將會使企業這種無形的價值變成有形的產品或服務，對企業的發展和壯大產生巨大的作用，也就是我們所說的企業內在獨特的核心競爭力。

企業文化在群體作用是基于成員作用的基礎上，發揮更深一層次的團隊作用。那么，企業又如何把這種群體的氛圍形成具有良好的團隊精神文化？

首先，企業應創造一個輕松、簡單的人際關系，當企業中員工的人際關系復雜甚至得不到改善時。每天都在應對復雜的人際關系，就無法形成一股強有勁的合力。作為企業管理者要充分的營造企業文化的團隊氛圍，譬如許多企業內部成立委員會的組織形式，如“職工委員會”“技術委員會”等等。這就是很好營造一種團隊的氛圍，形成一種團隊自覺到自發的文化，從管理學角度來講是達到一種資源共享的目的。在某些大企業中，其實人才并不少，對于專業人才甚至研究生、博士、MBA學歷的人才所占的比例并不少，應該來講會有一定的市場競爭力。然而恰恰相反，其中很大的原因就是企業沒有營造一種團隊協作的文化，沒有形成一種合力。職能部門與業務部門之間形成一種各自為政的現象?？上攵@是無法讓企業具有競爭力的。

其次，能否組合一個最佳的團隊取決于這個團隊是否和諧，團隊成員之間相處是否愉快等等。如果團隊成員中有人覺得“沒有人關心我，大家都各顧各的”，或者他們對團隊中某人感到非常氣憤，或者他們難以忍受團隊領導的管理方式，他們就不會全力以赴地工作，也不能和別人很好地合作。整個團隊的表現也因此受到削弱。那么，作為一個管理者或部門主管就必須及時疏通、協調這種關系和改善不當的管理方法，提高個人的團隊意識，形成團隊文化理念，使企業文化灌輸到這種團隊中去，形成企業強大的核心競爭力。

第三、企業文化對人才也有不可估量作用

可以說擁有合理的人員配備和充分發揮人才作用，將是企業重要的核心競爭力。然而是否每個人都能在工作中出色的完成任務，是否引進的人才都能發揮他們的作用呢？我想不僅僅是薪酬機制的問題，更重要的是是否有公平競爭的發展平臺和充分體現自我實現的價值，這就是企業文化發揮的重要作用。

隨著市場經濟體制的不斷完善，在國家宏觀調控下，企業經營已經是一種微利的性質，只有發揮人才的作用來創造企業的經營利潤、品牌化效應才能提升市場競爭力，在企業間相同工作崗位和薪金的前提下，誰能留住人才、充分發揮人才作用，關鍵是企業價值與個人的價值是否存在差異，出現這種差異時是否得到改善，否則，只能發揮員工最基本的作用，如果企業有一個很好的引導員工的企業價值觀，有一種向上的環境和發揮的機會，除了完成員工該完成的任務，可能還會為企業作出更多貢獻，甚至創造意想不到的價值。因為企業能給他一種認同感，價值能得到很好的體現和發揮。

最后企業在發展中要積累有利于企業發展的文化精髓，學習現代管理思想、理論和方法，促使企業的改革創新，走持續發展道路。我國的十年文化大革命就是一個很好的教訓，鄧小平同志說“改革開放”是中國唯一的出路。剛好今年是我國紀念改革開放三十周年，在這三十年中，我國在各領域取得的巨大成就也充分說明了文化的保持和創新。

二、創新能力乃提高企業核心競爭力

如果我們前面所說的企業文化是提高企業核心競爭力的堅強后盾，那么我們下面要談到的創新能力乃企業核心競爭力的靈魂。進入新世紀后，隨著科技的發展，尤其是信息技術和互聯網的突飛猛進，企業邊界得到擴張，信息溝通便利，地域不再成為制約企業發展的時空局限，企業之間跨越時空障礙的協作成本大大降低。同時社會分工程度更加細化，價值鏈的增值環節越來越多，很多產品的開發、生產到銷售的整個過程都不可能由一家企業單獨完

成，需要若干企業合作進行。另一方面，產品生命周期不斷縮短，市場瞬息萬變，顧客“見異思遷”，企業要求得到生存和發展，必須不斷開發新產品和新服務以適應市場需求。這樣就要求企業戰略轉向自主創新能力方面，給企業一個明確的發展目標，才能從根本上培養自主創新的體系，從而達到企業核心競爭力的全面提高。就拿現階段我國的金融業來說：我國在加入WTO后對銀行業作出的承諾，5年后我國銀行業將全面開放，融入全球競爭，同時也將在改革開放更大的考驗中經受考驗。當時，如果能在那種形勢下，如何增強自身的核心競爭力是擺在中國銀行業面前的現實課題。

然而今年我們大家也有目共睹眼前的事實，我國銀行業在06年融入全球競爭后，在今年的金融危機中也經受住了考驗，國外尤其美國的商業銀行巨頭花旗等都因為這次金融危機面目全非，但我國銀行業在入世承諾后，大膽采取金融改革，提高創新能力，在配合國家宏觀調控下，穩握勝券，在這場金融大風暴中經受住了考驗，這是我國銀行業改革創新的結果，正因為我們做到了這一點，我們才有強大的核心競爭力作用去應對這場金融大風暴?，F階段，我國的大部分商業銀行都已經成立了股份公司，建立了董事會，意圖通過建立多元化的股權機構和現代化的公司治理機構，在股東與經營者之間形成一種權責明確，相互制衡而又相互協調的關系，通過投資者在股東大會和董事會中的投票機制，以及市場化的激勵機制，保障企業自主創新的主動性、科學性和積極性?，F在進展迅速又備受爭議的引進境外戰略投資者工作，說到底，其目的并不在于資金，而在于進一步完善公司治理，學習外資銀行的先進管理方式、技術手段，通過長期的模枋與改良，最終達到提升我國商業銀行自主創新能力的目的，從而提高我國銀行業的核心競爭力。

今年的9月25日，第16屆中國國際金融展在北京展覽館盛大開幕，首次以全功能商業銀行名義參展的中國郵政儲蓄銀行格外引人注目。我們大家都知道，中國郵政儲蓄銀行于2007年3月6日正式成立，其前身可追溯到1986年恢復開辦的郵政儲蓄。就拿我們婁底的郵政儲蓄銀行，不知大家有沒有發現，現在展現在我們市民面前的中國郵政儲蓄銀行已以嶄新的面孔融入正規商業銀行的競爭中。是什么讓剛剛成立不久的中國郵政儲蓄銀行風生水起，引起眾多媒體的關注，其實就是來自郵政儲蓄銀行內部的自主創新能力，外界的競爭態勢給了他一個高起點的平臺，他們運用自己遍布城鄉的36000多個營業網點，憑借良好的信息化系統，創新服務、拓展銀行業務新渠道。在業務多元化、服務創新，推動城鄉和諧發展等各方面取得了驕人的成績。還有郵政儲蓄銀行在體制創新、管理創新、業務創新方面讓我們大家刮目相看，郵政儲蓄銀行很好地利用了郵政集團信息和物流優勢，并結合自身的資金優勢，實現了信息流、實物流、資金流的“三流合一”為企業的商品流通和資金周轉提供便利的運作條件，避免了企業在現金估算中大量現金運送的風險。另外就在我們婁底，不知我們每位市民有沒有注意到穿梭于城區各主干道上的城市公交車的車身廣告，中國郵政儲蓄銀行推出的“好借好還”小額貸款全力服務“三農”的又一創新舉措。其實，小額貸款業務并非由郵政儲蓄銀行獨創，其他商業銀行其實早已開辦，郵政儲蓄銀行后來居上把這項其他金融機構看不上眼的業務做得有聲有色。因為他看重的是農村這片廣大的市場。幾年來，國家改革發展的重心從城市向農村有所偏移，因為我國的國情與其他國家不同，我們中國要發展，必須解決農村問題，因此國家提出各種惠農口號。尤其近幾年的中央一號文件，都把農村的發展放在第一位，譬如我們大家常聽到的新農村建設、農村金融體制改革、農村醫療衛生體制改革、農村基礎設施建設等惠農政策，體現出農村市場將是一個不可估量的前景市場，郵政儲蓄銀行獨特的眼光，創新推出的小額信貸服務正是專門面向農民，微小企業主等發放人民幣保證貸款，這也是郵政儲蓄銀行之所以引起廣大媒體關注的又一焦點。在國有商業銀行撤出大部分農村金融市場，而新農村建設又迫切需要金融支持的今天，郵政儲蓄銀行正好彌補了我國農村金融服務主體單

一、業務壟斷和服務不到位的不足。

今年是我國紀念改革開放三十周年，我國經濟經過了三十年的高速發展，已經迎來了

實物供應量總體過剩的買方市場時代。多數產業已進入市場充分競爭時期。在目前的市場環境中，唯有提高企業的核心競爭力，方能達到提高企業整體價值的經營目標。而企業文化、創新能力也是各企業提高核心競爭力的前提條件，現階段的各種實踐證明，只有提高企業核心競爭力，才有企業明天更加輝煌燦爛的明天。

參考文獻：

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祁峰關于如何提高公司核心競爭力的再探討 2008.10 孫凌燕提高核心競爭力的深刻內涵 金融網 金融時報2006.1

張松/吳先鋒基于自主創新下企業核心競爭力提高的探上海企業“增刊”2007.4天下商機

企業文化乃企業核心競爭力 2008.10 2008.10版《中國郵政報》