第一篇：中層管理員定位

第一堂課明確自己在企業的定位

1.企業的漢堡結構（高層要有決策力，基層要有行動力，中層需要執行力）

2.為什么會有中層（什么叫執行力？三個字：做到位）

3.中層的三大難關（上司認可、同僚支持、下屬推崇）

4.中層的兩大罪過（群眾領袖、小國之君）

5.中層的一大軟肋：推卸責任（員工可以跳槽，老板只能跳樓）

6.中層不同階段的定位（做經理、坐經理、作經理）

第二堂課如何得到領導認可

1.領導都是對的：堅決執行（與領導的意見不一致時，第一服從，第二溝通）

2.不議論領導是非：承上啟下（而不僅僅上傳下達，更不能欺上瞞下）

3.維護領導威信：自我退后（長用者多批評，短用者多表揚）

4.用數字說話：結果至上（匯報工作談結果，請示工作說方案）

5.請領導做選擇題：勤于思考（問答題永遠留給自己）

6.讓領導做好人：勇于擔當（沒有壞人就沒有好人，沒有壞人就沒有執行力）第三堂課如何進行跨部門協作

1.惜緣：因為看法不同，所以必有沖突（沒有沖突就沒有改善）

2.尊重：面子第一，道理第二（面子決定好感，好感決定成敗）

3.內斂：高調做事，低調做人（孫悟空是不是好經理？）

4.克己：讓于名利，無欲則剛（勤奮做事，簡單做人）

5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥協、忍讓、隱藏，是優秀職業經理人必不可少的素養）第四堂課如何調動下屬工作熱情

1.金錢激勵：很重要但不唯一（不談薪水，是愚民政策；光談薪水，是害民政策）

2.曉之以利：弄清楚為誰而工作（與其抱怨薪水少，不如檢討崗位價值低）

3.引而不發：讓他人說出你的想法（把自己的意見變成他人的意見，把他人的意見變成大

家的意見）

4.多頭并舉：從不花錢的表揚開始（人人需要興奮，表揚就是興奮劑）

5.防微杜漸：一切從工作積極性出發（優秀的管理者，應該是激勵高手）

第五堂課如何管好部門績效

1.角色轉換：做教練而不做警察（好的管理者就是好教練）

2.灌輸數字：修“路”而不是修“人”（與其責怪下屬太笨，不如反思為啥教不好）

3.聚焦績效：多談行為，少下結論（就事論事，不妄加結論，是改善員工行為的法則）

4.抓住關鍵：重視什么，就得到什么（程序清晰、數字明確，像麥當勞一樣教員工）

5.目標管理：控制過程才能控制結果（目標績效管理是照妖鏡，是探照燈）

6.迫使進化：追求快樂，逃避痛苦（下屬的素質差，不是你的錯；不能提升下屬的素質，是你的大錯）

第六堂課如何帶出優秀團隊

1.團隊為王：做英雄還是做領袖？（管理，就是運用他人的努力實現目標）

2.講清規則：游戲也得先說玩法（游戲規則，是為了解決公平問題、效率問題）

3.同舟共濟：一起營造安全感、歸屬感（員工心態出現問題，是管理者的責任）

4.雙管齊下：一手抓制度，一手抓文化（萬達是軍隊，萬達是學校，萬達是家庭；萬達的企

業文化，把我們想說的都說了）

5.基業長青：好員工是培訓出來的（培訓是第二生產力）

第二篇：中層管理者新定位大綱

課程大綱：

第一部分：老板想的跟你不一樣

景氣不好、生意難做的時候，每多用一個主管，老板都會在乎。

一、犯了錯誤，不要只是跟上司說，「對不起，我錯了。」要說下次怎么辦。

二、支出預算、開銷花費，不要只是給上司一個數字，要讓上司知道，這錢花得有沒有意義。

三、碰到問題，不要總跟上司說，「我不清楚」、「沒人告訴我」、「那天我休假」、「那件事不是我負責」、「我沒意見」……

四、不要常跟老板抱怨，底下的人不好帶，不聽話；其他部門不配合，不積極。

第二部分：手下想的跟你不一樣

人心浮動，社會焦躁的時候，每多要求一個任務，手下都會不爽。

一、不要真以為，做主管就是叉個腰，站在那里吆喝。

二、不要真以為，部門貢獻應該以主管做代表，他的獎金也應該比較多。

三、不要真以為，每個手下都會按照你的思路去做事干活。

四、一個不公正又不公平的主管會讓手下郁悶，甚至離職。

第三部分：客戶想的跟你不一樣

產品一般、替代品很多的時候，每多花一塊錢，客戶都會計較。

一、說到客戶，人人都認為是業務部門的事。其實客戶想到的是「公司」，不是「業務部門」。

二、不管訂價根據什么，或怎么調整，客戶想到的是「相對比較」下的「總價值」。

三、客戶最不喜歡的事，就是找不到人，或很難找，或推拖耍賴。

四、競爭激烈的今天，丟掉客戶是很容易發生的事。

第三篇：綜合管理員職能新定位及成效

綜合管理員職能新定位及成效

摘要：綜合管理員是加油站管理工作的關鍵崗位，但在實際工作中其職能定位與目前的信息化要求并不匹配，通過職能重新定位，并提出了新的職能要求及管理辦法，深化職責轉化，有效的優化了崗位職能。

關鍵詞：加油站 綜合管理員 信息化管理 崗位職能

隨著公司信息化系統建設的不斷完善，及由此給加油站管理工作提出的新要求，加油站綜合管理員的角色及崗位職責正在發生顯著變化。為此，需要重新定位加油站綜合管理員的角色及崗位職責。

一、項目實施背景

（一）目前綜合管理員職能定位與信息化要求不相匹配

隨著公司信息化建設的完善，特別是五大信息系統的集成以及加油站商品輔助管理系統取代零管系統上線運行，綜合管理員的工作環境、性質、內容都發生了較大的變化。信息化系統的不斷完善，極大程度解決了加油站基礎工作繁瑣、重復、效率低下等問題，降低了綜合管理員的勞動強度，以前綜合管理員承擔的日結、收油等程序都可以由前庭主管來操作，綜合管理員職責更多的向加油站管理者轉變。原有綜合管理員決策的主動性較弱、沒有更多的精力實現最為重要的監管職能的弊端逐漸暴露。為此，這就要求公司對綜合管理員職能進行重新定位。

（二）信息化普及要求對綜合管理員職能重新定位

（1）隨著加管系統資金繳存功能的上線，加油站綜合管理員只需手工登記現金充值的投幣情況，對銷售款只需要在系統內進行投幣操作，取消了以前手工登記的《加油站營業款交接記錄》，不再需要逐筆登記投幣、交接、上門收款金額，投幣人、監投人、交接人、上門收款人員不再需要逐筆簽字，既減少了手工簽錄的工作量，也避免了手工記錄差錯。

（2）每日由加管系統自動生成繳存單，加油站綜合管理員只需核對數據正確無誤打印即可，取消了手工填制繳存單的工作。

（3）加油站任意時點進行現金盤點時，加管系統可以打印適時的銷售日報表，直接可以核對現款銷售金額，極大地節省了現金盤點時間，不再需要手工抄錄加油機泵碼數再手工計算當日現金銷售。商品盤點時，加管系統自動采集液位儀讀數，極大地縮短了盤點所需計量時間和加油站暫停加油的時間，盤點數據更為客觀準確。

（4）加油站輔助管理系統上線后，系統自動采集加管系統數據，只需將加管系統無法識別的代儲油、自用油等進行分類選擇，自動生成計量保管賬，取代了以前手工記錄、計算《計量保管賬》，減輕了綜合管理員的工作量。

（5）實物資產管理模塊上線后，可直接使用系統內功能實現對資產增加、調撥、報廢、處置等的全過程管理，資產盤點時也可利用amis系統資產明細與資產條碼掃描槍進行，同時自動生成盤點結果及報告，大大減少了資產管理、盤點的手工工作量。

二、綜合管理員新定位的主要做法

（一）綜合管理員職能重新定位的意義

在現今較高的信息化程度和五大系統集成的大環境下，通過對加油站綜合管理員職能重新定位，提高綜合管理員工作中管理職能所占比重，加強監管力度；提高個人收入，歸屬感更強；企業減員增效，彰顯實力。

（二）綜合管理員職能重新定位的原則

1、效益性原則

綜合管理員職能優化，從個人層面來說，承擔綜合管理員職能的相關人員收入隨之增加，從企業層面來說，由于整體人員數量呈下降趨勢，公司員工成本總體減少，最終實現企業個人效益雙增。

2、有效性原則

綜合管理員職能新定位，需要以資金、資產、商品安全為前提，優化綜合管理員職能后，需保證加油站經營活動有效、受控運行。

3、人本性原則

在工作量相對減少的情況下實現基層員工增收，切實體現企業“以人為本，關愛員工”。

（三）綜合管理員職能重新定位的主要做法

1、梳理流程、完善制度，明確綜合管理員崗位職責

（1）片區綜合管理員職能定位

一是加強片區綜合管理員對加油站的監管職能。公司要求片區綜合管理員加強對所屬片區各加油站的商品和資金管理方面及其相關的經營管理情況的監管，明確片區綜合管理員對所屬網點現場檢查不低于每月一次。

（2）加油站綜合管理員職能定位

綜合管理員需按管理辦法要求對加油站的財務管理和業務管理行為加強監督，做好加油站管理系統內各項工作、銷售貨款和其他款項安全收繳、發票、商品管理、歸檔各類資料。發卡充值站點的綜合管理員負責發卡充值的日常管理工作，制止并上報加油站的違規和舞弊行為。

（3）承包站取消綜合管理員后職能調整

對取消綜合管理員的加油站將綜合管理員職責進行了拆分，將對加油站資金、發票、商品管理、檔案管理等職能劃歸站經理；將銷售貨款和其他款項安全收繳、加油站管理系統等日常操作職能，劃歸前庭主管或當班加油員，將對資金、商品的監督職能劃歸片區綜合管理員。

（4）并站管理綜合管理員職能定位

實施并站管理的二個加油站僅保留一名綜合管理員，公司明確并站管理的綜合管理員職能是加強監督所管理加油站的財務管理和業務管理行為，制止并上報加油站的違規和舞弊行為，加強資金、發票、商品管理、歸檔各類資料等工作。

2、提高人員素質、強化綜合管理員業務培訓

為真正提高綜合管理員業務素質，培養后備人才，對全公司綜合管理員開展業務培訓，就各種管理細則、辦法進行學習。組織參訓人員到公司內部先進加油站現場參觀學習，交流推廣經驗，通過現場交流學習，取長補短。對綜合管理員上崗形成準入制，以考試、綜合評分相結合的形式，對擬上崗的綜合管理員進行考評，合格后上崗。

3、多層次、多方位實行資金監控管理，確保資金運行受控運行

從外部環境保證貨款運行安全。我方與工行密切聯系，對公司所有加油站都實行了上門收款，做到了當日資金及時入行。

內部管理中通過財務零售核算人員、片區綜合管理員、財務稽查人員的三重稽核保證資金安全運行――財務部門零售核算員每天對加油站收入、資金入行情況進行核對；片區綜合管理員不定時的到加油站對資金進行現場盤點，檢查貨款有無長短款，有無賒銷情況；財務稽查人員通過資金平臺和財務稽查平臺每天對加油站繳存單進行勾對，關注資金的繳存是否及時，有無異常，及時發現其中問題，同時每月到加油站進行稽查。

4、加強商品精細化管理

公司明文規定加油站商品管理責任人為站經理，將原綜合管理人員的商品管理職責進行了調整，并通過以下措施保證商品的完整性。

（1）公司通過地罐交接與手工計量進行比對后，對加油站的液位儀進行調試，使液位儀讀數更準確，商品計量有依據。同時加快信息化建設，新建了營銷指揮大廳，開發了新的綜合業務管理平臺，運用遠程視頻對加油站實行24小時監控，為強管理、提效率、堵漏洞提供了強有力的技術保障。

（2）在綜合業務信息平臺中，數質量辦公室專人進行監控加油站的商品，隨時讀取加油站油品庫存數據。

5、以信息化為依托，降低基礎工作強度

原加油站各類紙質資料較多，綜合管理員需花費很多時間對日報、交接班記錄等內控資料進行裝訂。現隨著各類系統的上線后取消了部分手工登記的實施證據，很多資料不需人工打印裝訂大大減少了綜合管理員的工作量。即使有少量的資料，也由加油站經理進行整理和保管。

6、優化工資薪酬分配，提高基層員工工資待遇

承包站綜合管理員由公司按配齊崗位所需的工資核到各站，由站經理根據站內各員工的工作情況進行二次分配，可將公司核定的綜合管理員崗位工資在行使綜合管理員部分職能的前庭主管和站經理間進行分配，切實體現多勞多得。

三、綜合管理員新定位成效

公司通過對綜合管理員職能的轉變，崗位的優化，取得了一定的成果。

（1）依托信息化，使加油站數據的傳遞更加快速，財務核算更加及時、準確；依托信息化，大大減少了加油站日常的工作量，有了更多的經營管理時間。

（2）資金安全受控，高效運轉，全年未發生一項資金風險，未出現一例資金異常。

（3）商品管理得到加強，全年未出現“奇升異損”，未出現“跑”、“冒”、“漏”、“滴”現象。

（4）對綜合管理員崗位實行優化，降低了加油站營運成本，減少了員工人數，節約了人員工資。通過此舉一方面公司效益得到提升，另一方面員工收入得到提高，公司與員工實現了雙贏局面。

四、結束語

綜合管理員職責調整后有以下兩點思考：

（1）承包站取消綜合管理員后，權力監督有所減弱，由于承包站人員配置少，站經理一人就承擔了綜合管理員、計量員、安全員等多重管理責任，存在站經理“一人說了算”的情況，不適合內控審計“三崗位分離”的要求。

（2）下一步繼續推行綜合管理員職責的轉變，促進崗位優化。在非充值網點加油站或地理位置相鄰的加油站，推行“N（座站）=1（名綜管員）”，即“幾個加油站一個綜合管理員” 的管理模式。建立完善的綜合管理員履職考核體系，提高片區綜合管理員薪酬，對多站管理的綜合管理員提高薪酬，持續深化綜合管理員職責的轉變，為公司加油站管理探索新的思路。

第四篇：中層管理干部在組織中的定位

學習導航

通過學習本課程，你將能夠： ● 了解企業的組織結構； ● 認識中層干部的三大難關； ● 熟悉中層干部的兩種錯位；

● 掌握中層干部不同階段的定位方式。

中層干部在組織中的定位

一、企業的組織結構

如同流程再造、技術創新和架構重組一樣，中層本來就是存在的，不同的是，流程再造、技術創新和架構重組的對象是事物，而中層變革的對象是人，即企業中的中層干部。中層干部在企業中的定位和作用與企業的組織架構有密切關系。

1.組織結構層級的劃分

剖析企業的組織結構，無論是大企業，還是小公司都可以分為三個層面，即高層領導、中層干部和基層員工。

組織結構的層級劃分與漢堡的三層結構相似，在企業中，上面的“面包”就是高層領導，如董事長；下面的“面包”就是基層員工，如一線操作人員；中間的“生菜”、“牛肉”、“沙拉”等就是中層干部，如部門經理。

要點提示

組織結構的層級劃分： ① 高層領導； ② 中層干部； ③ 基層員工。

2.組織結構層級的定位

在企業中，每個層面的人都應該有自己的定位、職責和工作任務。各層級的職責

高層領導主要解決決策力的問題，主要包含三大決策：一是產品決策，決定做什么事情、做什么項目以及目標；二是制度決策，企業是由多人組成的，關于規則如何都屬于制度決策；三是人才決策，即用什么人。

基層員工解決行動力問題，只有踏踏實實一點一點地執行工作，才是基層的行動力。中層干部主要解決執行力問題。執行力在組織機構的特定含義——“做到位”。根據高層領導所提出的愿望、想法，通過中層干部消化，然后付諸基層員工的行動，最后轉變為現實。

層級錯位的弊端

在企業中，每個層面上的人都有自己的工作任務和崗位職責，一旦錯位和越權，就很可能影響企業的發展。

企業中經常會出現一種狀況：中層干部不得力，高層領導就把中層干部的事情做完；中層干部沒活干，就把視線轉移到基層員工上，把基層員工的工作做完；基層員工沒有工作干，就只能一邊談論公司的戰略制定，一邊把高層領導的工作接手了。這種典型的錯位在企業經營中應該得到有效的預防和糾正。

二、為什么會有中層干部

企業的高層（董事長、總經理）沒有足夠的時間、精力或者不適合直接從事某些工作，換句話說，企業想要不斷地做大，企業的高層想要不斷地把事情做得更好，從而委托一部分有才能的人負責管理，中層干部就應運而生了。

【案例】

從買豆腐到層級的產生

有一個做豆腐的老板晚上做了一筐豆腐，第二天挑到大街上賣，賣得很好，掙到了錢。老板就想掙多一點，于是晚上通宵達旦地做了三筐豆腐，第二天又賣完了，又掙了一些錢。他想再多做一些豆腐，但這時已不能僅僅靠自己了，于是找來很多人幫著做豆腐。

做豆腐的人有了，老板就找來一個代理人幫助他管理。于是生產部和生產部經理就產生了。

生產已經不成問題，但新的問題是一個人去賣忙不過來。于是老板又組成一個銷售團隊。，找專人進行管理，這樣銷售部和銷售部經理產生了。

隨著規模的擴大，現金流逐漸多起來，財務部和財務部經理產生了。

隨著豆腐生產量的擴大，黃豆的需求量越來越大，采購部和采購部經理產生了。想要使做出來的豆腐與眾不同，想要擁有更大的銷量，技術創新迫在眉睫，于是技術部和技術部經理也產生了。

由案例可見，僅是做豆腐的產業，就逐步應運而生各個中層干部，可見在實際工作中，中層干部就是在企業中從事經營管理活動，以之為職業，將所在經營管理部門和企業的成功視為自己人生成功的專職管理人，即代替老總、董事長或者總經理進行企業日常管理，在企業中發揮著中流砥柱的作用。

【案例】 職業經理人的標桿

唐駿是當今公認的最有價值的職業經理人，打工15年，掙了15億薪水。他先是給比爾·蓋茨打工10年，薪水是1億人民幣。后來他離開微軟到了盛大，4年掙了4億人民幣。2008年他從盛大轉會到新華都，上班第一天老板陳發樹就給了他一紙合同，轉給他大概10億的股份。

很多人都很疑惑：唐駿那么有錢，為什么不自己做老板呢？唐駿說：“我曾經在美國的時候就開過幾家公司，比如娛樂公司、律師事務所。后來發現自己的公司再怎么做也不可能有很大規模，于是便投身到微軟做一個小程序員，通過不斷努力當上高層領導，得到比爾·蓋茨的賞識，一步步成為微軟大中華區的總裁。”離開微軟的時候，比爾·蓋茨授予唐駿“終身榮譽總裁”的稱號。

唐駿還在繼續做職業經理人，他的說法不改初衷，說要把職業經理人做到極致，讓中國千千萬萬的職業經理人看到標桿和希望。

與唐駿不同的是，同樣是出色職業經理人的原微軟總裁、谷歌總裁李開復卻不想一直做職業經理人。他在2009年開了一個創新工廠，為中國大陸企業投資、打造團隊??

由案例可見，在企業逐步完善、規范的過程中，每個人都要清楚并時刻牢記自己的定位。中層干部絕大多數都是以職業經理人的身份存在的，即使擁有公司的股份，也只有在開股東大會的時候才有話語權。

三、中層干部的三大難關

中層干部想要立于不敗之地，必須闖過三道難關，即上司關、同僚關、下屬關。每一道關口都是一道坎，作為職業經理人，一旦不能突破關口，就可能制約職業生涯的發展。1.上司認可

中層必須突破的第一道難關是領導的認可。如何得到領導的賞識和認可是需要中層干部仔細研究、正確對待的問題。

中層干部想要得到老板的認可，需要從三方面著手：

自我反省

中高層管理通常會和朋友交流中不自覺地流露出一些情緒，總是覺得自己才高八斗，卻抱怨生不逢時、懷才不遇。然而得不到老板的認可和機會，往往不能一味地抱怨，更要對自己進行反省。

施展才華

在《三國演義》中，諸葛亮遇到了伯樂劉備，最終在劉備的信任和支持下一展才華、名垂千古。很多人感嘆劉備禮賢下士、求賢若渴，希望自己也能遇到如此的老板。試想一下，如果諸葛亮沒有把自己的“品牌”做得足夠大，沒有把才干展現出來，劉備或許就不會三顧茅廬。

是金子到哪里都會發光。當代的“諸葛亮”如果得不到老板賞識，就應該反思一下，是否抓住了表現機會，老板是否相信并且愿意交給你任務。或許也可以設一個局，讓老板發現你的才干，進而被賞識、重用，得到期望的機會和平臺施展才華。

搞好關系

很多人會說：“我靠本事吃飯，不喜歡溜須拍馬，不喜歡逢迎。”而實際上，如何得到領導的認可與溜須、逢迎、講好話沒有多大的聯系。

在中國歷史上，有很多中層干部和老板的關系處得非常好。比如，“謀圣”姜子牙垂暮之年在渭水之濱用直鉤釣到了姬昌這位賢明的主公，成就了不朽的佳話；和珅和乾隆皇帝關系處得也非常好，得到了乾隆皇帝的賞識等都充分表明了領導對下屬發自內心的信任。

2.同僚支持

中層必須突破的第二個難關是同僚的支持，同僚支持必須慎重對待。想要得到同僚的支持，必須從三方面著手：

合作求發展

企業要發展，企業中的所有中層干部就必須合作。比如，生產部和銷售部不合作，生產部不愿意把銷售部的產品拿出來，企業也就無法贏取利潤，各部門的人不團結合作，企業也就很難和諧發展。平等競爭

中層干部之間不僅僅是合作關系，還有利益關系、競爭關系。比如，到年底要發獎金，獎金是一個既定的金額，張經理拿多了，李經理就要少拿一點，由此競爭關系就體現出來了。

良好的溝通

作為中層干部，如果做得不好，往往會被老板批評；如果做得太好，可能被其他中層視為公敵。比如，只和老板關系處得好卻忽略了與同事的溝通，最后都有可能影響同事關系，甚至產生矛盾。因此，良好的溝通對個人和團隊的發展都至關重要。

3.下屬推崇

得到下級的擁戴和尊敬也是中層需要面對的棘手問題。中層需要從管理理念和管理手段兩個方面贏得下屬推崇。

管理理念的發展

過去的管理者只靠權力管理，只要能管人就意味有權，就可以下命令、安排和檢查工作，如今現代企業里，員工多數都是“80后”、“90后”，他們往往追求民主、自由、個性化以及自我價值的實現，因此管理者就不能再單純靠權力管理，否則企業的發展也就無從談起。

管理手段的以人為本

中層干部的管理方式要與時俱進，講究手段的優化，做到以人為本。

從員工個體上來講，能夠以人為本，盡可能輕松地做事情，結果往往會更好；作為管理者，既要進行制度管理，也要進行績效管理、目標管理、數字化管理，同時也要以人為本，盡可能讓對方輕松的手段、方式接受要求，從而把事情做好。

四、中層干部的兩種錯位

在企業管理過程中，中層干部通常會有兩大錯位：一是充當群眾領袖、民意代表，二是成為一方諸侯、小國之君。

1.群眾領袖、民意代表

作為中層干部，看到下屬對自己非常尊敬和擁戴，便找到一種成就感，因而就容易產生“幫派意識”。

【案例】

“士為知己者死”的意識

王經理主管銷售部。有一天，一個下屬對他說：“王經理，我們一個星期要工作5天，是不是太辛苦了？能不能一個星期工作2天，薪水再翻一番？”

王經理一拍胸脯：“OK，既然弟兄們有這個想法，我當然要努力地考慮一下。給我一段時間跟老板談，談判結果是一回事，但是弟兄們的想法我一定會考慮的。”

過了一段時間，手下的員工又說：“王經理，我們長年累月在這個地方干活，是不是太郁悶了？能不能春天到新馬泰，秋天去逛歐洲，夏天到海南島游泳，冬天到哈爾濱去滑雪？”

王經理信心滿滿地說：“OK，弟兄們有想法，我一定努力為你們實現，我不為你們幫忙為誰幫忙？這個事情我都會去跟老板談，哪怕被老板罵我也一定要談。我是為弟兄們去談的，不是為我自己。”

很明顯，案例中的王經理成了群眾領袖、民意代表，甚至成為了下屬的“代言人”。在實際工作中，群眾領袖是大家選舉出來的，民意代表是大家推舉出來的，而企業的中層干部歸根到底是總經理任命的，所以要明白自己應該對誰負責。

對中層干部而言，雖然手下有很多人匯報工作，但并不意味著要事事都對“弟兄們”負責。實際上，高層領導沒有時間、精力或者不適合直接從事某項工作才委托你來管理部門，既然是委托，被委托人就要對委托人負責。

2.一方諸侯、小國之君

作為職業經理人，功勞再大，也不能成為一方諸侯；能力再強，也不能成為小國之君。在企業里，當中層干部感覺自己很重要甚至不可替代的時候，往往就到了被“推倒”的時候。

有史以來，功高蓋主的人不外乎兩種結果，一是功成身退，一是“兔死狗烹”。在現實工作中，功勞過大是一柄“雙刃劍”，如果對自己的位置認識不清，就將會傷人更傷己。由于不同人的心態和處事方式不同，所以并不是所有功勞大的人都會落得不好的下場。如果總是憑著自己的巨大貢獻而自以為是、飛揚跋扈，那么必定會被老板“推倒”。

五、中層干部的軟肋

軟肋是人身上最虛弱的部位，遭受攻擊以后，往往會使人立即喪命。中層干部也有一個“軟肋”，就是找借口推卸責任，一旦出現“軟肋”，往往會對企業產生不好的影響。

在企業組織結構的三個階層中，最容易或有機會推卸責任的往往是中層干部。中層干部上有領導，下有員工，周圍還有同僚，外部可能還有供應商、客戶，所以推卸責任的機會就會相對較多。

概括地講，中層干部推卸責任的機會包括平行推卸責任、向下推卸責任、向上推卸責任和向外推卸責任四種。

1.平行推卸責任平行推卸責任就是把責任往同僚身上推，通常用到的話術是：“事情做得不好不是我的錯，而是其他部門不配合”。

【案例】 “扯皮”的中層

總經理召集所有中層干部開會：“財務部經理，你給我一個理由，為什么財務部這個月的工作又沒有達標？”

財務部經理站起來說：“總經理，向您匯報一下??我們財務部這個月之所以沒有達標，是因為我們的財務數據丟失了。財務數據之所以丟失，是因為我們的財務軟件沒有升級。兩個星期之前，我叫IT部門趙經理派兩個電腦工程師來升級財務軟件，可兩個星期過去了，IT部門一個人都沒來，眼睜睜看著財務數據丟失，所以我們的工作沒有達標。”

IT部經理聽完后，站起來說：“總經理，我向您匯報一下IT部門的事情，IT部門總共有5個人，這個月完成了8件大事，5個人完成8件大事，剛才財務部經理說我們IT部沒有派兩個電腦工程師去幫他升級電腦軟件，我怎么可能再有人去幫他升級電腦軟件？而關于人手不夠的情況，早在一個月之前，我就跟人力資源部經理講了，叫他一定要幫我招三個電腦工程師進來，可一個月過去了，一個人都沒到崗，您說我這個IT部門的工作還怎么干？”

人力資源部經理把話接了過來：“總經理，我們人力資源部總共只有6個人，這個月完成了60件大事，6個人完成60件大事，剛才IT部經理說我沒有幫他招到人，IT部經理，我這個月幫你招了20個人進來，你一個都看不上，能怪我嗎？”

由案例可見，這就是一種典型的職場“扯皮”現象。總經理本來高舉大棒想追究責任，目的是抓到罪魁禍首，最后卻只能自認倒霉。

【案例】 無休止的“推磨”

總經理在外面出差，突然接到一個重要客戶的電話：“趙總，你的公司還能不能干？本來合同簽的是10號要付貨，今天都15號了，你們公司的貨還沒到，真的太讓人失望了。”總經理聽到客戶這樣指名道姓地罵，很窩火，但是也只得聽著，因為客戶是得罪不得的。窩著一肚子的火兒回到公司，總經理把所有部門經理召集在一起開會。他問生產部經理：“生產部經理，怎么回事？合同上寫得非常清楚，10號要交貨，今天都15號了，你為什么還沒有把貨給人家？”

生產部經理表現得淡定從容：“總經理，不是我們生產部的問題，而是采購部太爛。采購部買回來的原料時已經拖了10天，我們緊趕慢趕，趕到今天已經不錯了。”

采購部經理同樣從容不亂：“總經理，不是我們采購部太爛，而是財務部太差。買原料要給錢，合同早就定了，人家都想發貨了，結果財務部遲遲不給人家打款，拖了20天才給人家錢，你說人家會把原料發過來嗎？”

財務部經理依然淡定從容地說：“總經理，不是我們財務部太差，是賬上沒錢啊，銷售部東西都賣出去半年了，貨款還沒有收回來。”

銷售部一聽理直氣壯地說：“總經理，這個事情你最清楚，答應給人家10號付貨的，15號都沒有給人家，還怪人家錢回來得遲嗎？”

職場的“推磨”就是問題從終點又回到起點。從案例可見，問題像繡球一樣，從銷售部拋出，最終又回到了銷售部，始終沒有找到解決的方法。

在企業里，每個部門都是企業的一部分，誰都不可能獨立操作一件事情，而是需要和其他部門產生關聯，于是就會產生平行推卸責任的機會。

2.向下推卸責任

在實際工作中，部門里出現問題，很多中層喜歡向下推卸責任，也就是把責任推到下屬員工的身上。

【案例】

都是下屬的錯

銷售部這個月沒有完成工作目標，總經理把銷售部王經理找來：“王經理，怎么回事？你們部門這個月怎么沒有完成業績？”

王經理答道：“總經理，你看看我手下那幫人，上班遲到，下班早退，素質極差，水平極低，怎么可能把事情做好？”

總經理一聽明白了：“你的部門事情沒做好，不是你的錯，而是你手下那幫人的錯？”

案例中反映的問題更多時候會發生在年輕中層身上。作為部門的負責人，中層是受了高層領導的委托管理部門，部門的事情沒做好，當然是中層管教無方、引導不利，計劃性做得不夠、前瞻性缺乏，單純把責任完全推給下屬是非常不恰當的做法。

向下推卸責任的中層不是一個稱職的部門帶頭人。部門出現狀況，中層的正確做法應該是態度很好地檢討，比如對總經理說“總經理，這是我的錯，是我的責任”。回到自己的辦公室后再對闖禍的人進行嚴厲批評，使問題從根本上得到解決。3.向上推卸責任

毋庸置疑，向上推卸責任就是指把責任推給高層領導。

【案例】

大膽的財務經理

總經理安排財務部的王經理去辦一件事情，結果被王經理辦砸了。總經理問：“王經理，這個事情為什么沒做好？” 王經理回答：“總經理，我早就跟你講過，這個事情不能這么做，你偏偏不聽，不聽好人言，吃虧在眼前，看你以后聽不聽。”

由案例可見，高層領導在組織外部資源或者制定某些方向策略、具體手段的時候，可能會出現偏差和失誤，但是中層不能把這種過錯或失誤當做自己做不好事情的借口。

4.向外推卸責任

在系統內部推卸責任很容易得罪人，因此有些中層就向外推卸責任或者抓住自然因素。比如，一家企業的銷售部門沒有完成工作業績，當時正處于金融危機時期，銷售部經理說：“都是由于金融危機，導致我們事情做不成。”給老板造成的感覺是“部門的事情之所以做得不好，是因為金融危機，所以大家的獎金工資還是要一分不少地拿”。

【案例】

打水漂的300萬

某公司的部門經理趙某到新加坡做市場調研，待了三個月，花光了300萬人民幣，卻什么事也沒干成。

回到公司，總經理問趙某：“趙經理，你在新加坡干了三個月，花掉我300萬人民幣，卻沒有做出什么業績，給我一個理由，讓我相信這300萬花得值。”

趙經理講：“老大，新加坡那個鬼地方，彈丸之地，什么東西在那都賣不出去，什么事情在那都干不成。盡管我們在那邊花掉了300萬人民幣，但是我感覺非常值，因為我們得出了一個結論，就是新加坡不能去。”

案例中趙經理的答案就是歸罪于外的表現。明明沒有做出業績，給公司帶來損失，卻把責任全都推給外界的地理環境，完全地不負責任的表現。

執行力的特點就是沒有任何借口，因此就不要推卸責任。作為中層干部，想要總結事情做得好與不好，可以從兩個維度進行思考：一是客觀原因，比如天氣太冷或太熱、金融危機、市場變化等；二是主觀原因，即人自身原因。將事情做得不好的責任都歸于客觀原因而拒絕承擔主觀責任，往往會直接影響自己的職業形象，也不利于職業生涯的發展。

要點提示

中層總結工作的兩個思考維度： ① 客觀原因； ② 主觀原因。

六、中層干部不同階段的定位

中層干部的成長一般會經歷三個階段：勞工領袖、組織領袖和精神領袖。

1.勞工領袖

一些企業剛剛創業時，中層雖然是一個管理者，但是和員工所做的事情幾乎沒有差別。比如，跟員工一起擠火車，一起加班到凌晨等，帶領大家一起為部門的壯大而努力，此時中層的角色就是勞工領袖。

2.組織領袖

隨著企業或部門的發展，中層領導就到了組織領袖階段。在這個階段，中層做的事情跟普通員工已經有所區別。

組織領袖是職業的管理者，主要的工作內容就是計劃、組織、控制、協調。此時中層的管理方式有很多，還可以選擇制訂計劃并交給下屬執行，然后進行協調和控制。

3.精神領袖

在精神領袖階段，部門經理已經不再具體從事事務性工作，比如柳傳志、張瑞敏、王石、任正非，他們的職責已經從前線退居二線，但是企業離不開他們，需要他們的思想和形象作支撐。員工只能通過精神領袖的言語、書面資料去感受其氣息。

【案例】 精神領袖的力量

總經理召集大家開會，大家都在談企業該如何搞好，忽然董事長走了進來。董事長是公司的精神領袖，常年居住在國外，很少回到國內，員工很少有機會看到他。作為組織領袖的總經理趕快把會議停下來，讓大家用掌聲歡迎董事長講話。董事長面帶笑容地說：“各位，有半年時間沒有看到大家了，非常想大家，這次在外國學到了不少新鮮的東西，兔子跟烏龜賽跑，為什么兔子輸了，烏龜贏了？??”用10分鐘把龜兔賽跑的故事講完之后，董事長說了句“我還有事情”就走掉了。

所有的人就停留在會場，都在想兔子為什么輸掉，烏龜為什么贏，這個故事雖然言簡意賅，卻意味深長，蘊含了很大的道理。

精神領袖是職業經理最理想、最終極的目標。作為中層干部，不要指望立即成為精神領袖，更多的應該是務實，也就是做組織領袖，思考怎樣把團隊里的人員組織好、協調好，然后制訂嚴密的計劃，通過嚴格的考核，讓大家愉快而且有效率地把部門的工作做得有聲有色。

第五篇：中層的定位與責任培訓課程

中層的定位與責任培訓課程1、2、3、停止管理、學會領導 把握不好管理尺度就變成管教，認清自己是管理還是管教 怎樣才能做好一個管理者 ： 管理者要具良好的態度影響一生的鎖鏈 ： 態度 = 報酬 = 態度

行為——習慣——性格——命運

4、一個人只改變思維模式不改變行為模式永遠不會改變事實和結果

態度決定行為——行為養成習慣

5、領導者與管理者的區別

領導者——是戰略的制定者

是企業的規劃師

是企業的發展的舵導

管理者的職責1、2、3、4、領導的高參 工作的落實和監督者 匯報工作 問題的終結者

任何一個沒有把工作落實到位的人 都是沒有意識到這個工作重的要性

領導者與管理者的定位 1、2、3、各司其職（做好分內的事 了解應該做得事）各負其責（反思自己的工作 尋找別人的不足）解釋、示范、使用、檢查、重復

一個部門的障礙 一定是最高領導 一個企業的障礙 一定是最高長官

行政部

2013年9月培訓