第一篇：中小企業生存與發展的戰略思考

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中小企業生存與發展的戰略思考

作者：王其坤 周建偉

來源：《沿海企業與科技》2005年第10期

[摘 要]文章通過對中小企業與大企業智豬博弈模型進行分析，對傳統中小企業“搭便車”現象提出質疑，認為中小企業不能總跟在大企業后面，而是要擺正自己的位置，發揮自身特點和優勢，闖出一條符合自身發展的道路。

[關鍵詞]中小企業；智豬博弈；專精戰略

[中圖分類號]F276．3

[文獻標識碼]A

第二篇：對浙江中小企業發展戰略的思考

對浙江中小企業發展戰略的思考

發布時間：2009-6-18信息來源：

內容摘要：浙江中小企業應全面落實《浙江省促進中小企業發展條例》，制定科學的戰略，明確發展定位，提高可持續發展的能力，發揮對全國中小企業的引領作用。

浙江省是我國中小企業最集中的省份，中小企業面廣量大是一大特色和優勢，目前已形成了以寧波地區為主體的服裝加工業，以海寧地區為中心的皮件加工業，以紹興地區為中心的輕紡加工業，以溫州臺州地區為中心的制鞋、文具、眼鏡、箱包加工業，以永康地區為中心的小五金加工業，以杭州、嘉興、湖州地區為主體的絲綢加工業和家用電器生產等行業。為了推動中小企業的持續發展，浙江省頒布了《浙江省促進中小企業發展條例》并于2006年11月1日開始施行。《條例》第三條規定“縣級以上人民政府應當堅持國家實行的積極扶持、加強引導、完善服務、依法規范、保障權益的方針，將促進中小企業的發展納入國民經濟和社會發展規劃”，中小企業應當通過制定并實施科學的發展戰略，積極爭取政策扶持和資金支持，實現企業的可持續發展。

1．浙江中小企業戰略發展現狀

所謂企業戰略，是指企業在分析外部環境和內部條件的基礎上，明確未來發展方向以及與該方向相一致的市場和資源分配的整體方案，是企業確定長遠發展目標及實現長遠目標的策略和途徑。我國很多中小企業幾乎都是在“無戰略”指導下誕生成長起來的，其經營者戰略意識非常淡薄，正如聯想總裁柳傳志先生所講“中國中小企業和民營企業最缺乏的是戰略思維和戰略決策，因為是時勢造英雄，而不是英雄造時勢”。其實浙江中小企業創業之初也是有戰略的，是一種跟著市場走的“跟隨戰略”，是一種無意識的戰略，這在事實上也是一種戰略。然而經過若干年的企業發展，企業內外環境已發生了深刻變化，這種變化給中小企業的發展帶來了一系列的新問題、新挑戰和新機遇。但是大多數中小企業由于陶醉于已取得的業績而對外部的變化反應遲緩，處于窮于應付的被動局面。表現為決策短視，甚至殺雞取卵，進而帶來資源配置、投資決策、經營目標、管理創新、人力資源儲備和培訓等諸多方面與客觀要求和企業發展發生嚴重錯位，這都是缺乏科學的發展戰略所導致的。目前浙江中小企業在發展戰略方面存在的問題主要表現在以下幾個方面：

(1)缺乏對戰略管理的深刻認識，企業行為短期化嚴重

浙江中小企業的誕生往往是因為發現了市場機會，在短時間內創辦起來的。正是由于這種偶然性和突發性，使很多中小企業在創辦伊始就沒有一個完整的規劃，沒有實施戰略管理，在發展方面尤其注重“市場”，一切均以市場為導向。雖然體現出高度靈活的市場反應力，但由于只看到眼前利益，考慮不到未來的發展變化及企業應采取的應對措施，造成企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍跟在其他企業的后面，總是處于被動的局面，處于利潤最薄的下層。

(2)缺乏科學的發展戰略

不斷變化的外部環境意味著企業面臨更多的機遇和沖擊，對企業的發展戰略提出了更高要求。一是要求企業戰略要有前瞻性，把握變化的基本趨勢，特別是要對國內競爭國際化和國際競爭國內化的態勢要有足夠的了解，創新發展思路，走出買方市場下低水平競爭的傳統發展模式；二是要求企業戰略要有靈活性，針對外部環境的突發變化，及時調整發展計劃。也就是企業的戰

略要兼顧前瞻性和靈活性，提高科學性。但浙江中小企業根植于“特殊的浙商文化”造就了其戰略方面鮮明的特點，即制定出的戰略前瞻性不夠，實施時靈活性有余，企業經營者“集大權于一身”，企業員工“打工者”的心態更加劇了這一點，表現為企業戰略調整頻繁，反過來又影響了企業對制定和實施戰略的重視程度。

(3)不注重企業文化建設

企業文化是企業的靈魂和精神支柱。加強企業文化建設，就是要通過確立正確的企業使命愿景、價值觀，培育形成優秀的企業精神和先進的經營管理理念，健全企業行為規范，優化企業形象，凝聚激勵企業員工，提升員工隊伍素質和企業管理水平，增強企業的凝聚力和競爭力，為企業和諧、持續發展提供有力支撐。浙江中小企業由于受區域傳統文化的影響，體現出“市場化”和“民營化”的本質特征，具有明顯的“功利主義”思想，導致對文化建設的淡漠，其發展戰略往往忽視企業文化的建設，部分經濟發展地區被戲稱為“經濟的巨人，文化的沙漠”就是典型的例證。

2．浙江中小企業戰略發展定位

當前，面對國家宏觀經濟調控力度的加大以及經濟轉型、產業升級、競爭加劇的新形勢，企業發展的外部環境發生了根本變化，浙江中小企業自身缺乏自主創新能力等先天性缺陷也充分暴露。所以中小企業要充分分析自己發展的內部環境，從當前生存發展和未來發展提高的結合點上，理順關系，準確地確定企業在新的經濟秩序中的發展定位，走出一條新的發展之路。

美國戰略學家邁克爾·波特認為，企業發展戰略要么定位在低成本，要么定位在差異性。如果在兩者之間飄移不定，就沒有優勢。浙江中小企業要在國內外大企業的夾縫中生存和發展，就必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現機遇，在不同于大企業的戰略定位之外另辟蹊徑，穿插迂回，才能做強做優，得到可持續發展。

我國加入WTO已滿五周年，各種過渡性措施將逐漸取消。面對全球化的經濟，中小企業必須盡早重新認識自我，明確戰略發展定位。中小企業一般不宜從事多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。浙江中小企業是選擇某一產品的整體，還是選擇這一產業中的若干環節，都需要進行認真地分析研究，主要是要發揮比較優勢。中小企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對企業戰略發展定位的再認識過程。

3．浙江中小企業發展戰略的選擇

(1)做市場細分的領先者

市場細分就是企業根據市場需求的多樣性，把整體市場即全部客戶和潛在客戶劃分為若干具有某種相似特征的客戶群，從而選擇確定自己的目標市場。市場細分是破解產品趨同的有效武器，同時對市場進行細分和定位也是向專業化發展的基本方法。目前我國市場上有許多空白的領域需要填補創造，有些領域大企業無暇顧及，有些領域大企業認為不值得開發，有些則是大企業沒有發現的商機。這就為中小企業的專業化發展提供了條件。浙江中小企業發展位居全國前列，更應快速在眾多的細分市場中創造出強勢品牌，從而長遠立足于市場。在2006年10月舉辦的第100屆廣交會上，同樣是洗衣機生產廠商，海爾這一大型企業成交額位于家電成交額的前列，小企業浪木的戰略是專業生產半自動洗衣機滿足非洲市場的需要，同樣是小企業的愛晨的戰略則是通過精細化管理，更盡可能減少廣告宣傳費用等措施來降低成本，滿足對產品即關注價格，又注意功能的細分市場的需要。廣交會結束時，浪木、愛晨也賺得滿載而歸。

(2)做大企業的依附者

隨著市場經濟的發展，大企業與中小企業的關系發生了深刻的變化。由過去弱肉強食的外部競爭關系變為企業內部協調合作關系，由“你死我活”的直接競爭變為“雙贏”的協調競爭，從而出現了社會分工的進一步細化，因此為了避免與大企業的正面競爭，中小企業可以把企業的生產經營與發展納入到某一個或某幾個大企業的生產經營系統內，成為大企業生產經營系統的一個有機組成部分，實現分工協作和專業化生產，從而形成一種比較優勢。相對于中小企業而言，依附大企業，配合大企業實行專業化生產，為其提供零件、部件、配件，或專門從事某種工藝的生產加工，其生產的量大于大企業某一工序的生產批量，就可以取得規模的相對優勢，達到規模經濟的要求。同樣，中小企業依附于某一個大企業，將有限的資源最大限度地集中在某一特定產品生產和經營上，可以使中小企業在一定程度上避開市場競爭的壓力，也為中小企業的生產和發展提供了一定空間。因此依附大企業開展生產經營活動是中小企業專業化經營和發展的一個現實選擇，中小企業要主動進入國內外大企業的產業鏈或者采購系統，積極創造條件融入國內外大企業的協作配套體系中。

(3)做差異化戰略的實施者

所謂差異化戰略是指企業提供的產品或服務標新立異，在同行業范圍內獨具特色。諸如在產品設計、品牌形象、技術特點、客戶服務等方面區別于同類產品，通過獨特性來滿足差異化、多樣化的市場需求，以此取得競爭優勢。按照企業組織理論，產品差異化是市場結構的一個主要因素，企業控制市場的程度就取決于產品差異化的成功程度。因此中小企業在生產經營過程中，必須充分發揮其產品、服務的某一方面或全部不同于其他企業生產的同類產品和服務的差別優勢，以謀求差別利益。企業生產經營過程中的所有環節都存在差異化現象，都可實施差異化戰略，其中市場差異開發最為關鍵。差異可以存在于產品內部構成的原料、工藝、功能、形態、品種等各方面，也可以存在于產品外部的價格、營銷等方面，甚至還可以存在于產品蘊含的文化理念上。浙江中小企業不僅要做到滿足需求，還要做到創造需求，引領需求，不僅要出售產品，還要輸出文化，輸出理念，發揮在全國中小企業的領導作用。

(4)做區域性名牌的創建者

浙江中小企業在生存發展過程中創造了集群發展模式，即“單個小企業的企業組織和大量小企業集中的企業布局”，也就是就單個企業而言規模并不大，但大量相同或相類似產品的小企業集聚在同一地區，使該地區形成很大的行業規模，如諸暨的彈簧制造、蒼南的徽章生產、嵊州的領帶生產等，產生了集群效應，從而有利于集群內企業生產效率的提高，促進資源共享和協同競爭，有利于新企業的創辦和中小企業集群的擴張，有利于在保持中小企業靈活性的同時彌補單個企業規模偏小的不足，取得大企業的規模效益，有利于形成難以模仿的競爭優勢。但目前集群模式的優勢主要體現在低廉的價格上，存在著企業產品老化和檔次較低，在全國有知名度的產品并不多等制約企業發展的障礙，這在一定程度上影響了市場的穩定性，降低了產品的附加值。為了解決這一問題，必須推行名牌戰略。但對單個中小企業來說，自創名牌比較困難，因為這需要大量的資金投入和強大的產品設計及營銷推廣能力，而推行區域性名牌戰略，建立統一標準，使用共同品牌則可以拓展集群企業的市場空間，實現企業的共同發展。建立區域性名牌可以通過協會組織采用統一的標準和行銷品牌來創建，也可以通過組建地方集團來實現。集群內企業，尤其是協會組織的核心企業應成為區域性名牌的倡導者和創造者，地方政府也應成為區域性名牌的積極

推動者。

[作者簡介：賀星岳(1966-)，男，浙江工貿職業技術學院副院長，副教授，主要研究方向為經濟與管理學。]

《管理科學文摘》 2007年第3期

第三篇：中小企業如何生存

中小企業如何生存？

據統計，大部分中小企業倒閉在開業后的前三年，只有相當小的一部分中小企業能活過三年，從這個方面看，中小企業在創業的初期，最重要的任務是：如何生存下來！引用世界商業信息網創始人鄭衛國的一句話：在網站創業初期，我們最重要的目標，其實就是生存，打持久戰，不斷開發客戶，不斷宣傳和推廣，不斷提升客戶體驗，不斷研發和改善網站，那我們終能獲得客戶的肯定。如果，中小企業在創業初期能把生存作為首要目標（而不是成為世界500強）的話，那樣，對于企業能夠生存下來這個目標，就等于是解決了第一個關鍵問題。否則，指導方針如果不對的話，企業就會誤入歧途。

第二個方面：中小企業創業者在創業前要準備多一些的資本金，先做一個預算，比如：注冊公司，辦公設備，租房，裝修等等，所有費用都不要漏下，要計算清楚，然后合計一下要花多少錢，再預算一下，公司開業后，預期6個月不會產生一分錢的銷售收入的情況下（在很多剛開業的公司里是很正常的情況），公司大概的花費是多少？所有這些費用加起來，再乘以1.5倍，那樣的話，創業的資本金基本上差不多了。第三個方面：合理的推廣公司和產品或者服務，世界商業信息網為中小企業提供了一個一站式的電子商務解決平臺，基本上能滿足中小企業對外的所有業務往來，包括企業推廣，招聘，招商，加盟，代理，招標采購，拍賣，產品服務報價，開網店，網上購物，訂酒店，訂餐，找物流快遞，產權交易，查詢知識，查詢排名，推廣網站等等，花費低（接近與免費推廣），靈活性強，使用廣泛，中小企業只要注冊了一個用戶名以后，世界商業信息網就會贈送0.88元的現金，如果中小企業每次推廣只花費0.01元的話，就可以推廣88次了，那樣就等于是一個免費的推廣一樣，如果贈送金花完了，網站還提供快捷的銀行轉入和轉出服務，轉賬非常的方便，企業也可以利用贈送金推廣后產生的銷售收入直接進行推廣等等。

第四個方面：中小企業的發展初期要謹慎擴張，避免因為志向遠大而盲目擴張，當然，如果能力的資源準備的好，機會在手，那是應該快速擴張的。

第五方面：要盡量減少成本，擴大銷售收入，這兩個方面就不多說了，每個中小企業創業者都有自己的經驗。

第六方面：選合適的人，培訓好人，用好人，客戶可以在世界商業信息網的招聘欄目招聘人才，發布招聘廣告，搜索簡歷，招聘人一定要適用，千萬不要用寶潔，可口可樂，微軟，IBM的標準去招人，記住，您的公司現在還沒有必要招那樣高級的人才，要適用于您自己的企業，招到人后，盡量要對業務環節進行培訓，不要怕培訓好后，人走了，自己創業去了；當然，核心的部分是要自己掌握的；用人要考核，要檢查，要指導，要安排下一步工作，這樣，高效的人才才有成就感，偷懶的員工才會被清出水面，要不然，只聽的大家都在忙，不見業績，原因和借口一大堆而且很合理。

其他方面：最好做熟悉的項目起步，要選對行業，不要把所有希望寄托在風險投資公司上（因為你不是馬云也不是張朝陽，現在也不是互聯網的泡沫階段），簡單管理，中小企業開始的時候不要框框太多，等企業做大了，再慢慢改善管理，科學管理。

只有能夠生存下去了，才有可能做大做強，先生存，再積累資源（不僅僅是錢，還包括客戶資源，人才資源等方面），在機會到來的時候，再狠狠的發展，做大做強。還有，創業者在創業前做好充分的準備工作也是很重要的，相關文章可以上商業信息網知識庫欄目搜索。

第四篇：中小企業發展戰略的研究

中小企業發展戰略的研究

——以浙江新藝機電有限公司為例

摘要:本文以浙江新藝機電有限公司為調研對象,實地調研資料為分析基礎,九力模型為分析框架,分析了在轉型期我國中小企業的競爭力構建以及發展戰略選擇,并對我國中小企業的弱勢進行了深刻的探討,最后就此提出了一些有益的建議。

一、前言

1.研究背景

經過三十多年的經濟發展，我國經濟結構變得愈來愈復雜，各種形式的經濟 都在中國經濟發展中發揮著重要的作用。中小企業作為其中一支重要的力量，在確保國民經濟適度增長、緩解就業壓力、實現科教興國、優化經濟結構等方面做出了不可磨滅的貢獻。目前，我國中小企業的數量占全國企業總數的99％，中小企業在全國工業總產值和實現利稅中的比重分別約為60％和40％，中小企業提供的就業崗位已占全國城鎮就業總數的75％左右，促進中小企業的健康發展對實現中國“十五”計劃目標，保持經濟持續發展和社會穩定，創造勞動力就業機會，完善社會主義市場經濟體制，都具有重要意義。但是，由于自身先天性和中國特殊的經濟環境原因，我國中小企業進一步發展具有障礙限制遇到了一系列障礙和限制，企業資本少，經營規模小，籌資能力弱，在人才、信息、技術、管理等方面與大型企業相比缺乏優勢。因此，在當前經濟形勢下，面對自身與環的一系列不利條件，中小企業如何選擇合適的發展戰略，繼續保持自身的活力，推進企業做大做強，成為研究的一大課題。

2.研究目的及意義

本文通過實地研究浙江新藝機電有限公司發展情況，從各方面分析公司競爭 力狀況和戰略選擇，探討其競爭優劣勢及存在的問題，提出一些解決方案。并從個案推到一般，進而探討出一條我國中小企業發展壯大的有效途徑。此研究有以下意義：（1）以典型企業為例，對我國中小企業經營機制、激勵機制、制度和文化建設進行了深刻研究，分析各種機制之間的相互作用，使經濟學理論在更廣的空間和時間中得到檢驗和修正，豐富經濟學的運用范圍。（2）通過案例分析，結合我國中小企業發展狀況，分析其現實競爭力，探索中小企業發展中之路徑，可為我國中小企業轉型壯大提供一條可供參考的方法。

3.研究方法

本研究實地調查新藝機電有限公司，主要采用訪談法、抽樣問卷調查法、實 地考察法為手段搜集第一手數據資料，運用網上搜索、文獻查閱等手段搜集第二手資料。使用EXCEL軟件處理數據，以九力模型（包括品牌力、研發力、營銷力、制造力、產品力、執行力、決策力、資源力、整合力）為分析方法，建立分析框架，對新藝機電有限公司競爭力發展進行分析研究，并以此擴展。在分析過程中，本文采取層層遞進的分析思路，對每一力都分解成可具體調研的幾個方面，進行深刻的分析。最后縱觀整體，以整體最優為目標，找出一條可行的發展途徑。4.本文結構

本文行文由淺入深，從實際資料著手，層層分析，探討我國中小企業轉型發 展之道。本文行文結構如下：（1）前言部分。主要包括中小企業發展戰略的研究背景，研究目的及意義以及所使用的方法。（2）公司簡介及數據分析。首先簡單對新藝機電有限公司的情況進行了簡單介紹。再以九力模型模型為框架，對所獲取的資料的進行深刻分析，其發展過程中所面臨的優劣勢及機遇。（3）結論分析。對數據分析的結論進行總結探討，并聯系我國實際，推導我國中小企業發展壯大所面臨的問題。（4）感想與建議。根據自己現有的知識，針對存在的問題，在分析的基礎上，提出一些改進建議。

二、數據資料分析

1.調研公司簡介

新藝機電有限公司（以下簡稱新藝公司）坐落于浙江海寧市觀潮勝地鹽

官鎮開發區，公司西距浙江省省會城市杭州50公里，東離國際大都市上海135公里。地理位置十分優越，緊鄰東西大道。

新藝公司于90年代初創建，創建時只有幾名工人，是個典型的中小家族企業，經過十多年的發展，公司有廠房兩座，占地2000多畝，現有資產10億，員工600多人，年產值6000多萬。公司生產的旋轉窄面網縫剃須刀及內藏旋轉鼻毛刀現已通過浙江省新產品鑒定，產品全部采用進口材料，工藝流程全自動高速沖壓，產品質量國內領先。公司現正處于快速發展期，資源、人才、品牌、規章制度等各項工作都在發展轉型。

2.九力模型數據分析

（1）九力模型

九力分析模型是一個在企業競爭力“資源觀”的觀照下對企業內部的靜態屬性與其外部的動態屬性作系統分析的工具，借助它可對企業目前所具有的競爭力得出全面的認識。

九力模型包括品牌力（市場穩定性、行業地位、受支持程度等）、研發力（研發新產品的時間、技術、人員等的優勢）、營銷力（營銷體系、范圍、潛力等）、制造力（產品技術、設備、產房、人員等的整體力量）、產品力（產品外觀、價格、質量等方面的美譽度）、資源力（自然、資金、政府支持、人力等）、決策力（管理人員在決策中的速度和效率）、執行力（信息傳達和任務執行的有效程度）、整合力（建立整體形象、整合資源能力）。如圖1：

圖1 九力模型分析圖

九力模型

品牌力

研發力

營銷力

資源力

制造力

產品力

決策力

執行力

整合力

（2）數據分析

本文分析所用數據皆來自于對新藝公司的調查，數據由以下幾部分組成：1.訪談問卷。本問卷共發放50份，回收50份，有效問卷49份，回收率100%，有效率98%，問卷回收效果良好。2.深度訪談。主要對兩名員工和一名管理層進行深度訪談，獲取細度資料。3.相關資料。收取新藝公司的相關情況，作為分析基礎。

1）品牌力分析

此分析主要以訪談結果和公司資料為基礎。據該公司管理層表示，新藝公司 生產的旋轉窄面網縫剃須刀及內藏旋轉鼻毛刀等產品規格在全國僅有兩家廠商，而且新藝是其中規模最大、產量最大、效益最好的公司，在同行業中屬創新產品，位于行業前列。在市場上有固定的買方，市場穩定性強。但是其市場地域性僅面向東南沿海及幾個海外廠商，市場擴展性相對較弱。

2）營銷力分析

本次研究從營銷范圍和營銷投入對新藝公司的營銷能力進行分析，根據所得數據，制成圖表如下。

從圖2中可以看出，新藝公司的產品銷售范圍主要集中在東南沿海、長江三角洲和出口海外，其中以長三角地區為主要銷售區，占總銷售額的52%。從這來看，新藝公司的產品銷售局域性太強，只在公司周邊地區發展，東南沿海和全國其他地方的市場沒有很好的進入。據被訪談人員透漏的信息，該公司產品在國內屬創新產品，相同產品供應商較少，該產品在海外有很大的市場。但圖表顯示，該公司海外銷售僅占總銷售額的30%，這說明該公司的銷售體系建設落后與它的市場需求。圖3顯示，公司近幾年的銷售投入占公司總投入額的百分比每年都在增加，但增加的幅度卻很低，銷售投入占公司投入額沒超過20%，這說明公司雖然對銷售體系建設有所重視，但是重視程度依然不夠。綜合兩圖，該公司銷售能力相對較弱，銷售體系建設有待加強。

3）研發力分析

3.貴公司對產品研發的重視程度如何？

A.非常重視B.較重視C.一般D.不重視

在調研問卷中，選A的人數有35人，占問卷比例70%，選B的人數有8人，占問卷比例為16%，選C的有6人，占問卷比例為12%，選D的人數為O，占問卷比例為0%。從這可以看出，該公司非常重視產品創新研究，許多員工非常尊重技術人員，崇尚創新能力。據該公司資料顯示，公司每年對研發的投入比重較大，對研發人員定期進行培養。對有創新貢獻的員工給予高物質和精神獎勵。正因為如此，該公司生產的產品在全國屬于一流，在市場上很受歡迎。公司表示，雖然公司有些優秀的研發人才，但滿足不了公司的研發需要，公司還急缺研發人才。

4）制造力分析

制造力分析主要是對制造產品的技術、設備、廠房、人員等整體力量的分析，通過調研，數據分析如下：

4.1您認為公司的風險可能來自哪些方面（請按重要性排列，若認為還有其他沒有列出的風險，請列在線上）？

a.（）技術水平被別人趕上，失去技術優勢

b.c.d.e.f.g.h.（）關鍵技術人員流失，技術隊伍力量變弱（）生產能力不足，無法滿足市場需求（）市場開發不力，銷路不暢（）產品單一，新產品不能及時跟上（）技術僅由少數人掌握，無法形成大規模產業化生產優勢（）領導班不愿冒風險，持保守態度，不思進取其他

在此題結果中，公司風險排列前三的依次為C、B、F.從此結果中可以看出，生產力不足，制造力相對與市場需求較弱是制約公司進一步發展的瓶頸。

并且在對員工的訪談中我們了解到，老化的機器較多，在生產過程中機器經常出現故障，導致員工停工維修機器，浪費大量的時間，且產量和質量降低。4-2貴公司人員流失程度如何？

A．基本沒有流失B.流失較為嚴重，員工更換頻繁

在問卷調查中，發現大多數人選擇B，占問卷總數比例為90%，這說明該公司員工流失較多，更換頻繁。在進一步的了解中得知，該公司的工作難度較大，不易掌握，工作壓力也加大，因此造成員工流失嚴重。

5）產品力分析

產品力分析主要是對產品質量、外觀、價格等為消費者所贊譽的程度的分析，主要對象是面向消費者。但由于調研人員力量的有限性，此部分調研在公司內進行，通過公司間接了解產品的外在形象。我們通過查閱公司資料得知，新藝公司有G、E、F、D4個生產車間，每個車間負責一道程序生產，四個車間的產品生產合格率分別達到96、91%、95%、93%，這反映該公司生產的產品質量不錯，產品合格率還挺高的。據公司管理層和銷售人員表示，該公司產品在外形象良好，在外美譽度高。

6）資源力分析

資源力分析主要包括自然資源、資金資源、政府資源、人力資源。新藝公司地處浙江，身處長三角市場，地域優勢明顯，企業聯合效應強。據我們了解，新藝公司發展資金來源有三：公司贏利自有資金、銀行貸款、合伙人投入。其中公司自有資金占發展資金的67%,銀行貸款占20%，合伙投占13%。公司發展主要依靠公司自有資金，企業融資較為困難，發展資金限制大，對公司進一步發展造成較大影響。據公司表示，銀行對中小企業融資限制較多，向銀行融資較為困難，制約了企業的發展。但政府對中小企業提供了很多支持，出臺了許多優惠支持政策。由于該公司處于快速發展期，急需人員，人力資源尤其是管理人員急劇缺乏，人力資源的稀缺對公司發展產生了一定的影響。

7）決策力分析

領導層的決策效率、速度和領導風格對一個公司的發展有不可忽視的影響，往往關系到公司的生死存亡。

在領導風格方面，所獲數據如下：

在49份問卷中，有7份，認為公司領導風格非常民主，30份認為民主，兩者合起來占受訪人數的74%，這顯示出該公司采取以人為本，發揮民主的治理風格，充分發揮員工的積極性、創造力。在深度訪談中也驗證了這個問卷的真實性，領導非常重視員工的意見與建議，盡力為員工創造良好的工作環境。

在領導者素質方面，所獲數據如下：

7.1．您認為現任公司高層管理人員的優勢是什么？（可多選）

a.年富力強（）b.知識豐富（）c.開拓創新（）d.有凝聚力（）

e.較強的管理能力（）f.工作效率高（）g.尊重人才

（）h.其他（請寫出）

對這一問題得答案進行統計，得到統計結果如下：

統計結果顯示，在所列優勢中排名前四的是較強的管理能力、有凝聚力、尊重人才和知識豐富。這說明該公司管理層體系較為完善，屬于知識型管理者。但工作效率這項得分較低，這可能反映該公司管理層之間配合較差，信息傳播不迅速，決策力不夠果斷。

8）執行力分析

從圖中可以看出，新藝公司的管理制度基本上得到了很好的執行，一切按規章制度來做事，一切井然有序。

8.2向直接上級請示工作時，上級是否經常對您說“需要向我的上級請示”后才能給予答復？

A經常B一般C偶爾D說不清

在這一問中，選C的人數有42人，占受訪人數比例84%。從這可以看出新藝公司領導風格民主，權利下放，管理者有自己的決定權，這有利于公司執行效率的提高，使公司決策得到很好的執行，增加公司的內在競爭力。

9）整合力分析

在對公司的整合力分析中，主要根據深度訪談和觀察法的資料。通過我們了解，該公司在對外形象整合力較好，常年榮獲海寧市十佳創新企業，建立了良好的形象，最近全球著名公司飛利浦公司欲與該公司建立合作關系，增加對新藝公司的投資，這有利于加強其對外的良好形象。但其在對內整合上表現欠佳，一個典型的例子就是今年8月份的工資調整。工資調整本來可以激發員工工作積極性，提升公司生產產量、促進公司效益提高。由于管理層在提高單位工資的同時大幅提高單位任務產量，從而使得調整后的工資比原來的工資還低。且其公司對該方案的解釋力不足，導致出現員工罷工和人員流失。這說明新藝公司的應急能力較差，對內整合力不強。

三、結論與分析

通過對公司實地調研所獲得的數據分析，對新藝公司進行九力評價后，可以得出，新藝公司在品牌創造和維持、產品創新和研發、企業管理和決策、產品形象和質量維持以及資源利用方面表現不錯。公司整體表現出一種充滿活力、積極創新，具有競爭意識的發展狀態，從中小型企業向大型企業轉型。公司發展過程中，有許多經驗與教訓，現總結如下：

1．發展經驗

（1）注重產品研發，以科技為核心。現在是科技時代，科技對一個公司的生死存亡至關重要。公司一直以來非常注重創新，在公司創立初期，就開始注意對研發人員進行培養，后來建立研發部，每年投入大量資金進行產品研發改造。公司也非常鼓勵員工在業余時對產品研發，對有研發成果的員工給予重大的物質和精神獎勵。因此，新藝公司生產的產品的水平都位居國內先進水平，每年獲得海寧市十佳創新企業，公司產品在市場上也大受歡迎，銷路很好。

（2）擁有強有力的管理團隊，打造核心凝聚力。公司在成立初期便有一只強有力的管理團隊，為公司發展做貢獻。創立時看準了產品在中國未來的潛力，專業生產，精于技術，使公司獲得大力發展。后來又幫公司渡過了許多難關，創立了一系列公司價值觀，使公司獲得快速發展。

（3）加強制度建設，采用科學管理。無規矩不成方圓，公司在早時期就開始進行制度建設，建立公司管理體系，如上下班制度、機器維修制度、員工提案制度等，這一系列制度使公司管理井然有序。在管理過程中，采用人性化管理與科學管理相結合的方式，管理層和職能部門為生產部門服務，使生產效率得到提高。

2.存在的不足

（1）人才儲備不足，人員流失嚴重。人力資源作為一項系統的工程，人才儲備和培養是其中兩個重要的環節，對企業的可持續發展至關重要，公司現處于高速發展期，對人才的需求尤其迫切。而且由于公司產品的性質，公司產品生產對員工能力要求高，導致員工流失嚴重，公司發展急缺人員。

（2）企業文化建設相對落后。企業文化是一個企業發展壯大精神支柱，豐富的企業文化有助于創造核心競爭力。新藝公司屬于后起新秀公司，企業文化建設相對不足。

四、建議和對策

1.實施人力資源戰略

人力資源是一個公司創新的基礎。新藝公司實施人力資源戰略可從以下入手：

一、改革內部分配激勵制度，建立與企業發展戰略相適應的薪酬管理，堅持薪酬制度透明化，推行以崗位為主與業績相結合的工資制度，建立完善的員工考核機制。

二、建立完善的人才選拔機制，規范選拔程序，建立干部選拔的監督機制，確保選拔公平公正，同時拓寬視野，建立優秀人才的競爭上崗制度，民主任用制度。

三、提高員工整體素質，加強對一線員工的操作培訓，管理人員的管理思維的轉變。

2.繼續加強企業管理制度和文化的建設

民營企業應該在管理制度上跟上現代企業的步伐，管理制度包括人事制度、財務制度、生產管理制度、市場營銷制度等，這些制度都需根據公司的特點在科學的基礎上因地制定，同時隨著公司的發展變化而作必要的修改。一個好的制度必須要有嚴格的監督制度保證其實施，因此，新藝公司應該制定一套完善的監督實施制度，以保證制度的公正性。

我們注意到，新藝公司在文化建設上相對落后，應該加強企業文化建設，包括企業的價值觀，企業精神，企業的經營理念，企業的創新意識等。要通過強化戰略管理、管理制度、組織結構、品牌建設等方面形成企業獨特的理念和文化氛圍，注重企業整體形象和競爭優勢，使員工有強烈的歸屬感和敬業精神。

第五篇：中小企業發展戰略的幾點原則

中小企業發展戰略的幾點原則

“企業戰略”是企業中各種戰略的總稱，其中包括發展戰略、競爭戰略、營銷戰略、技術開發戰略等。這些戰略的基本屬性是相同的，都是對企業整體性、長期性、基本性的謀略，不同的只是謀劃角度。

企業發展戰略是關于企業發展的謀略。企業發展是成長、壯大的過程，其中既包括量的增加，也包括質的變化。企業發展也需要謀略，對企業發展整體性、長期性、基本性的謀略就是企業發展戰略。

我國中小型企業雖然正處于發展的黃金時代，但大量中小型企業在完成一定的原始積累后卻陷入發展瓶頸，競爭力下滑，主營業務盈利率下降，所處行業凸顯巨大的政策風險等等問題讓一大批中小型企業一時間感到迷惘。是進行現有經營的優化調整，還是擴展上下游產業鏈生產，又或是進入全新的領域進行探索？企業應該單一化經營，還是集團化發展？其實戰略發展沒有一定的固定模式，每個企業的自身情況有別，戰略發展的具體制定和執行一定是不同的，但總的來說還是需要把握幾點原則：

1、企業發展戰略要具有長期性，不是短期行為。

既然是戰略，那一定是以實現最后決定性結果為目的，是企業發展的終極目標，如果用戰爭來闡釋，那一定是戰爭的結束，而不是一次戰斗的勝負。發展戰略制定不是賭博，開盤即定輸贏，那是經過周詳的市場調查，充分的前景及風險分析，結合企業自身情況，慎重制定的。戰略執行中肯定會有局勢的被動和調整，但切忌搖擺不定，患得患失。這里舉個中國足球和日本足球的例子，1996年，前日本足協主席川淵三郎推出的一份雄心萬丈的“百年計劃”，這一計劃的終極目標是讓日本隊在2050年世界杯上奪冠。當時，國人對之嗤之以鼻，認為定目標定到大半個世紀后本身就是個笑話。然而日本人真的把這個“笑話”執行下去了，加強青少年后備人才的梯隊建設及儲備，興建足球硬件場地，大力發展本國J聯賽，重金引進知名外教和外援，結合國民自身身體條件堅定不移的走技術流派。與之形成鮮明對比的是中國足協，中國足協很“務實”的習慣于制定五年計劃，這與一屆足協領導任期相仿。中國足球向來樂于與各種世界潮流接軌，學巴西、學前南、學歐洲拉丁派，南非世界杯似乎又幫助中國足球找準了新的方向，國家體育總局足球運動管理中心主任韋迪說：“中國足球要學西班牙。”總局副局長崔大林說：“德國、西班牙都要學。”短視的功利主義思想導致思路的搖擺不定，不穩扎穩打的充

實后備力量、提高硬件基礎設施建設、加強體制優化，頻頻“山寨”當今強者的外表，如同在股市 “追漲殺跌”，最終只能把自己套牢。相比之下，曾經在1987年的奧運會亞洲區預選賽和1998年的東亞四強賽中0比2完敗給中國的日本男足，現在已經連續4屆殺進世界杯決賽圈，其中兩次進入16強，日本足球給我們完美闡釋了戰略發展長期性的重要性。

2、企業發展戰略要尋求差異化。

中小企業，是一個在上有國際跨國企業、國內大型企業，下有多如牛毛的個體工商業者擠壓的夾縫中生存和發展的企業群體。中小企業在經濟中獨特的位置決定了它在夾縫中生存、發展的艱難。中小企業發展戰略趨同造成中小企業這個群體內部行業布局、產品結構嚴重失衡，產品重合度奇高，造成了目前市場上絕大部分產品供過于求的態勢。經營者眾口一詞的市場疲軟、生意難做的真正原因就在此。差異化中小企業發展戰略，就是企業在生產經營過程中，充分發揮和運用其產品或服務獨特的某一部分乃至全部不同于其它企業的產品或服務的優勢，來支持企業的持續穩定發展。目前，商品生產重合度過高導致商品市場供過于求是制約中小企業發展的最主要因素，所以，采取差異化戰略是中小企業發展戰略必須的、首要的發展戰略。差異化可以使企業獲得溢價，即使在周期性或季節性經濟蕭條時，也可以吸引大量忠誠的客戶。企業發展戰略差異化有多種方式，比如，創造新市場。通過新技術或新服務模式創造出新的市場空白；比如細分化市場。在根本上強調專業化而不是大規模或大批量的思想；又比如專攻補充服務市場。經濟發展的規律證明，市場永遠是動態發展的，因此產品永遠會有空缺，今天的中小企業瞄準大企業的弱項，發揮自身優勢，開發大企業無暇顧及的產品，填補市場空缺，或者成為大企業的助手、上游供應鏈的一分子，明天同樣會成長為行業中出類拔萃的企業。要找準市場的差異并為我所用，經營者必須具備分析研究市場、開發創造市場的能力，打破思維定勢，通過充分的市場調查，挖掘他人忽略的市場空間。

3、企業發展戰略要符合企業自身的核心競爭力。

企業發展戰略制定需要尋找差異性，需要有創新性，但并非所有具有差異性或創造性的市場都適合你的企業，一定要充分挖掘自身的核心競爭力，結合自身優勢資源，揚長避短，方能獲得長足發展。亞洲人種肌肉強度較弱，爆發力欠缺，所以短跑項目成績并不理想，這是先天因素決定的，如果我國想另辟蹊徑同亞洲其他國家差異化發展，把

有限的資源全部投入到短跑項目，那我國在各項賽會上的獎牌數一定會大幅度下降，黑人運動員肌肉爆發力好，但由于肌體密度過大，并不適合游泳項目，黑人運動員如果非要強攻游泳項目，那注定是一件費力不討好的事。同理，一家醫院未來發展戰略決定開展利潤率更高的整形美容項目，或專攻高端婦產科項目這是合理的，如果無視發展戰略原則，進軍行業跨度過大，現有資源利用率非常低的項目，那失敗的可能性就會非常大。

4、企業發展戰略要符合國家發展戰略。

我國的市場經濟政策導向性非常強。企業發展戰略和國家戰略發展一致能充分利用國家政策、資金及基礎投入，達到事半功倍的發展效果，反之則可能面臨重大的政策風險。比如“西部大開發戰略”、“城鄉統籌戰略”以及“新能源、節能環保、新興產業戰略”都是對國家政策有指導性的發展戰略，企業從中可以尋找到大量的發展機遇，事實證明每一次國家有重大發展戰略出臺，都會造就出一批順勢而上的企業。

5、企業發展戰略要結合當前形勢需求。

企業發展戰略要符合當前政治、經濟、市場等大形勢需求。歸根結底是對當前需求或者心理預期有準確的把脈，順水推舟，而不要逆水行舟。比如，當前全球都在熱推“新能源”、“節能環保”概念，全球汽車制造商都開始主攻新能源汽車、小排量節能汽車，以迎合市場需求，中國某企業于2009年高調爆出收購悍馬品牌，眾所周知悍馬品牌的汽車屬于高排量、高油耗車種，在美國都已經因油耗過高而銷量大幅下滑，該中國企業卻欲收購于旗下，確實顯得有幾分荒誕，如果排除炒作的目的，該企業這次發展戰略制定確實令人匪夷所思。一個正面的例子是日本零售業品牌無印良品，1980年，世界經濟增長陷入低迷，日本也經歷了嚴重的能源危機。當時的消費者不僅要求商品有好的品質，也希望價格從優。在這種情況下，“無品牌”概念在日本誕生了。當年，木內正夫創辦了“無印良品”公司，向市場推出了第一批無品牌產品。這些產品包裝簡潔，降低了成本，所使用的口號是“物有所值”。1983年，無印良品在東京青山開設了第一家旗艦店。由于大受消費者的肯定，幾年內在日本就有了上百家專賣店。1991年，無印良品在倫敦開設了它的第一家海外專賣店，此后陸續進入法國、瑞典、意大利、挪威、愛爾蘭等國家，2005年7月，其上海專賣店正式開業。無印良品的成功正是因其發現并把握住了當時經濟形勢下人們的消費心理變化，走上了成功之路。

企業發展戰略是一個企業未來發展的綱領性決定，是一個企業振興和二次發展的理論基礎與方向，應該引起企業決策人的重點關注和思考。制定一個適合于企業自身的優秀發展戰略能使企業在正確的方向上越走越穩，越走越遠；一個脫離實際違背規律的糟糕戰略會使企業在錯誤的方向上舉步維艱；而如果一個企業沉溺于戰術設計，悲喜于一城一池的得失，而沒有發展戰略的考慮，那么這個企業就如同無頭的蒼蠅、懸崖邊的盲人，不僅企業發展陷入停滯，四周還危機重重。

李博

2010年11月29日