第一篇：關鍵人才培養與激勵提綱

關鍵人才培養與激勵提綱

包括兩大部分內容：關鍵人才培養，關鍵人才激勵。第一部分：關鍵人才培養

關鍵人才培養圍繞企業發展的關鍵人才需求展開，與公司戰略相適應，而不是盲目的、無方向的培養。包括以下內容：

一、人力資源規劃

明確未來對關鍵人才的需求。

二、關鍵職位定義和評估

按人力資源分層分類的原則與公司價值導向，對關鍵職位進行定義，做出價值評估。

三、關鍵人才能力素質模型

明確關鍵職位的能力素質要求。

四、關鍵人才盤點與能力素質評估

對現有人才梯隊進行盤點，對初步納入的關鍵人才采取科學手段進行能力素質評估。

五、關鍵人才績效考核指標

制定關鍵人才績效考核指標。

六、關鍵人才績效考核

對關鍵人才建立績效管理制度，實施考核。

七、關鍵人才職業發展通道與職業生涯規劃

為滿足公司發展的人力資源需求，建立關鍵人才的職業發展通道，并針對具體員工，幫助其制定與實施職業生涯規劃。

八、關鍵人才培訓與培養機制制度建設

包括：知識學習、業務進修、項目鍛煉、轉崗輪崗、導師制、學習型組織建設等等。

第二部分：關鍵人才激勵

關鍵人才激勵包括物質激勵與精神激勵。重點明確物質激勵。物質激勵額度與公司利潤掛鉤，根據職位在職人員所創造價值分配到個人。

一、分配額度的確定

在跟公司利潤直接掛鉤的情況下，可采取：固定比例法、累進比例法。

二、個人分配

采取“職位價值×適崗系數+個人績效”綜合評價的辦法分配到個人。

三、收入的發放

采取現金計劃還是結合部分延期支付，到時根據實際進行評估。

第二篇：《關鍵人才培養與梯隊建構》（定稿）

關鍵人才的培養與梯隊建構

課程背景：

對于企業而言，業務的快速發展和滯后的人才培養已經形成顯著地矛盾，如何從戰略的高度出發，進行科學、高效的人才培養工作，并通過系統的規劃建設完善的企業人才梯隊已經成為中國絕大多數成長型企業面臨的普遍問題。如何進行核心人才的培養及人才梯隊建設，持續地為企業帶來“人才紅利”？

本課程從人才梯隊建設與企業發展的關系著手，提出人才梯隊建設的最佳實踐——基于勝任素質的人才梯隊建設。幫助成長型企業建立個性化、針對性的后備人才培養發展體系，解決企業未來發展的人才儲備和培養問題。通過培訓為企業打造一批熟悉人才梯隊，樹立人才是企業第一戰略資源的思維，建立重視人才、培養人才、用好人才的意識。課程收益：

1.針對企業成長階段人力資源現狀分析與需求預測，掌握制定人才需求計劃方法； 2.掌握多種有效的員工素質評估方法，輔導學員建立企業人才庫

3.學習團隊發展模式設計，協助學員建立人才發展通道，制定適合本企業的員工培養與發展計劃

4.獲得如何培養強有力的人才梯隊，支撐組織的快速發展的管理理念 5.掌握如何進行持續性的培養、跟蹤、考評以及退出安置

6.掌握如何建立以勝任素質為核心，以機制和流程為保障的企業人才團隊梯隊建設系統。7.掌握高績效團隊的勝任力塑造體系，提升團隊的學習力，決策力、組織力、凝聚力…… 8.掌握職業化團隊修煉五步法。

授課對象：企業中、高層領導者、人力資源總監、培訓部門負責人等

授課方式：課程講授、案例分析、情景演練、管理活動、角色扮演、小組討論 課程時間：課程2-3天（6小時/天）

課程說明：為確保課堂最佳體驗，課后最佳實踐！

本方案將會在培訓前，務必與企業做進一步溝通，根據企業具體情況，調整成最符合企業實際情況的個性化方案。課程大綱

導論：21世紀中高層領導最重要的技能——人才管理 1.為什么需要建設關鍵人才梯隊 2.企業核心競爭力與人才隊伍

3.解決企業人才需求重要舉措——人才梯隊建設企業戰略與人才梯隊建設的關系 案例賞析1：著名企業的人才梯隊建設案例 第一講：企業人才梯隊規劃

一、人才梯隊體系設計——企業核心五類人才梯隊建設 1.關鍵崗位人才梯隊建設（基于崗位）2.關鍵人才后備梯隊建設（基于人才）3.管理崗位人才梯隊建設（基于崗位）4.技能類人才梯隊建設（基于專業）5.通道層級人才梯隊建設（基于層級）6.設計人才梯隊種類的原則和方法

二、繼任人才必備的四個標準 1.繼任人才核心要素之一：關鍵特質 2.繼任人才核心要素之二：領導力/勝任力 3.繼任人才核心要素之三：任職資格要求 4.繼任人才核心要素之四：以往工作績效

三、建立人才梯隊的動態發展路徑 1.四種人才發展模式對比分析 2.關鍵人才在梯隊中的發展路徑規劃 1）確定關鍵崗位分類和所處層級 2）明確關鍵崗位的晉升發展路徑 3）四種典型梯隊發展路徑 3.現職崗位人才的發展路徑 4.崗位備選人才的發展路徑

第二講：構建關鍵人才梯隊的崗位人才標準

一、關鍵人才梯隊崗位標準的內容：

基本條件、崗位經歷與經驗、勝任力、績效標準、職業規范等

二、構建勝任素質模型指導方針與關鍵環節 1.不同發展階段的企業如何選擇核心勝任力 2.不同戰略背景的企業如何選擇核心勝任力

三、勝任素質構建的常用方法及選擇依據

四、勝任素質模型構建的五個步驟 1.定義績效標準 2.確定效標樣本

3.獲取數據行為事件訪談法 4.建立模型 5.驗證模型 1）模型再造 2）培訓驗證 3）評估分析

五、勝任素質設計練習：勝任力沙盤演練 第三講：關鍵人才梯隊評估與甄選

一、根據關鍵崗位的素質要求（知識、技能、行為），開發測評工具

1.勝任力測評方法：BEI結構化面談、360度測評、標準化在線測評、評價中心 2.四類素質測評：專業知識與技能/管理與人際技能/心理勝任素質/職業操守素質 3.鍵崗位的候選繼任人與現職崗位人才測評的差異 4.不同關鍵崗位的測評方法及工具匹配

二、關鍵崗位候選繼任人評估與選拔 1.對崗位角色的認知和理解 2.繼任崗位的意愿和興趣測評 3.敬業度測評

4.候選繼任人勝任素質測評 5.績效評價

三、根據盤點結果建立關鍵儲備人才庫 1.九宮格與關鍵儲備人才盤點 2.關鍵儲備人才庫的建立 3.關鍵儲備人才動態盤點 第四講：構建關鍵人才梯隊培養機制

一、設計人才梯隊的發展模式 1.人才梯隊培訓項目設計 2.開發梯隊崗位認證課程體系 3.內部導師培養與外部導師開發

二、制定符合梯隊人才發展的多樣化培訓策略 1.課堂培訓 2.工作體驗 3.教練輔導 4.自我提升

5.復盤與反思（從失敗中學習）演練：人才培養方法導師制應用 演練：人才培養方法讀書會應用 演練：人才培養方法輪崗法應用

三、人才梯隊培養類型與優缺點 1.問題解決型團隊 2.自我管理型團隊 3.跨部門型團隊 4.學習型團隊 5.虛擬團隊

四、關鍵人才梯隊建設的管理評估 1.評價及獎勵直線經理們

2.設置關鍵人才梯隊管理和發展的指標 3.關鍵人才梯隊管理質量指標跟蹤

五、人才梯隊培訓結果轉化 1.企業的培訓轉化意義分析 思考：培訓效果去哪兒了？？ 2.培訓轉化之道 1）轉化平臺建設 2）轉化氛圍塑造 3）轉化激勵機制 3.培訓之道，和諧共贏。1）培訓文化的營造 2）學習型組織建設

第五講：關鍵人才勝任力塑造

一、先時而變的學習力

1.系統的知識才是資本，資本才能增值； 2.整合式學習：優化知識結構； 3.趕超式學習：輕取競爭優勢； 4.反思式學習，實現自我超越； 5.研制式學習，運用管理工具。

二、遠見卓識的決策力 1.高明決策的三要素 2.決策者的空間智慧 3.決策者的時間智慧 4.決策者的辯證智慧

三、目標導向的解碼力 1.目標管理；造神理論 2.職業生涯管理。

3.如何選擇有解碼能力的人? 發現問題-思考問題-解決問題 4.上傳下達的指令解碼

四、令行禁止的推行力 1.時間管理--ABC原則--二八原則--四象限原則 2.標桿管理 3.過程管理

誰是總指揮-是否監督過程-是否檢討結果 4.如何檢查下屬執行力

五、優化資源的組織力 1.組織的三個發力點 2.營造環境，優化組織性能 3.善用流程，規范組織運行 4.正視矛盾，解決組織沖突 5.解決溝通沖突的六項策略 6.情感融通，融洽人際關系

六、帶隊育人的教導力 1.教導力；

2.訓練有素，專業成就卓越； 3.標桿引領，團隊知行合一； 4.后繼有人，組織持續發展；

七、人才梯隊的凝聚力 1.薪酬功能的認知 1）工資解析-保障吃得飽 2）獎金解析-保障干得好 3）股票分紅-保障干的久 4）福利解析-保障干的穩 2.激勵原則 1）物質和精神激勵 2）及時性原則 3）同一性原則 4）預告性原則 5）開發性原則 3.吸引力法則 1）動之以情 2）曉之以理 3）激之以義 4）誘之以利

5）本土文化，綜合應用 4.影響力塑造 1）耳濡目染 2）心領神會 3）身體力行 4）言傳身教 5.“四心”激勵模型 1）崇敬之心 2）感動之心 3）積極之心 4）升華之心

第六講：關鍵人才職業化修煉之道 1.一個核心：績效為王 2.兩個平衡：軟硬實力平衡 3.三個層級：喜歡，信任、依賴 4.四個緯度：技能、行為、形象、道德 5.五個忠告：小、穩、強、大、久

第三篇：人才培養開發與激勵方案

人才培養開發與激勵方案

一、目的為實施公司人力資源后備人才的開發及培養計劃，保證企業發展有充足的中高層管理干部儲備，形成后備人才的“資源池”，以促進公司的可持續發展，特制定本方案。

二、范圍

高級經理、各區域經理、部門經理等管理干部的儲備開發及培養（試點部門為華南片區）。

三、時間

2012年12月為試點實施期，2013年1月開始全公司正式實施。

四、培養對象

公司總部（包含直營中心和分撥中心）及各片區全體員工

五、資格條件

入職滿半年以上，心態良好服從安排，具備敬業、誠信、團隊、學識、能力等基本素質，并根據其日常表現和工作績效確定，一般不超過職員數的30%。

六、開發培養程序

1、資格鑒定申報（1）員工級別——>作為后備部門主管及部門經理的培養對象——>經所在部門經理——>經所在分管的高級經理/總監審批——>報備人力管理中心審批確認；

（2）部門主管/經理——>作為后備高級經理的培養對象——>經所在分管的高級經理/總監審批——>助理總經理審批確認——>人力管理中心備案；

（3）部門經理/高級經理——>作為后備總監的培養對象——>經所在分管的高級經理/總監審批——>總經理/董事長審批確認——>人力管理中心備案。

以上以申報表的形式均由人力管理中心備案，并與培訓中心一起對后備干部培養對象的人員資料進行建檔，形成后備管理人才“資源池”。

2、后備人才培養對象的開發

（1）后備人才培養對象數量與質量基數的保證

①校園招聘：為配合公司發展戰略與目標，人力資源部通過組織招聘一批具備發展潛力的大學生，充實公司的人才梯隊。甄選出來的大學生首先進行為期2-4個月實習試用期，再從中篩選出認同公司文化，綜合素質較高的實習生直接轉為正式專員級員工，最后符合人才開發培養條件的可直接進入資格鑒定申報。具體見《2012穗佳校園招聘實施細則》。②內部發掘：為了保證“資源池”人才質量的充足，各部門負責人應積極發掘開發后備人才。在實施的當月，如覺得本部門無適合人才申報培養，必須在下個月1號前發出一個書面通知（由該部門負責人的上級領導簽名，承認本部無人才可培養）給到人力中心以做備案。

（2）后備人才培養對象的職業生涯規劃

為了讓后備人才培養對象對自己的職業生涯明確、清晰，朝著自身發展和成長的方

向努力奮斗，人力管理中心將會按職業素質和能力傾向指導他們進行個人職業生涯規劃，同時按《申報表》所指定的導師（其主管以上管理者）以導師制的方式幫助及指導他們，每周定期計劃填寫《指導表》,必須在次月的5號前上交到人力管理中心建檔。

（3）后備人才培養對象的培訓考核

① 業務技能（對應崗位的工作技能，業務操作方法）；

② 協同成長能力（協同整合團隊有效開展工作，并使自己和團隊快速成長的能力）；

③ 管理和貫徹能力（公司對應制度執行貫徹、部門管理與崗位管理技能）； ④ 心態和企業文化（有不斷創新工作的能力，能快速適應公司企業文化和公司的發展戰略）。

培訓中心需根據后備管理人才的素質要求和核心能力，制訂出有針對性的培訓課程體系和培訓計劃并組織實施，同時將每個人的培訓課程成績及培訓情況存入后備管理人才“資源池”檔案內。

（4）工作實踐開發培養

根據公司發展的需要及個人的職業能力、特質潛力等，視具體情況導師可安排相應的助理、見習職位或輪崗等方式進行有效的在崗工作培養，通過工作實踐來培養和檢驗后備管理人才的實際工作能力和潛質，每周定期計劃填寫《指導表》。（5）儲備人才提拔任用的方式

各部門需自主發掘、培養后備人才，以為各部人才內需和公司人才輸送提供儲備。要想成為后備管理人才“資源池”

中的一員，首先要經過正常程序申報，并實施導師指導的人才培養的方式，最后通過干部晉升評估，才能成為該部門的儲備人才（儲備人才包括儲備主管、儲備經理和儲備高級經理）。

在公司規模擴大或業務擴展或出現職位空缺時，則從各部門后備管理人才中挑選出一些認同公司文化，愛崗敬業，有能力、有知識的儲備人才通過人力管理中心直接進行提拔任用。

（6）儲備人才的待遇

凡已通過干部晉升評估者，暫無合適崗位安排任命的，第二個月即時進行加薪調整，其本人工作還是由該部門負責人安排或者直接由人力管理中心派遣到其他部門學習業務管理技能。成為正式儲備人才具體加薪待遇如下表：儲備人才崗位 儲備主管 儲備經理 儲備高級經理

調薪額度

200

300

500

七、人才培養激勵制

采用人才培養激勵制管理可有效促進后備人才梯隊的建設，以激發各分部經理有競爭意識地開發和培養優秀的后備人才為主要內容的管理機制為目標。

1、獎罰對象

公司各分部門負責人主管級別以上。

2、獎勵原則：只針對經過正常程序申報，并實施導師指導的人才培養方式。

3、獎罰方式：將主管級別以上的職位培養下屬骨干員工的成果或造成該下屬人才不應有的人才流失都會得到相應的獎勵與扣罰，主要是以獎勵為主扣罰為輔的形式，總經辦監察部負責監督。（所謂人才流失，是指在一單位內，對其經營發展具有重要作用，甚至是關鍵性作用的人才非單位意愿的流失，不包括公司辭退、開除等。）

（1）各分部門負責人培養下屬骨干員工成為儲備人才，在公司需要的時候，以人才輸送的方式正式被任命為主管/經理/高級經理，相應部門負責人在儲備人才被正式任命做滿半年后給予一定的福利獎勵，屆時以人力管理中心OA發文為準。具體如下表：

人才培養 職位 獎勵

部門主管 頒發榮譽證書，晉升加薪、年終評優的依據，獎勵800元 部門經理 頒發榮譽證書，晉升加薪、年終評優的依據，獎勵1500元 高級經理/區域經理

頒發榮譽證書，晉升加薪、年終評優的依據，獎勵3000元

注：例如陸運-東平營業部里培養了一個客服主管，經人事任命指派到航空管理部-廣州營業部做客服主管，或者直接補充到陸運事業部的其他部門，任職滿半年以上，給予該部門負責人即東平營業部經理獎勵800元，以此類推。

（2）各分部門負責人造成該下屬管理人才不應有的人才流失，相應該部負責人就會承擔一定處罰責任，具體如下表：

人才流失 職位 處罰

部門主管

提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除

當月績效或津貼200元。

部門經理

提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除

當月績效或津貼300元。

高級經理/區域經理 提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除當月績效或津貼500元。注：例如航空管理部—外場—南航保障部流失了一個主管，即給予該部負責人南航保障部

經理扣款200元以示處罰。以上人才流失職位是非單位意愿的流失，不包括公司意愿調崗，辭退和開除等。

八、總結

人力資源管理是公司整體管理者的主要職責之一，各級管理者有責任進行記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬員工的工作，負有指導下屬員工成長的責任。能否發揮下屬員工才干和舉薦優秀人才，能否舉薦和培養出合格的后備管理人才是衡量公司各級管理者是否稱職的重要條件，并作為工作考核的主要指標之一。

后備管理人才的開發和培養這一工作事關公司的未來的發展，各部門需予以高度重視，并支持、協調公司的后備管理人才開發和培養計劃得以順利實施。

另附《培養對象申報表》、《培養對象指導表》和《2012穗佳校園招聘實施細則》

人力管理中心2012-10-26

培養對象申報表

*導師：申請時期：

申請人部門職位直接上級學歷入職時間近半年ABC測評

是否服從公司安排

部門信息

□ 經營部門 □ 運行部門 □ 職能部門(請選擇您所在部門所屬類型)

申請原因

申報培養方向

審批流程：①員工級別：申請人==>直屬部門經理/主管==>直屬分管高級經理/總監==>人力管理中心經理 —>人力管理中心備案

②部門主管/經理：申請人==>直屬分管高級經理/總監==>人力管理中心經理==>職能總監==>總經理/董事長 —>人力管理中心備案

③部門經理/高級經理：申請人==>直屬分管高級經理/總監==>人力管理中心經理==>職能總監==>總經理/董事長 —>人力管理中心備案

注：如無指定導師，則默認所在部門經理/負責人，直接上級是指該培養對象的直接上級領導，《申報表》必須在每個月的10號前上交到人力管理中心建檔備案。

培養對象指導表

姓名：目前所在部門：所在崗位：導師：日期：

需發展的技能

行動計劃（注明時間）自我評價（非常滿意、滿意、較滿意、不滿意）

意見

業務技能

（對應崗位的工作技能，業務操作方

法）

管理和貫徹能力

（制度執行、部門管理與崗位管理技能）

總結能力

（發現問題、解決問

題，決策建議能力）

長期培養的技能

導師指導意見:

導師簽名: 培養對象簽名:

注：

1、每周由導師定期填寫《指導表》,必須在次月的5號前上交到人力管理中心建檔備案；儲備部門必須指定一名專職儲干導師，如無指定導師，則默認所在部門經理/負責人，對儲備人 才進行專業指導并定期評估。

2、該《指導表》在連續兩個月不提交到人力管理中心備案的，作自動放棄儲備資格。簽發部門： 培養對象隸屬部門：__________________

人力資源管理中心：_________________

第四篇：關鍵人才培養的困惑與解囊

關鍵人才培養的困惑與解囊

2012年07月31日 10:20 來源：世界經理人網站 2012年7月31日 作者：朱劍 字號

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關鍵人才培養的困惑與解囊。為何出現人才發展與企業發展脫離？我們先看一個案例，通過案例分析企業現階段關鍵人才培養過程中存在的諸多問題。

一個企業是否能夠基業長青，穩步發展，不僅看你是否具備核心的技術與充足的資金鏈，更重要的是衡量企業自身擁有多少的核心人才、競爭能力的關鍵人才。當下隨著市場經濟的競爭日益加劇與激烈，產品的同質化、市場的透明化、信息的公開化，人才的競爭性與重要性顯得尤為突出。由于絕大部分企業對關鍵人才認識的缺失與不足，導致企業發展與人才發展速度明顯產生沖突。

為何出現人才發展與企業發展脫離？我們先看一個案例，通過案例分析企業現階段關鍵人才梯隊培養過程中存在的諸多問題。

[案例]

2008年，上海某化妝品公司啟動了轟轟烈烈的關鍵人才梯隊培養項目，精挑細選15名管理者接受為期一年的訓練與培養，最終目標是培養成為各關鍵部門崗位的接班人。每月接受5門課程的培訓學習，一年安排8次，每次1-3天，外聘專家為學員講授了40多門課程。項目還安排了外部專業導師輔導。經過一段時間發現，學員的學習情況并非如企業當初所設想的那樣理想，這些所謂的關鍵核心員工隱隱約約感覺到在日常管理工作中被來自不同部門的同事所排斥，由于出現這種排斥，15名的學員反而沒有真正意義上的去培訓與學習，而是花更多的時間去搞人際關系。

一年后，公司未能如愿兌現年初為學員設定的晉升機會，發展目標，與此同時，雖然經過培訓的學員理論水平有了明顯的提高，但也增加了其跳槽的資本，第二年就有5人因企業內部人際問題與承諾問題而提出離職。

企業推行關鍵人才梯隊建設的出發點是好的，但往往結果并非如企業所愿，相反，處理不好卻給企業帶來災難性的傷害。為何出現以上管理情況，通過大量的分析與訪談，總結如下：

一、困惑

1、關鍵人才的標準如何衡量？

2、培養計劃為何不能光明正大，卻要暗渡陳倉？

3、未來是否能夠留住關鍵人才，還是為競爭對手培養人才？不確定因素太多？

二、存在的問題

1、關鍵與核心人才的定位不清晰，目標含糊；

2、缺乏系統性的人才梯隊機制規劃與制度支持，各級領導承擔責任不明；

3、領路人不是直接領導，而是一般講師，應運方法不當；

4、缺少內部激勵機制的驅動力。

5、老板說你是人才你就是人才，即使你真正是人才，但老板說不是就不是人才。

面對以上問題，我們不妨從以下幾個方面進行探討：

首先，什么是核心與關鍵人才，其定義是什么？如何界定？

建立關鍵人才梯隊首要任務是分析清晰，什么是關鍵人才與關鍵崗位的差異。企業不同的發展階段對關鍵人才的定義都有所不同，但總體來說，員工可以分為如下幾個類別與層面：

明顯發現人才的形狀是成金字塔的，越往上發展與價值高的人才越稀少，也就印證了20%的人創造了80%人的財富，80%的人受20%的人領導。由此可見，關鍵核心的人才就是組織內擁有影響組織績效的關鍵知識員工，這些知識無論是顯性知識，還是隱含知識，都直接決定著組織的發展。

核心人才的定位與理解根據企業在不同的發展階段與經營規模時，企業對核心人才的定位也是略有不同，總之，我們必須能夠清晰分析出核心人才包括哪些范疇；

1、核心崗位人才，這里強調是的核心是崗位

2、核心人才，則是強調人才本身并不一定是核心的崗位，但對企業的作用卻起到至關重要的意義

3、掌握核心的知識與技術的人

4、績效表現卓越的人。

在界定關鍵核心人才時需要值得注意幾個方面因素：

1、核心人才不等于公司高管

2、核心人才是不分等級的先后

3、核心人才一旦確定不是一成不變的

4、企業不同發展階段核心人才也不同

5、一般核心人才會與職位聯系在一起

6、核心人才占總人數5%-15%，最高不超過20%

7、核心人才是針對企業組織說的，而不是針對老板個人而言

其次，為關鍵核心人才梯隊建設的提供各項保障機制；

1、塑造良性的企業文化，樹立真正意義上以人為本的思想。

企業的文化對企業員工的心理，可以產生巨大的影響力，是企業員工共同遵循的價值觀、基本信念、經營哲學、道德風氣和行為準則，優秀的企業文化具有巨大的凝聚力與號召力，可以起到防止人才流失，聚集優秀人才的作用。

2、建立健全三個層面激勵機制，不斷完善發展空間與舞臺。

激勵的實施應該根據發展階段的不同、對象不同分為三個層面：（1）優厚的物資回報（2）廣闊的發展平臺（3）個人價值實現的空間。

3、建立良好的溝通渠道，創造順暢的對話機制，提高相互的凝聚力。

關鍵核心的員工流失主要原因有：（1）個人對未來職業方向不清楚（2）個人對業績和能力的自我評估與上級的評估不對等（3）失去信任，而這些問題的產生都緣于缺乏良好的溝通渠道與平臺。

4、建立健全各項風險預防制度，提高自身防范能力。

在公司各項管理機制完善的前提下，還必須建立自身防范能力，用嚴格的紀律與嚴密的法律手段，避免內部出現未來的競爭對手。

（1）提高離職成本：

企業在激勵措施上可以考慮給予定制化的培訓學習，關鍵崗位特殊補貼，免息貸款購房購車，補充醫療保險，一旦離職，所有的待遇就隨機消失。

（2）嚴格執行保密協議與競業禁止協議：

公司可通過與關鍵核心員工簽訂“保密協議”“競業禁止協議”的辦法做好預防，以避免因關鍵崗位員工流失造成商業機密泄露與競爭對手公司上班的問題。

（3）加大關鍵核心人才的儲備與培養力度

對于關鍵核心人才，可以考慮在日常的績效管理指標中體現出來并加以考核，若發生關鍵核心員工離職，可立即找到合適的人接替工作，以避免關鍵核心人才的“壟斷現象”，避免一個離職，全部癱瘓的局面。

最后，落實具體的責任人，明確管理者績效的衡量目標與考核標準。強化管理者本身的綜合素養，合理運用物質與精神層面的有機結合，深度剖析培養關鍵的、核心的人才對各級管理者的好處是什么，利益驅動的根源是什么？無論如何設計管理方案，務必圍繞管理者的責、權、利三個重要緯度進行有效管理與開展。

第五篇：關鍵人才培養何處最關鍵

關鍵人才培養何處最關鍵一個企業持續成長的前提就是關鍵性人才，因為關鍵性人才是一個企業最重要的戰略資源是企業價值的主要創造者。企業中80％的業績往往由20％的關鍵人才完成。而且這20%的關鍵崗位人才也將決定著這個企業的深度和長度。

然而人才競爭日益激烈，關鍵人才越發成為稀缺資源，這一趨勢迫使獲取關鍵人才的方式更多的從外部招聘轉向內部培養，如何快速培養關鍵人才，有以下幾個關鍵點需要掌握：

一、明確定義關鍵人才

關鍵人才一方面為企業關鍵崗位上的人才，另一方面為那些在在企業里最優秀的20%的人。優秀企業的關鍵人才大都具備以下的標準：關鍵人才在各種場合和環境中的表現，總是顯著地優于同事。在取得優異表現的同時，他們的行為也堪稱典范，體現了公司文化和價值觀。此外，他們顯示出在公司職業道路上成長、發展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長得更快、更強。

然而更多的企業更多的關注關鍵崗位上人才的專業和業務能力，例如我曾經見過的一家企業，花了很大精力培養了他所看好的員工的技能，之后便是讓企業老板很受傷的一幕，人培養好了也跳槽了，為人作嫁。下面的人力資源經理提出了在制度上約束，簽訂培訓協議的辦法，可效果并不好，員工在接受各種培訓后并未在崗位上發揮應有或所期望的作用。這個老板就失望地對我說：“看來造船不如買船，買船不如租船?！蔽揖蛯@個老板說：“造成這種局面的是因為企業在定義關鍵人才上只重視技能忽視文化價值觀、只重物質利益刺激忽視思想教育。”

一個關鍵人才除了要具備基本的業務過硬外，更重要的是思想過硬，只有具備企業的文化價值觀的高度統一，這個人才才能為企業所用，否則你培養多少個最終都是為人作嫁。

在激勵上認為員工只是為了掙錢，只講物質刺激，當企業一時陷入困境中時，這些所謂的關鍵人才則自然都紛紛離去。因此不僅要給員工看得見的利益，同時也要對員工進行必要的思想教育。

因此定義關鍵人才是培養的關鍵，總結眾多優秀企業和根據本人的經驗總結出，關鍵人才除了業務專業技能過硬之外，還需要具備額外的“三強三高”：政治性強、表率作用強、思想工作能力強；思想覺悟高、群眾威信高、知識文化高。

二、如何選拔關鍵人才

界定好了標準即可選拔關鍵人才，選拔關鍵人才時注重把握好四個問題：

1.以業務骨干為主體為關鍵崗位上選拔人才。

業務過硬是作為人才的基礎標準，因為有過硬的業務，所以才能在員工中具有表率作用。

2.以組織選人，選忠于組織的人。

就是把選人要作為組織的行為，用組織手段和程序去選人，而不是憑領導或老板的個人感覺和喜好；選忠于企業的人，就是選那些對企業宗旨和價值觀認同的人，對企業文化認同的人，樂于奉獻的人。

一般以組織選人的基本辦法就是民主推薦，組織考察，集體討論，公開任命。

在團隊內部一方面由領導推薦2名以上后備干部名單，同時團隊按照公司定義的關鍵人才標準民主推薦2名以上后備名單；交由人力資源部門和上級領導進行觀察考察；考察后則領導集體討論，討論一致后公開任命。

3.聽其言觀其行，選真行的人

由于人具有多重性格，人的言語往往具有偽裝性和欺詐性；所以，選人還是要以“行”選人。

那么，選人應該觀察哪些行為呢？古代通常會有“八觀”：在日

常生活中看他言行是否規矩；處在高貴時是否還能保持進取心；在富有的時候是否還能節儉、守志；聽他說什么更要看他做什么怎么做；在一個人獨處時愛好是什么，能否慎獨；在觀察學習中看他認識分析和表達問題的能力；在貧窮時看他是否有志氣，尊嚴，是不是無緣無故接受別人的東西；在不得志時，看他是不是做違法的事情。

這些方法雖然古老，但也有一些非常寶貴的基本經驗，在選人時可以借鑒?，F在聽其言觀其行的方法比較簡單，實際就是四個“出來”：道理能講出來，平時能看出來，關鍵時刻能站出來，危險時刻能豁出來。

4.在用中“驗”，在“驗”中選

看一個人不是一下子就看準的，不放到一定環境里，不到關鍵時刻是不會露出真面目的。因此在考察關鍵人才時，把備選對象放到九個不同環境里，接受九次較大的考驗：忽而給很高的榮譽，驗他是否驕；忽而委任重權，驗他是否奢；忽而放到繁華地區工作，驗他是否淫；忽而免職，給他休閑機會，驗他是否逸；忽而放到離組織較遠的地方，驗他是否叛；忽而放到艱苦的環境中，驗他是否變；忽而降職使用，驗他是否忠；忽而抓其錯嚴處，驗他是否怨；最后放到高層領導身邊，驗他為人處事的機敏程度。這樣就高標準地檢驗了備選對象的全面素質。

三、如何培養關鍵人才

關鍵人才如何快速培養，需要企業做好以下幾個方面的功夫：

1、健全培養機制

同步培養與超前培養的機制并舉。人才培養周期長，所以培養人才要面向未來事業；同時培養人才又不能離開現實的需要，要把同步培養與超前培養有機的結合起來。結合過程中，要注意三點：一是對人才的需求有科學的超前預測，作出長期培訓規劃，有計劃的培養；二是一定要把長遠規劃與近期安排結合好，使培訓骨干的工作不斷檔不缺額；三是在素質培養上，注重未來能力的需求。

專才與通才并舉。根據我們對于眾多優秀企業的觀察分析，企業既需要專才，更需要通才，即使是專才，也應當是博專相兼的專才。企業培養關鍵人才應當立足于“?！?，著眼于“博”，在“專”的基礎上“博”，在“博”的基礎上“通”。這也是適應崗位互換的需要，這更有利于將來拓展關鍵人才發展空間的需要。

集中培訓與崗位培養并舉。企業的集中培訓是培養關鍵人才的主渠道。同時，企業的培訓又需要操作性，現實性很強。因此立足崗位，從實踐中培養充電，也是培養關鍵人才的主戰場。崗位培養的做法主要 ：交任務，壓擔子，多指導，重交流。從用人才干工作的轉變到用崗位培養人才的思路上來。

2、注重用主導文化培養

人才是否忠于企業，是否對企業負責，主要是因為企業主導文化灌輸是否好。文化一旦被員工認同，就會形成一種價值取向，就能教育人才，規范人才的行為，統一人才的一致，產生巨大的向心力、凝聚力。用主導文化培養關鍵人才，從實踐經驗來看，需要做好幾方面工作： 主導文化的基本理論灌輸。如，指定教材，強力灌輸。

1、企業為關鍵人才指定長期必讀的教材、近期必讀的教材，并提出讀書要達到的目標，要求，規定考核辦法，進行強力灌輸。

2、搞好結合，強化灌輸。思想灌輸要找好結合點，通常抓好七個結合點:結合思想實際進行理論灌輸；結合形勢任務進行理論灌輸；結合自身思想建設進行理論灌輸；結合工作總結進行理論灌輸；結合表彰先進進行理論灌輸；結合各項管理工作進行理論灌輸；結合現實中的熱點、凝點、焦點問題進行理論灌輸。

抓好主導文化的養成教育。立“形象”引導養成；用儀規促使養成；用正確的暗示引導養成。

3、注重傳、幫、帶

注重傳經驗。

著眼幫急需?！皫汀本褪亲鼋o他們看，帶著他們干，針對他們的需求，缺什么就叫什么。

立足帶根本。根本就是人格素質。帶根本，就是用自己的人格素質帶出人才的人格素質。

四、如何激勵使用關鍵人才

人才被培養之后，如何發揮好作用還得看是否激勵得當。要著重完善三個機制。

1、完善利益激勵機制

利益激勵是切入人們行為的根本動力，離開利益激勵，其他一切激勵都黯然失色。利益激勵重點解決兩個問題：

a)關鍵人才真正從思想上認識自己的利益所在。一般人們的利

益有大中小；遠中近。要把這六個方面的利益有機聯系，形成一個利益鏈，讓關鍵人才充分認識自己的根本利益所在，告訴他們如何去實現自己的根本利益。這樣就能很好的激發他們的內在動力。

b)適當來開利益分配差距，充分體現知識與貢獻的差別，做到

一流人才一流待遇，一流業績一流回報，凸顯利益回報的功能。

2、強化成就激勵機制

物質激勵在到達一定程度后，所能發揮的作用越來越小，因此，激發關鍵人才的成就感與滿足感非常重要。激勵的最終目的是自我實現，而人才的自我實現意識越強，對自己從事的事業認同度就越高，成就事業的動力也就越大，責任心也就越強。有的骨干跳槽，其中重要原因就是沒有發揮和調動好他們自我實現的積極性。

3、完善感情激勵機制

每個員工都渴望得到尊重，認同，贊許，理解，關心，關愛，體貼，都有一種歸屬心理，感情激勵是其他激勵機制無法替代的。干凈激勵的核心是關注人文，針對關鍵人才主要從以下幾個方面下功夫：

危難之時真誠相救；救人于水火，解人于危難是最能感動人、激

勵人的。當一個人在組織中體驗到一種獲救感時，這個人就會煥發出對于組織的信任，更能激勵他們對于組織的奉獻精神。困難之時真心相幫。人在危難之時，如果體會到充分的理解，關愛和信任，這種情感激發出的積極效應和忠誠是巨大的。

非議之時真正呵護。人才處于工作第一線，也可以說處在風口浪尖之上，對他們有非議，工作中有錯誤都是在所難免。在這種情況下，他們很需要領導的支持和關心，關鍵時刻如果領導不支持，他們就很難開展工作。在平時工作中，因為處在關鍵崗位上，因此總會有人反映他的問題多，找他的毛病多，對于這樣的人才，企業領導切不可傷他們的心。在私下對于他的問題進行嚴肅批評，但在公開場合要宣揚他的優點和長處，當工作突出時，還要給予獎勵，這就等于支持他的工作，信任他的能力，就會是對方產生真摯的感激之情。

日常生活要用真情投資。做好在日常生活中用真情投資，需要五個經常想一想：想一想我應當為骨干做些什么？想一想能為骨干做什么？我給骨干做了些什么？孤帆還有什么要求沒有做？是否為他們的能力提升和生活便利提供了足夠條件？

4、完善民主參與激勵機制

人的天性就有參與欲和表現欲，如果領導總是對人才重使用，輕參與，要求他們服從的多，自主性少，長期處于被支配的地位，就會使他們對工作有種厭倦感，缺乏執行的內在動力。完善民主參與機制主要是擴大人才的三權：擴大參與權；擴大知情權；擴大自主權。

如果做好了以上四個關鍵點，可以說才能真正地將關鍵人才的培養落到實處。