第一篇：技術人才培養和激勵的思考與實踐

技術人才培養和激勵的思考與實踐

【摘 要】千秋大業，人才為本。企業是由人組成的集合體。破解“企”字，有一個精當的說法：“有人則企，無人則止”。人才是企業發展的非常重要的戰略性資源。成功的企業，必然是能不斷聚集和持續造就高素質人才的企業。培育人才的結果，就企業而言，是生產力和競爭力的增強，就員工而言，是工作生活質量和人生滿意程度的提高。企業不單單生產產品，更生產人才。企業的競爭說到底是人才的競爭，如何開發人才、培養人才和使用人才,充分發揮人才的積極作用，已成為現今擺在每一個企業面前的重要課題。

【關鍵詞】技術人才 培養 激勵 【正 文】

所謂的技術人才是通過學習接受某方面知識，具備該專業能力的人員，一般此類人員中較為突出的人員，有自主創新能力，從事技術工作的尖端人才，在企業生產和服務等領域崗位一線的從業者中，具備精湛專業技能，掌握本行業最前沿技術及知識，在關鍵環節發揮作用，能夠解決生產操作難題的人員。包括專業從事技術開發、產品研發、以及相似技能勞動者中取得高級技工、技師和高級技師職業資格及相應職級的人員。具體到我們汽車零部件企業，所包含的技術人才有，產品開發人員、工藝開發人員、設備保全人員、質量管理人員、信息管理人員、財務管理人員等。在人才等級上則分為，首席師、主任師、主管師、工藝員等層級。他們在我公司的人力資源系統中所占比例雖然不高，但他們卻是公司未來發展的希望，是我公司現在以及將來重要依仗力量，所以公司也對這些人員的培養及激勵給予了高度的重視和關注，下面就公司最近幾年在技術人才的培養及激勵方面所采取的一些做法及成效歸納總結如下：

一、技術人才培養的思考與實踐

1、建立科學的選才機制。

人力資源是第一資源（包括銷售人才、管理人才、技術創新人才），人力資本是第一資本。人才是未來經濟競爭的關鍵，誰掌握了關鍵人才誰就占領了競爭制高點。

對此從戰術到戰略都需要與公司的長期人才資源規劃配套。將引才的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者，轉向積極主動地通過各種渠道途徑進行對各個方面人才的主動爭奪。面對戰略規劃階段性目標形成的態勢，公司加大引進人才的力度，其主要方式是校園招聘，即招聘所需專業的應屆畢業生，其招聘原則本著公開，公平，互相認同的原則，通過規范的招聘標準和科學的招聘程序錄用所需的人才。在招聘過程中，尤其是面試過程中，特別應聘者的兩種能力。一是應聘者的專業能力，這方面要注重學生在校成績，二是應聘者的綜合素質。對新入職技術人員，做到“人盡其才，人盡其用”，同時表現優秀的年輕技術人才納入人才庫、后備干部隊伍。通過重點關注和培養，打造一支公司自己的人才隊伍。對公司狀況、行業特點更為熟悉和了解，工作開展將更便捷和順利，成為公司的核心力量。

2、確立“以人為本”的培養理念。

在市場經濟形勢下，“人力資源”的概念開始提出來。目前，人力資源管理已經成為企業發展戰略的重要組成部分，“人”在企業中的“地位”不斷上升。對于我國大多數企業來說，如何提升人力資源管理工作的水平，通過人力資源的培訓增強企業的競爭力，是當前面臨的重大任務與挑戰。企業的成功經驗與發展在于它的競爭力。影響競爭力的因素有很多，如規劃、戰略、市場銷售等等。但是，培訓也是競爭力，建立以價值觀念培訓為基礎、以實戰技能培訓為重點、以良好的培訓環境做保障、以個人生涯培訓促發展這樣一種人才培訓機制。所有影響競爭力的因素都有一個知識轉化的過程，培訓無疑是知識轉化和傳播的最佳途經。國有企業提高對“人力資源”在生產諸要素中的地位的認識，確立“以人為本”的培訓理念，是搞好技術人才培訓和培養的前提。

3、加強年輕技術人才培養，發揮“導師帶徒”傳幫帶作用。對于技術人才的培養，堅持按需施教、務求實效的原則。根據公司改革與發展的需要對員工分層次、分類別地進行培養。同時建立了制度化、多樣化培養體系。培訓分為兩個階段：

一是初期培訓。公司結合自身的企業文化及產品、生產、經營的實際對新入職大學生進行的培訓。包括公司各部門各專業領域的培訓，培訓師由各部門、專業的首席工程師和高級工程師擔任，通過培訓使新員工快速的對公司的概況、產品、生產流程的了解，讓員工感受到一個清晰的發展前景。

二是成長期培訓。以導師帶徒的形式一對一進行培養，快速培養年輕技術人才，穩定人才隊伍。導師由副部長、首席工程師、主任工程師等經驗豐富的老師傅擔任，從專業知識、現場服務、溝通交流等各方面對年輕技術人員進行指導。“導師帶徒 ”培養形式增強了培養的針對性和實效性，讓年輕技術人員對企業有信任感、歸屬感和成就感。

同時公司更加注重對技術人員的崗位分配，形成良好的工作結構，發揮每位員工的優勢。對于潛能較大的年輕技術人才，公司給予了相對充足的彈性空間，給他們創造可以大膽嘗試的環境。目前公司不斷涌現出優秀的年輕技術人才。我公司每年召開科技大會，每年都有10名優秀的科技人才在會上得到表彰，同時也從中產生了很多達到東風零部件集團、東風有限、東風公司優秀科技人才。

4、建立完善的人才培訓體系，培養高技術人才。與外資企業相比，我國國有企業員工的年齡結構和知識結構相對比較老化。國有企業大多數建于20世紀50-60年代，隨著科學技術的發展，企業原有的生產手段、工藝技術和產品類型，都已經大大落后于時代發展的要求，而伴隨著國有企業成長起來的工程技術人員，一方面年齡偏大，另一方面由于再教育沒有跟上，他們的知識結構也大多陳舊。

對此，公司更加注重對成品人才的再培養，人才的成長要經過“培訓——提高——再培訓——再提高”的良性循環機制。培訓的對象要覆蓋企業的整個面。要做到對各類專業技術人員的培訓。培訓做到因才施教、實事求是，分層次、分批次的培養。培養出能夠適應市場需求和企業特點，并能符合現代企業制度要求的復合型人才。培訓方案為：

一是崗位培訓，針對不同的崗位采取不同的培訓方式。例如對首席工程師、高級工程師等的培訓可根據職位的特點和性質而設置培訓內容。

二是送出去培訓。讓培訓對象到對口的高校進行進修，包括碩士研究生和博士生進修。同時公司鼓勵技術人員到其他企業去參加培訓，學習先進的管理、組織等優秀經驗，取他人之長補自身之短。

三是輪換培訓。把參加培訓的員工進行劃分，分層次、分批次的進行培訓。這樣避免了公司員技術人才年齡結構和知識結構相對老化。從人力資源的特性來看，這意味著公司人力資源在逐年上漲而不是消耗，同時企業的技術人才資本將逐年增長，儲蓄后備力量，為公司持續發展提供了強有力的保障。

二、技術人才激勵的思考和實踐

技術人員是典型知識型員工，從技術人員的個性特征來看，主要表現在：

一是較強的自主性。由于技術人員具有某種特殊技能，他們往往更傾向于一個自主的工作環境，更強調工作中的自我引導。

二是追求自我價值的實現。技術人員更在意自身價值的實現, 他們的心目中有明確的奮斗目標。其工作目的不僅是為了獲得工資報酬，而是有著發揮自己的專長、成就事業的追求，并期望自身價值得到社會的認可。

三是流動意愿強。技術人員的知識就是生產工具，這種生產工具是可以隨身攜帶的巨大的資本資產，對此他們在就業選擇上具有相當程度的主動權，因而具有更大的流動性。對此，技術人才的激勵主要包括以下幾個方面：

1、建立科學的薪酬制度，加大技術人才成果的獎勵 穩步提高專業技術人才的待遇。薪酬是調動人才積極性的強有力工具。它是人才生存和發展的重要物質基礎，也是人才與組織之間緊密聯系的紐帶之一。因此，公司充分重視薪酬制度的科學性，完善各項福利制度，對特殊崗位、工種給予特殊補貼。實施以績效考核為依據的薪酬制度。形成一個按貢獻為基準的分配機制，破除升資人人有份的慣例，不論資歷、不論職務，嚴格按工作的績效進行考評。另外，公司鼓勵技術人才技術創新以及專利和專有技術的申報，為其提供創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，以及對人力資源的調用，并對其進行相應的獎勵。目前公司擁有國家專利18項、專用技術15項、東風公司科技成果4項、十堰市科技成果3項、湖北省重大項目1項。同時對有突出貢獻的專業技術人才公司給予相應的獎勵，使他們產生對企業的歸屬感，使研發技術人員由被動受命變為主動進取，能最大限度地利用所掌握的專業知識和技術，充分發揮積極性和創造性，更好地為企業發展貢獻力量。

2、構建協同創新平臺，促進技術人才再提高。

提高技術創新人員的業務素質和培養他們的業務能力來激勵員工的工作熱情。隨著科學技術的迅猛發展，知識更新的速度也越來越快。對于從事創造性工作的技術創新人員來說，更需要不斷地汲取新的思想，補充新的知識。因此，公司在對技術創新人員合理使用的同時，更重視進一步提高他們的創新能力。對此公司為技術人才搭建協同創新平臺，包括：

（1）與東風汽車有限公司商用車技術中心工藝研究所合作，開發重點項目。

（2）公司成為湖北省內燃機活塞工程技術研究中心并與湖北汽車工業學院建立校企合作關系。

（3）加入中國汽車工業協會、內燃機協會等三個協會，保持與協會的信息交流，及時了解行業的最新行情。

（4）與西北工業大學合作共同開發全鋼活塞摩擦焊接工藝。

同時公司給技術人才提供一條不同于管理生涯路徑的升遷機會。技術人才可以沿著這條路徑由低到高發展：工藝員--主管師--主任師--首席師。這樣既對技術人才提供了發展空間，還激勵他們能充分發揮自己的專業特長，為他們提供更多的發展機遇，開創更大的發展天地。

3、重視技術培訓，激發創新活力，拓寬技術人才成長道路。

為了開辟技術人才培養的多種途徑，營造技術人才發揮作用的良好環境。公司構建了技能大賽和創新活動為一體的“雙通道”。

一是開展崗位練兵、技術比武、技能大賽，努力開辟有利于技術人才提升的綠色通道。公司黨委對技能大賽給予了廣泛的關注，每年都要在黨委工作安排中提出明確要求；公司領導從人、財、物、時及政策等方面，對技能大賽提供了有力的保障和支持；公司工會堅持規范管理、規范運作、規范考核、規范獎勵的思路，堅持公開、公平、公正的原則，建立了大賽的組織、激勵、考核、監督四個機制。

二是開展“雙創”活動，引導大家在突破舊的管理模式、方法上下功夫，在提高勞動生產率、減少能源消耗、降低勞動強度、改進加工方法上下功夫，在實施技術革新、技術改革、改進工藝上下功夫，使技術創新成果不斷涌現。2012年達到107項，2013年達到138項，2014年達到158項。對技術人才提出的創新成果，堅持每半年評選一次，分別給予不同的獎勵。對具有推廣價值的創新成果，以個人的姓名進行命名。增強了員工的光榮感、自豪感、成就感和使命感，推動了創新成果的轉化。

除以上相關情況外，公司還致力于為技術人才發展全方位擴散思維提供平臺、優化環境、形成機制。如廣泛開展“優秀員工”、“青年明星”、“崗位能手”、“最美一線員工”、“學習型文明家庭”等競賽活動。公司領導的高度重視和高標準要求、全公司上下高效率運作，為推進職工隊伍知識化、技能化提供了強有力的組織保證；嚴密的操作程序、有效的激勵措施、規范的制度保障，激發和提升了技術人才爭做高技術人才的激情和動力；健全完善的組織機制、公平有序的競爭環境形成了崇尚技術、奮發有為、蓬勃向上，富有活力的人才成長氛圍，為企業強勢發展增添了后勁、積蓄了力量。

4、工作的協同化，個性化與項目化的結合。

由于研發技術人員的個性特點，他們更傾向于自主管理，但這種自主管理應是一種創造性的、時刻注意與他人配合的、以企業利益為重的管理。因而對技術人才，著重強調目標共識化和工作的協同化。目標共識化讓大家朝同一個大的方向前進，而金無足赤，人無完人，所以員工之間通過合理有效的協作，才能夠相互取長補短，并帶來整體效率的提高。同時，員工通過相互協作，不僅滿足了個人自我提高的需要，同時也幫助了別人。對此，公司成立了項目小組，通過項目管理的方式建立了開放而又信任的合作環境，鼓勵員工之間的知識、信息共享及相互間的溝通和配合，建立一種同心協力的企業文化氛圍，在推動企業發展的同時，從人格、知識結構、技能、經驗等方面全面提升員工的素質。使年輕的技術骨干脫穎而出，成為學科帶頭人和管理的后備力量。提倡團隊協作精神，以發揮“1+1>2”的協同效應。

5、營造和諧工作氛圍，創造良好工作環境。

對技術人員來說，他們不僅追求較高的物質生活水平，而且追求精神生活的滿足。企業應滿足員工對知識的渴求，滿足員工學習進步和發展的需要，對此各部門定期購買技術類書籍，工會成立讀書角供大家閱讀，并讓員工相互推薦好書，在公司范圍內進行知識分享。同時鼓勵大家相互學習，取長補短，共同進步，形成濃厚的學習氛圍。針對技術人員尤其是年輕人思想活躍、興趣廣泛的特點，企業還應組織豐富多彩的業余文體活動，如親近自然徒步旅行、定期的體育競賽（羽毛球、排球、乒乓球等），不僅使員工在緊張的工作之余放松心情，而且增進了相互間的感情和友誼，合作也更加緊密。

人才作為企業最根本的生產力，對于企業的存活、發展壯大起著最核心的作用。必須多途徑、全面的培養人才，不斷發掘人才的潛在能力，為企業提升市場競爭力、擴大市場占有份額，不斷保持企業活力提供源源不斷的人力和技術支持。同時創新人才工作政策機制。建立充滿生機和活力的人才工作政策機制，是激發各類人才創造活力、實現人才資源優化配置的關鍵。以競爭擇優為主導的人才選拔任用機制；以市場配置為主導的人才流動機制和以一流業績、一流回報為主導的人才激勵機制。做好了人才的培養和激勵，也就提升了公司在市場上的競爭力，這樣為推動公司和諧穩健發展和實現中期事業規劃和目標提供了強有力的保障。

第二篇：SMT技術人才培養的實踐與探索

SMT技術人才培養的實踐與探索

摘要： SMT作為電子組裝行業最流行的一種技術和工藝，是支撐現代電子制造業的關鍵技術之一。文章就電子制造業SMT崗位特點對SMT技術人才的培養模式進行了教學研究，以找到一條地方院校、電子生產企業、SMT行業協會都滿意的培養SMT技術人才的新途徑。

關鍵詞：SMT ；電子制造；技術人才；教學研究

中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2015）11-0116-03

SMT Technology Training for Practice and Research

JIN Xian-zhong

（Department of Electronic Engineering，Jiangyin 214433，China）

Abstract： SMT as the electronic assembly industry one of the most popular technique and technology，is one of the key supported by modern electronic manufacturing industry.Position paper made a teaching research on the characteristics of electronics manufacturing of SMT training，to find a local university，electronics manufacturers，SMT industry associations are satisfied with the cultivation of new ways of SMT and technical personnel.Key words： SMT； electronics manufacturing； technical personnel； teaching

SMT（Surface Mounting Technolegy）是表面貼裝技術的簡稱，是新一代電路互聯技術，是目前電子貼裝行業里最流行的一種技術和工藝。它將傳統電子元器件體積壓縮成原來的幾十分之一，這種小型化的元器件稱為SMD器件（或稱SMC、片式器件）。這種貼裝技術實現了電子產品組裝的高密度、高可靠、小型化、低成本，以及生產的自動化。SMT的主要特點是焊點缺陷率低，高頻特性好，減少了電磁和射頻干擾。降低成本，節省材料、能源、設備、人力、時間等。目前，先進的電子產品，特別是在計算機及通訊類電子產品，已普遍采用SMT技術。國際上SMD器件產量逐年上升，而傳統器件產量逐年下降，因此隨著進間的推移，SMT技術將越來越普及。

SMT作為當今電子產品規模化生產的基礎，已在全球廣泛普及。長三角地區作為全球電子產業重要基地，SMT技術自然成為該地區熱門技術，SMT技術人才也成為企業急需的人才骨干。但是，目前SMT技術和SMT技術人才還相當缺乏，有SMT技術經驗的人才越發成為國內外SMT企業的新寵，故有在SMT行業的技術人員被稱為“貴族工人”之說。

針對當前SMT技術人才短缺相矛現象，我系師生花了多年時間對長三角地區SMT領域的生產企業進行用工需求進行了調研，與企業領導進行充分的研討，對周邊地區的職業院校進行摸底，剖析SMT技術的教學現狀和存在的不足，并與江蘇省SMT專業委員會取得了聯系，積極尋求江蘇省SMT專業委員會在人才培養方面提供的合理化建議，最終構建了由職業院校為主導、企業積極參與、專業委員會協調的人才培養、人才鑒定、人才交流的三方協作體系。自2010年，我院電子專業就開設了《SMT焊接與工藝》這門實訓課程，對SMT技術人才培養的模式作了實踐與探索。下面我將從教學內容，教學實施，考核方式，教學成果幾個方面加以簡單闡述：

研究企業SMT崗位群人才需要的本質內涵是我們對《SMT焊接與工藝》這門實訓課程的教學內容的組織與安排的出發點，內容主要涉及5S管理、IPC-A-610 D工藝文件、AOI（自動光學檢測）、SMT手工焊接技術及調試四個方面的學習。5S管理的學習

5S就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SETKETSU）、素養（SHITSUKE）五個項目，因日語的羅馬拼音均以“S”開頭，簡稱為5S。5S是企業管理的基礎。實行5S不僅能改善生活環境，還可以提高生產效率，提升產品的品質、服務水準，將整理、整頓、清掃進行到底，并且給予制度化等等，這些都是為了減少浪費，提高工作效率，也是其它管理活動有效展開的基礎。沒有實施5S的工廠，觸目可及地就可感受到職場的臟亂，例如地板粘著垃圾、小的器件，電線頭，工具與箱子亂擺放等。再如，好不容易引進的最新式設備缺少維護，經過數個月之后就出現故障等等，顯現了臟污與零亂的景象。員工在作業中顯得松松跨跨，規定的事項，也只有起初兩三天遵守而已。

由于我們把《SMT焊接與工藝》這門實訓課程的教學時間安排在學生畢業前夕，學生對5S管理的學習就顯得十分必要，一方面使學生了解企業生產現場的部分管理模式，另一方面也減輕了企業對新招收的員工進行培訓的負擔，這也正是企業提出的要求之一。IPC-A-610工藝文件的學習

IPC-A-610是美國電子裝聯業協會制定的《電子組裝件外觀質量驗收條件的標準》，是國際上電子制造業界公認的可作為國際通行的質量檢驗標準，闡述了有關電子制造與電子組裝的可接受條件要求。IPC-A-610 D 作為衡量電子組裝外觀質量驗收條件要求的標準已被許多企業所采用。

企業需根據自己的產品來選用IPC-A-610標準的等級作為衡量電子組裝外觀質量驗收條件要求的標準，并得到客戶的認可。

第三篇：人才培養開發與激勵方案

人才培養開發與激勵方案

一、目的為實施公司人力資源后備人才的開發及培養計劃，保證企業發展有充足的中高層管理干部儲備，形成后備人才的“資源池”，以促進公司的可持續發展，特制定本方案。

二、范圍

高級經理、各區域經理、部門經理等管理干部的儲備開發及培養（試點部門為華南片區）。

三、時間

2012年12月為試點實施期，2013年1月開始全公司正式實施。

四、培養對象

公司總部（包含直營中心和分撥中心）及各片區全體員工

五、資格條件

入職滿半年以上，心態良好服從安排，具備敬業、誠信、團隊、學識、能力等基本素質，并根據其日常表現和工作績效確定，一般不超過職員數的30%。

六、開發培養程序

1、資格鑒定申報（1）員工級別——>作為后備部門主管及部門經理的培養對象——>經所在部門經理——>經所在分管的高級經理/總監審批——>報備人力管理中心審批確認；

（2）部門主管/經理——>作為后備高級經理的培養對象——>經所在分管的高級經理/總監審批——>助理總經理審批確認——>人力管理中心備案；

（3）部門經理/高級經理——>作為后備總監的培養對象——>經所在分管的高級經理/總監審批——>總經理/董事長審批確認——>人力管理中心備案。

以上以申報表的形式均由人力管理中心備案，并與培訓中心一起對后備干部培養對象的人員資料進行建檔，形成后備管理人才“資源池”。

2、后備人才培養對象的開發

（1）后備人才培養對象數量與質量基數的保證

①校園招聘：為配合公司發展戰略與目標，人力資源部通過組織招聘一批具備發展潛力的大學生，充實公司的人才梯隊。甄選出來的大學生首先進行為期2-4個月實習試用期，再從中篩選出認同公司文化，綜合素質較高的實習生直接轉為正式專員級員工，最后符合人才開發培養條件的可直接進入資格鑒定申報。具體見《2012穗佳校園招聘實施細則》。②內部發掘：為了保證“資源池”人才質量的充足，各部門負責人應積極發掘開發后備人才。在實施的當月，如覺得本部門無適合人才申報培養，必須在下個月1號前發出一個書面通知（由該部門負責人的上級領導簽名，承認本部無人才可培養）給到人力中心以做備案。

（2）后備人才培養對象的職業生涯規劃

為了讓后備人才培養對象對自己的職業生涯明確、清晰，朝著自身發展和成長的方

向努力奮斗，人力管理中心將會按職業素質和能力傾向指導他們進行個人職業生涯規劃，同時按《申報表》所指定的導師（其主管以上管理者）以導師制的方式幫助及指導他們，每周定期計劃填寫《指導表》,必須在次月的5號前上交到人力管理中心建檔。

（3）后備人才培養對象的培訓考核

① 業務技能（對應崗位的工作技能，業務操作方法）；

② 協同成長能力（協同整合團隊有效開展工作，并使自己和團隊快速成長的能力）；

③ 管理和貫徹能力（公司對應制度執行貫徹、部門管理與崗位管理技能）； ④ 心態和企業文化（有不斷創新工作的能力，能快速適應公司企業文化和公司的發展戰略）。

培訓中心需根據后備管理人才的素質要求和核心能力，制訂出有針對性的培訓課程體系和培訓計劃并組織實施，同時將每個人的培訓課程成績及培訓情況存入后備管理人才“資源池”檔案內。

（4）工作實踐開發培養

根據公司發展的需要及個人的職業能力、特質潛力等，視具體情況導師可安排相應的助理、見習職位或輪崗等方式進行有效的在崗工作培養，通過工作實踐來培養和檢驗后備管理人才的實際工作能力和潛質，每周定期計劃填寫《指導表》。（5）儲備人才提拔任用的方式

各部門需自主發掘、培養后備人才，以為各部人才內需和公司人才輸送提供儲備。要想成為后備管理人才“資源池”

中的一員，首先要經過正常程序申報，并實施導師指導的人才培養的方式，最后通過干部晉升評估，才能成為該部門的儲備人才（儲備人才包括儲備主管、儲備經理和儲備高級經理）。

在公司規模擴大或業務擴展或出現職位空缺時，則從各部門后備管理人才中挑選出一些認同公司文化，愛崗敬業，有能力、有知識的儲備人才通過人力管理中心直接進行提拔任用。

（6）儲備人才的待遇

凡已通過干部晉升評估者，暫無合適崗位安排任命的，第二個月即時進行加薪調整，其本人工作還是由該部門負責人安排或者直接由人力管理中心派遣到其他部門學習業務管理技能。成為正式儲備人才具體加薪待遇如下表：儲備人才崗位 儲備主管 儲備經理 儲備高級經理

調薪額度

200

300

500

七、人才培養激勵制

采用人才培養激勵制管理可有效促進后備人才梯隊的建設，以激發各分部經理有競爭意識地開發和培養優秀的后備人才為主要內容的管理機制為目標。

1、獎罰對象

公司各分部門負責人主管級別以上。

2、獎勵原則：只針對經過正常程序申報，并實施導師指導的人才培養方式。

3、獎罰方式：將主管級別以上的職位培養下屬骨干員工的成果或造成該下屬人才不應有的人才流失都會得到相應的獎勵與扣罰，主要是以獎勵為主扣罰為輔的形式，總經辦監察部負責監督。（所謂人才流失，是指在一單位內，對其經營發展具有重要作用，甚至是關鍵性作用的人才非單位意愿的流失，不包括公司辭退、開除等。）

（1）各分部門負責人培養下屬骨干員工成為儲備人才，在公司需要的時候，以人才輸送的方式正式被任命為主管/經理/高級經理，相應部門負責人在儲備人才被正式任命做滿半年后給予一定的福利獎勵，屆時以人力管理中心OA發文為準。具體如下表：

人才培養 職位 獎勵

部門主管 頒發榮譽證書，晉升加薪、年終評優的依據，獎勵800元 部門經理 頒發榮譽證書，晉升加薪、年終評優的依據，獎勵1500元 高級經理/區域經理

頒發榮譽證書，晉升加薪、年終評優的依據，獎勵3000元

注：例如陸運-東平營業部里培養了一個客服主管，經人事任命指派到航空管理部-廣州營業部做客服主管，或者直接補充到陸運事業部的其他部門，任職滿半年以上，給予該部門負責人即東平營業部經理獎勵800元，以此類推。

（2）各分部門負責人造成該下屬管理人才不應有的人才流失，相應該部負責人就會承擔一定處罰責任，具體如下表：

人才流失 職位 處罰

部門主管

提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除

當月績效或津貼200元。

部門經理

提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除

當月績效或津貼300元。

高級經理/區域經理 提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除當月績效或津貼500元。注：例如航空管理部—外場—南航保障部流失了一個主管，即給予該部負責人南航保障部

經理扣款200元以示處罰。以上人才流失職位是非單位意愿的流失，不包括公司意愿調崗，辭退和開除等。

八、總結

人力資源管理是公司整體管理者的主要職責之一，各級管理者有責任進行記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬員工的工作，負有指導下屬員工成長的責任。能否發揮下屬員工才干和舉薦優秀人才，能否舉薦和培養出合格的后備管理人才是衡量公司各級管理者是否稱職的重要條件，并作為工作考核的主要指標之一。

后備管理人才的開發和培養這一工作事關公司的未來的發展，各部門需予以高度重視，并支持、協調公司的后備管理人才開發和培養計劃得以順利實施。

另附《培養對象申報表》、《培養對象指導表》和《2012穗佳校園招聘實施細則》

人力管理中心2012-10-26

培養對象申報表

*導師：申請時期：

申請人部門職位直接上級學歷入職時間近半年ABC測評

是否服從公司安排

部門信息

□ 經營部門 □ 運行部門 □ 職能部門(請選擇您所在部門所屬類型)

申請原因

申報培養方向

審批流程：①員工級別：申請人==>直屬部門經理/主管==>直屬分管高級經理/總監==>人力管理中心經理 —>人力管理中心備案

②部門主管/經理：申請人==>直屬分管高級經理/總監==>人力管理中心經理==>職能總監==>總經理/董事長 —>人力管理中心備案

③部門經理/高級經理：申請人==>直屬分管高級經理/總監==>人力管理中心經理==>職能總監==>總經理/董事長 —>人力管理中心備案

注：如無指定導師，則默認所在部門經理/負責人，直接上級是指該培養對象的直接上級領導，《申報表》必須在每個月的10號前上交到人力管理中心建檔備案。

培養對象指導表

姓名：目前所在部門：所在崗位：導師：日期：

需發展的技能

行動計劃（注明時間）自我評價（非常滿意、滿意、較滿意、不滿意）

意見

業務技能

（對應崗位的工作技能，業務操作方

法）

管理和貫徹能力

（制度執行、部門管理與崗位管理技能）

總結能力

（發現問題、解決問

題，決策建議能力）

長期培養的技能

導師指導意見:

導師簽名: 培養對象簽名:

注：

1、每周由導師定期填寫《指導表》,必須在次月的5號前上交到人力管理中心建檔備案；儲備部門必須指定一名專職儲干導師，如無指定導師，則默認所在部門經理/負責人，對儲備人 才進行專業指導并定期評估。

2、該《指導表》在連續兩個月不提交到人力管理中心備案的，作自動放棄儲備資格。簽發部門： 培養對象隸屬部門：__________________

人力資源管理中心：_________________

第四篇：關鍵人才培養與激勵提綱

關鍵人才培養與激勵提綱

包括兩大部分內容：關鍵人才培養，關鍵人才激勵。第一部分：關鍵人才培養

關鍵人才培養圍繞企業發展的關鍵人才需求展開，與公司戰略相適應，而不是盲目的、無方向的培養。包括以下內容：

一、人力資源規劃

明確未來對關鍵人才的需求。

二、關鍵職位定義和評估

按人力資源分層分類的原則與公司價值導向，對關鍵職位進行定義，做出價值評估。

三、關鍵人才能力素質模型

明確關鍵職位的能力素質要求。

四、關鍵人才盤點與能力素質評估

對現有人才梯隊進行盤點，對初步納入的關鍵人才采取科學手段進行能力素質評估。

五、關鍵人才績效考核指標

制定關鍵人才績效考核指標。

六、關鍵人才績效考核

對關鍵人才建立績效管理制度，實施考核。

七、關鍵人才職業發展通道與職業生涯規劃

為滿足公司發展的人力資源需求，建立關鍵人才的職業發展通道，并針對具體員工，幫助其制定與實施職業生涯規劃。

八、關鍵人才培訓與培養機制制度建設

包括：知識學習、業務進修、項目鍛煉、轉崗輪崗、導師制、學習型組織建設等等。

第二部分：關鍵人才激勵

關鍵人才激勵包括物質激勵與精神激勵。重點明確物質激勵。物質激勵額度與公司利潤掛鉤，根據職位在職人員所創造價值分配到個人。

一、分配額度的確定

在跟公司利潤直接掛鉤的情況下，可采取：固定比例法、累進比例法。

二、個人分配

采取“職位價值×適崗系數+個人績效”綜合評價的辦法分配到個人。

三、收入的發放

采取現金計劃還是結合部分延期支付，到時根據實際進行評估。

第五篇：建立健全國稅系統人才培養機制的實踐與思考

建立健全國稅系統人才培養機制的實踐與思考

人才是發展的核心競爭力。2010年全國人才工作會議和國家第一個人才發展規劃確立了人才優先發展戰略布局，這標志著我國人才培養進入了優先發展的新階段。在6月8日全區國稅系統人事工作會議上，區局黨組書記、局長王柳德也指出，當前和今后一個時期，人事部門主要工作任務是，為稅收事業發展的需要，教育人、培養人、使用人。對我們基層國稅部門來說，當前和今后一個時期，必須抓住機遇，盡快建立健全人才培養機制，大規模培養各類人才，為更好地融入經濟發展大局，發揮好稅收的職能作用，推動國稅事業又好又快發展提供人才保證。

一、柳州市國稅系統近年來人才培養機制方面的做法

近年來，柳州國稅局按照總局、區局的要求，認真實施人才興稅戰略，不斷加強人才隊伍建設，初步建立了一套人才培養機制，為工作的順利開展提供了有力保障。

（一）建立了一套人才培養組織機制。按區局要求，市局、縣（區）局均成立了教育管理部門，有專職人員抓培訓工作，配備了兼職老師（全局兼職教師21人）。制定了系統（單位）的培養計劃、季度計劃、月份計劃，并基本上能按計劃實施；對參加對象的確定、培養的實施等方面作了比較明確的規定，確保人員到位，基本上做到了以組織部門牽頭抓，各部門、各單位結合實際情況，密切配合進行組織培訓的機制，保證培養工作的扎實開展。2007—2009年累計舉辦各

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種培訓班606期，年均舉辦202期，培訓人數達26480人（次），年均培訓8826人（次），年人均培訓15.18天。

（二）初步形成了一套比較明確的培養目標體系。按要求制定了培養的長期、中期、短期目標和實施計劃；基本形成了人才培養的目標層次體系，如六員培訓、知識更新培訓、專題培訓等，為稅收工作的有效開展提供較好的智力和技術支撐。

（三）初步建立了一套比較完整的內容課程體系。能根據工作需要制定了相應的人才培養的內容課程體系。培養目標和內容主要集中在思想政治素質、稅收專業知識、計算機操作技能為主，并圍繞稅收工作開展各種短期培訓

（四）初步建立了一套比較有效的教學模式方法體系。能結合實際，采取模式多變，方法多樣的培養形式。如請專家授課講座、脫產進修、短期集訓等。用得最多的培養和教學模式是授課講座、脫產短期培訓、實踐操作培訓等教學模式方法。

（五）完善了培訓硬件和培訓經費的保障機制。市局建設了檔次較高的培訓教育三間，各縣（區）也建設了相應的培訓教室（場所），配備了教學用的各種硬件；每年都安排一定的資金用于培訓，能確保培訓經費的需要。2007—2009年累計投入培訓經費382萬元，平均年投入127.6萬元。

二、當前柳州國稅系統人才培養機制上存在的問題

近年來，柳州國稅系統大力實施“人才興稅”戰略，取得了較明顯的成效，但在仍存在一些問題，亟需認真研究和解決。

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（一）對人才培養的重要性認識不足。一是對人才培養體系建設的重要性認識還不夠到位。個別部門和單位的領導對創新人才的合理培訓、使用缺乏足夠的重視，沒有營造人才發展的良好環境，口頭上很重視，具體落實上卻不夠得力，“以人為本”、“唯才是舉”的觀念還沒有落實到位。二是不能有效地發揮人才的作用。認為基層國稅系統缺少人事權，在選人用人上處于被動狀態，沒有深入研究如何調動全員積極性，人才浪費現象不同程度存在。三是人才培養投入明顯不足。2007—2009年平均年投入培訓經費127.6萬元，人均僅1085元；且多元化人才投資機制尚未形成，未能充分體現 “一流人才、一流報酬”。四是對人才的服務意識缺乏。對人才在工作、學習和生活中出現的問題和困難解釋多、解決少；對人才培養講得多、做得少。五是人才培養工作目標不夠明確，未能體現“緊缺人才、重點培養”，缺少人才可持續使用的規劃和具體的實施計劃，導致人才的培育、管理和使用相脫節。

（二）人才結構性矛盾突出。一是干部隊伍年齡結構偏大、學歷結構不理想、專業結構單

一、高層次人才比例低。截至 2009年底，全局系統共有在職干部職工1176人，40歲以上占63.1%,40歲以下只占36.91%；具有本科以上學歷615人（其中176人是通過在職就讀取得）占52.43%；而全局具有專業注冊職稱人員（包括注冊稅務師、注冊會計師、注冊律師、高級程序員）16人，僅占1.36%。二是人才分布不均。機關人才相對集中，基層一線較少。三是崗位安排不合理，人才優勢沒有完全轉化為工作績效優勢。四是人才供求矛盾突出。寫作、—3—

財務、管理、業務等方面的人才緊缺。

（三）人才培訓質量不高。一是教育培訓缺乏針對性、有效性、科學性和系統性，培訓沒能始終堅持“分級培訓、分層次培訓”和“缺什么、補什么、干什么、學什么”的原則，方法單一，大多采取“一張嘴、一本書、一支筆”的方法，導致人才教育培養與實際培訓對象的需要脫節，培訓效果不理想。二是培訓師資質量不高。除到大專院校等專業培訓部門培訓師資質量較高外，相當自辦的培訓師資均為兼職，質量不高，使培訓達不到相應的效果，而自辦的培訓人數均占全部培訓人數70%以上，影響了人才培養的質量。三是教學模式方法簡單，不夠靈活。如專題研討、現場指導幫助、參觀考察的培訓模式較少。

（四）人才培養動力機制不健全。一是缺乏人才管理機制。人才管理模式比較簡單，沒有形成人才的分類管理，對人才的評價標準單一，通常采取用同樣的模式和標準管理不同類型的人才，忽略了層次區別和個性差異。二是沒有真正建立健全促進優秀人才脫穎而出的激勵機制。對特殊人才的特殊貢獻，沒有從政治上、經濟上、榮譽上給予相應待遇，且公務員激勵主要以年終考核為主，激勵時限較短且指標有限，影響了人才潛能的發揮。三是負激勵手段缺失。不能對那些有位無為、有德無才、工作懈怠的人做出相應處罰。能進不能出、能上不能下的狀況難以改變。四是科學、規范的人才培養考核評估機制沒有建立，使各用人部門（單位）對人才培養機制創新方面積極性不高，產生“重用才、輕育才”的現象。

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（五）培養管理體制不順暢、機制不健全。一是各級人才管理培訓機構之間存在著多頭組織、重復培養、各自為政的現象，統籌安排不夠。如對科級以下干部的培訓，區局組織培訓后市局又統一組織培訓。這都說明組織調控機制還需要進一步的理順。二是人才培訓機制沒有真正建立。沒有系統的人才培養計劃，計劃性和前瞻性較差，培養工作存在隨意性、臨時性、應付性，缺乏主動性、系統性、連續性，缺乏宏觀謀劃，將急需的高級人才與一般性人才等同培訓，且培養形式單一，缺少靈活性、創新性，與人才發展戰略脫節。

三、建立健全柳州國稅系統人才培養機制的思路

良好的培養機制是人才發展和提高的前提。人才不會自然形成，只有在科學、有誑、不懈培養提高的基礎上，經評價選拔，才能使人才得以顯現。因此，要增強改革意識和創新意識，遵循人才成長規律，找準人才培養的著力點和突破口，積極探索新形勢下人才培養規律和發展態勢，通過改革和創新，實現人才的培訓模式、培訓內容、培訓方式、教學方法和教學手段的現代化，努力造就一支高素質的人才隊伍，為國稅事業又好又快發展提供人才保障和智力支撐。

（一）創新人才培養的觀念

確立科學的、前瞻的人才培養理念，是人才培養機制創新的基礎和前提。新形勢下，國稅系統必須用符合客觀實際的科學人才觀指導國稅人才培養工作，注重人才的系統開發、合理使用和挖掘人的潛力，使人適其所、人盡其才、人暢其流、人盡其用。一是要樹立“人人都能成才”的觀念。人才具有普遍性，只要是具有一定知識技能，能夠

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用辛勤勞動為國稅事業作出積極貢獻的人，都是人才，要把廣大國稅干部納入人才建設的范圍，作為人才建設的主要對象，力求實現干部隊伍素質的整體提升。二是要樹立“用人失誤是過錯，埋沒人才也是錯”的觀念。單位一把手對做好人才發展工作負主要責任，重點做好執行政策、統籌規劃、分類指導、整合力量、提供服務、依法管理等工作；班子成員都要有愛才之心、識才之眼、納才之量、用才之法、護才之膽、舉才之德、育才之方，關心、支持人才的培養工作，達成共識，形成合力。三是要樹立“人才以工作實績為重”觀念。在人才發展中必須堅持重能力、重實踐、重貢獻、重業績的導向，克服唯學歷、唯職稱、唯資歷的傾向。四是要樹立“人才多樣性”觀念。人才發展的目標應符合當前國稅系統工作的實際需要，在立足于培養管理服務、征收監控、稅務稽查、稅收法制、信息技術保障、行政管理等六個系列的專門人才基礎上，兼顧寫作、財務、文體方面的人才。五是要樹立“人才動態發展”觀念。一方面，人才是不斷變化發展的，要做到以老帶新、以上帶下，保證新老人才平穩交替，避免出現人才斷層；另一方面，人才的內涵隨著形勢發展而變化，只有創造有利于人才發揮潛能的條件，才能促使業務新手成長為行家里手、基礎性人才成長為專門性人才和復合型人才。

（二）把握好人才培養的規律性。一是要把握人才培養的客觀規律。“學習、實踐、提高”是人才成長的基本規律。在培養人才時要高度關注人才的發展性，考慮謀劃人才個體發展的延續性，盡可能地為人才的成長開辟更大的發展空間，創造更好的環境和氛圍。二是要 6—

— 制定符合實際的人才培養目標。目前國稅基層工作較以前已發生根本性變化，收入工作已由任務型轉向質量型，征管工作已由粗放型轉向集約型，基層稅收征管逐步走向專業化、規范化、信息化。為此，基層人才培養的目標應與基層稅收執法崗位設臵緊密銜接，逐步建立健全起一支由穩固的基礎層、堅實的骨干層、突出的拔尖層人員組成的梯次結構、動態提升的學習型人才隊伍。三是要兼顧人才培養的現實性和前瞻性。既要立足當前，從稅收工作的現實需要出發，為國稅事業及時輸送迫切需要的有用人才，又要放眼長遠，科學判斷時代進步和國稅事業發展趨勢，使人才培育具有預見性和超前性，以適應未來國稅工作的需要。

（三）建立健全人才培訓機制。一是要制定好可持續人才培訓計劃。要制定人才管理辦法，明確各類人才的劃分，制定人才短、中、長期的培訓計劃，要改進當前國稅系統教育培訓機制，把培訓目標由短期性上崗培訓轉向人力資源開發性培訓，防止出現短視、短期行為，確保人才培養的延續性和持久性。二是要豐富人才培訓內容。要把培訓內容由普及型、考核型向提高型、儲備型轉變，從注重數量積累向注重質量和效益轉變，由單一型人才培訓向復合型人才培訓轉變，由顯能培訓向潛能培訓轉變。三是要加強崗位技能培訓。要制定近期、中期及遠期的規劃，明確人才培養類型、數量和總體比重。多開展崗位練兵和各種業務技能競賽，制定“跨崗”及“AB崗”等制度，注重在職培訓、在崗培訓，做到工作學習化、學習工作化。四是要加強高層次人才培訓。對一些緊缺性、專業技術性強、科技含量高的專業人

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才，可與高等院校掛鉤組織專門培訓；同時，積極鼓勵、支持國稅干部參加注冊稅務師、注冊會計師和計算機、英語等級證書等考試，注重提升學歷層次與提高能力的統一，培養高層次、復合型人才。五是創新人才培養的模式方法。開展研討式、模擬的培訓方式。針對某項工作上的問題展開專門研討，允許學員與主講者進行交流溝通，此種形式的培訓效果比較明顯。因其信息容量大且較切合實際，容易被培訓對象理解和掌握。六是要加強培訓考試考核。要堅持學習與實踐相結合、培養與使用相結合，將參加培訓考試情況作為干部考核與使用的重要依據，確保培訓實效。

（四）建立健全人才培養流動機制。一是要建立健全人才流動培養的長效機制。要深入了解基層人才需求重點，確定基層人才培養的主攻方向，把人才流動培養作為一項固定的人事制度長期堅持。不能因人立制，因人變制。二是要制定《人才流動培養工作管理辦法》。要圍繞今后一個時期人才隊伍建設的戰略目標，以培養年輕干部為主體，以強化鍛煉為手段，以交流輪崗為途徑，以提升能力為重點，以增強活力為目標，制定《人才流動培養工作管理辦法》，建立年輕干部培養人才庫，對人才庫的培養對象實行合理流動、重點培養、動態管理、定期評價、跟蹤考核等措施，大力營造人才脫穎而出的環境和氛圍，確保人才隊伍的穩定有序發展。三是探索實施“人才遞進培養工程”。通過多崗位鍛煉人才、多平臺磨練人才，把干部普遍培養成為具有一個崗位知識和技能的專業型人才，把專業型人才培養成具有兩個崗位知識和技能的復合型人才，把復合型人才培養成為具有一定 8—

— 綜合能力的管理型人才。四是完善人才交流輪崗后續跟蹤管理。及時掌握和了解交流人才到新崗位后的工作表現，切實加大對輪崗交流人員的跟蹤考核力度，切實增強干部輪崗交流后的工作實效。

（五）建立健全人才培養激勵機制。一是要把人才培養納入領導干部工作考核體系。要把人才培養作為考核各級領導干部政績的重要內容，確保人才培養工作落到實處，取得實效。二是要完善人才評價體系。堅持以業績為核心，建立健全由品德、知識、能力、業績等諸要素構成的人才評價體系，全面辯證地看待人才。三是要創新人才獎懲機制。對德才平庸、考試考核不合格人員要待崗培訓，對在本職崗位做出突出貢獻，并得到群眾和上級認可的高、精、尖人才，給予重獎,特別要獎勵創新項目和各種榮譽獲得者,引導廣大國稅干部學業務、鉆政策、搞創新、干實事。四是完善人才選拔機制。一切以發展為重，不求全責備，不論資排輩，充分理解人才、信任人才、尊重人才，不斷拓寬選人用人渠道，努力形成“有為就有位、無為就無位，不為就退位”的新局面，切實把綜合素質高、工作能力強、實績突出的人才選拔到各級領導崗位上，充分調動人才的積極性、創造性。五是健全人才推薦機制。要主動向當地黨委、政府匯報人才發展情況，不斷拓寬組織視野和用人渠道，采用上掛、外派、交流等方式，積極把人才推薦到黨委、政府有關部門鍛煉成長。

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