第一篇：關鍵崗位人才培養計劃階段性交流會小結

關鍵崗位人才培養計劃階段性交流會小結

本年度第二次關鍵崗位人才培養計劃階段性交流會于2014年11月26日召開，現將有關情況匯總小結如下：

一、匯報材料的準備工作

1、匯報材料的準備：廈門城市公司準備了PPT匯報文件，天津城市公司準備了WORD匯報文件，貴陽城市公司及南寧城市公司未上傳匯報文件。

2、培養人員匯報提報：按時提交《關鍵崗位人才培養階段性工作匯報》有9人，推遲半日提交有14人，推遲半日仍然沒有提交有1人。從提交者的匯報內容來看，5人（約30%）認真對待，有體系性的培訓實施、有針對性的自我修煉、有體會性的崗位感悟；有個別人敷衍了事、言之無物、無實際推進，需要予以改進。

二、會議交流熱點

1、廈門城市公司的讀書會：廈門城市公司定期組織讀書會，事先選定書目，選定閱讀對象，在既定的時間內完成閱讀，然后找一小資書香之地，或咖啡廳或茶館，坐而論道。事畢整理成相應的PPT，最終完成知識分享到知識共享。另外值得一提的是讀書會的對象范圍可以擴展至獅王班成員以及畢業生新銳等不同群體。

2、南京公司的特別導師制：南京公司強調跨部門溝通、跨專業學習、跨職能輪換，定期安排知識分享，尤其是以崗位專業為導向的導師制，學員之間可以互為導師，也是有人提議的導師不一定是上司，可以是其他同事甚至下屬甚至外聘的專業性導師的一種新的嘗試。

3、比較認同7-2-1培養原則：中層被培養人員基本上是公司的部門經理級或骨干級干部，培養的重點應該是崗位的實踐和管理感悟或總結等，對知識的傳播或灌輸相對弱化。

4、被培養人員的困惑與期望：被培養人員由于較為繁重的工作任務，經常困惑于沒有時間完成既定的培養計劃，同時寄希望于泛專業的涉獵、實用性技能的提升、實際性的導師幫傳。

三、相關建議或工作安排

1、樹立正確的培養態度。要妥善處理好人才培養和業務工作之間的關系，兩者同樣重要，不可偏廢。人才培養出來了，業務就能做得更好、更大。這一點，要讓各單位的各級領導、導師、學員都認識到，并且在實際工作中處理好。

2、發揮HR主責作用，培養主體是被培養對象，但是整個過程的推進、跟蹤、評估等工作HR要發揮主責作用。

3、重視交流工作，要跨部門交流、跨專業交流、跨層級交流，在交流中提高認識，在交流中互進互助。

4、各單位包括以前未提報關鍵崗位人才的單位，盡快提交新的關鍵崗位人才培養名單，報集團人力資源部周君，統一呈報審批。

5、參會人員會后就培養計劃主題的命名、培養內容的改進、培養形式的改進交流、培養成果的檢驗等一個或幾個方面，以郵件、微信、QQ等形式反饋至群里或周君。

2014年11月27日

第二篇：關鍵人才培養何處最關鍵

關鍵人才培養何處最關鍵一個企業持續成長的前提就是關鍵性人才，因為關鍵性人才是一個企業最重要的戰略資源是企業價值的主要創造者。企業中80％的業績往往由20％的關鍵人才完成。而且這20%的關鍵崗位人才也將決定著這個企業的深度和長度。

然而人才競爭日益激烈，關鍵人才越發成為稀缺資源，這一趨勢迫使獲取關鍵人才的方式更多的從外部招聘轉向內部培養，如何快速培養關鍵人才，有以下幾個關鍵點需要掌握：

一、明確定義關鍵人才

關鍵人才一方面為企業關鍵崗位上的人才，另一方面為那些在在企業里最優秀的20%的人。優秀企業的關鍵人才大都具備以下的標準：關鍵人才在各種場合和環境中的表現，總是顯著地優于同事。在取得優異表現的同時，他們的行為也堪稱典范，體現了公司文化和價值觀。此外，他們顯示出在公司職業道路上成長、發展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長得更快、更強。

然而更多的企業更多的關注關鍵崗位上人才的專業和業務能力，例如我曾經見過的一家企業，花了很大精力培養了他所看好的員工的技能，之后便是讓企業老板很受傷的一幕，人培養好了也跳槽了，為人作嫁。下面的人力資源經理提出了在制度上約束，簽訂培訓協議的辦法，可效果并不好，員工在接受各種培訓后并未在崗位上發揮應有或所期望的作用。這個老板就失望地對我說：“看來造船不如買船，買船不如租船。”我就對這個老板說：“造成這種局面的是因為企業在定義關鍵人才上只重視技能忽視文化價值觀、只重物質利益刺激忽視思想教育。”

一個關鍵人才除了要具備基本的業務過硬外，更重要的是思想過硬，只有具備企業的文化價值觀的高度統一，這個人才才能為企業所用，否則你培養多少個最終都是為人作嫁。

在激勵上認為員工只是為了掙錢，只講物質刺激，當企業一時陷入困境中時，這些所謂的關鍵人才則自然都紛紛離去。因此不僅要給員工看得見的利益，同時也要對員工進行必要的思想教育。

因此定義關鍵人才是培養的關鍵，總結眾多優秀企業和根據本人的經驗總結出，關鍵人才除了業務專業技能過硬之外，還需要具備額外的“三強三高”：政治性強、表率作用強、思想工作能力強；思想覺悟高、群眾威信高、知識文化高。

二、如何選拔關鍵人才

界定好了標準即可選拔關鍵人才，選拔關鍵人才時注重把握好四個問題：

1.以業務骨干為主體為關鍵崗位上選拔人才。

業務過硬是作為人才的基礎標準，因為有過硬的業務，所以才能在員工中具有表率作用。

2.以組織選人，選忠于組織的人。

就是把選人要作為組織的行為，用組織手段和程序去選人，而不是憑領導或老板的個人感覺和喜好；選忠于企業的人，就是選那些對企業宗旨和價值觀認同的人，對企業文化認同的人，樂于奉獻的人。

一般以組織選人的基本辦法就是民主推薦，組織考察，集體討論，公開任命。

在團隊內部一方面由領導推薦2名以上后備干部名單，同時團隊按照公司定義的關鍵人才標準民主推薦2名以上后備名單；交由人力資源部門和上級領導進行觀察考察；考察后則領導集體討論，討論一致后公開任命。

3.聽其言觀其行，選真行的人

由于人具有多重性格，人的言語往往具有偽裝性和欺詐性；所以，選人還是要以“行”選人。

那么，選人應該觀察哪些行為呢？古代通常會有“八觀”：在日

常生活中看他言行是否規矩；處在高貴時是否還能保持進取心；在富有的時候是否還能節儉、守志；聽他說什么更要看他做什么怎么做；在一個人獨處時愛好是什么，能否慎獨；在觀察學習中看他認識分析和表達問題的能力；在貧窮時看他是否有志氣，尊嚴，是不是無緣無故接受別人的東西；在不得志時，看他是不是做違法的事情。

這些方法雖然古老，但也有一些非常寶貴的基本經驗，在選人時可以借鑒。現在聽其言觀其行的方法比較簡單，實際就是四個“出來”：道理能講出來，平時能看出來，關鍵時刻能站出來，危險時刻能豁出來。

4.在用中“驗”，在“驗”中選

看一個人不是一下子就看準的，不放到一定環境里，不到關鍵時刻是不會露出真面目的。因此在考察關鍵人才時，把備選對象放到九個不同環境里，接受九次較大的考驗：忽而給很高的榮譽，驗他是否驕；忽而委任重權，驗他是否奢；忽而放到繁華地區工作，驗他是否淫；忽而免職，給他休閑機會，驗他是否逸；忽而放到離組織較遠的地方，驗他是否叛；忽而放到艱苦的環境中，驗他是否變；忽而降職使用，驗他是否忠；忽而抓其錯嚴處，驗他是否怨；最后放到高層領導身邊，驗他為人處事的機敏程度。這樣就高標準地檢驗了備選對象的全面素質。

三、如何培養關鍵人才

關鍵人才如何快速培養，需要企業做好以下幾個方面的功夫：

1、健全培養機制

同步培養與超前培養的機制并舉。人才培養周期長，所以培養人才要面向未來事業；同時培養人才又不能離開現實的需要，要把同步培養與超前培養有機的結合起來。結合過程中，要注意三點：一是對人才的需求有科學的超前預測，作出長期培訓規劃，有計劃的培養；二是一定要把長遠規劃與近期安排結合好，使培訓骨干的工作不斷檔不缺額；三是在素質培養上，注重未來能力的需求。

專才與通才并舉。根據我們對于眾多優秀企業的觀察分析，企業既需要專才，更需要通才，即使是專才，也應當是博專相兼的專才。企業培養關鍵人才應當立足于“專”，著眼于“博”，在“專”的基礎上“博”，在“博”的基礎上“通”。這也是適應崗位互換的需要，這更有利于將來拓展關鍵人才發展空間的需要。

集中培訓與崗位培養并舉。企業的集中培訓是培養關鍵人才的主渠道。同時，企業的培訓又需要操作性，現實性很強。因此立足崗位，從實踐中培養充電，也是培養關鍵人才的主戰場。崗位培養的做法主要 ：交任務，壓擔子，多指導，重交流。從用人才干工作的轉變到用崗位培養人才的思路上來。

2、注重用主導文化培養

人才是否忠于企業，是否對企業負責，主要是因為企業主導文化灌輸是否好。文化一旦被員工認同，就會形成一種價值取向，就能教育人才，規范人才的行為，統一人才的一致，產生巨大的向心力、凝聚力。用主導文化培養關鍵人才，從實踐經驗來看，需要做好幾方面工作： 主導文化的基本理論灌輸。如，指定教材，強力灌輸。

1、企業為關鍵人才指定長期必讀的教材、近期必讀的教材，并提出讀書要達到的目標，要求，規定考核辦法，進行強力灌輸。

2、搞好結合，強化灌輸。思想灌輸要找好結合點，通常抓好七個結合點:結合思想實際進行理論灌輸；結合形勢任務進行理論灌輸；結合自身思想建設進行理論灌輸；結合工作總結進行理論灌輸；結合表彰先進進行理論灌輸；結合各項管理工作進行理論灌輸；結合現實中的熱點、凝點、焦點問題進行理論灌輸。

抓好主導文化的養成教育。立“形象”引導養成；用儀規促使養成；用正確的暗示引導養成。

3、注重傳、幫、帶

注重傳經驗。

著眼幫急需。“幫”就是做給他們看，帶著他們干，針對他們的需求，缺什么就叫什么。

立足帶根本。根本就是人格素質。帶根本，就是用自己的人格素質帶出人才的人格素質。

四、如何激勵使用關鍵人才

人才被培養之后，如何發揮好作用還得看是否激勵得當。要著重完善三個機制。

1、完善利益激勵機制

利益激勵是切入人們行為的根本動力，離開利益激勵，其他一切激勵都黯然失色。利益激勵重點解決兩個問題：

a)關鍵人才真正從思想上認識自己的利益所在。一般人們的利

益有大中小；遠中近。要把這六個方面的利益有機聯系，形成一個利益鏈，讓關鍵人才充分認識自己的根本利益所在，告訴他們如何去實現自己的根本利益。這樣就能很好的激發他們的內在動力。

b)適當來開利益分配差距，充分體現知識與貢獻的差別，做到

一流人才一流待遇，一流業績一流回報，凸顯利益回報的功能。

2、強化成就激勵機制

物質激勵在到達一定程度后，所能發揮的作用越來越小，因此，激發關鍵人才的成就感與滿足感非常重要。激勵的最終目的是自我實現，而人才的自我實現意識越強，對自己從事的事業認同度就越高，成就事業的動力也就越大，責任心也就越強。有的骨干跳槽，其中重要原因就是沒有發揮和調動好他們自我實現的積極性。

3、完善感情激勵機制

每個員工都渴望得到尊重，認同，贊許，理解，關心，關愛，體貼，都有一種歸屬心理，感情激勵是其他激勵機制無法替代的。干凈激勵的核心是關注人文，針對關鍵人才主要從以下幾個方面下功夫：

危難之時真誠相救；救人于水火，解人于危難是最能感動人、激

勵人的。當一個人在組織中體驗到一種獲救感時，這個人就會煥發出對于組織的信任，更能激勵他們對于組織的奉獻精神。困難之時真心相幫。人在危難之時，如果體會到充分的理解，關愛和信任，這種情感激發出的積極效應和忠誠是巨大的。

非議之時真正呵護。人才處于工作第一線，也可以說處在風口浪尖之上，對他們有非議，工作中有錯誤都是在所難免。在這種情況下，他們很需要領導的支持和關心，關鍵時刻如果領導不支持，他們就很難開展工作。在平時工作中，因為處在關鍵崗位上，因此總會有人反映他的問題多，找他的毛病多，對于這樣的人才，企業領導切不可傷他們的心。在私下對于他的問題進行嚴肅批評，但在公開場合要宣揚他的優點和長處，當工作突出時，還要給予獎勵，這就等于支持他的工作，信任他的能力，就會是對方產生真摯的感激之情。

日常生活要用真情投資。做好在日常生活中用真情投資，需要五個經常想一想：想一想我應當為骨干做些什么？想一想能為骨干做什么？我給骨干做了些什么？孤帆還有什么要求沒有做？是否為他們的能力提升和生活便利提供了足夠條件？

4、完善民主參與激勵機制

人的天性就有參與欲和表現欲，如果領導總是對人才重使用，輕參與，要求他們服從的多，自主性少，長期處于被支配的地位，就會使他們對工作有種厭倦感，缺乏執行的內在動力。完善民主參與機制主要是擴大人才的三權：擴大參與權；擴大知情權；擴大自主權。

如果做好了以上四個關鍵點，可以說才能真正地將關鍵人才的培養落到實處。

第三篇：關鍵人才培養何處最關鍵

智慧365—在線學習管理關鍵人才培養何處最關鍵---金字塔原理

一個企業持續成長的前提就是關鍵性人才，因為關鍵性人才是一個企業最重要的戰略資源是企業價值的主要創造者。企業中80％的業績往往由20％的關鍵人才完成。而且這20%的關鍵崗位人才也將決定著這個企業的深度和長度。然而人才競爭日益激烈，關鍵人才越發成為稀缺資源，這一趨勢迫使獲取關鍵人才的方式更多的從外部招聘轉向內部培養，如何快速培養關鍵人才，有以下幾個關鍵點需要掌握：

一、明確定義關鍵人才關鍵人才一方面為企業關鍵崗位上的人才，另一方面為那些在在企業里最優秀的20%的人。優秀企業的關鍵人才大都具備以下的標準：關鍵人才在各種場合和環境中的表現，總是顯著地優于同事。

在取得優異表現的同時，他們的行為也堪稱典范，體現了公司文化和價值觀。此外，他們顯示出在公司職業道路上成長、發展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長得更快、更強。然而更多的企業更多的關注關鍵崗位上人才的專業和業務能力，例如我曾經見過的一家企業，花了很大精力培養了他所看好的員工的技能，之后便是讓企業老板很受傷的一幕，人培養好了也跳槽了，為人作嫁。

下面的人力資源經理提出了在制度上約束，簽訂培訓協議的辦法，可效果并不好，員工在接受各種培訓后并未在崗位上發揮應有或所期望的作用。這個老板就失望地對我說：看來造船不如買船，買船不如租船。我就對這個老板說：造成這種局面的是因為企業在定義關鍵人才上只重視技能忽視文化價值觀、只重物質利益刺激忽視思想教育。一個關鍵人才除了要具備基本的業務過硬外，更重要的是思想過硬，只有具備企業的文化價值觀的高度統一，這個人才才能為企業所用，否則你培養多少個最終都是為人作嫁。在激勵上認為員工只是為了掙錢，只講物質刺激，當企業一時陷入困境中時，這些所謂的關鍵人才則自然都紛紛離去。因此不僅要給員工看得見的利益，同時也要對員工進行必要的思想教育。因此定義關鍵人才是培養的關鍵，總結眾多優秀企業和根據本人的經驗總結出，關鍵人才除了業務專業技能過硬之外，還需要具備額外的三強三高：政治性強、表率作用強、思想工作能力強；思想覺悟高、群眾威信高、知識文化高。

二、如何選拔關鍵人才界定好了標準即可選拔關鍵人才，選拔關鍵人才時注重把握好四個問題：1.以業務骨干為主體為關鍵崗位上選拔人才。業務過硬是作為人才的基礎標準，因為有過硬的業務，所以才能在員工中具有表率作用。

2.以組織選人，選忠于組織的人。就是把選人要作為組織的行為，用組織手段和程序去選人，而不是憑領導或老板的個人感覺和喜好；選忠于企業的人，就是選那些對企業宗旨和價值觀認同的人，對企業文化認同的人，樂于奉獻的人。一般以組織選人的基本辦法就是民主推薦，組織考察，集體討論，公開任命。在團隊內部一方面由領導推薦2名以上后備干部名單，同時團隊按照公司定義的關鍵人才標準民主推薦2名以上后備名單；交由人力資源部門和上級領導進行觀察考察；考察后則領導集體討論，討論一致后公開任命。

3.聽其言觀其行，選真行的人由于人具有多重性格，人的言語往往具有偽裝性和欺詐性；所以，選人還是要以行選人。那么，選人應該觀察哪些行為呢？古代通常會有八觀：在日常生活中看他言行是否規矩；處在高貴時是否還能保持進取心；在富有的時候是否還能節儉、守志；聽他說什么更要看他做什么怎么做；在一個人獨處時愛好是什么，能否慎獨；在觀察學習中看他認識分析和表達問題的能力；在貧窮時看他是否有志氣，尊嚴，是不是無緣無故接受別人的東西；在不得志時，看他是不是做違法的事情。

第四篇：關鍵崗位管理制度

關鍵工作崗位管理制度

為加強校（院）黨風廉政建設，做好關鍵崗位防腐、安全工作，經校（院）黨委研究決定，制定本制定。

采購崗位管理制度

1、采購員根據《材料計劃表》，擬定材料采購數量和規格，經行政科科長審批后，方可通知廠家送貨。

2、采購員對合同執行情況進行登記，發現違約現象或影響生產進度的情況時，應立即采取應變措施，并向供應方用書面形式一式兩份提出糾正要求，同時報送行政科。

3、出現需修改采購合同情況時，采購員應根據《材料計劃表》和實際情況在與供應方協商一致的情況下，簽訂采購合同補充協議，并按原主合同的審批程序報校（院）領導審核批準。

4、校（院）急用材料設備需要采購，經校（院）主要領導同意后，直接進行采購，然后補辦有關手續。

5、材料設備需要采購，不在招投標范圍內，由采購員或相關科室填寫《采購單》，并報科室負責人、校（院）領導簽字后，才能進行購買。

財務崗位管理制度

財務室（內設科室，由行政科副科長兼任）：

1、協助校（院）黨委建立并完善財務管理體系，對財務部門的日常管理、財務預算、資金運作等各項工作進行總體控制，提升財務管理水平；

2、根據中、長期發展規劃計劃，組織編制財務工作計劃與控制標準；

3、根據單位相關制度，組織各科室編制財務預算并匯總，上報校（院）黨委審核，審批后組織執行；

4、組織會計人員進行會計核算和賬務處理工作，編制、匯總財務報告并及時上報；

5、按照國家有關規定，記賬、核帳、報賬做到手續完備、數字準確、賬目清楚、按期報賬。

6、編制會計報表要做到賬目健全、賬目清楚、日清月結、賬證賬務相符，報表要做到內容完整，數字清楚正確、報送及時。

廚師崗位管理制度

1、認真學習食品衛生安全相關法律規定，不斷提高食品安全意識。

2、服從學校、服務中心工作安排，嚴格遵守操作程序。

3、積極參加專業培訓，鉆研業務技術，不斷提高專業技術水平。

4、按照菜譜的烹制，保證菜肴加工的效率，做到準時開飯。

5、經常變換食物、菜肴品種及烹制方法，掌握好火候，菜肴用料、配料恰當，味道可口。

6、認真檢查用料，加工菜肴必須做到無泥沙、無蟲等雜物。

7、認真檢查配料，不得使用假冒偽劣產品。

8、嚴格遵守飲食衛生相關要求。

9、按操作規定使用炊事機械，愛護餐具和廚具，負責碗筷監督及廚房設備的檢修工作。

10、注意節水，節電，節煤氣，愛護公物，注意安全，做好防火、防盜、防毒、防腐工作。投料保證新鮮，在烹調、分發過程中防止污染，飯菜溫度適宜。

11、虛心聽取員工對伙食的意見，研究改善伙食的措施。

第五篇：關鍵崗位擔保書

擔保書

ＸＸ有限公司（以下簡稱甲方），與所屬員工（以下簡稱乙方），就乙方所負責的倉庫保管員工作，與保證人共同達成如下協議，以維護甲方的合法正當權益。

一、乙方應向甲方提供真實的通訊地址、聯系電話、家庭成員及其所在的單位的詳細情況。

二、乙方承諾采用保證方式擔保。保證人應清楚甲方的有關規定，對乙方的工作負有連帶性法律責任。若乙方偷竊（損壞）甲方財物（產）或給甲方造成其他經濟損失，則保證人應承擔連帶責任。

三、保證人自愿為乙方在甲方工作期間內擔保，并同意甲方向有關部門、單位和其本人了解保證人資信狀況。甲方承諾為保證人保密。

四、保證人如果中途不愿意繼續為乙方擔保時，應提前向甲方提出書面申請退保。甲方通知乙方終止工作，并審查乙方工作無誤后的一個月后，本協議擔保責任即可解除，否則，保證人仍負擔保責任。

五、乙方因特殊原因，終止為甲方服務，須經甲方同意，乙方應做好工作移交，待甲方審核清楚的一個月后，擔保責任自然解除。

六、保證人在擔保期滿前一個月內，未提出書面退保要求者，甲方視同保證人繼續為乙方擔保，保證人繼續為乙方承擔擔保責任。

七、保證人由于身體狀況下不能履行擔保責任，應立即向甲方提出終止擔保責任。經甲方審核批準后，解除擔保。否則，由其財產繼續人負擔乙方工作的連帶性責任。

八、本擔保書一式兩份，甲方執一份。乙方和擔保人共執一份，本擔保書由三方簽字或蓋章之日起生效。

甲方（蓋章）：聯系電話：

乙方（簽名）：家庭聯系電話：

保證人（簽名）：家庭聯系電話：

注：以下各項有保證人填寫，并保證其準確真實性

家庭住址：電話：

現工作單位：電話：

保證人簽名：年月日

保證人身份證、戶口薄復印件、工作證件及個人近照附后。