第一篇：關鍵崗位(后備人才)開發培養計劃

物業公司關鍵崗位（后備人才）開發培養方案

1、目標和宗旨

為實施公司人力資源戰略，確保關鍵崗位人才的素質和質量，建設優秀的后備人才隊伍，促進公司的可持續發展，特制定本方案。2、原則

（一）人才儲備原則，公司為實現穩定、持續的發展戰略，制定人力資源規劃，建設后備人才隊伍，保障公司關鍵崗位人才需求得到及時有效的滿足；

（二）德才兼備原則，后備人才應當德才兼備，具有忠誠敬業品格和學習創新能力；

（三）公平競爭原則，公司對于符合條件的人員，一視同仁地提供學習、培訓和成長機會，鼓勵員工通過公平競爭，實現職業發展規劃；

（四）動態管理原則，公司通過招聘、培訓、調配、流動、考核與激勵等機制，獎優罰劣，擇優汰劣；

（五）全面激勵原則，公司通過企業文化建設、管理創新活動、完善薪酬福利制度，優化精神激勵和物質激勵機制，開發后備人才的潛能，激勵后備人才的工作積極性。3、關鍵崗位的概念與范圍

關鍵崗位是指其職責的履行，對于公司經營管理業務的穩定運行、公司經營效益增長和風險管理，有著重要的作用。關鍵崗位的范圍包括公司主管級以上人員。關鍵崗位的人員任免，由人力資源部提出意見，經公司總經理辦公會議討論決定。

4、后備人才的資格條件

后備人才是指具有大專以上學歷，年齡在45歲以下，與公司簽訂兩年以上勞動合同，試用期考核合格，列入公司輪值經理計劃的人員。5、后備人才的權利和義務

后備人才享有接受公司培訓、輪崗流動、對公司后備人才隊伍建設與管理工作的建議權和監督權，享有應有的薪酬福利待遇。

后備人才應當嚴格遵守公司規章制度，服從工作安排，熱愛本職崗位，工作積極主動，發揮先進模范作用，保守公司的商業秘密。6、經理級管理人員對于后備人才的培養責任

公司經理級管理人員有發現、推薦和培養后備人才的責任，對所屬部門基本符合后備人才條件的人員，應當給予充分的培訓和任用鍛煉的機會，加強對他們的業務指導和思想溝通。

按照公司人力資源部的要求，確定并推薦本部門的后備人才名單，制定并實施詳細可行的培養計劃，記錄和報告后備人才培養情況。經理級管理人員推薦和培養后備人才的工作，納入部門績效考核。7、關鍵崗位的上崗條件和程序

關鍵崗位的上崗條件，嚴格按照該崗位職務說明書所確定的任職資格執行。關鍵崗位的上崗程序，主要包括以下環節：

（一）用人部門向人力資源部提出崗位空缺和人員需求申請，用人部門如有合適人選的，可以一并向人力資源部提出申請；

（二）人力資源部對用人部門的用人申請進行編制和空缺審查，確屬崗位空缺和缺編的，審定該崗位的任職資格；

（三）人力資源部根據崗位需求和任職資格，檢索公司后備人才庫，提出擬任職人選，經與用人部門協商后，辦理任職手續；

（四）如用人部門認為本部門后備人才符合上崗條件，且安排上崗后有利于工作開展，經與人力資源部協商同意后，由人力資源部辦理任職手續；

（五）如用人部門與人力資源部在擬任人選上有爭議，人力資源部提出任職意見，并將用人部門擬任人選意見，提交公司總經理決定；

（六）如該崗位適合人選較多，且用人部門與人力資源部擬任人選不統一，可以采取公開競爭上崗辦法，由人力資源部組織筆試、面試、績效考核等形式，確定上崗人員。實行公開競爭上崗辦法，同一崗位參與競爭的合適人選不應少于二人。

8、后備人才的輪值管理

（具體操作參考輪值經理管理辦法）

9、后備人才的職務晉升

后備人才的職務晉升，遵循逐級晉升的原則，一般應在本級職位上工作兩年以上，且年度考評成績為良好以上的，才可以考慮晉升到高一級職務。

關鍵崗位的職務晉升，外部招聘人員和公司非后備人才也具備相應條件的，在同等條件下，后備人才優先安排。

10、后備人才的培訓管理 后備人才試用期內，應接受公司專門為之舉辦的新員工導入培訓。后備人才試用期合格后，可以參加公司舉辦的管理人員、技術人員的專門培訓。

后備人才的培訓，基本采取在職不脫產的培訓形式。公司創造條件，鼓勵和支持后備人才參加在職學歷教育，但所學專業知識應當與公司業務、本職工作有關。

后備人才應當與公司簽訂培訓合同，承諾在培訓學成之日起，一定時期內為公司效力。如提前辭職的，承擔違約責任。后備人才的培訓檔案管理在人力資源部，建立后備人才的培訓檔案，對后備人才的培訓內容、培訓成績等詳細記錄，妥善保管。

11、后備人才的考評管理

后備人才的考評，除對任職業績進行考評外，重在基本素質、發展潛能和創新價值方面。

人力資源部建立后備人才考評檔案，收集后備人才所在部門經理的考評意見，后備人才培訓考核成績，后備人才的綜合考評成績，是其職位轉換晉升、薪酬待遇調整的基本依據。后備人才綜合考評成績為“優秀”的，可以評為“優秀人才”，晉升職務，提高崗位薪酬待遇；考評成績為“滿意”的，可以給予更多的培訓和輪崗機會，給予適當的一次性物質獎勵；考評成績為“欠佳”的，取消后備人才資格，退出后備人才培養序列。

后備人才的綜合考評工作，由人力資源部制定方案，收集考評信息，實施定期考評。后備人才的綜合考評工作，原則上每年進行一次。

12、后備人才的激勵措施

公司對后備人才實行全面激勵政策。后備人才考評中以評選優秀輪值經理的為主要依據，優秀人才公司授予“優秀輪值經理”稱號，同時給予相應物質獎勵。

13、后備人才的職業規劃

公司對后備人才實行職業發展規劃。職業發展規劃的目標是合理滿足后備人才的定向成長需求，充分發揮后備人才的潛能價值，實現后備人才的合理配置。通過職業素質和能力傾向的測試，職業發展需求調查，指導后備人才制定職業發展規劃；

結合后備人才的職業規劃，編制厚基礎、寬口徑、重能力、強應用的培訓開發計劃；設計合理的職務晉升和職位轉換渠道，為后備人才提供多方向的發展機會；

14、后備人才的離職管理

后備人才應當與公司商定，在合同期內提前辭職的，必須在提出辭職書面申請之日三個月后方可辦理離職手續。

物業公司人力資源部 2015年1月22日

第二篇：關鍵人才的培養與開發

測試成績：80.0分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.企業的培訓體系包括三個部分，其中不包括： √ A

制度體系 B

監管體系 C

內容體系 D

方法體系 正確答案： B

2.企業管理者要舍得為培訓投入資源，其原因不包括：A

人力資源的開發與管理是一個長期積累的過程 B

培訓可以在關鍵時刻為企業雪中送炭 C

培訓是企業發展戰略的一部分

D

不斷投入資源，才能讓培訓體系長期穩定地運作正確答案： B

3.關于培訓的需求分析，下列說法錯誤的是： √ A

要明確為什么培訓 B

要明確培訓什么內容 C

要明確培訓哪些員工 D

要明確在哪里培訓 正確答案： D

4.關于反應層面的培訓效果評估，下列說法錯誤的是：A

在培訓剛結束的時候進行

×

√ B

方式有問卷、面談等

C

調查受訓者對培訓的滿意度和建議 D

考察受訓者對培訓內容的掌握程度 正確答案： D

5.關于行為層面的培訓效果評估，下列說法錯誤的是： × A

在培訓結束時的下一個考核周期進行 B

考察受訓者是否將培訓所學應用于工作 C

考察受訓者的行為有何改進 D

評估方式是績效考核 正確答案： D

6.企業培訓開發體系的順利運行需要有三個層面的保障，其中不包括： √ A

行為層面 B

制度層面 C

資源層面 D

運營層面 正確答案： A 判斷題

7.高級的培訓課程可以一次性幫助企業解決很多問題。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

8.企業花錢讓員工參加培訓，是企業提供給員工的福利。此種說法： √

正確 錯誤

正確答案： 錯誤

9.企業培訓課程的兩大體系分別是技能培訓和職業化培訓。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

10.企業培訓開發系統管理的第二個階段是培訓的實施與過程控制。此種說法： 正確

錯誤

正確答案： 正確

√

第三篇：關鍵人才的培養與開發

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 了解企業培訓開發體系的構成；

● 正確看待企業培訓與員工職業發展的關系； ● 理解人才培訓對企業發展戰略的重要性； ● 掌握企業培訓開發系統的建立與管理。

關鍵人才的培養與開發

人的素質是不同的，每個人的素質決定了他在哪些能力方面具有傾向性。為了更好地發揮人才的能力，企業既要培養人才，對人才已經表現出來的能力進行管理，也要開發人力資源，讓隱藏的能力浮出水面。這就是人力資源的開發與管理。

一、建立企業培訓體系

企業的培訓體系包括三個部分，分別是制度體系、內容體系和方法體系。1.制度體系

企業首先要建立一套制度體系，目的是“讓學習的人得到好報”。在現實工作中，很多員工在接受了企業的培訓以后選擇跳槽，給企業造成了損失。從本質上來講，員工學習是為了自己，但是如果接受了培訓，能力提高了，業績也隨之有了提升，卻沒有得到相應的職位晉升和工資上漲，自然會選擇跳槽。由此可見，出現這樣的人才流失，問題在于企業的制度不夠完善。

要想完善制度體系，可以從以下幾個方面著手：

提供經濟補助

如果企業占用周末組織培訓，則要為員工提供補助，補助標準與正常工作日一致。這樣員工雖然為培訓付出了休息時間，但也得到了一定的經濟補償。

與員工簽訂協議

如果企業計劃送員工去清華、北大等學府攻讀MBA、EMBA，便可與員工簽訂一份協議。在協議中，企業承諾為員工支付學費，員工也要承諾會為企業服務一定的年限。

【案例】

跳槽的飛行員

幾年前，東方航空的一名飛行員想跳槽，沒有獲得東航的批準。這名飛行員跳槽的意愿非常堅定，最后決定失職跳槽。

事情發生之后，東方航空公司起訴了這名飛行員，要求他賠償公司120萬。經過審判，中級人民法院判決該飛行員賠償東航90萬，其中有70萬是用于賠償培訓費，因為航空公司培訓一個飛行員至少要花費70萬人民幣。根據雙方簽訂的協議，這名飛行員必須在這家航空公司服務3年，但他辭職時尚未到達服務年限。

由此可見，協議是企業和員工之間的一個雙向承諾，為企業和員工都提供了制度保證。應聘者不相信企業的承諾是企業難以招到優秀人才的一個重要原因。企業沒有嚴格的規章制度，自然難以取得員工的信任。如果企業能有一套完善的制度體系，用制度保證認真參加培訓的員工都能得到晉升、加工資等回報，而不認真對待培訓、或者培訓之后離開公司的員工要對企業做出賠償。有了制度的約束，企業就會形成一個良性的循環機制。

2.內容體系 企業管理者要對各層級人員的培訓內容進行分類。基層員工和高管學習的課程要有所區別，技術、人力資源、財務等不同部門的員工學習的課程也要不同。因為每個人的立場不同、利益不同、看問題的角度不同，需求也就不同。

比如，同樣是講職業化的課程，面向員工時，講師就要講遵守規章制度和職業道德、保持積極的心態、服從和執行等；面向老板時，講師就要講要像個企業家、建立標準化的人力資源管理隊伍、實現制度化管理和人本管理。由此可見，員工的職業化與老板的職業化是完全不同的，沒有哪個課程可以既滿足老板的需求，又滿足員工的需求。

現在很多企業老板經常到外面聽課，聽的課越多，越感覺員工跟不上企業的發展。要知道，企業的競爭力是員工集體的學習能力，而不是一個人的學習能力。因此，企業各層級員工都應該接受培訓，當然學習的內容要有所區別。

要點提示

企業培訓體系的構成： ① 制度體系： ② 內容體系； ③ 方法體系。

3.方法體系

學習方法要多樣化，讓員工感受到學習的樂趣。因此，企業可以使用E-Learning，請外面的老師到企業內部來授課等。但是，市場上的培訓有一定的弊端：一方面，每個老師的觀念并不一樣，有時候甚至還會有些沖突；另一方面，特別專業的課程超出了普通老師的能力。因此，有條件的企業要建立自己的大學，華為、TCL、中興、海爾等優秀企業都有自己的大學或管理學院，這是企業復制人才的地方。普通企業可能一時無法建立自己的大學，但至少要保證每一個經理人都能成為一個會講課的老師。

企業內培隊伍建設起來之后，也要注意以下幾個方面：

第一，只有不斷投入資金，才能讓體系長期、穩定地運作下去。讓人力資源系統形成一定的免疫力。有些企業的培訓存在“頭疼醫頭，腳疼醫腳”的問題，等到出現問題時再解決問題就已經晚了。正所謂“十年樹木，百年樹人”，人力資源的開發與管理是一個長期積累的過程，再高級的課程也難以做到雪中送炭。

第二，一些企業對培訓的期待比較高，希望通過一次課程解決很多問題，這是不可能的。第三，企業管理者對關鍵人才的培養要做到三點：一是要有培養的環境，即建立企業自己的大學，打造學習型的組織；二是要有可以復制的榜樣；三是要進行標準化的復制。

二、職業發展與培訓開發 1.培訓課程的兩大體系

企業對員工進行培訓，主要是為了解決兩大問題，一是提升員工的能力，二是提升員工的職業化水平。這兩個方面正是員工做好工作所需要具備的技能維度和態度維度，也決定了培訓課程的兩大體系。

技能培訓

企業的技能培訓就是要提升員工的技能維度。技能培訓要首先對員工的現有能力進行評價，了解員工的現有能力與企業要求的素質差距，經過素質測評等環節之后，通過技能培訓開發員工的潛能。

職業化培訓

員工要做好工作，還必須具有規范化的職業行為。每個員工都有職業化的思維意識，才會嚴格按照企業的標準執行。塑造員工職業化，就要讓員工對企業文化產生忠誠度的認知。

企業要分別針對技能維度和態度維度建立課程體系、配置講師隊伍和教材體系。技能培訓課程體系要以開發員工的潛能、提高員工的技能水平為目的；職業化培訓課程體系要以規范員工的職業行為、提高企業文化認同度為目的。

2.兩大體系的開發要點

技能培訓要與員工的職業發展相結合

企業的培訓和開發要與員工個人的成長結合起來。科學的培訓體系應該實現雙贏的效果，讓企業和員工都能獲利。

【案例】

人力資源專員的成長

在人力資源部門中，員工剛入職時一般要從人力資源專員做起，只負責一項具體的工作，比如招聘、薪酬、績效等。如果要成為人力資源主管，就應該掌握三門技能，比如不能只懂招聘，要同時掌握薪酬與績效。要成為人力資源經理，就要掌握人力資源的全部技能，如人力資源規劃、組織架構、工作分析、素質模型、績效考核、薪酬設計、員工關系等。要進一步成為人力資源總監，不僅要全面掌握技能，還要有具備管理能力，比如說領導力、戰略思維能力等，另外還要掌握一些跨部門的學科。

由此可見，技能培訓要和員工的職業生涯規劃緊密聯系起來，否則無法培養出核心的人才、關鍵的人才。

職業化培訓要避免完美心態

在職業化培訓中，企業要對員工進行企業發展歷史的培訓、企業規章制度的培訓、企業文化的培訓等。經過培訓，認同企業文化的員工逐步留了下來，不認同的員工自然會慢慢離開。但是，留下的員工也不一定全部認同企業文化，這就要求企業職業化培訓避免完美心態。

與此類似，企業中不可能每個員工都是核心人才。一個正常的社會應該是橄欖型的，兩頭小、中間大，基層和高層人數少，中間部分人數最多。關鍵人才大多位于中間，一定是少數而不是大多數。因此，想要每個員工都擁有核心專長和技能，都認同企業文化，這是不可能的。管理者不要有追求完美的心理。

三、培訓開發體系與企業戰略

圖1 培訓開發體系

如圖1所示，企業培訓開發體系有兩個核心：一是企業的戰略需求，二是員工的職業生涯發展的要求。需要依靠三個層面的保證，即制度層、資源層和運營層。注意四個要點，即培訓的需求分析、培訓計劃的制定、培訓的組織和實施、培訓效果的評估。

1.符合企業戰略要求

企業培訓是為支撐企業的戰略服務的。一個很明顯的表現就是一個企業培養出來的人才到另一個企業不一定能發揮很大的作用，原因就在于不同企業的企業文化不同，培訓的技能也就不同。

例如，同樣都是銷售人員，如果安利的員工銷售不了保險，保險公司的員工也銷售不了安利產品。因為兩個公司在銷售渠道、銷售方法、工作流程、運營方式、企業文化、企業制度等方面都有很大區別。因此，企業的培訓開發體系一定要根據企業自身的發展要求、發展戰略、行業特征培養自己的人才。

2.滿足員工的職業生涯規劃 如果企業的培訓體系不能讓員工跟企業共同成長，不能滿足員工的職業生涯規劃，就會導致人才流失，使企業在人才培訓方面的投入得不到產出。

這就要求企業管理者改變對培訓的認知，培訓不是簡單的福利，而是企業戰略的一部分。有些老板認為，企業只為優秀的員工提供培訓，其他員工沒有資格，但這也不是福利，只是一種激勵而已。企業管理者只有真正改變對培訓的認知，才能舍得為培訓投入資源。

另外，有些企業習慣于將培訓安排在周末，員工難免會不滿。既然培訓是為企業的發展戰略服務，是工作的一部分，就應當在工作時間進行。如果需要員工在周末參加培訓，就要計算為加班時間，為員工提供加班補貼。只有在制度層面落實了這一點，保證員工的權益，才能實現雙贏。

四、培訓開發系統建立與管理 企業培訓開發系統的建立與管理分為三個階段：一是培訓的需求分析與計劃制訂，二是培訓實施與過程控制，三是培訓評估與反饋。

1.培訓的需求分析與計劃制訂

培訓的需求分析

企業管理者要明確開展培訓的原因、培訓的內容、需要接受培訓的員工。

培訓的原因。很多企業之所以要開展培訓，是因為企業出現了問題，但是管理者不能只看到表面的問題，要明確培訓要解決的根本問題。例如員工離職，表面原因可能是員工職業化態度不好，但根本原因很可能在于企業環境、企業文化或領導的管理方式。

培訓的內容。經常有企業邀請講師來企業授課，但是要求的授課內容卻不是企業真正需要的。

【案例】

什么是企業真正需要的？

一次，婁老師應邀去為云南一家民營企業講授“非人力資源經理的人力資源管理”的課程。在授課中，婁老師依次為學員講解了人力資源管理的體系構成、兩個維度、企業文化以及企業的選人、用人、留人。

授課結束之后，這家企業的總經理說：“婁老師，你不要給我們講這些虛的東西，給我們講點實的，就講講怎么選人、育人、培訓人、留人。”婁老師想了想，回答說：“這個我可以講，但是你們學了以后還是沒有用。因為你們企業還沒有優秀的企業文化，沒有好的用人制度，很難選到優秀的人才。”

總經理認為婁老師說的是老板應該考慮的事情。婁老師告訴他，這些的確是領導應該考慮的事情，但是經理人員也必須了解。經理是企業文化的體驗者和執行者，如果經理不了解這些，是無法做好人才的“選育用留”的。沒有優秀的企業文化，人才不會來，沒有科學的企業制度，人才也留不住。

因此，這家企業真正的需求不是簡單地學習一些人力資源的技能，而是要先建立一套人力資源管理的制度。

需要接受培訓的員工。解決了“為什么培訓”和“培訓什么”的問題以后，還要明確“培訓誰”的問題。

培訓的計劃制定

企業要明確人才培養要達到的目標，制定一個培訓的系統計劃。需要注意的是，企業的培訓計劃不能急功近利，人才的成長是很緩慢的，不可能通過一次課程很快地解決很多問題。

學習有四個階段。以開車為例，人們學習開車的第一個階段是無意識的不會，即不會開，也不知道怎么開；第二個階段是有意識的不會，即知道了怎么開，但是還不會開；第三個階段是有意識的會，即已經會開了，但還開不好；第四個階段是無意識的會，即已經養成了開車的習慣。

由此可見，真正的改變是養成一個新的習慣，只有經歷了前三個階段，才能養成習慣。員工的改變也是如此。作為企業管理者，一定要對培訓效果有耐心。

2.培訓的實施與過程控制 制定了培訓計劃之后，就要做好培訓的準備，確定培訓的時間、地點，邀請培訓的老師，然后開始實施培訓并注意對過程進行控制。這也是管理企業培訓開發系統的第二個階段。

3.培訓評估與反饋 管理企業培訓開發系統的第三個階段，是根據培訓標準衡量和比較培訓效果，并進行結果反饋。

五、培訓效果評估

人力資源具有能動性、復雜性和社會性，無論是技能維度還是態度維度，都很難進行標準化，因此對培訓效果的評估往往是非常困難的。企業管理者對培訓效果的評估可以從以下四個層面來進行：

1.反應層面 在反應層面，評估內容主要是受訓者對培訓的滿意度及建議，評估方式有問卷、面談等，評估時間是培訓結束之后。反應層面是最低級、最基層的層面。

2.知識層面 在知識層面，評估內容主要是受訓者的知識、技能、態度、習慣等提高與改善的程度，評估方式有考試、現場演示、討論、角色扮演等，評估時間是培訓結束時、培訓結束半個月之后。

開發員工的素質是培訓最主要的目的，而素質不僅是知識技能和意愿態度的結合，還包括很多其他方面，是非常綜合的。因此，一個人即使在學校里學了很多知識和技能，但如果思維方式或人際關系有問題，他的知識和技能依然發揮不出來。

3.行為層面 在行為層面，評估內容主要是受訓者是否將培訓內容應用于工作、受訓者的行為有何改進，評估方式是績效考核，評估時間是培訓結束時的下一個考核周期。

4.結果層面 在結果層面，評估內容是培訓為企業增加了多少經濟效益，評估方式有質量、數量、利潤、投資回報率等指標，評估時間是半年或一年后，視數據采集周期而定。

第四篇：專科后備人才選拔與培養計劃

專科后備人才選拔與培養計劃

為加強我院人才的選拔培養，建設醫院臨床教學、科研和管理隊伍的后備人才庫，促進人才隊伍建設，現制定醫院“專科后備人才選拔與培養計劃”，以促進醫院的發展。

專科后備人才的選拔、培養和管理遵循公開、公平和公正的原則，重點加強各重點專科、領先專科、新興專科等的建設，由本人申報或科室推薦，人事科組織專家評議和審定。專科后備人才選拔工作每三年舉行一次，每批選拔名額為60名以內，三年培養期滿進行任期考核。

一、選拔條件

1、具有良好的政治素質、職業道德和強烈的事業心及工作責任感，能積極承擔教學、科研和管理等各項任務，具有奉獻精神。

2、40周歲以下，本科以上學歷，中級以上職稱，發表專業論文2篇以上（其中統計源期刊1篇以上），在本院工作滿1年以上。

3、已到三級醫院專科進修半年以上，具有扎實的專業基礎知識，有較全面的業務能力。

4、善于團結協作，有一定的組織管理能力。

5、身體健康，能堅持正常工作。

6、本科室員工認可度大于85%。

有科研項目及新技術新項目申報，或有科研立項及新技術新項目獲獎者優先。

二、選拔程序

本人申請并經科室同意（或科室直接推薦），每個專科1-2名候選人。相關職能部門進行資格審查，報院后備人才工作領導小組審批，經院黨政聯席會研究通過。

入選者在院內進行為期一周的公示，結果無異議后，公布正式名單。

三、培養措施

1、各相關職能部門及科室要充分重視專科后備人才的培養工作，關心他們在思想上和業務上的成長，及時肯定和鼓勵他們取得的成績。經常研究并幫助他們解決工作中遇到的實際問題。

2、有計劃地安排專科后備人才進行培訓，優先考慮他們外出進修學習、參加學術會議與交流，提高業務水平。

3、積極支持并創造條件為專科后備人才申報科研課題、發表論文。

4、鼓勵專科后備人才提高學歷層次，支持他們報考在職碩士或博士研究生。

5、采取一定的培訓措施和手段，使專科后備人才不斷提高外語水平，努力達到能利用外語進行學術交流的程度。

四、考核目標

相關職能部門和科室對培養對象的政治表現、創新能力、科研、論文、教學等情況進行任期考核。專科后備人才任期內應完成以下目標：

1、科研：參與（前2名）市級以上科研課題（含正在進行的項目）。任期內獲市級科技成果獎三等獎1項以上（前2名）。

2、教學：積極參加醫學院校實習生帶教，任期內被評為優秀帶教老師。

3、論文：任期內在統計源以上期刊上發表專業論文2篇。

五、組織管理

1、醫院成立由院領導及醫務科、科教科、人事科等相關職能部門負責人組成的后備人才工作領導小組，并由相關專科專家參與，全面負責后備人才的選拔、培養和考核等管理工作。

2、每年劃拔資助經費60萬元，用于專科后備人才的培訓、學術交流和進修等。

3、相關職能部門對專科后備人才既要全面關心，又要嚴格要求，對他們各個階段的思想表現、業務水平和工作實績定期跟蹤檢查。

4、所在科室及指導老師幫助專科后備人才制定具體的培養計劃，為他們創造良好的成長環境，鼓勵其多出成果，出好成果。

5、專科后備人才定期（至少半年一次）在全院或本科室組織工作匯報或學術講座，并將書面材料上報科教科備案，作為考核成績評定依據。

6、專科后備人才屆滿時參加任期目標考核。考核優秀者給予一定獎勵，年齡在40周歲以內的直接列入下一屆專科后備人才隊伍，或參與學科帶頭人的選拔。

7、有下列情況之一者，取消專科后備人才資格：受到黨紀、政紀處分者；違反行業規范和醫院規章制度，受到處罰者；弄虛作假，剽竊他人研究成果者；考核基本合格或不合格者；調離本單位者。

第五篇：關鍵崗位人才梯隊培養管理辦法(試行)

關鍵崗位人才梯隊培養管理辦法（試行）培養目的

1.1 根據公司確立的“五個一”目標，通過建立和完善人才梯隊培養機制，有計劃、有步驟地合理開發和挖掘各層次人才的潛質，以促進a服務業優秀人才的培養與儲備，為公司新的改革與發展提供有效的人才資源保障，實現：

1.1.1 人才無斷層：要保有一到二名的合適人選，當某個關鍵職位由于前任提升、退休或辭職等原因出現空缺時，可接替這個職位。

1.1.2 工作順利交接：要保證連續性較強及較重要的工作，當承擔工作任務的人員突然離開崗位時，后繼的人選在短時間內能順利交接工作。

1.1.3 形成人才磁場：要保障良性的人才培養機制，樹立公司良好的形象，吸引各類賢才的加盟，達到人才“蓄水池”的作用。2 培養原則

2.1 領導問責培養原則。各級單位及部門負責人對人才培養工作負直接責任，人才培養的成效應納入考核范疇。

2.2 滾動進出培養原則。不論資排輩，實行“賽馬制”滾動培養，每年根據實際工作表現調整人才梯隊，選擇優秀人才納入人才庫中，對實際工作中表現一般的人員淘汰出人才梯隊。2.3 個性化綜合性原則。堅持專業培養與綜合培養同步進行，根據培養對象的特點和培養方向，設計針對性的發展通道和培養方法。3 適用范圍

本管理辦法適用于a公司本部及各子公司。4 管理職責

4.1 人力資源部。作為公司人才培養的組織協調部門，負責建立“統一管理、分級實施”的人才培養體系，具體負責專業技術人才的培養規劃、人才甄選政策和程序的制定、培養對象的認定和培養計劃的統籌安排。

4.2 公司中層及以上管理人才的培養工作按中層干部管理辦法，由綜合辦。

作過程中關注、指導、開發其他專業技術人員。5.3 甄選方法

5.3.1 職業操守、知識技能、工作資歷等基本條件通過個人材料，結合日常工作觀察情況進行分析。

5.3.2 關鍵能力資質通過調查表、訪談等形式進行分析，條件具備的可借助專業機構的測評軟件進行測評。5.4 甄選程序

5.4.1公司關鍵崗位的數量可按公司當前職位總數的30%之內進行評定，每個關鍵崗位至少要選定1～2名后備人員。如果公司內部沒有合適人選的特殊崗位，可考慮外部招聘。

5.4.2 后備人才由各單位根據公司制定的甄選原則及條件進行篩選確定，并報a人力資源部審核備案。

5.4.3 確定的關鍵崗位一般應公開，但關鍵崗位后備人選根據各單位實際情況，可在單位內部公開，也可只在單位領導班子范圍內公開。5.4.4 流程：

步驟 流程內容 責任部門 提交關鍵崗位及后備人選 各管理部門 關鍵崗位及后備人選資質審核，并繪制關鍵崗位及人才梯隊配備圖 人力資源部門 3 提交公司領導班子評定 人力資源部門 確定關鍵崗位及后備人才名單 公司領導班子 后備人才培養與開發計劃制訂、跟進實施 管理部門、人力資源部門 6 后備人才的考核、評價 人力資源部門、管理部門 7 后備人才的調整 公司領導班子 后備人才庫的維護與管理 人力資源部門 6 關鍵崗位人才梯隊庫

6.1 目的作用。公司人力資源部匯總審核各單位根據甄選條件確定的后備人才，創建關鍵崗位后備人才庫，完善后備人才檔案，以促進信息查詢、跟蹤培養、管理評估、選拔與調動等管理。

6.2 梯隊層級。根據同一關鍵崗位對人才培養的先后順序，按照各單位的綜合評價劃分一級梯隊和二級梯隊，一級梯隊人才為優先發展級，二級次之。

6.3 梯隊晉升。當關鍵崗位出現人員缺位時，優先考慮從一級梯隊人才中選拔合適人員，同時從二級梯隊人才中選拔合適人員補充到一級后備人才；當二級梯隊人才空缺時，則相應從公司選拔優秀者補充空缺。

6.4 晉升條件。關鍵崗位空缺時，應優先從后備人員中聘任，后備梯隊人員一般應在經過1年以上培養后才能晉升上一級管理崗位（特聘人員除外）。7 培養使用方式 主要通過掛職鍛煉、崗位交流、雙向選聘、工作優化、導師制等方式循環培養，合理地挖掘、開發各層次人才，以便建立公司的人才梯隊，為公司可持續發展提供人力支持。新員工試用（見習）期的培養管理，按照《新員工入職指導管理辦法》執行。7.1 掛職鍛煉

7.1.1 掛職對象。主要針對中高級專業技術型人員開展“t”形培訓，讓他們在熟悉本專業技術工作的同時，縱向或橫向增強對其他單位和上級有關部門的認識和了解，以進一步提升綜合素質，拓展業務工作能力。

7.1.2 掛職周期。由派出單位與掛職單位協商確定，原則上按全日制3～6個月為一個周期，或按每月掛職工作時間不低于15天。7.1.3人事管理。

（1）掛職職位一般跨單位或部門安排，以部門副職或助理職位為主，以學習、調研、議政等形式參與兼職部門工作，在業務上接受掛職部門領導的管理，并接受所在掛職部門負責人的考核，考核結果應反饋給派出部門。

（2）掛職人員人事關系仍然隸屬于派出單位，享受掛職前的薪酬待遇。7.1.4 審批流程。

（1）跨單位掛職鍛煉的，由擬派出單位提出議案（明確掛職人員、培養目的、工作時間、工作內容要求等），提交a公司人力資源部審核、協調派出單位和接收單位的掛職工作；（2）跨部門掛職鍛煉的，由擬派出部門或所在單位人力資源管理部門提出議案，并報單位負責人批準。

（3）掛職申請批準后，統一由負責審核的人力資源部門簽發派遣通知函，以書面的形式明確掛職人員的崗位職務、職責權限和工作安排等事項，正式通知接收單位或部門。

（4）接收單位（或部門）應當為掛職人員提供相應的工作環境和條件，并且負責安排好掛職人員的工作。7.2 崗位交流

7.2.1 交流對象。主要針對具有培養潛質的中高級專業管理骨干，通過單位（部門）之間雙向或單向交流方式，讓交流人員熟悉多種業務，提高綜合管理能力，培養具備多種能力的復合型人才，同時，推動a公司范圍內人才的良性流動，進一步優化專業管理人才隊伍結構。7.2.2 交流周期。原則上為6個月～1年或以完成一定任務為限，具體交流時間由各單位根據實際情況確定。7.2.3人事管理。

（1）崗位交流以跨部門為主，一般參照同級別職位交流，由接收部門聘任上崗，直接參與部門的具體工作，并按新聘任崗位考核，發放薪酬待遇。

（2）由子公司提出議案，經a公司同意后跨單位交流的，人事關系一般隸屬于派出單位，薪酬待遇也在派出單位發放。

（3）由a公司根據工作需要直接安排的崗位交流，人事關系一般轉移到新聘任單位，并按新聘任崗位相應的標準發放薪酬待遇。7.2.4 審批流程。

（1）單位內部交流：由各單位自行調配——單位人力資源部門備案；

（2）跨單位交流：由各單位提出議案——a人力資源部審核——公司領導批準。（財務、組織人事、監察、審計等崗位人員交流還應征詢業務主管部門意見）

（3）崗位交流申請批準后，統一由負責審核備案的人力資源部門簽發派遣通知函，以書面的形式明確交流人員的崗位職務、職責權限和工作安排等事項，正式通知接收單位。7.3 雙向選聘

7.3.1 選聘對象。業務拓展難以獲取的特殊專業人才或急需人才，一般根據工作對象專業工作特長，結合本人的意愿在a內部進行優化配置，由單位與個人雙向選擇后聘用，以充分發揮專業人才的作用，促進a公司人才資源的共享。

7.3.2 人事管理。由接收單位聘任上崗，接受新單位的管理考核。