第一篇：后備人才總結

2016年12月我有幸成為蕪湖新興“后備人才”中的一員，這是公司對我這幾年來工作最大的肯定，也成為我工作和學習最大的動力。2017年4月更是有幸成為集團公司第六期青年骨干班的一名學員，開展了為期5個月的脫產培訓。下面將自己成為公司后備人才一年來的思想認知、工作情況、學習情況做一個簡單總結。

一、政治理論學習，樹立正確價值觀

通過學習黨史、黨建、毛澤東思想、社會主義依法治國、習近平系列講話等思想政治課程以及十九大會議精神。關于黨的廉潔建設、反腐斗爭，八項規定是突破口，目前反腐斗爭壓倒性態勢已經形成。與其說學習相關思想政治課是告誡黨員、領導干部不犯錯誤，不如說是是對黨員、領導干部起到保護作用。政治理論知識的學習引導建立正確的人生觀、價值觀、世界觀，指導我們“系好人生的第一粒扣子”。正確認識從嚴治黨與改革發展的關系，提高拒腐防變的能力，做到在大事大非面前，政治立場鮮明，政治方向堅定，嚴守政治紀律。在大事上不糊涂，小事不馬虎，經常對“鏡”自查、自勵，堂堂正正做人，老老實實做事，遵紀守法，廉潔自律，顧全大局。正確處理個人利益和集體利益，正當利益與不正當利益，自覺接受組織、群眾的監督。

二、課程培訓，提升理論認知

脫產培訓的5個月學習期間，從市場營銷到企業戰略、從生產管理到質量管理、從國學到商務禮儀、從歷史經濟學到中國未來經濟發展趨勢、從財務管理到資本運營、從組織行為學到領導力等等，我接受著不同領域頂級大師的知識傳輸，享受著一場場的視聽盛宴，領教到每一位老師的獨特魅力，感受著每一堂課的精彩瞬間，學習的歷程充實而又幸福。在學習中，涉及企業生產管理以及成本控制時，老師們說：流程再造，減少無效勞動；涉及到管理者和領導者的時候，老師們說：宰相必起于州郡，將軍必發于卒伍；涉及到如何協調好同事和下屬時，老師們說：揚善于堂前，勸過于密室；涉及到企業決策時，老師們說：企業家的決策，知識化和專業化都不重要，重要的是對市場的掌控。談到企業應對新環境的變革，老師們說：我們中的絕大多數人都懼怕變革，盡管我們的大腦知道變革是正常的，我們的內心卻在為即將到來的變化而顫抖。因此對于理論的學習，佘老師就說：理論是灰色的，實踐之樹常青，理論如何運用到實踐中是學習理論的最終目的。通過一系列課程知識培訓，提升自己理論知識水平，提升了自己的認知。

三、優秀工廠參觀，開拓眼界

脫產培訓期間學校組織參觀北京現代汽車工廠。進入車間后，一個由內飾線、底盤線、最終線、OK線首尾相連組成的具有229個操作工位的流動生產線在緩緩轉動，每個工位員工在忙而不亂地操作設備。每輛車在生產線上經過了6.43個小時的裝配來到OK線，而整個生產線每不到1分鐘就有一輛車下線。參觀給我印象深刻的是：①整個車間運行有條不紊，各崗位員工各行其事負責自己的崗位工作；②整個車間整潔劃一，真正體現了6S管理的效果，地面潔凈，劃線整齊，各項部件存放真正做到了定置、定物、定容，沒有一點混亂感，容易尋找，車間物流周轉專用包裝易于好識別，同時存放于輪式籠車里，方便運輸到生產線，減少搬運勞動力。這次參觀使自己更近距離地接觸了優秀的現場管理企業，對于現場管理有了更直接的認識，開拓了自己的眼界。

四、多形式學習，提高個人能力

脫產培訓期間，集團公司為了補充學校學習課程的不足，除了課堂理論教學，還巧妙植入了掌上學院的學習，更加豐富了學習資源。網絡學習的平臺以哈佛商學院原版課程為核心內容，輔之以新經理成長營中所涉及的2000余門課程，通過互聯網將全球多個頂級商學院的頂級教授、世界500強高管、業內資深專家的智慧和經驗引入到學員培養中，并通過視頻、漫畫、長圖等微課的形式展現出來，形散而神聚。緊湊的課堂學習之余只能利用碎片化時間去學習微課堂設置的各項課程。根據學習計劃，掌上學院學習過程中還組織了兩次研討活動，分別就“如何進行有效溝通”和“時間管理”進行研討，互相交流學習看法，互相學習，并根據研討情況形成了兩篇簡報，更好的吸收學到知識。通過學習和研討，提升了自身對有效溝通以及有效利用時間的認知，提高個人的溝通能力和工作學習效率。

五、理論與實踐結合，提升管理水平和工作質量

2017年9月脫產培訓回到崗位后繼續發揚認真學習作風學習化驗技術，并鼓勵周邊人員努力學習、提升技能，尤其重視2017年11月份在武安組織的化驗工技術比武。為使參賽選手能積極練習，一方面制定技術比武練習方案、獎懲方案調動選手積極性，一方面抽調班組其他成員頂替選手工作任務安心練習，最終在2017年股份公司化驗工技術比武大賽中，蕪湖新興化驗室5名參賽選手全部進入前7名，獲得2017年股份化驗工技術比武團體第一名。

由于管理不到位，工段內部多次出現數據失真和超差、重點設備頻繁故障等嚴重問題，加上老師傅頻繁退休化學分析技術技能和人員力量出現一步步弱化。面對出現的問題自己勇于承擔責任，積極帶領工段職工組織技術攻關查找數據失真和超差的原因并積極制定措施預防、組織設備搶修及培訓解決設備故障問題、組織加班解決缺人無法完成生產任務問題。正是整個工段團結一致的決心讓我們能迎接一個個挑戰、克服一個個困難，保證整個公司的生產順行。針對鐵前化驗異常數據傳遞的不合理制定了化驗工段異常數據傳遞管理規定；針對鐵前化驗設備管理的不合理制定了化驗工段重點設備包機管理制度；針對鐵前化驗人才流失和無儲備制定了鐵前化驗一專多能人才管理制度；針對熒光儀儀器標樣驗證無序和輔料CaO未開展化學比對的現象制定標樣驗證制度、輔料化學比對制度用于驗證熒光儀的穩定性和準確性，確保熒光儀設備穩定運行，化驗室出具數據的準確性得到顯著提高。仲裁勝率由2016年的的53%提高到2017年的72%，差錯率由2017年年初的35%降低到2017年年底的18%。

六、存在不足與措施

自身對工段的工作流程沒有梳理到位。后續工作重點著重關注每一個工藝流程是否存在漏洞，從接樣、稱重、熔樣、化驗等每一個步驟去梳理，發現問題制定解決方案并跟蹤評價。化驗室內部不同人員之間操作存在差異性，造成同一試樣不同人員化驗數據差異較大。后續關注對化驗室人員開展培訓，通過尋求精確地操作方法并加以推廣使用，減少化驗室人員間的差異以此來降低由于操作差異帶來的數據差異，提高數據的準確性。化驗室過度依賴儀器分析造成濕法化學技能弱化。后續工作通過人員培訓、技術比武、化學比對來支撐濕法化驗技能的提升。

七、下一步工作打算

2018年將通過嚴抓內部質量控制、強化培訓提升技能、加強數據溯源管理、推進濕法化驗等重點工作朝著仲裁勝率90%、差錯率15%的目標前進。1.打造學習型化驗室

借助年底股份公司技術比武掀起一股理論知識學習和實際操作提升的學習之風，營造學習氛圍為整個團隊的進步提供基礎知識支撐，儲備人才。2.強推濕法化驗

通過人員培訓、技術比武、化學比對來支撐濕法化驗技能的提升。增加濕法化驗的試樣通過熟能生巧、勤奮練習來提高濕法化驗技能。3.內部質控樣的制作

目前化驗室都是通過標樣來控制質量，存在成本高昂、部分成分無標樣的缺點，通過內部質控樣的建立一方面能涵蓋公司產品的所有成分范圍提升質量控制，另一方面能節約標樣成本。

第二篇：后備人才管理制度

百大集團后備人才管理制度

第一章 總則

第一條 目的

為進一步加強后備人才隊伍建設，實現后備人才選拔、培養、管理工作的規范化、制度化，強化人才梯隊建設，打造高素質人才隊伍，結合公司實際，特制訂本制度。

第二條 原則

1.按需配備原則：按照實際，結合崗位需要，確定后備人才配備需求。2.入庫分級管理原則：所有后備人才納入后備人才庫進行管理，并按所屬企業/部門管理權限不同設一、二、三級后備人才管理庫。

3.動態管理原則：結合綜合考核，綜合考核不合格者淘汰。

第二章 管理職責

第三條 權責劃分 1.各級管理者職責

①企業負責人為本企業人才培養第一責任人；

②各級管理者為其管理團隊員工培養的第一責任人，對下屬有輔導和教練的責任；

③支持下屬積極參加人才培養項目，進行有針對性的學習，鼓勵專業技能及經驗突出者擔任內部培訓師、導師等培養人；

④對后備人才的能力及業績等進行綜合評估，提出培養意見并反饋給公司。2.人力資源部門職責：

人力資源部門為后備人才培養管理的主管部門，負責執行公司后備人才培養相關工作。

⑴集團公司人力資源部門職責：

①結合培訓制度及職業生涯規劃制度，建立全公司人才培養體系，制定后備人才培養管理制度及培養計劃并組織實施；

②建立匯集全集團公司后備人才庫，建立后備人才管理檔案； ③統籌安排公司中高層管理人員核心后備人才的培養工作； ④協調整合內外部資源，督導、考核成員企業后備人才培養工作。⑵所屬企業人力資源部門職責：

①結合培訓制度及職業生涯規劃制度，建立本企業人才培養體系，制定后備人才培養計劃并組織實施；

②建立本企業后備人才庫，建立后備人才管理檔案；

③協調整合內外部資源，協助、配合集團公司落實本企業后備人才的培養工作。

第三章 后備人才選拔

第四條 選拔標準 1.基本標準：

⑴業績能力標準：具備與后備崗位責任相適應的專業知識和管理能力； ⑵素質能力標準：嚴于律已，熱愛企業，具有責任心與奉獻精神； ⑶入職滿1年以上；

⑷各月度、績效考核成績合格的。2.其他標準：

⑴高管級后備人選：大專以上學歷，年齡在45周歲以下，至少兩個以崗位工作經歷。

⑵中層管理崗位后備人選：大專以上學歷，年齡在40周歲以下，在本公司工作滿1年以上，綜合考核排名達到前15%以內的。

⑶特別優秀的可適當放寬標準。

3.滿足以下條件之一的可直接列為后備人才： ⑴經營業績排名前3的；

⑵管轄部門獲得公司集體榮譽表彰的； ⑶國家統招研究生學歷的； ⑷個人榮獲榮譽表彰的。

⑸月度考核連續2次及以上優秀，考核優秀的； 4.滿足下列條件之一的取消后備人才資格： ⑴因人為因素考核不合格的； ⑵考核成績位列后10%的。第五條 選拔程序

1.部門初選推薦：每年年初先由所屬部門負責人推薦初選人員報所屬企業； 2.企業考察與考評：由所屬企業進行日常考察與考評，考察期至少為半年以上；

3.年末評選上報：各企業結合綜合考評情況，確定管理崗位各級崗位后備人才名單，報集團公司備案。

第六條 選拔比例

高管層后備人才配備嚴格依照規定的職數，正職按1:

2、副職按1:1，其中35歲以下的年輕管理者應達到1/3。

其他管理層干部儲備比例不低于1:2比例。第七條 選拔要求

1.注重實績，以綜合考核合格為基準，突出業績與能力； 2.嚴格執行選拔程序； 3.崗位覆蓋率達到100%；

4.梯隊培養，一般按崗位級分類，低一級別為高一級別崗位的后備對象，特別優秀、發展潛力大的也可以跨級。

第四章 后備人才培養 第八條 培養原則

1.定培養方向，結合個人職業規劃目標和通道設定確定培養方向。2.定培養聯系人，即導師，后備人才要指定導師或職業輔導人，負責培養、考評、反饋工作；

3.定到崗到人的具體培養措施。第九條 培養措施

1.制定計劃，結合職業生涯規劃，各企業的培養計劃報集團備案； 2.組織培訓。日常培訓及開設后備人才培訓班。其中一是由集團統一培訓，按比例選拔關鍵崗位后備人才進入MBA班、經理（店長）研修班、“雙百班”等培訓班接受培訓，二是各企業自主培訓，可組織相應的后備人才培訓班進行管理及業務技能的培訓。

3.崗位實踐：一是輪崗。結合公司崗位實際，按比例優先安排通過培訓且考核合格的后備人才進行輪崗。其中中層以上管理崗位人員輪崗要形成計劃報集團公司審批后執行。二是掛職鍛煉。要根據本企業實際，針對中高層后備人員可申請掛職鍛煉，提出掛職鍛煉的計劃，報集團公司審批后執行。

4.綜合考評。通過日常考核、重大事項考核、半年/述職測評、月度/績效考核等形式，及時掌握后備人才的思想、工作、能力情況，中層以上管理崗位人員考核成績報集團公司備案。

5.建立檔案。建立含推薦表、履歷表、學習培訓記錄表、考核鑒定表等專項檔案。

第五章 后備人才管理

第十條 管理措施

1.入庫管理：建立后備人才管理庫，錄入后備人才相關履歷信息、推薦理由、優先順序、培養考核記錄等。設一、二、三級后備人才管理庫，即由集團公司建立并管理的含蓋各企業中層及以上管理崗位后備人才的為一級后備人才庫；由各企業建立并管理的含蓋本企業各級各崗位后備人才的為二級后備人才庫；由部門/電器、超市旗下獨立門店建立的含蓋本部門/門店各級各崗位后備人才的為三級后備人才庫。

2.動態管理。在綜合考評的基礎上，按照選優汰劣的原則，及時進行調整、補充，保持規定的比例。中層以上管理人員的補充/淘汰須報集團公司審批。

3.晉升管理。公司競聘或提拔任命，優先從后備人才中選聘。

4.督導考核管理。各企業后備人才培養情況納入督導考核指標，考核結果作為企業評優評先的依據之一。部門負責人要認真推薦后備人才，并對推薦人才的質量負責，此項工作將列為其考核依據之一。

第六章 附則

第九條 本制度自頒布之日起實施，人力資源中心負責修訂和解釋。

第三篇：后備人才建議

完善后備人才推薦工作的建議

后備人才推薦工作經過上一階段大家的共同努力，基本達到預期要求，但由于各種原因，還存在一些關鍵性問題未能解決，致使遲遲不能轉入實質性的培養階段。概括起來主要表現在：

1.后備人才推薦質量存在缺陷，有部分好苗子沒有發掘出來，也有少數人員群眾基礎較差民主評議分數較低，審核程序把關不嚴。

2.培養責任人和后備人才缺乏充分溝通，部分后備人才由領導指定，讓一個不喜歡做管理的人去做管理工作從一開始就是被動和消極的，即便將來走向那個崗位也不會創造出成就。

3.培養方案存在的問題：一是代寫現象普遍，師傅口述，其他人代筆這種方法是可以的，但是直接由徒弟或者其他人代為制定方案，且師傅審核不嚴的現象是應杜絕的；二是方案的合理性還需推敲，在培養時間設定、培養階段的劃分、培養內容和考核方式的規定上較為粗線條，對后備人才培養的針對性不足。

針對以上為題，還需再次完善后備人才推薦工作。根據董事長的指示，形成如下建議：

1.人資專員要將本次后備人才的推薦情況（包括民主測評打分）以表格形式分送各部門總監、各公司總經理，以便掌握了解。

2.各部門總監，各公司總經理應根據推薦職數親自組織召開一次培養責任人會議，通報目前后備人才推薦的情況，傳達董事長在7月25日在周例會上的指示精神，在充分發揚民主，尊重推薦人意見的基礎上重新篩選推薦，寧缺毋濫，確保質量。

3.培養人和后備人才之間應進行充分的溝通，在雙方知情自愿的前提下進行結對。切記生拉硬拽，單向指定，這樣既不能激發后備人才奮發向上的熱情，也將浪費企業的資源。

4.今后，對后備人才的培養和考核都會按照培養方案來實施，其科學性和合理性很大程度上會影響到培養結果與考核結果，因此希望各培養責任人認真對待。

5.培養方案的編制由責任人（師傅）親自起草制定，做到細化，充分結合徒弟現有工作崗位，年齡知識結構和工作經歷，采取從低職到高職的遞進式培養計劃，應避免從員工到高管（特殊情況例外）火箭式的方式，那樣有可能因經歷和經驗不足而難以達到預期的效果。6.后備人才培養計劃表制定完畢，統一交由人資專員報公司總經理審核，并召開責任人和后備人選會議確認定稿簽字后報人資部審核，董事長審批。

后備人才的培養是關系企業永續經營，健康發展的大事，務必引起各級管理者，特別是主要領導的高度重視，要當作自己一項義不容辭的職責，要本著以對企業，對他人，對自己高度負責的態度，任人唯賢不要任人唯親，真正把哪些年輕有為，好學上進，德才兼備，業績突出，勇于奉獻鴻生事業的優秀人才作為重點培養對象，為鴻生未來的可持續發展打下堅實人才基礎。

人力資源部

2016年7月27日

第四篇：后備人才心得體會

時不我待，只爭朝夕，與時俱進

——營運條線后備人員對職業價值觀感悟

走進交通銀行已經有近四個年頭，一直從事自己喜歡的會計條線工作，在工作、考試及學習中也形成了對職業價值的感悟。看到交行發展的巨大潛力，增加了我們對自身業務發展的緊迫感。時代在變、環境在變，銀行的工作也在時時變化著，每天都有新的東西出現、新的情況發生，這都需要我們跟緊形勢努力改變自己，更好地規劃自己的職業生涯，學習新的知識，掌握新的技巧，適應周圍環境的變化。

一、與時俱進強素質

學習可以提升素質、學習可以開啟智慧，學習是面對競爭激烈的需要。531系統已成功上線，但同時也對我們提出了更高的要求，即學習和發掘強大系統的潛能。

一方面，只有不斷學習理論知識，才能提高自身素質，才能對業務知識的學習有端正的態度，才能有科學的人生觀和價值觀。另一方面，也要著眼實際，要緊緊圍繞當前我們工作中遇到的重點和難點問題，開展業務知識學習，才能使自身素質盡快更新，才能在立足本崗位的同時，認真研究和解決崗位工作中遇到的新問題，才能有長遠的目光、規劃和創新精神，才能為本部門的發展提供好的建議和措施。也只有不斷的跟進業務的更新變化，才能在實際工作中，面對復雜的局面，沉著應對，用學過的業務知識去指導工作，推動工作的發展。

二、兼顧風險與效率 違規就是風險，安全就是效益，合規創造價值。銀行業是個高風險的行業，商業銀行就是“經營風險”的金融機構，風險存在于商業銀行的每一個業務環節，全面的風險管理體現為每一個員工的習慣行為，因此，作為一名銀行從業人員，我們應該時刻具有風險管理的意識和自覺性，加強自身的思想教育和業務制度的學習，利用周例會、晨會通過制度傳導學習和案例分析把風險防范意識深深灌入思想深處，主動預防工作中可能潛在的風險因素，讓合規經營理念融入到工作的每一環節。在嚴格把控風險的同時，又要能高效快速的完成工作，提升客戶滿意度，這才是真正服務價值的體現。

三、強化執行力

何謂執行力？執行力就是“按質按量地完成工作任務”的能力。個人執行力的強弱取決于兩個要素——個人能力和工作態度，能力是基礎，態度是關鍵。所以，要提升個人執行力，一方面是要通過加強學習和實踐鍛煉來增強自身素質，而更重要的是要端正工作態度。那么，如何樹立積極正確的工作態度？我認為，關鍵是要在工作中實踐好“嚴、實、快、新”四字要求。

1、要著眼于“嚴”，積極進取，增強責任意識。責任心和進取心是做好一切工作的首要條件。責任心強弱，決定執行力度的大小；進取心強弱，決定執行效果的好壞。在銀行會計工作中，責任心尤為重要，是一切工作的關鍵因素。

2、要著眼于“實”，腳踏實地，樹立實干作風。天下大事必作于細,古今事業必成于實。雖然會計崗位可能很平凡，但只要埋頭苦干、兢兢業業就能干出一番事業。好高騖遠、作風漂浮，結果終究是一事無成。

3、要著眼于“快”，只爭朝夕，提高辦事效率。要提高執行力，就必須強化時間觀念和效率意識，弘揚“立即行動、馬上就辦”的工作理念。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習。

4、要著眼于“新”，開拓創新，改進工作方法。只有改革，才有活力；只有創新，才有發展。會計工作本來就很繁瑣，如何在日常工作中開創新思路新方法這無疑給會計工作帶來了新的樂趣。

營運管理工作是一項很細致化的工作，如何在遵守各項制度、把控各類風險的前提下，開拓創新，提高運營效率，這是一條。。

第五篇：后備人才管理辦法

以前草擬的一份后備人才管理辦法

以前結合一些資料寫的一份公司后備人才管理辦法，主要包括權責、人才的盤點、選拔與評估、培養、考評與晉升管理、離職管理、檔案管理等主要工作程序。

第一章

目的第一條

為了促進公司的可持續發展，推動集團人才梯隊建設，規范后備人才選拔、培養、考核與晉升程序，確保后備人才的素質和質量，達到建立優秀的后備人才隊伍的目的，特制定本管理辦法。

第二章

適用范圍

第二條

本辦法適用于集團以及各分子公司，各單位可參照執行。

第三章

原則

第三條

人才儲備原則：集團人才梯隊建設工作主體在于建立后備人才隊伍，滿足關鍵崗位人才需求，突出人才儲備的功能；

第四條

德才兼備原則：后備人才的選拔和評估在注重業績的同時，更關注其發展潛質，德才兼備是選拔后備人才最基本的標準；

第五條

系統培養原則：對后備人才的培養必須是系統的、有計劃的進行，規劃后備人才的發展路線，與公司共同發展；

第六條

動態管理原則：通過選拔、測評、培養、考核與退出等機制，使后備人才隊伍保持動態與活力，營造良性競爭的環境；

第四章

釋義

第七條

關鍵崗位：關鍵崗位是指其職責的履行，對于公司經營管理業務的穩定運行、公司經營效益增長和風險管理，有著重要的作用。關鍵崗位的范圍包括中層以上管理人員、核心的技術研發人員等，各公司根據業務重點有所不同。

第八條

后備人才；后備人才是指通過綜合評估其業績水平和發展潛力，符合公司要求，列入公司后備人才培養計劃的人員。

第五章

權責

第九條

人才工作委員會

（一）審核各分子公司人才盤點報告；

（二）根據人力盤點的結果出臺相關政策、措施和方案；

（三）負責推薦、選拔、測評后備人選，并確定關鍵崗位及后備人才長名單；

（四）審核后備人才培養方案，并對后備人才進行考核；

（五）審核后備人才晉升、調動等人事決策；

第十條

各公司人力資源部

（一）根據集團人才工作政策制定本公司后備人才管理規定并報集團備案；

（二）負責組織進行本公司人力盤點并撰寫人力盤點報告；

（三）協助人才工作委員會對后備人才進行選拔、評估等工作；

（四）負責制定和實施后備人才培養計劃并報集團審核備案；

（五）協助人才工作委員會對后備人才進行考核工作；

（五）負責制定后備人才調動、晉升等決策并報集團審核備案；

第十一條

后備人才上級領導

（一）推薦本部門后備人才名單報人力資源部；

（二）參與制定后備人才培養計劃，并對培養效果進行反饋；

（三）對本部門后備人才給予充分的培訓、業務鍛煉和指導溝通；

（四）參與對本部門后備人才的考核與人事決策；

第十二條

后備人才

（一）服從工作安排，發揮先進模范作用，保守公司商業秘密；

（二）接受公司培訓、輪崗計劃、項目工作等各項工作安排；

（三）配合集團人才工作委員會的各項評估與考核工作；

（四）對公司后備人才隊伍建設工作提供反饋意見；

第六章

人才盤點管理

第十三條

各公司應建立EXCEL格式的《員工基本信息表》，保持更新并報集團備案。

第十四條

每年1月份上旬，各公司人力資源部應對上人力狀況進行盤點，并于1月15日前形成人力盤點報告，提交集團人才委員會審核備案。人力盤點報告的內容應包括人力狀況（員工年齡、學歷、工齡、職稱、崗位層級等分布情況）、各職能線人才素質與空缺情況、人力盤點的結論等。

第十五條

各公司根據本單位核心流程和價值實現確定關鍵職能領域，由管理層結合外部專家意見綜合評審得出。根據確定的關鍵職能領域以及最新版本的組織架構圖、崗位說明書、崗位評價結果，確定關鍵崗位。關鍵崗位的確定可采用內部管理層評審、專家評審，并結合其他醫藥類企業關鍵崗位設置進行確定，并最終形成公司關鍵崗位層級圖。

第七章

后備人才選拔與評估

第十六條

各公司根據關鍵崗位層級圖，推薦每一關鍵崗位的后備人選，經公司高官審核后由人力資源部填寫《后備人才提名表》，提交集團人才委員會審查。

第十七條

由集團人才委員會牽頭，對各公司提名人選組織進行民主評議，由人力資源部填寫《后備人才評議表》，經后備人選上級領導、公司高管團隊、人才委員會分權重進行評分，并得出評議結論。

第十八條

人力資源部將《后備人才評議表》經公司高官審核后交人才委員會審核，審核通過后的候選人最終列入后備人才名單。

第八章

后備人才培養管理

第十九條

各公司應在后備人才確定后一個月內制定后備人才培養方案和實施計劃，填寫《后備人才培養計劃》，報人才委員會審核通過。

第二十條

各公司人力資源部統籌負責后備人才培養計劃的實施，人才委員會和集團人力資源部協助實施。

第二十一條

公司為后備人才提供有計劃、多渠道的輪崗學習機會，全面了解公司的經營管理情況，后備人才輪崗規定如下：

（一）各公司人力資源部制定后備人才輪崗方案和計劃（如輪崗的崗位、期限等），經高管審核交人才委員會審核執行，并備案；

（二）后備人才在一個部門內部多個崗位之間的輪崗，由該部門經理安排，后備人才在公司多個部門之間的輪崗，由人力資源部統籌安排；后備人才在多個公司之間的輪崗，由集團人力資源部協調安排；

（三）后備人才輪崗所在部門領導應給予充分的業務指導和實踐鍛煉機會，對后備人才輪崗期間的表現和業績給予如實記錄和公正評價。

（四）后備人才輪崗的經歷和考核記錄，由人力資源部備案。

（五）后備人才的輪崗，一年內不得少于兩個職位，一個職位的任職時間不應少于三個月。

（六）后備人才在輪崗期間人事關系均與原單位保持一致。

第二十二條

后備人才上級領導負責對后備人才在培養期間的表現進行考核和評估，對培養過程和結果進行反饋，以不斷完善培養計劃，達到培養的目的。

第二十三條

培養計劃實施前，公司應與后備人才簽訂《人才培養協議》，明確雙方的責權利，并制定相應的違反處罰措施，經雙方簽字同意后存檔。

第九章

后備人才考評與晉升管理

第二十四條

后備人才的考評工作原則上每年進行一次，在培養計劃完成后實施考核；考核主體依照層級不同由人才委員會、各公司高管團隊、人力資源部和上級領導主導進行。

第二十五條

后備人才的考評除對任職業績進行考評外，重點對其基本素質、發展潛能等方面進行評估。

第二十六條

人力資源部通過360度問卷調查、訪談等方式，負責收集后備人才所在部門領導的考評意見、培訓考核成績、參加公司項目等多方面的資料和數據，提供給人才委員會進行全面總結和綜合評估。

第二十七條

人力資源部填寫《后備人才評估表》并附上收集的考核資料，交高管團隊和人才委員會進行評估，評估成績為“優秀”的，可列入職務晉升、薪酬調整計劃；考評成績為“合格”的，可以給予適當的培訓和輪崗機會，幫助提升任職能力；考評成績為“欠佳”者，取消后備人才資格，退出后備人才培養計劃。

第二十八條

人力資源部根據后備人才評估結果，撰寫后備人才發展力評估報告，對后備人才表現進行綜合評價，并給出培訓、晉升、調動等人事建議，交人才委員會審核。

第二十九條

各公司根據人才委員會審核后的后備人才發展力評估報告，制定下一的培養計劃，并執行晉升、調動、薪酬調整等相應人事決策。

第十章

后備人才離職管理

第三十條

人力資源部應在后備人才提出離職后，對其進行離職面談，了解離職的原因，并填寫《離職面談記錄表》，連同離職面談記錄一起將相關信息反饋給公司高管，以作針對性的改善決策；中層以上干部須交人才委員會備案。

第三十一條

后備人才在合同期內提前辭職的，必須在提出辭職書面申請之日起兩個月后方可辦理離職手續。

第三十二條

后備人才在合同期內提前辭職的，除應當按照合同約定承擔相應的違約責任外，須根據《人才培養協議》的規定支付相應培訓費用。

第三十三條

后備人才離職后，其個人發展檔案應由人力資源部繼續保存，一年后可選擇進行銷毀。

第十一章

后備人才檔案管理

第三十一條

各公司人力資源部負責建立后備人才個人發展檔案，除二級檔案外應建立EXCEL格式的電子檔案系統，電子檔案應包括個人基本信息、崗位與薪資情況、合同情況、培訓記錄、考核記錄、晉升/調動/輪崗記錄、職業生涯發展建議等內容。

第三十二條

集團及各分子公司高官檔案由集團人力資源部統一進行管理和維護。

第三十三條

后備人才個人發展檔案各方面信息保持隨時更新，并做好保密工作，不得隨意傳閱和共享。

第十二章

附則

第三十四條

本辦法由人力資源部制定、解釋、補充，經公司總裁核準后執行。的集團人才培養與人才梯隊建設管理辦法

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

第一章

總則

第一條

目的建立和完善事業部人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業部可持續發展提供智力資本支持。

第二條

原則

堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條

人才培養目標

事業部人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即事業部培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條

人才培養組織體系

事業部建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和二級子公司作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為事業部人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條

主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條

適用范圍

事業部各職能部及二級子公司

第二章

關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條

目的通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立事業部用人及人才晉升理念。

第八條

甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：基于“知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。

（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；

高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。

（事業部十二項關鍵資質：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計劃組

織能力；4、管理控制能力；5、應變能力；6、執行力；7、創新能力；8、領導能力；9、決斷力；10、人際關系能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、品質類

2、參考12項資質定出2—3項共性指標，再根據分類選出2—3項個性指標。每項指標的評價標準參見《空調事業部12項資質定義及行為評價標準》

3、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據事業部用人理念

可進行適當調整。

（三）綜合素質和潛質

1、性格特征

2、職業傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條

甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。

第十條

關鍵崗位繼任者甄選

關鍵崗位主要指事業部當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位，事業部關鍵崗位的數量可按事業部當前中高級崗位總數的20—30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果事業部內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條

后備人才甄選

后備人才主要是指事業部為因應未來發展變化而儲備的一些可替代事業部某些中級崗位的具有培養潛質的人才。后備人才由各單位根據事業部制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條

關鍵崗位繼任者甄選程序

各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單——人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評——人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃——跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。

第十三條

后備人才甄選程序

各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單——人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定——人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案——培訓方案的實施——培訓效果的反饋。

第三章

崗位輪換

第十四條

輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業部培養綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條

輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

第十六條

輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；

4、后備人才

90%以上（沿專業跑道發展的人員可另行考慮）。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條

輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條

輪崗審批

1、事業部各單位內部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部審批。

3、財務系統人員輪崗：由部門提案——子公司、財務管理部審核——人力資源部審批。

4、中高層干部和專業技術干部輪崗：各單位提案——人力資源部審核——報事業部總經理審批。

第十九條

輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結束后，由輪崗單位根據《干部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦法》進行績效考核，并按[（輪崗時間/12）*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。

5、派出人員補貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補貼500元/人，補貼由事業部統一支付。（如有調整，以事業部文件為準）

6、住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負責安排，住宿費由自己承擔，并從補貼中扣除。

注：其中第5、6條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。

第四章

內部兼職

第二十條

兼職目的增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為事業部培養和儲備人才。

第二十一條

適用對象

中高層干部、專業技術干部和管理骨干。

第二十二條

兼職人員的定位

兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。

第二十三條

兼職周期

兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

第二十四條

兼職形式和職務

內部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條

工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

第二十六條

人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層干部和專業技術干部需事業部總經理審批）

3、兼職申請審批后，統一由人力資源部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章

人才調配

第二十七條

調配目的消除事業部各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置事業部內部人力資源。

第二十八條

調配原則

1、符合事業部人力資源整體發展戰略；

2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發揮；

4、優先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條

調配對象

因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條

調配申請

由需求部門向事業部人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

第三十一條

調配權

在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，事業部人力資源部有最終裁決權。

第六章

在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設

第三十二條

在職輔導

各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1—2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1—2名管理骨干。

第三十三條

在職培訓

詳見事業部《人力資源開發管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發的《員工培訓證書》統計數據為準）。

第三十三條

在職培訓

詳見事業部《內部講師管理辦法》。

第七章

考核與評價

第三十四條

目的增強各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感。

第三十五條

考核對象

以職能部和二級子公司為考核單位。

第三十六條

考核周期

考核周期為一年。

第三十七條

考核內容

考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。

具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。

第三十八條

人才培養責任人

各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。

第八章

淘汰與晉升

第三十九條

目的通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優化事業部干部隊伍素質。

第四十條

淘汰和晉升比例

中高層干部每年淘汰比例為5—10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條

晉升條件

參照集團和事業部《干部管理辦法》以及其他相關制度執行。

第九章

附則

第四十二條

本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。

第四十三條

本制度自下發之日起正式實施。

二00二年五月十五日

人才培養與梯隊建設方案

第一章

總?則

第一條

目的建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、培養后備人才隊伍，建立公司的人才梯隊，為公司可持續發展提供人力支持。

第二條

原

則

堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則。

第三條

人才培養目標

堅持“專業型培養和綜合型培養”同步進行。專業型指在工程、財務等專業領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本部門或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條

人才培養組織機構及主要職能

（一）集團成立人才發展管理委員會，由集團總裁、副總裁、集團各中心/部門總監及分管領導、所轄公司總經理組成，負責指導整個集團人才梯隊建設。

委員會主任由總裁擔任，分管人力資源中心領導為副主任，其他為委員。

（二）所轄公司成立人才發展領導小組，由公司總經理、副總經理、各部門負責人組成，負責指導各公司人才梯隊建設。

組長由總經理擔任，副組長由行政人事分管領導擔任，其他為成員。

（三）各職能部門作為人才培養的基地，負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的制定與實施，行政人事部作為公司人才培養的組織協調部門，負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定。

第五條

適用范圍

集團本部及各所轄公司的人才梯隊建設均參照本方案執行。

第二章

后備人才的甄選與培養

第六條

人才梯隊與后備人才

（一）一級梯隊：集團各中心/部門副總監（含）及以上職位、總工、所轄公司副總經理（含）及以上崗位的在職人員均為一級梯隊人才。

凡是有潛力在1-3年內發展為一級梯隊的人才稱為A庫人才。

（二）二級梯隊：各級中層管理干部、各專業的高級技術人員均為級二梯隊。

凡是有潛力在1-3年內發展為二級梯隊的人才稱為B庫人才。

（三）三級梯隊：各級業務主管及各專業類的骨干人員為三級梯隊人才。

凡是有潛力在1-3年內發展為三級梯隊的人才稱為C庫人才。

（四）A、B、C庫人才統稱后備人才，所涉及的崗位為關鍵崗位。

關鍵崗位指對公司生產、經營、管理等業務的穩定運行、公司效益的增長有著重要作用的崗位，包括中層以上管理人員、各業務骨干等。

（五）重點培養對象為A、B庫人才。

（六）專業分為經營管理類、財務類、工程類、營銷類。

第七條

后備人才甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：

知識全面、經歷豐富、業績出色、綜合素質較強，并且服眾。

（二）考核的關鍵資質：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；

3、計劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執行力；

7、創新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。

（三）其他：

1、性格特征

2、職業傾向

3、健康狀況

（四）各級后備人才的核心素質：

1、A庫人才：

資源整合能力、事業心、影響力、決策力、系統思考能力等。

2、B庫人才：

團隊管理能力、獨擋一面的能力、專業及學習能力、敬業及責任心、目標導向等。

3、C庫人才：

專業與學習能力、解決問題能力、敬業與責任心、環境適應能力、團隊協作意識等。

（五）甄選辦法：

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

第八條

甄選細則

（一）人才盤點，確定關鍵崗位：

各中心、部門、所轄公司根據工作需要，對本中心、部門、公司人才的現狀及發展需要進行盤點，并確定需要儲備后備人才的關鍵崗位。關鍵崗位確定后，行政人事部負責建立關鍵崗位人員檔案，記錄其基本信息情況。

（二）選拔程序：

根據人才盤點結果，對各級后備人才進行選拔評估，評估合格者正式成為公司后備人才，納入人才培養計劃。后備人才選拔程序：

1、由目前各級梯隊對應的關鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員，如無合適人選的進行上報并提出原因。一級梯隊的報人力資源中心，二、三級梯隊的報各公司行政人事部，由人力資源中心或行政人事部推薦人選。

2、A庫人才由集團人力資源中心初審后，報集團人才發展委員會審定。

3、B庫人才由對應的各中心總監或分管領導、所轄公司行政人事部初審，集團的B庫人才由集團人才發展委員會審定；各所轄公司的B庫人才由人才發展管理小組審定，并報集團人力資源中心備案。

4、C庫人才由對應各中心、部門負責人初審后，報對應各中心總監或分管領導、所轄公司人才發展管理小組進行審定。

5、每個關鍵崗位提供1～2名后備人才。

（三）培養方案：

1、各級梯隊現職人員本著傳、幫、帶的原則，根據各自后備人才的實際情況，為其制定針對性強、詳細切實可行的提升培養方案。A庫人才及集團B庫人才的培養方案報集團人才發展管理委員會審批，集團C庫人才培養方案報人力資源中心審批，所轄公司的B、C庫人才培養方案報人才發展領導小組審批。

2、培養方式包括參加培訓課程、輪崗培訓、繼續教育以及其他方式。

3、各種培養方案的制定要始終堅持最少投入、最大收益的原則。

4、各所轄公司行政人事部配合、協助后備人才培養計劃的實施、跟蹤和反饋，集團人力資源中心負責整個集團的培養計劃實施情況的跟蹤與監督。

5、培訓課題：

制定培訓課題要形式多樣化、實用性及目的性強，并做好培訓后的考核。

6、輪崗培訓：

6.1復合型人才的培養側重于為其提供寬口徑的輪崗計劃，按后備人才的梯隊層次有計劃的制定部門、跨公司的輪崗鍛煉，使其了解集團的生產經營狀況，培養其溝通協調及適應能力，讓其積累多個崗位的工作經驗，為后期的職位晉升打下良好的基礎。

6.2輪崗決策要與繼任計劃結合，要有明確的業務或發展目的。后備人才輪崗培訓的每個崗位任職時間不少于3個月。

6.3輪崗的審批：

跨單位輪崗的：

6.3.1.1A庫人才：各級梯隊現職人員提出

所轄公司的由人才發展領導小組初審，集團的由人力資源中心初審

集團人才發展管理委員會審批。

.2B庫人才：各級梯隊現職人員提出

對應公司的行政人事部初審

所轄公司的由人才發展領導小組審批，集團的由人才發展管理委員會審批。

6.3.1.3C庫人才：各級梯隊現職人員提出

對應的部門負責人初審

對應的分管領導審批。

跨部門輪崗的：各級梯隊現職人員提出

后備人才所在部門負責人或分管領導初審

人才發展領導小組審批。

部門內部輪崗的：各級梯隊現職人員提出

部門負責人或分管領導審批。

6.4輪崗細則：

崗位輪換人員編制仍屬于派出單位或部門，輪崗期間的考核工作由新單位或部門考核，但必須將考核結果反饋給原單位或部門，作為輪崗結束后，輪崗培訓考核的依據。

輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

所有人員的輪崗都必須報行政人事部備案，A、B庫人才還必須報集團人力資源中心備案。

7、繼續教育：

7.1主要根據后備人才的實際需要及儲備的發展方向，選派具有較高發展潛能的后備人才有針對性的選擇課題參與繼續教育。

7.2繼續教育必須拿到相對應的證書或文憑。

7.3主要適用對象為A庫人才。

8、其他形式的培養：

針對特殊專業的崗位選擇合適的培養方式進行，具體根據崗位的發展需要進行。

9、加強建立與對口高校的緊密聯系，從高校引進優秀畢業生，建立C庫人才的后備人才，逐步完善內部造血機制。

10、建立后備人才培養檔案：

10.1集團人力資源中心負責集團本部人才培養檔案的建立與管理，各所轄公司行政人事部負責各自公司的人才培養檔案的建立與管理。

10.2檔案建立的原則為一人一檔，需要簽定培訓協議的按公司規定簽定培訓協議。

第三章?具體實施要求

各中心、部門、所轄公司必須將此次人才梯隊建設作為重點工作來抓，認真部署，加強落實，具體按以下4個階段實施：

第九條

準備階段（一周）

主要成立相應的各組織機構，明確責任與分工。

第十條

人才盤點階段（一個月）

按管理類、財務類、工程類、營銷類明確關鍵崗位及任職要求，清理目前的人員編制情況。

第十一條

選拔后備人才，建立各級人才庫階段（一個月）

根據各關鍵崗位的任職要求，按選拔流程進行后備人才的確定，建立人才庫。

第十二條

制定培養方案階段（半個月）

由各級梯隊現職人員根據其后備人才的能力現狀及發展方向，提出具體的培養方案，并明確每次培養方案的目的。

第十三條

培養方案的組織實施（工作）

由各級梯隊現職人員負責，所轄公司行政人事部進行配合，要求做好每次方案實施后的效果評估。

第十四條

總結

每年的12月20日之前對一年來人才梯隊建設工作進行總結，提出后備人才的晉升、變動方案以及次年的工作計劃。

（注：各階段的具體實施時間待此方案定稿后進行明確。）

第四章

考核與評價

第十五條

考核對象

各級梯隊現職人員及其對應的后備人才、各所轄公司

第十六條

考核周期

考核周期為一年。

第十七條

考核內容

（一）對所轄公司主要考核后備人才的選拔、培訓實施、計劃的落實、人才培養等的實施情況，由集團人力資源中心負責組織，并將結果報集團人才發展管理委員會核定。

（二）對各級梯隊崗位人員主要考核其對后備人才培養工作的實施情況，其中一級梯隊由集團人才發展管理委員會負責組織，二級梯隊由人才發展領導小組負責組織，三級梯隊由行政人事部負責組織。

（三）對后備人才主要考核一年來的工作表現、培養結果及進步情況，其中A庫人才由一級梯隊對應的崗位人員及集團人力資源中心負責組織，并報集團人才發展管理委員會審定；

B、C庫人才由二、三級梯隊對應的崗位人員及行政人事部負責組織，并報公司人才發展領導小組審定，其中B庫人才的考核結果報集團人力資源中心備案。

第十八條

考核結果

（一）各所轄公司及關鍵崗位現職人員的后備人才建設工作考核作為考核的重要組成部分，占考核權重的5%。

（二）后備人才綜合考評成績為“優秀”的，在晉升、培訓機會等方面給予優先考慮；

考評成績為“滿意”的，可以再給予適當的培訓及輪崗機會，幫助其提升能力；考評結果為“欠佳”的，取消其后備人才資格，退出后備人才培養計劃，并重新選拔。

（三）后備人才的晉升包括薪酬等級的上調和職位的提升。

第五章

附?則

第十九條

本方案由人力資源中心制訂、解釋和修訂。

第二十條

本方案自下發之日起正式實施。

員工培訓管理辦法

時間：2006年7月27日15:43

來源：admin

作者：admin

一、目的培訓的目的在于開發公司人力資源，提高員工素質，激發員工潛能提高工作績效，獲得公司發展所需要的知識和技能，從而與瑞信企業共同成長。為使公司的員工培訓工作長期、穩定、統一和規范地進行；使員工培訓管理有章可循，特制定本管理辦法。

二、適用范圍

集團本部及集團下屬公司的所有員工。

三、培訓方式與內容

1、公司對員工的培訓方式分為內訓（內部培訓和外聘培訓）和外訓（外派培訓）兩種。

1.1內部培訓分為集中授課與在崗“一帶一”跟班作業兩種方式，外部培訓主要參加培訓班進修，個別亦可委托相關機構代為培訓。

1.2參加外訓員工必須在本公司工作滿一年（含）以上，參加外訓的員工與公司簽訂《員工外派培訓協議書》。

1.3外派參加培訓的人員在培訓結束以后，必須及時將培訓期間的學習筆記和培訓資料交至行政中心進行歸檔，作為培訓素材供公司內訓時使用。否則不予報銷相關費用。

2、員工培訓內容分為新聘員工入職培訓、轉崗培訓及在崗員工培訓。

2.1轉崗培訓及在崗員工培訓主要包括企業理念教育、業務知識、業務流程、崗位技能、作業規范、新技術培訓等內容。

2.2入職培訓及轉崗培訓實行“一帶一”跟班作業方式，并填寫《培訓跟蹤表》。

2.3新聘員工培訓包括入職培訓和崗前培訓。

2.31入職培訓主要內容包括公司歷史、企業文化、經營理念、組織機構、規章制度等。

2.32崗前培訓的主要內容包括崗位描述、業務流程、工作表單、工作技術規范等。

四、培訓的實施：

1、行政中心根據各崗位任職要求，負責制訂集團的《員工培訓大綱》。

2、行政中心依據集團的人力資源狀況、各單位的培訓需求及公司的全年工作安排于每年的12月25日前制定出集團來年總體的《培訓計劃》；行政中心將批準的《培訓計劃》分解為《月度培訓計劃》，并根據各單位的月度培訓需求于每月28日前調整匯總制定下月《月度培訓計劃》，經本單位第一負責人批準后，發放《培訓通知單》，自接到通知單日起，授課老師及參訓人員安排好工作，準備培訓相關事項。

3、各單位及相關部門為培訓的執行機構，根據行政中心制訂的《員工培訓大綱》合理安排崗位技能培訓，于每月25日前定期向行政中心提交本部門的《月度培訓計劃》需求，主要包括培訓內容、培訓方式、培訓時間、參訓員工和培訓目的等項目。

4、行政中心于每月3日前將上月各單位培訓執行情況及培訓效果進行總結，并填報《月度培訓總結》表，呈報單位第一責任人及總裁審核。

5、新聘員工5人（含）以上員工在一周內（第5名到崗一周內）由行政中心統一組織新入職員工入職培訓和崗前培訓；零星新聘員工，崗前在行政中心進行相關學習，每月至少組織一次集體新入職培訓。

6、內部授課教師由行政中心指定或由相關培訓部門自行指定；技術性培訓教師盡量由內部產生；外聘教師由行政中心審核其培訓資格，經評估合格后按培訓計劃正式安排培訓。

7、內部授課老師由公司給予一定的授課津貼，培訓補助的具體補助標準為10元/課時，為本部門人員培訓不應享有津貼，幫助其它部門培訓或利用休息時間為本部門培訓可給予培訓補助，該費用由受訓部門支付。

8、培訓所需教材、教具、儀器設備，由行政中心負責購置、提供、保管。相關培訓部門協助。

五、培訓出勤管理及課堂紀律管理

1、行政中心負責員工培訓出勤管理及課堂紀律管理。培訓期間的出勤及課堂紀律情況作為參訓員工的績效考核依據之一。

2、培訓出勤管理

2.1收到培訓通知當日起，所有參訓員工應合理安排工作及私人事務，確保準時出勤。員工如因特別公務或其它緊急事宜確實不能參加培訓的，須填寫《參訓員工請假單》，經部門經理審批后，于開課前一天交行政中心備查。因特殊情況不能于一天前請假者，必須及時向行政中心申明原因，并補辦培訓請假手續。員工于同一課程內因事臨時離開，即應辦理請假手續，并補修該課程。

2.2培訓時，須簽到記錄，《培訓簽到簿》由行政中心存檔備查。學員遲到/早退視同上班遲到/早退。未向行政中心請假或請假未經批準而未參加培訓，其培訓缺勤課時以曠工論處。

3、員工的課堂紀律：

3.1參訓員工上課時須將手機等通訊器材關閉或設置為振動狀態。

3.2課堂內嚴禁交頭接耳，大聲喧嘩及任何不專注課堂的舉動。

六、培訓考核

1、培訓的考核一般采用下列幾種方式進行：(a)現場操作?；(b)書面測試；(c)面談，綜合評價匯總至《培訓考核表》。

2、培訓考核由授課人設置考題，行政中心組織參訓部門具體實施，并負責監考。

3、如?因請假、出差等未參考者，應及時到行政中心申請補考。

4、員工的培訓考核結果納入其績效考核，作為其績效考核的重要依據之一。

5、培訓結束后，行政中心負責將培訓資料（含課件或備課記錄、培訓簽到簿、月度培訓工作總結、培訓考核資料等）收集存檔。

七、附則

1、本制度由行政中心制訂并負責解釋。

附件：

《培訓大綱》

《培訓需求調查表》

《員工外派培訓協議書》

《月度培訓計劃》

《月度培訓總結》

《培訓簽到簿》

《參訓員工請假單》