第一篇：企業管理層內部控制意識薄弱

企業管理層內部控制意識薄弱。沒有做到“以人為本”，內部控制不單是業董事長、總經理等管理層的事情，而是企業所有員工的共同事情，這種大家共同參與、相互監督、相互控制的思想沒有徹底灌輸到每一位普通員工身上，沒有明確每一位員工在內部控制中的責任問題，最終導致內部控制制度缺乏執行主體，責任模糊，流于形式。至今有相當一部分企業尚未認識到內部控制的意義。即使有部分企業已經制訂出相應內控制度的大多也只是停留在“寫在紙上、貼在墻上---給人看”的表面文章上，制度的落實很存問題。

2.組織機構設置不合理。組織結構是表現組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態、聯系方式，以及各要素之間相互關系的一種框架體系。企業經常存在的問題大致分為：一是組織機構的設置與組織目標不一致。二是組織機構設置時求大求全，未考慮企業是否真正地需要。三是部門崗位設置時未充分考慮到部門所應承擔的職能。四是各級組織層次定位不明確，沒有規劃出不同管理層次不同的管理使命。五是組織結構設計時過分注重專業化的設置，沒有考慮到橫向溝通的困難等。

第二篇：行政事業單位內部控制薄弱的主要原因

行政事業單位內部控制薄弱的主要原因有以下幾個方面

1.內部控制觀念淡薄

良好的內部控制意識是內部控制制度設計完善和有效運行的基本前提。但一些單位的領導對內部控制制度重要性的認識還不到位，內控意識不強，重發展、輕控制，對內部控制知識缺乏基本了解，把內部控制看成僅是財務部門的事。

2.內部控制制度不完善

財政部制定的《內部會計控制規范》主要是針對企業的，對行政事業單位的適用性較差；有的單位雖然制定了一系列內控制度，但未能嚴格執行，對制度的執行及效果缺乏必要的監督，導致有章不循、違章不究，內部控制制度未能發揮應有的作用。

3.信息與溝通銜接不夠

行政事業單位會計集中核算后，由會計核算中心對行政事業單位集中辦理會計核算和監督業務，由于會計主體單位與核算部門不一致，雙方溝通銜接不夠，極易形成賬物分離的資產管理現狀，造成核算中心管賬不管物、核算單位管物不管賬、賬物不符的問題，影響單位內部控制制度的有效實施。

4.管理人員業務素質不能適應內部控制工作的需要

管理人員競爭意識差，缺乏創新精神，業務素質難以滿足實施內部控制和監督的要求。

5.外部監督對單位內部控制健全性和有效性的監督檢查不夠

目前作為行政事業單位主要外部監督力量的財政、審計部門，大多偏重于對單位財政資金的運用是否合法、合規進行監督，較少對被審計單位是否建立有效的內部控制制度以及有效執行加以實質性檢查。缺少有效的外部監督，使行政事業單位內部控制制度體系完善失去外部推動力和約束機制。

第三篇：淺談企業如何加強內部控制

淺談企業如何加強內部控制

浙江康盛股份有限公司 副董事長

陳偉志

浙江大學經典總裁高級研修班21期學員

一、內部控制的涵義

內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。按其控制目的的不同，內部控制可以分為會計控制和管理控制。會計控制是與保護財產物資的安全性、會計信息的真實性和完整性以及財務活動的合法性有關的控制；管理控制是指與保證經營方針、決策的貫徹執行，促進經營活動的經濟性、效率性、效果性以及經營目標的實現有關的控制。

二、內部控制的作用

企業是現代社會中最主要的經濟組織，沒有一個完善、科學的內控制度，其經濟活動就不能取得預期效果。大量的管理實踐證明：得控則強、失控則弱、無控則亂，因而內部控制成為衡量現代企業管理的重要標志。企業應從實際出發，按照企業管理系統要求，實事求是地建立自我調整、檢查和制約的內控體系，并形成一個健全完整、運行靈活的控制網絡系統。這既是企業組織管理的客觀要求，也是企業生產經營順利運行的根本保障以及成為市場競爭主體的重要保證。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果、促進企業實現發展戰略。因此，內部控制的作用主要表現在：一是保證單位經濟活動的合法性；二是有助于管理層實現經營方針和目標；三是保護單位各項資產的安全和完整，防止資產流失；四是保證業務經營信息和財務會計資料的真實性和完整性。

三、企業內部控制的現狀

（一）企業內部控制環境相對較差

內部控制環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。任何企業的控制都存在于一定的控制環境之中，控制環境體現了企業關于內部控制對企業重要性的態度。

具體說來，內部控制環境相對較差主要體現于以下幾方面。第一，企業管理層內部控制意識薄弱：缺乏成文的內部控制制度，即使已經制定出相應內控制度，也很難具體落實執行。第二，組織機構設置不合理：為節省成本，財務部門人員少，缺乏牽制環節，且部門橫向間的協調缺乏足夠的重視，導致同級各部門間缺乏必要的交流，信息溝通不靈敏，協調性差。第三，企業制度不健全：企業缺乏相應的激勵與約束機制。第四，企業制度不全面：沒有針對企業經營的各個環節、各個部門制定出相應的規章制度，顧此失彼現象較嚴重。第五，企業經營短視行為嚴重，對企業文化認識不足，沒有鮮明的企業文化，或者說軟實力不足。表現為企業沒有強勁的凝聚力，職員沒有踏實的歸屬感,容易發生泄密等損害企業利益及形象的事件，而且一旦遇到風吹草動，就大幅出現毫不猶豫的跳槽現象。

(二)風險意識淡漠，輕視內部控制 隨著市場經濟不斷發展，企業現階段面臨更大的環境變化和生存風險，諸如市場風險、信貸風險、營運風險、聲譽風險、技術風險等以及隨著交易類型和工具的變化所面臨的兼并收購、破產重組、電子商務等。風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。但我國企業普遍缺乏的就是這種機制，股東會、董事會、監事會、經理層互相監督、制約的機制沒有建立，董事會中沒有風險評估委員會或形同虛設，造成在沒有可行性論證的情況下隨意決策。當前我國企業在運轉過程中忽視風險控制、弱化風險管理，風險評估不足、風險意識薄弱現象普遍存在。同時，我國很大一部分企業管理層重視生產經營、技術開發，輕視內部管理，輕視內部控制，沒有認識到內部控制的意義，沒有把內部控制放在經營管理的戰略高度來考慮。

（三）內部控制制度不規范

內部控制制度不規范主要體現于以下幾方面。第一，企業的內部控制體系其操作規范流程都較為粗放，缺乏統一的、詳盡的、具有很強操作性的崗位操作流程。出現問題后常常是互相推卸責任，致使無法追究責任。第二，即使已經制訂出相應內控制度的企業大多也只是停留在“寫在紙上、貼在墻上、給人看”的表面文章上,制度的落實方面問題很多。第三，有些企業核算制度彈性過大，使信息的可比性較差，誤導決策，造成重大損失。

健全的規章制度和完善的操作流程是內控體系的重要組成部分，可以有效地防范風險。遺憾的是不少企業重于發展、輕于管理，存在著成本控制力度不夠、資產嚴重浪費和損失等問題，經營效益不佳，人員變動頻繁，內部控制制度流于形式。

（四）內部審計機構監督不力

內部審計機構并未真正發揮其作用，這主要表現于：第一，我國內部審計的功能仍然是查錯防弊。只注重事后監督，不注重事前、事中的控制；只重視對財務報表的審計，而忽略對企業的管理現狀進行分析、評價，并提出建議。第二，我國的內部審計機構往往實質上由管理層領導且與其他部門平行，因此獨立性較差、權威性較差。第三，內部審計人員大多是由財會部門轉來或由財會部門人員兼任，缺乏審計知識，特別是隨著企業規模的擴大，業務的復雜化，內部審計人員很難滿足需要。

四、加強企業內部控制的措施

(一)優化內部控制環境

第一，樹立先進管理思想。企業管理層必須樹立現代管理思想，自覺形成風險管理觀念，并通過有效的信息傳導機制確保企業全體員工都明確自己對內部控制的責任。

第二，強化“兩會”監督功能。首先要增強董事會的功能，關鍵問題是要保證董事會在決策、監管過程中的獨立地位，為此，必須嚴格限制董事會與經理班子的重合，同時進一步完善獨立董事制度。其次要強化監事會的權力，明確監事會失察的法律責任，確保監事會責權利的落實。第三，建設“學習型”企業。要在企業內部形成勤于學習、善于學習的氛圍，強調“學以致用、終身學習”的理念，努力建設“學習型”企業。實際而論，許多企業的管理尚處于原始階段，離現代企業的科學管理還有相當差距，應該拋棄個人經驗主義的一些東西，以謙虛的態度，從先進同行那里學習管理中的好制度、好方法。同時，還要善于從書本上學習現代企業管理的知識和方法，敏于觀察、勤于思考，總結和制訂適合自身管理和發展的內控制度。

第四，優化組織結構。企業的組織結構在設計時，應對每一個部門的責任與利益明確規定，既要防止權力重疊，也要避免出現權力真空，使每一項業務處理的各個環節都有相應的機構和具體人員負責。

(二)健全企業內部控制制度，落實內部控制責任體系 2008年5月發布的《企業內部控制基本規范》，將重點引導企業加強以財務報告內部控制為主線的相關標準建設。通過建立完整的內部控制制度體系和清晰的業務流程，合理地對企業各個職能部門和人員進行責任分工、控制和考核，可保證企業生產經營活動有序、高效地進行。企業應當通過內部管理制度匯編、員工手冊、組織結構圖、業務流程圖、崗位描述、權限指引等適當方式，使企業員工了解和掌握內部機構設置及權責分配情況，促進企業各層級員工明確職責分工，正確行使職權，并加強對權責履行的監督。

內控流程的建立關鍵在于落實、執行。

首先是層層落實風險控制責任。按照“縱向到底、橫向到邊、責任到人”的原則，使每個員工都明確自身崗位職責和工作流程，明晰風險并按章辦事。

其次是實施內控工作督導制度，建立督導責任制。有明確的領導分工負責，建立“一把手”責任制，財務部牽頭，由各部門負責人組成內控領導小組。由內控相關人員督辦內控工作的實施情況，定期進行培訓、檢查，指導內控工作的開展。

再次是將內控建設工作納入到各部室的績效考核體系當中，單列一條直接作為績效考核的扣分指標，確保了內控工作得到有力推進。

(三)加強風險管理

風險管理是現代企業內部控制的一個重要方面，面對市場經濟條件下的各種風險，首先，企業的所有員工都必須樹立風險意識，只有意識到了風險，才會主動加強內部控制，采取措施控制風險。其次，企業在經營過程中應加強風險管理，建立健全風險預測、風險評估、風險控制和風險約束機制，并且在技術上制定風險回避、風險轉移和風險分散等管理策略，以有效防范和控制風險。同時，還要合理客觀地評估企業現狀和風險。企業應參照規范的內容對現有規章制度及業務流程進行全方位的梳理，并在此基礎上對制度體系進行修訂、補充和完善，改進現有內部控制措施及發現其中存在的內部控制缺陷，合理、客觀評估企業現狀，建立風險預警和應對機制，在規范性的前提下緊密結合自身特點，建立一套自我完善、不斷提高的較為實用的內控機制，又要積極借鑒其他企業及國內外先進的經驗與成果，持續改進、不斷提高。企業應密切關注內控指引的建設與更新，以正確把握政策要求，減少不必要的成本。同時，還要通過建立內部監督機構對企業高風險區域經常進行檢查，來及時發現已存在的或潛在的風險。

(四)強化內部審計的監督作用

健全內部審計機構、加強內部審計監督是營造守法、公平、正直的內部控制環境的重要保證。目前，要發揮內部審計的作用，應做好以下幾點： 第一，公司的管理層應充分認識內部審計在內部控制中的作用，提高內部審計機構的地位。

第二，對內部審計的職能進行不斷拓展，不僅要進行事后的審計，還要進行事前、事中的控制；不僅要對財務報表進行審計，還要對管理活動進行分析、評價。

第三，提高內部審計的獨立性。內部審計部門必須獨立于被審計部門，并向董事會或審計委員會報告。

第四篇：內部控制--企業會計準則

引言

授課講師--熊英本章課時：43分鐘

內部環境 風險評估 控制活動 信息與溝通 內部監督

第10號—研究與開發

授課講師--熊英本章課時：86分鐘

研究與開發概述 研究與開發業務流程 立項

研發過程管理（自主研發）研發過程管理（研發外包）結題驗收

核心研發人員的管理 研究成果開發 研究成果保護 研發活動評估 案例研討

第11號—工程項目

授課講師--熊英本章課時：127分鐘

工程項目概述 工程項目流程和總體控制要求 工程立項 工程設計 工程招標1 工程招標2 工程建設1 工程建設2 工程驗收 案例分析

第12號—擔保業務

授課講師--熊英本章課時：130分鐘

擔保的含義

擔保業務的一般流程與風險

擔保業務關鍵控制點和主要控制措施（受理申請）擔保業務關鍵控制點和主要控制措施（調查評估1）擔保業務關鍵控制點和主要控制措施（調查評估2）擔保業務關鍵控制點和主要控制措施（審批）擔保業務關鍵控制點和主要控制措施（簽訂擔保合同）擔保業務關鍵控制點和主要控制措施（日常監控）擔保業務關鍵控制點和主要控制措施（會計控制）

擔保業務關鍵控制點和主要控制措施（代為清償和權利追索）擔保法（擔保法概述）擔保法（保證擔保）擔保法（抵押）擔保法（質押）擔保法（留置權）擔保法（定金）案例分析

第13號—業務外包

授課講師--熊英本章課時：42分鐘

前車之鑒

業務外包的含義的含義與風險 業務外包的關鍵控制點 業務外包實施過程控制 案例選講

談業務外包內部控制規范在事業單位的應用

第14號—財務報告

授課講師--熊英本章課時：87分鐘

本指引主要框架

財務報告編制與披露內部控制 相關內控法規解讀1 相關內控法規解讀2 內控實務（各類風險）

內控實務（財務報告風險防范具體做法）內控實務（案例分析1）內控實務（案例分析2）世通案例 全面預算概述

第15號—全面預算

授課講師--熊英本章課時：137分鐘

全面預算概述

如何正確認識和理解全面預算

全面預算的組織（主要風險與控制要求）全面預算的組織（主要管控措施1）全面預算的組織（主要管控措施2）全面預算基本業務流程

預算流程主要業務風險及管控措施（預算編制1）預算流程主要業務風險及管控措施（預算編制2）預算流程主要業務風險及管控措施（預算審批）預算流程主要業務風險及管控措施（預算下達）

預算流程主要業務風險及管控措施（預算指標分解和責任落實）預算流程主要業務風險及管控措施（預算執行控制）預算流程主要業務風險及管控措施（預算分析）預算流程主要業務風險及管控措施（預算調整）預算流程主要業務風險及管控措施（預算考核）

第16號—合同管理

授課講師--熊英本章課時：122分鐘

合同的概念、特征和種類 合同的訂立1 合同的訂立2 合同的履行1 合同的履行2 合同的監督管理1 合同的監督管理2

合同管理的意義、需要關注的風險以及控制的關鍵點 合同訂立的控制 合同履行的控制 案例分析1 案例分析2

第17號—內部信息傳遞

授課講師--熊英本章課時：96分鐘

內部信息傳遞的意義

對內部信息傳遞實施內部控制的總體要求 內部信息傳遞流程 主要風險及其措施1 主要風險及其措施2 反舞弊措施

內控案例分析-巨人集團 案例分析

第18號—信息系統

授課講師--熊英本章課時：134分鐘

信息概述1 信息概述2 信息傳遞與溝通

企業信息系統內部控制的風險 信息系統的開發 信息系統的運行與維護 案例分析--“亞倫窩案” 案例分析--工程經理淪為鐵窗囚 案例分析--寧波維科1 案例分析--寧波維科2

案例分析--從內控看巴林銀行倒閉 案例分析--南方航空內控管理系統

企業內部控制評價指引

授課講師--熊英本章課時：56分鐘

內部控制評價的發展 企業內部控制評價指引解讀 中國石油化工股份有限公司案例 內控手冊－總則 內控手冊－控制流程

企業內部控制審計指引

授課講師--熊英本章課時：173分鐘

內部控制審計概述(實施內部控制審計的必要性)內部控制審計概述(各國對內部控制審計的要求)內部控制審計概述(內部控制審計的定義)內部控制審計概述(非財務報告內部控制)內部控制審計概述(整合審計)計劃審計工作(總體要求)

計劃審計工作(重視風險評估的作用)計劃審計工作(利用其他相關人員的工作)實施審計工作(自上而下的方法)實施審計工作(識別企業層面控制)實施審計工作(企業層面控制的內容)

實施審計工作(與控制相關的風險與擬獲取證據的關系)實施審計工作(與控制相關的風險與擬獲取證據的關系2)實施審計工作(連續審計時的特殊考慮)評價控制缺陷(評價控制缺陷的總體要求)評價控制缺陷(評價控制缺陷舉例)評價控制缺陷示例一般缺陷舉例 評價控制缺陷示例—重大缺陷舉例

完成審計工作(形成審計意見)出具審計報告(標準內部控制審計報告)出具審計報告(非標準內部控制審計報告)(舉例1)計劃審計工作—企業面臨的風險(舉例1)計劃審計工作—合同及客戶類型分析(舉例2)判斷是否為重大賬戶？

(舉例3)計劃審計工作-多組成部分的審計策略

(舉例4)不同精準層次企業層面內部控制—如何分析精準度？

(舉例5)實施審計工作—選擇擬測試的控制—關鍵控制(舉例6)實施審計工作—選擇擬測試的控制—關鍵控制 案例分析1：某機器制造公司內控案例 案例分析2 案例分析3 案例分析4 案例分析5

佛山市2013會計人員后續教育

《小企業會計準則》

專題講座

主講人：熊英

《企業內部控制應用指引》

引 言：三鹿集團內部控制透視

三鹿事件折射出三鹿公司內部控制存在嚴重缺陷。文中，作者從COSO的理論框架角度，即五個層面—控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督對三鹿事件做了剖析。就我個人的看法，雖然五個層面對內部控制都很重要，可是打一個比方：如果把內部控制比作企業的地基的話，那么控制環境則是這個地基的鋼筋。很難想象一個沒有有效控制環境（比如沒有價值觀和道德底線、缺乏來自董事會的監督）的管理層怎么可能有效執行即使是完美的控制制度呢？希望那些致力于長治久安的企業對控制環境尤其要下大力氣建設。

三鹿毒奶粉事件暴露了乳品行業存在的種種問題。針對問題最為突出的三鹿集團，參照《企業內部控制基本規范》的基本要求，分析一些并不完全的見諸媒體的材料，即可以看到其內部控制建設與實施的端倪。三鹿集團讓我們警醒，建立和實施有效的企業內部控制，不是可有可無，而是意義重大、影響深遠，關乎企業的盛衰 榮辱、生死存亡。

一、內部環境：內部人控制、責任作秀和信用缺失

內部環境是企業建立與實施有效內部控制的重要基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。

公司治理結構旨在形成科學有效的職責分工和制衡機制。三鹿集團全稱石家莊三鹿集團股份有限公司。大股東是石家莊乳業有限公司，該公司96%左右的股份由 900多名老職工擁有。第二大股東是新西蘭恒天然集團，持有三鹿集團43%的股權。1987年田文華開始擔任三鹿集團董事長、總經理，到2008年9月 17日被警方刑拘長達21年。很明顯，三鹿集團的實際控制人或者說股權相當分散，董事長與總經理之間的制衡關系無從談起。因而，內部人控制不可避免，治理機構的制衡機制就可能失效。

衛生部最早確認“三鹿”奶粉含有三聚氰胺是在9月9日，這種確認來源于外交部的信息，外交部的信息來源于新西蘭駐華使館，新西蘭駐華使館則是得到了新西蘭恒天然集團的報告[1][1]。這種“出口轉內銷”式的確認，令人猜想無限，為什么第二大股東不向董事會或 股東大會反映情況？或者是反映了而無法向政府或社會披露？或者是另有其他難言之隱？這一事件足以印證三鹿集團內部存在著較強的內部人控制。

企業建立和實施內部控制必須加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業、開拓創新和團隊協作情神，樹立現代管理理念，強化風險意識。而且董事、監事、經理及其他高級管理人員應當在企業文化建設中發揮主導作用。

三鹿集團宣稱，其企業文化的靈魂是為提高大眾的營養健康水平而不懈地進取。三鹿集團的宣傳資料顯示，多年來三鹿集團以履行社會責任為己任。飼養奶牛80 萬頭，帶領8萬多戶農民脫貧致富，吸納5萬下崗職工和80多萬農村剩余勞動力。先后投入資金近4億元，扶持農民養牛、抗洪救災、抗擊“非典”、老區扶貧、扶殘助教、捐助多胞胎家庭等捐資捐物，贏得了社會各界的廣泛贊譽。企業先后榮獲全國“五一”勞動獎狀、全國輕工業十佳企業、全國質量管理先進企業、中國食品工業優秀企業、外商投資企業積極履行社會責任貢獻突出獎、河北省誠信企業、中國優秀誠信企業等省以上榮譽稱號二百余項。

對于三鹿集團的企業文化，對于他們履行的社會責任，對于他們取得的這些榮譽，沒有誰會給予完全否定。但是，必須注意到，企業承擔的社會責任主要地是通過其提供給社會的優質產品來實現的，提供優質產品是其履行社會責任的前提。三鹿集團產品中含有大量三聚氰胺已經大白于天下，它給嬰幼兒及食用者造成的身心傷害、給中國奶業造成的惡劣影響，尤其是發現問題后的處理方式，都讓其所取得的榮譽一文不值，更讓人覺得這是一種極大的諷刺。在我國，由于社會環境的影響，沽名釣譽式的承擔、履行社會責任者比比皆是。三鹿集團的所作所為當屬此類無疑。至于誠信，更是一塊厚顏無恥的遮羞布。

2003年田文華接受《新奶業周刊》副主編于文龍采訪，談及奶源基地建設的經驗和收獲時認為，三鹿集團“與奶農形成了穩固的利益聯合體”，“我們的體會一是把握利益平衡點，與奶農形成有機的利益聯結機制，并始終堅持沒有奶農的利益就不會有企業的利益，寧可企業吃虧也不讓奶農利益受損”，“二是強化聯合意識，千方百計抓好對奶農的全方位服務，解除奶農的后顧之憂”。在原奶市場逐步走向賣方市場，在為奶源而天下共逐之的特殊時期，這種認識和做法不無道理。問題是，在保證供應環節利益的同時，最終消費者的利益能否得到保證，這后一種利益尤其不能停留在嘴上、紙上和墻上。特別是乳制品質量信息極度不對稱，瘋狂的吹牛廣告無異于對廣大消費者洗腦和催眠。做牛奶的，有著充分的牛源，可以肆無忌憚地吹。

田文華之流的認識確實很深刻、很到位、很中國，沒有奶農的利益就不會有企業的利益，無視消費者的利益才會有更大的企業利益，這就是中國的現實。天可欺！天不可欺！

二、風險評估：呼啦啦颶風襲來，晃悠悠大廈將傾

風險評估是企業建立與實施有效內部控制的重要環節。開展風險評估，準確識別與實現控制目標相關的內部風險和外部風險，按照風險發生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行分析和排序，確定關注重點和優先控制的風險，然后結合風險承受度，權衡風險與收益，確定風險應對策略。企業還應當結合不同發展階段業務拓展情況，持續收集與風險變化相關的信息，進行風險識別和風險分析，及時調整風險應對策略。

企業識別內部風險，通常需要關注下列因素：董事、監事、經理及其他高級管理人員的職業操守、員工專業勝任能力等人力資源因素；組織機構、經營方式、資產管理、業務流程等管理因素；研究開發、技術投入、信息技術運用等自主創新因素；財務狀況、經營成果、現金流量等財務因素；營運安全、員工健康、環境保護等安全環保因素。

在人力資源方面，對于三鹿集團內部人員、特別是高級管理人員的職業操守和專業勝任能力，難以作出有無風險的準確識別。但田文華在問題奶粉逐漸暴露過程中的應對方式，足以讓我們懷疑她的職業操守和社會責任感。不少奶農和專業人士不相信三鹿集團在三年多的時間里對原奶在收購環節中被摻入三聚氰胺毫不知情，三鹿集團奶源部有幾百人，全體員工中數千人，他們中間許多人老家就在農村，到村里走一走就能聽到風聲。

原料奶進門的質量控制是乳品企業的重要風險點。三鹿集團的原奶采購模式是“奶農——奶站——乳企”，散戶奶農的牛奶通過奶站最終被集中到三鹿集團的各家工廠。在我國，除三元股份（80%以上的奶源依賴自有牧場，雖然其擴張長期受到限制，但此次奶粉事件它是少數幸免企業之一，這似乎說明了一些問題）等少數乳品企業外，絕大多數乳品 企業都是如此。這種模式的優點是，乳品企業不需要建立養殖場、不需要養殖奶牛，卻可以迅速擴大奶源產量。缺點一是奶農、奶站都不屬于乳企，乳企無法直接、全面地控制奶農和奶站；二是在牛奶離開奶牛母體后與乳企之間增加了中間商環節；三是隨著企業規模快速擴張，奶農、奶站愈來愈加分散，控制難度愈來愈大。此次事件的發生，說明三鹿集團在采購環節的質量控制已經是形同虛設了。不管是什么原因所致，采購質控的放松無疑是企業內部管理的松懈，管理因素成為此次問題的重要內部原因。

宣傳資料顯示，三鹿集團一直在快車道上高速行駛，創造了令人振奮的“三鹿速度”，自“七五”以來，主要經濟指標年均增長30％以上，實現了跨越式發展。三鹿集團取得如此發展速度的另一條道路是資本運營，而且是一條低成本擴張的資本運營之路。在三鹿集團內部，這種發展被稱 為“牌子和奶源”的結合，即三鹿集團有牌子沒奶源、地方小乳品廠有奶源而沒牌子。沿著這條道路，三鹿集團以產權為紐帶，以品牌為旗幟，先后與北京、河北、天津、河南、甘肅、廣東、江蘇、山東、安徽等省市的30多家企業進行控股、合資、合作，快速壯大了企業規模，擴大了市場份額。然而，三鹿集團旗下的子公司、聯營企業、合營企業大多廠房破舊，設備簡陋。更具隱患和風險的則是集團公司對下屬企業的管理和控制。在我國，此類擴張和管理不及而導致的失敗案例并不鮮見。

企業識別外部風險，通常需要關注下列因素：經濟形勢、產業政策、融資環境、市場競爭、資源供給等經濟因素；法律法規、監管要求等法律因素；安全穩定、文化傳統、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素；技術進步、工藝改進等科學技術因素；自然災害，環境狀況等自然環境因素。食品行業是國際上公認的高風險領域。在食品領域闖蕩江湖，更須眼觀六路、耳聽八方，保持百倍警惕。

奶源短缺和競爭激烈是近年來我國奶業發展的突出特征。1998年至2006年，我國奶制品產量從60萬噸增加到1622萬噸，增長近28倍；奶牛存欄數僅從439.7萬頭增加到 2007年的1387.9萬頭，只增長了3倍多。與此同時，2006年澳大利亞大面積干旱導致奶產量大幅度減少，美國、歐盟等地取消或降低了奶制品出口補貼，引發了全球性原奶危機。我國高速發展的奶制品行業與原奶供應能力之間的巨大缺口，迫使各家乳企紛紛出招爭奪奶源，一場得奶源者得天下的奶源戰爭打響了。

原奶市場由買方市場轉變為賣方市場，管理者應當敏銳地洞察到這種變化給企業帶來的挑戰。沒有足夠的優質奶源，發展戰略的實現就會放緩，而要取得優質奶源必須提高價格、嚴把質量檢驗關，否則，風險就會無限放大。不幸的是，三鹿集團鋌而走險，選擇了低價和放松質量檢驗。河北行唐縣一位參與奶站經營的農民反映，蒙牛、伊利來行唐收奶，奶價一般比三鹿集團貴0.10元甚至0.20元，其化驗程序復雜，相對比較嚴格。而行唐三鹿乳業有限公司價低、標準也低，蒙牛、伊利不收的奶，一般就賣給三鹿。不少奶農證實，近三四年，正定縣（田文華的老家）的奶農從未因牛奶不合格被退回。三鹿集團一高管說，三鹿奶粉被檢出三聚氰胺含量特別高，正是因為三鹿集團出價低，很多奶站吃準了三鹿集團對于奶源的需求最為迫切。

食品法律法規很多，參與食品安全監管的政府部門也很多，但此次事件的暴發，讓人們看到了法規的尷尬和監管的不力、不作為、甚至是越位胡作非為。其實，類似情況在各行各業都不同程度地存在著，這也是中國的一大特色。正是這種狀況的存在，一些問題企業面對危機時的第一反應和措施便是公關，是千方百計打通政府環節，平息事端。這種現狀，也培養了中國人的一種特殊思維方式，撐死膽大的、餓死膽小的，本分吃虧、奸猾得益。這種環境無論是對個人、還是對企業，往往潛伏著滅頂之災。產品免檢制度，讓一些企業從國家免檢形象中獲得利益，同時，也失卻了最后一道安保屏障。國家免檢并不是免死金牌，相反，它對企業的自律、自檢提出了更高要求，并不是一旦擁有便可一勞永逸。所幸的是，產品免檢制度已經成為歷史。

在社會因素中，缺德、失信是當今中國的一大通病。三鹿集團曾宣稱，堅持向社會提供多品種的優質乳制品，為提高全國人民的身體素質，振興中華民族乳品工業，做出新的更大貢獻！既然如此，你就首先是 個講職業道德、企業道德和社會公德的企業，是一個講信用的企業，絕不能與那些不良商人同流合污或視而不見，一定要守住自己的底線。反觀奶制品行業，早在三 年前，中國奶業協會的一位專家就私下警告蒙牛內部人士，有公司業務人員跟奶站聯合造假，往原奶中添加蛋白粉、水、乳清粉等物質。多位乳業專家向《財經》記者證實，2000年后，牛奶摻假手段已達上百種，摻水是最原始也是最普遍的一種；通過加脂肪粉來提高脂肪含量；通過加青霉素、抗菌素來降低細菌指標；通過加乳清粉、麥牙糊精來提高濃度；通過加堿面甚至工業堿來中和發酸了的原奶。

對于長期從事乳制品加工的田文華來說，奶制品行業的這些缺德、失信行為，絕對是十分清楚的，這方面的風險，田文華不可能不知道，關鍵是采取什么態度、如何應對。

目前，奶制品召回壓力、患兒疾病索賠等已將三鹿集團推到破產邊緣，已有企業表示要收購三鹿集團。苦心經營幾十載，轉瞬間房倒屋塌，豈不知早已是內憂外患、風險四伏，不評估、不設防，一場歡喜忽悲辛，嘆世事終難定！

三、控制活動：業務流程不守、質量控制不嚴、重大風險預警機制失效、突發事件應急處理機制運行不當。

控制活動是建立與實施有效內部控制的重要手段。企業應當結合風險評估結果，運用相應控制措施，將風險控制在可承受度之內。

一般的控制措施有：不相容職務 分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。在食品廠家，除了這些一般控制措施外，重中之重的是質量控制。

按照業務流程進行生產經營管理是確保產品質量的一種最基本控制活動，三鹿集團違背業務流程的情況是存在的。

2005年7月5日，天津市河西區質量技術監督局執法人員在一庫房內發現，“三鹿原味酸牛奶”生產日期是2005年7月6日。拆開包裝箱后，里面一千克袋裝原味酸牛奶的生產日期也是6日。執法人員在司機提供的發貨憑證上確定這批酸牛奶是在本月4日發出的。現場檢查表明，這批三鹿酸牛奶已經涉嫌偽造生產日期。這即是三鹿“早產奶”事件。問題暴光后，三鹿集團質量管理部崔先生向媒體表示，其產品的生產日期是按照國家有關規定執行的，不屬于早產。他解釋，酸牛乳、煉乳等產品的生產、日期應將灌裝、封口、冷卻降溫后，以及需要繼續發酵的時間和檢驗時間計算在內。隨后，三鹿集團官方給出了回應，這一事件是由于部分銷售人員擅自將正在下線 并處在檢測過程中的產品提前出廠造成的。三鹿集團副董事長蔡樹維表示，雖然流程違規，但該批產品經檢測為合格產品。這一事件至少有以下幾點值得三鹿集團認真反思：

一是提前標注生產日期可以，但是，提前出廠則是違背業務流程和相關法規的。其他業務流程有沒有未被嚴格執行的情況？

二是之所以出現這種事情，是當時三鹿酸奶在天津、衡水、滄州市場出現斷貨，經濟利益驅動下，將正在檢測過程中的產品提前推向市場。企業有沒有其他利益驅動的主觀沖動和事實行為？

三是質量管理部崔先生的說法，明顯是混淆提前標注與提前出廠、不想承擔任何責任的一種辯解。面對社會時，企業是不是首先想用這種或類似辦法來處理事態？

四是副董事長蔡樹維的說法，正面理解是讓購買了這批產品的消費者放心，這批產品是合格產品。但是，這番表態也透露出一絲對流程違規的無所謂和對公眾利益的不夠重視。企業高管中這種心態者多不多？

三鹿集團通過了ISO9001認證、GMP（良好生產規范，是國際上普遍采用的食品生產先進管理方法）審核和HACCP（危害分析與關鍵點控制）認證。眾所周知，認證是一回事，有效執行則是另一回事。以HACCP為例，它是只適用于食品行業，確認、分析、控制生產過程中可能發生的生物、化學、物理危害的系統方法，它不同于傳統的質量檢查（最終產品檢查），而是一種生產過程各環節的控制。它的基本原理包括：危害分析（HA，Hazard analysis）、確定關鍵控制點（CCP，Critical control point）、確定關鍵限值并保證CCP受控制、確定監控CCP措施、確立糾偏措施、確立有效的記錄保持程序和建立審核程序。試想，如果三鹿集團嚴格、認真、有效地按照HACCP原理和程序進行了危害分析和關鍵點控制，絕對不會釀成今天的大禍。需要提及的是，我國不少企業更多地把通過類似認證當作一種形象工程，至于相關的程序文件往往束之高閣，在實際生產經營管理過程中很少發揮作用。

三鹿集團也并不是不具備實施嚴格質量檢控的硬件，其網站宣稱，集團公司檢測中心擁有國內一流的檢測設備，為了確保產品質量，先后進口了德國的乳成份分析儀、美國的微生物快速分析儀、英國的馬色斯生物快速分析儀，英國的抗菌素儀等具有國際先進水平的乳品檢測設備。檢驗人員利用先進設備實現了乳與乳制品成份含量的全項檢驗，其中包括許多專業檢測機構無法檢測的維生素和微量元素指標。從原奶收購到產成品，每道工序都經過嚴格檢驗。在生產過程中，要進行自檢、互檢和專檢，不合格的半成品不流入下道工序。一流的檢測水平為新產品開發、配方研制、工藝改進、質量控制創造了必備條件，為三鹿產品質量穩定提供了可靠保證。

建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制是控制活動的特殊措施，通過這種機制的建立，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制定應急預案、明確責任人員、規范處置程序，可以確保突發事件得到及時妥善處理。2007 年12月，三鹿集團即接到患兒家屬投訴。進入2008年后，一些媒體開始進行不點名的報道。面對山雨欲來風滿樓的嚴峻形勢，三鹿集團采取了能推就推、能拖就拖、能瞞就瞞的處理方式，一再貽誤戰機，最終導致事態惡化。應急機制不健全，正是壓倒三鹿集團的最后一根稻草。

四、信息與溝通：信息收集傳遞遲緩、正常信息處理程序被經驗和僥幸心理主導

信息與溝通是建立與實施有效內部控制的重要條件。建立信息與溝通制度，明確內部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，可以促進內部控制有效運行。企業應當將內部控制相關信息在企業內部各管理級次、責任單位、業務環節之間，以及企業與外部投資者、債權人、客戶、供應商、中介機構和監管部門等有關方面之間進行溝通和反饋，信息溝通過程中發現的問題，應當及時報告并加以解決。重要信息應當及時傳遞給董事會、監事會和經理層。

企業應當利用信息技術促進信息的集成與共享，充分發揮信息技術在信息與溝通中的作用。網絡上一篇名為《三鹿集團選擇使用Windows平臺搭建企業信息系統》（發布日期為2006年2月9日）的文章中提及，三鹿集團的高速發展，企業規模的擴大，信息的及時性、準確性已成為影響銷售的一個重要問題，同時每個部門的數據無法有效的收集存儲，對于有效的管理企業造成障礙，成為制約三鹿集團發展的一大問題。田文華也意識到，市場競爭發展到現在這個階段，已經遠不再是當初的價格戰、圈地戰，而是要打品質，打品牌，三鹿集團必須建立一個通暢的企業內部信息網絡，才能真正做到快速、有效地管理企業，保證質量，控制成本以快速應對市場變化。這已經成為一個亟待解決的戰略層面的問題。

三鹿集團信息中心馮杰說，我們選擇Windows平臺還是出于人的因素，三鹿是一個傳統行業的制造型企業，IT技術儲備不是非常的豐富，相對其他操作平臺，Windows平臺的好處在于易用、好用，技術人員對微軟的產品非常熟悉，技術人員的工作重點和精力可以更多地放到業務系統的實施和管理方面。這對于正處于信息化發展階段的企業，好處是非常明顯的。兩年已經過去了，相信三鹿集團的信息系統建立、運轉定有進展。

新華社報道，經調查，2007年12月以來，三鹿集團陸續接到消費者關于嬰幼兒食用三鹿牌奶粉出現疾患的投訴。經企業檢驗，2008年6月份已發現奶粉中非蛋白氮含量異常，后確定其產品中含有三聚氰胺，有關問題仍在深入調查中。直到8月2日，三鹿集團才向石家莊市政府做了報告。在2007年12月至2008年8月2日的8個月中，三鹿集團未向石家莊市政府和有關部門報告，也未采取積極補救措施，導致事態進一步擴大。正是這近兩個月的時間里，三鹿集團已經明確地知道了自己的產品中含有可能致人傷害的三聚氰胺，但是仍存有僥幸之心，繼續生產和對外銷售，從而觸犯刑法。

整個事件表明，三鹿集團并不是積極主動地收集、處理和傳遞相關信息，尤其是沒有及時向政府相關部門報告情況，沒有積極主動地向社會披露信息以承擔責任、召回問題產品。何以如此呢？或許三鹿集團仍在采用2004年處理阜陽奶粉事件的方式和經驗來應對此次事件以期度過難關。2004年4月，在追查 “大頭娃娃”劣質奶粉過程中，阜陽地方媒體公布了包括三鹿在內的45家不合格奶粉和劣質奶粉“黑名單”。隨后，三鹿嬰兒奶粉及系列奶粉在全國遭到封殺，三 鹿集團陷入生存危機。生死關頭，三鹿集團緊急公關，到5月9日，在國家質檢總局的專項抽查結果中，三鹿嬰幼兒奶粉名列30家具有健全質量保證體系企業的產品之首。三鹿集團快速、靈活、務實化解此次突發危機的能力引起國內多家媒體的廣泛關注。年底，在中國國際公共關系協會舉辦的第二屆現代企業危機管理國際論壇上，三鹿集團榮獲2003-2004危機管理優秀企業稱號。

“大頭娃娃”奶粉事件并沒有讓三鹿集團警醒，沒有引起他們對加強內部 管理、切實提高產品質量的更加重視。相反，一方面他們為自己化解危機的能力而沉浸；另一方面，他們以極為靈敏的市場嗅覺捕捉到了中國農村奶粉市場的暫時真空，近乎瘋狂地搶占農村市場，把銷售網絡從縣一級延伸到鄉、鎮，僅2004年三鹿集團就在短時間內在全國建立了12.3萬個鄉鎮銷售點。確實，如果他們的產品十分優秀，他們的這種選擇是值得高度贊嘆的。遺憾的是，他們錯失了一次全面提升企業管理水平和產品質量的最佳時機。

五、內部監督：大干快上、跨越發展過程中的日常監督和專項監督無人重視

內部監督是建立與實施有效內部控制的重要保證。它是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，及時加以改進的過程。企業應當制定內部控制監督制度，明確內部審計機構和其他內部機構在內部監督中的職責權限，規范內部監督的程序、方法和要求。

內部監督分為日常監督和專項監督。

日常監督是指企業對建立與實施內部控制的情況進行常規、持續的監督檢查。前面已經提到，三鹿集團的原奶采購模式是“奶農—— 奶站——乳企”，散戶奶農的牛奶通過奶站最終被集中到三鹿集團的各家工廠。三鹿集團提出了“四統一分一集中”的集約化奶牛飼養發展思路，即“統一領導、統一規劃、統一管理、統一服務、分戶飼養、集中機械化擠奶”，具體措施包括建立奶牛場、集約化奶牛養殖小區等多種形式，三鹿集團在養殖區建立技術服務站，派出駐站員，監督檢查飼養環境、擠奶設施衛生、擠奶工藝程序的落實。駐站員監督檢查是其內部控制中至關重要的一環，對于從源頭上保證產品質量意義重大。

然而，三鹿集團所提出的發展思路很多只是紙上談兵，包括駐站員監督檢查等并沒有嚴格實施，在原奶進入三鹿集團的生產企業之前，缺乏對奶站經營者的有效監督。而蒙牛在這方面就要小心謹慎得多，行唐縣委宣傳部新聞科的劉文武科長曾經考察過蒙牛在行唐的奶源生產鏈條，蒙牛也通過當地奶站收集原奶，但是奶站的工作人員是蒙牛派駐的，而且在行唐縣南橋鎮增加了一個“奶臺”環節，從奶站送來的原奶被放入“奶臺”的大罐中，然后用一套瑞典的設備進行檢測，合格之后，再運送到加工廠，負責運輸的車輛配備有衛星定位系統，到了工廠之后還要進行二次檢驗，以及不定期的巡回檢查，派駐奶站的工作人員也會定期輪崗。如果三鹿集團的駐站員監督檢查能夠落實到位，如果有內部控制的專門監督機構能夠對駐站員的工作進行日常監督，發現并報告這種控制方式存在的缺陷或有效性，及時予以改進和加強，三鹿集團的問題絕對不會是現在這樣的嚴重。

專項監督是指在企業發展戰略、組織結構、經營活動、業務流程，關鍵崗位員工等發生較大調整 或變化的情況下，對內部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監督檢查。

早產奶事件發生后，三鹿集團將銷售部門有關人員調離崗位，對酸奶銷售直接負責人采取了扣除20%年薪的處罰。按理說，這是企業開展全面的業務流程專項大檢查的一個極好時機，不知三鹿集團是否安排這樣的工作。

“大頭娃娃”奶粉事件后，三鹿集團把注意力集中到了農村奶粉市場的進一步開拓上，將自己的產品到底有沒有質量問題擱置一邊，再一次放棄了整固山河的歷史機遇。過去數年，三鹿集團相繼兼并了山東、河北、陜西、河南、甘肅等省的一些瀕臨破產的中小企業，使得三鹿的組織結構發生了很大變化。行唐三鹿乳業有限公司由三鹿集團控股51%，另外 9%的股權由行唐縣政府控制，自從三鹿集團收購之后，沒增添任何新設備和資金，開動老機器就開始生產奶粉，廠區內景象破舊不堪。三鹿集團旗下類似這樣的分公司或子公司比比皆是。這種擴張導致了資金投入跟不上、機器設備及內部管理跟不上的現實，埋下了諸多的安全隱患。面對這種組織結構的大變化，進行內部控制有效性的專項監督檢查更為必要。

五、內部監督：大干快上、跨越發展過程中的日常監督和專項監督無人重視

內部監督是建立與實施有效內部控制的重要保證。它是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，及時加以改進的過程。企業應當制定內部控制監督制度，明確內部審計機構和其他內部機構在內部監督中的職責權限，規范內部監督的程序、方法和要求。

內部監督分為日常監督和專項監督。

日常監督是指企業對建立與實施內部控制的情況進行常規、持續的監督檢查。前面已經提到，三鹿集團的原奶采購模式是“奶農—— 奶站——乳企”，散戶奶農的牛奶通過奶站最終被集中到三鹿集團的各家工廠。三鹿集團提出了“四統一分一集中”的集約化奶牛飼養發展思路，即“統一領導、統一規劃、統一管理、統一服務、分戶飼養、集中機械化擠奶”，具體措施包括建立奶牛場、集約化奶牛養殖小區等多種形式，三鹿集團在養殖區建立技術服務站，派出駐站員，監督檢查飼養環境、擠奶設施衛生、擠奶工藝程序的落實。駐站員監督檢查是其內部控制中至關重要的一環，對于從源頭上保證產品質量意義重大。

然而，三鹿集團所提出的發展思路很多只是紙上談兵，包括駐站員監督檢查等并沒有嚴格實施，在原奶進入三鹿集團的生產企業之前，缺乏對奶站經營者的有效監督。而蒙牛在這方面就要小心謹慎得多，行唐縣委宣傳部新聞科的劉文武科長曾經考察過蒙牛在行唐的奶源生產鏈條，蒙牛也通過當地奶站收集原奶，但是奶站的工作人員是蒙牛派駐的，而且在行唐縣南橋鎮增加了一個“奶臺”環節，從奶站送來的原奶被放入“奶臺”的大罐中，然后用一套瑞典的設備進行檢測，合格之后，再運送到加工廠，負責運輸的車輛配備有衛星定位系統，到了工廠之后還要進行二次檢驗，以及不定期的巡回檢查，派駐奶站的工作人員也會定期輪崗。如果三鹿集團的駐站員監督檢查能夠落實到位，如果有內部控制的專門監督機構能夠對駐站員的工作進行日常監督，發現并報告這種控制方式存在的缺陷或有效性，及時予以改進和加強，三鹿集團的問題絕對不會是現在這樣的嚴重。

專項監督是指在企業發展戰略、組織結構、經營活動、業務流程，關鍵崗位員工等發生較大調整 或變化的情況下，對內部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監督檢查。

早產奶事件發生后，三鹿集團將銷售部門有關人員調離崗位，對酸奶銷售直接負責人采取了扣除20%年薪的處罰。按理說，這是企業開展全面的業務流程專項大檢查的一個極好時機，不知三鹿集團是否安排這樣的工作。

“大頭娃娃”奶粉事件后，三鹿集團把注意力集中到了農村奶粉市場的進一步開拓上，將自己的產品到底有沒有質量問題擱置一邊，再一次放棄了整固山河的歷史機遇。過去數年，三鹿集團相繼兼并了山東、河北、陜西、河南、甘肅等省的一些瀕臨破產的中小企業，使得三鹿的組織結構發生了很大變化。行唐三鹿乳業有限公司由三鹿集團控股51%，另外 9%的股權由行唐縣政府控制，自從三鹿集團收購之后，沒增添任何新設備和資金，開動老機器就開始生產奶粉，廠區內景象破舊不堪。三鹿集團旗下類似這樣的分公司或子公司比比皆是。這種擴張導致了資金投入跟不上、機器設備及內部管理跟不上的現實，埋下了諸多的安全隱患。面對這種組織結構的大變化，進行內部控制有效性的專項監督檢查更為必要。

《企業內部控制應用指引》

第10號---研究與開發

本講主要框架： ◆ 前車之鑒 ◆ 業務目標 ◆ 業務范圍 ◆ 業務風險 ◆ 總體要求 ◆ 控制流程 ◆ 控制措施 ■ 前車之鑒

1986年1月28日，美國挑戰者號航天飛機在肯尼迪航天中心發射后的第73秒時解體，7名宇航員遇難

“哥倫比亞”號原定于美國東部時間2003年2月1日上午9時16分返回肯尼迪航天中心。但在美國東部時間9時左右，當時“哥倫比亞”號航天飛機的飛行高度約63000米，飛行速度約20000千米/小時，之后航天飛機在得克薩斯州上空解體。

1986年4月26日，世界上最嚴重的核事故在蘇聯切爾諾貝利核電站發生。烏克蘭基輔市以北130公里的切爾諾貝利核電站的災難性大火造成的放射性物質泄漏，污染了歐洲的大部分地區。2011.3.11日本9.1級地震/海嘯/福島核事故。

■ 輝瑞公司陷入新藥研發失敗之困 8億美元項目終止

輝瑞（Pfizer）公司創立于1849年，是美國的一家擁有150多年歷史的以研發為基礎的跨國制藥公司。

2006年7月以來，輝瑞公司一再標榜其新開發的藥物torcetrapib是如何安全和有效,會增加病人的“好”膽固醇數量，未來的市場前景光明等等，但是，在2006年12月2日 ,輝瑞突然宣布立即停止其耗資8億美元調節膽固醇新torcetrapib的研發工作，隨后該公司股價大跌。

專門從事證券欺詐訴訟的Schoengold Sporn Laitman & Lometti律師事務所（以下簡稱“SSLL”）宣布，由于輝瑞公司在其新藥“torcetrapib”的研發過程中，存在發布虛假消息嚴重誤導投資者的行為，所以該事務所決定收集在“torcetrapib”事件中受損失的投資者集體起訴輝瑞公司。

■ 瑞士藥業巨頭諾華藥物研發終止，損失2.35億美元

瑞士藥業巨頭諾華在2006年7月斥資2.7億美元收購了英國NeuTec制藥公司，同時取得Aurogra的各項權利。Aurograb曾被作為抗生素輔助性治療藥物進行評估，用于治療深部金黃色葡萄球菌感染。

2008年9月，諾華公司在審查了第二階段的臨床實驗數據后，發現Aurogra并不具有療效。諾華公司宣布終止該藥的研發，公司將損失約2.35億美元。

第一章 總 則

第一條 為了促進企業自主創新，增強核心競爭力，有效控制研發風險，實現發展戰略，根據有關法律法規和《企業內部控制基本規范》，制定本指引。

第二條 本指引所稱研究與開發，是指企業為獲取新產品、新技術、新工藝等所開展的各種研發活動。

第三條 企業開展研發活動至少應當關注下列風險：

（一）研究項目未經科學論證或論證不充分，可能導致創新不足或資源浪費。

（二）研發人員配備不合理或研發過程管理不善，可能導致研發成本過高、舞弊或研發失敗。

（三）研究成果轉化應用不足、保護措施不力，可能導致企業利益受損。

第四條 企業應當重視研發工作，根據發展戰略，結合市場開拓和技術進步要求，科學制定研發計劃，強化研發全過程管理，規范研發行為，促進研發成果的轉化和有效利用，不斷提升企業自主創新能力。

第二章 立項與研究

第五條 企業應當根據實際需要，結合研發計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究，編制可行性研究報告。

企業可以組織獨立于申請及立項審批之外的專業機構和人員進行評估論證，出具評估意見。

第六條 研究項目應當按照規定的權限和程序進行審批，重大研究項目應當報經董事會或類似權力機構集體審議決策。審批過程中，應當重點關注研究項目促進企業發展的必要性、技術的先進性以及成果轉化的可行性。

第七條 企業應當加強對研究過程的管理，合理配備專業人員，嚴格落實崗位責任制，確保研究過程高效、可控。

企業應當跟蹤檢查研究項目進展情況，評估各階段研究成果，提供足夠的經費支持，確保項目按期、保質完成，有效規避研究失敗風險。

企業研究項目委托外單位承擔的，應當采用招標、協議等適當方式確定受托單位，簽訂外包合同，約定研究成果的產權歸屬、研究進度和質量標準等相關內容。

第八條 企業與其他單位合作進行研究的，應當對合作單位進行盡職調查，簽訂書面合作研究合同，明確雙方投資、分工、權利義務、研究成果產權歸屬等。

第九條 企業應當建立和完善研究成果驗收制度，組織專業人員對研究成果進行獨立評審和驗收。

企業對于通過驗收的研究成果，可以委托相關機構進行審查，確認是否申請專利或作為非專利技術、商業秘密等進行管理。企業對于需要申請專利的研究成果，應當及時辦理有關專利申請手續。

第十條 企業應當建立嚴格的核心研究人員管理制度，明確界定核心研究人員范圍和名冊清單，簽署符合國家有關法律法規要求的保密協議。

企業與核心研究人員簽訂勞動合同時，應當特別約定研究成果歸屬、離職條件、離職移交程序、離職后保密義務、離職后競業限制年限及違約責任等內容。

第三章 開發與保護

第十一條 企業應當加強研究成果的開發，形成科研、生產、市場一體化的自主創新機制，促進研究成果轉化。

研究成果的開發應當分步推進，通過試生產充分驗證產品性能，在獲得市場認可后方可進行批量生產。

第十二條 企業應當建立研究成果保護制度，加強對專利權、非專利技術、商業秘密及研發過程中形成的各類涉密圖紙、程序、資料的管理，嚴格按照制度規定借閱和使用。禁止無關人員接觸研究成果。

第十三條 企業應當建立研發活動評估制度，加強對立項與研究、開發與保護等過程的全面評估，認真總結研發管理經驗，分析存在的薄弱環節，完善相關制度和辦法，不斷改進和提升研發活動的管理水平。

創新是企業的靈魂，是企業發展壯大的不竭動力和重要法寶。綜觀國內外優秀企業，無不通過創新，形成自己特有的核心技術與能力，從而在激烈的市場競爭中占據主動。研發是企業進行創新的重要手段，通過開發新產品和新技術，創造新工藝，能夠為企業發展建立有利的領先優勢。但是，研發活動也具有投入大、周期長、不確定性高的特點，其對企業經營產生的影響和本身面臨的風險也越來越大。因此，研發業務的內部控制在企業整體內部控制過程中處于重要地位。

研究與開發，是指企業為獲取新產品、新技術、新工藝等所開展的各種研發活動。《企業內部控制應用指引第10號——研究與開發》(以下簡稱研究與開發指引)構建了企業在研發活動立項、研究、開發、保護過程中內部控制的基本框架，明確了需要重點關注的風險控制點，旨在促進企業自主創新，增強核心競爭力，實現發展戰略。

一、研究與開發業務流程

企業的研發項目不僅注重項目的目標與結果，還要對中間過程建立起有效的管理。而一個流程化、結構化的研發業務工作流程應該是采取了對過程的層層控制以及有效的反饋來逐步達到最終目標。建立規范的研究與開發項目管理的流程，不僅可以指導和幫助團隊成員的研發實踐，而且可以降低研發風險，保證研發質量，極大提高研發工作的效率和效益。研究與開發的基本流程，主要涉及立項、研發過程管理、結題驗收、研究成果的開發和保護等。

一般生產企業研究與開發活動的業務流程如圖11—1所示。

二、研究與開發業務的主要風險點及管控措施

(一)立項

研究項目的立項是項目決策部門按照自己的意圖和目的，在調查研究、分析的基礎上，對研究項目的規模、投資、基本方案、研發周期和預期效益等方面進行技術和經濟分析，決策研究項目是否必要和可行的過程。立項主要包括立項申請、評審和審批。

◆ 該環節的主要風險是：研發計劃與國家(或企業)科技發展戰略不匹配，研發承辦單位或專題負責人不具有相應資質，研究項目未經科學論證或論證不充分，評審和審批環節把關不嚴，可能導致創新不足或資源浪費。

◆ 主要管控措施：

第一，建立完善的立項、審批制度，確定研究開發計劃制定原則和審批人，審查承辦單位或專題負責人的資質條件和評估、審批流程等。

第二，結合企業發展戰略、市場及技術現狀，制定研究項目開發計劃。

第三，企業應當根據實際需要，結合研發計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究，編制可行性研究報告。企業可以組織獨立于申請及立項審批之外的專業機構和人員進行評估論證，出具評估意見。

第四，研究項目應當按照規定的權限和程序進行審批，重大研究項目應當報經董事會或類似權力機構集體審議決策。審批過程中，應當重點關注研究項目促進企業發展的必要性、技術的先進性以及成果轉化的可行性。

第五，制定開題計劃和報告，開題計劃經科研管理部門負責人審批，開題報告應對市場需求與效益、國內外在該方向的研究現狀、主要技術路線、研究開發目標與進度、已有條件與基礎、經費等進行充分論證、分析，保證項目符合企業需求。

【例ll一1】某軟件公司一直從事小型辦公自動化軟件系統的開發，其研發的OA軟件憑借過硬的研發技術、完善的售后服務和專業化的發展方向，已經成為小型企業辦公自動化的首選軟件。隨著公司規模的擴大，公司股東想向其他領域擴展。由于公虧創始人原從事金融行業，認為開發該行業軟件發展前途大，利潤高，于是軟件公司選擇金融行業作為未來實施跨越的方向。

為了實現這一戰略目標，公司將原先的研發人員一分為二，一部分仍然繼續從事小型企業OA軟件的開發，另一部分研發人員成立項目組，針對銀行和證券公司研發大型辦公自動化軟件。由于研發人員都是原先開發團隊成員，互相之間較為熟悉，且公司要求時間緊，費用投入大，項目組成立后立刻進行分工開發。

隨著開發過程的深入，出現的問題越來越多，研發人員水平不夠、項目經費開支過大、技術難題解決緩慢，而且同類軟件已經在市場上出現，整個項目面臨失敗的風險。

【分析】該軟件公司針對研發項目面臨失敗的風險進行了分析，最重要的原因在于項目未按照正常的程序進行立項。

首先，按照研發項目的立項流程，第一步就要進行項目立項評審工作。在上述案例中，該公司決策者僅僅憑借自己曾經在金融行業工作過，對于市場情況較為熟悉，就決定進行大型金融軟件的開發，既沒有進行市場調研，也沒有邀請外部專家進行評審，注定了該項目從出生開始就面臨著極大的市場風險。

其次，在完成了市場調研的基礎上，就要編制項目可行性研究報告，詳細描述整個研發計劃的背景、技術方案、預計經費、完成時間、預期目標等內容。而在上述案例中，由于公司決策層已經同意研發該項目，因此研發團隊在面臨時間和編制研究報告的選擇中，只顧搶時間而忽略了整個計劃的籌劃，所以在后續過程中研發費用超支、完成時間一再延期，陷入了困境。

最后，該軟件公司對于自己不熟悉的領域，面臨的技術風險估計不足。由于該公司直是從事小型企業的軟件系統開發，軟件環境基本是以桌面操作系統為主。而銀行和證券公司等大型企業，采用的一般都是大型服務器，原有的研發人員對于大型服務器的操作系統并不熟悉，導致在開發的過程中面臨著很多技術難題，直接導致系統完成時間一拖再拖。而競爭對手的產品已經提前問世，致使整個項目面臨失敗的風險。(二)研發過程管理

研發過程是研發的核心環節。實務中，研發通常分為自主研發、委托研發和合作研發。

1．自主研發

自主研發是指企業依靠自身的科研力量，獨立完成項目，包括原始創新、集成創新和在引進消化基礎上的再創新三種類型。

◆ 該環節的主要風險是：

第一，研究人員配備不合理，導致研發成本過高、舞弊或研發失敗。

第二，研發過程管理不善，費用失控或科技收入形成賬外資產，影響研發效率，抬高研發成本甚至造成資產流失。

第三，多個項目同時進行時，相互爭奪資源，出現資源的短期局部缺乏，可能造成研發效率下降。

第四，研究過程中未能及時發現錯誤，導致修正成本提高。

第五，科研合同管理不善，導致權屬不清，知識產權存在爭議。

◆ 主要管控措施：

第一，建立研發項目管理制度和技術標準，建立信息反饋制度和研發項目重大事項報告制度；嚴格落實崗位責任制。

第二，合理設計項目實施進度計劃和組織結構，跟蹤項目進展，建立良好的工作機制，保證項目順利實施。

第三，精確預計工作量和所需資源，提高資源使用效率。

第四，建立科技開發費用報銷制度，明確費用支付標準及審批權限，遵循不相容崗位牽制原則，完善科技經費入賬管理程序，按項目正確劃分資本性支出和費用性支出，準確開展會計核算，建立科技收入管理制度。

第五，開展項目中期評審，及時糾偏調整；優化研發項目管理的任務分配方式。

【例11—2】埃克森美孚美國石油公司通過十幾年的技術研發管理實踐，總結出實現技術研發過程管理的“TAS”(Teehnology Advancement System)系統。該系統除了在主要業務環節上與流行的技術研發流程具有相似之處外，其重要的不同之處就是強調了每個階段所設置的“門(gate)”的作用。

圖11—2埃克森美孚等美國石油公司的“TAS”技術管理系統

在埃克森美孚美國石油公司，從新技術研發直至商業化推廣應用的每一個環節都有一個門徑在發揮作用。從全過程來看，每一個門徑在某種程度上相當于管理過程中的重點控制環節，起著評價、控制、管理的作用。同時，由于大多數項目不從開始一直運行到最后，各個門徑還起到了對技術研發項目進行篩選和淘汰的作用，體現了研發過程中管理的職責和重要性。

【分析】“TAS”系統取得成功的一個重要原因是讓不同部門的人員共同參與到技術研發過程的管理中來。在技術研究與開發過程中，研究人員、開發人員和工程技術人員有機結合。具體體現在：在項目論證、研究、開發、工程試驗與商業化等各個階段，研究人員、開發人員、工程人員都是全過程參與的。所不同的是，在不同的階段，發揮主導作用的力量不同，參與的程度不同。

注重團隊建設是提高研發項目組織效率的重要形式。來自不同部門的人員以項目團隊的方式結合在一起，可利用共享資源、完成獨立任務、實現共同的目標。在一個企業內部，這樣的項目團隊可以有多種組織方式。比如，在一個部門內，按不同的功能組成團隊；在一個公司內，組成跨部門的團隊；在幾個下屬企業之間，組成跨組織項目的團隊以及組成具有相對獨立性的特別項目團隊等。

“TAS”系統的另一大成功之處還在于注重反復論證，重視生產部門的意見。在具體實施中，每一個門徑都會由技術管理人員、有關專家、生產經營部門管理人員以及項目組共同就某項技術取得的進展以及進一步投資的必要性展開詳細、系統的論證。研發人員都非常重視這一論證過程，而且會努力提供支持項目繼續進行的有關觀點和證據。生產經營部門往往是站在技術投資方和最終用戶的立場上評估項目商業化的前景及新技術應用帶來的效益，因此，生產經營部門往往具有最終的發言權。2．研發外包

研發外包根據外包程度可以分為委托研發和合作研發兩種形式。

委托研發，是指企業委托具有研發能力的企業、科研機構等開展新技術研究開發工作，研發所需經費由委托人全額承擔，受托人交付研究開發成果。

企業受研發技術人員、資金、時間、信息等因素的約束，將自身的研發任務通過契約的形式整體委托給外部其他企業完成，或者是通過購買，將研發技術整體從外部企業購得，這樣企業就可以集中精力去完成企業自身實力可以完成的研發任務，從而不僅避免了重復研發，還可以有精力去增強自身的核心競爭力。

研發外包形式下，企業就整個研發任務本身來說，企業間事先達成協議，不進行研發活動的過程合作，但是最后共享研發的技術成果，進而實現企業自身利潤最大化。在這種情況下，由一個企業獨立研發、獨立完成，研發活動只在一個企業中進行，但最終的結果是兩個企業共享最終的研發成果，從而實現了成本共享。

合作研發，是指企業與其他企業、科研機構、高等院校之間的聯合研發行為，合作各方共同參與、共同出資、共享效益、共擔風險，共同研發完成同一科技研發項目。合作研發是以合作創新為目的，以優勢互補為前提，由多個組織共同參與的研發模式。通過合作研發可以有效利用組織外部資源，降低研發成本并分擔研發風險。

◆ 該環節的主要風險。

①外包單位選擇的風險。包括外包單位選擇不恰當會導致中途更換伙伴而給企業帶來損失；外包單位職業道德缺失引起的提供虛假信息、不履行承諾、泄露機密等會給企業帶來損失。

②溝通風險。企業與外包單位文化差異可能會導致雙方產生較多的摩擦與沖突；既合作又競爭的關系容易使伙伴之間產生信任危機；外包單位之間溝通的不及時或協調失敗會加大風險發生的概率。

③外包方案的設計風險。外包內容與形式、外包任務等計劃安排失誤也會誘發風險；權、責、利、險分配不合理會導致伙伴終止合作而給企業帶來損失；資源整合不當會使組織運作成本升高，無法快速響應市場變化。

④知識產權風險。知識產權風險是指在研發外包中由于伙伴之間的合作和知識共享機制，而產生的給所有人對其知識產權的所有權或者基于知識產權的當前或潛在收益帶來負面影響的事件及其可能性。

⑤壯大競爭對手的力量。由于研發外包雙方從事的業務相同或者相似(或具有上下游關系)，在本企業通過研發外包獲得某種技術成就的同時，合作者很可能也因此獲得了技術上的關鍵性突破。或者說，在本企業的資源和能力得到互補之際，競爭對手的資源和能力也因此獲得了互補。在一些情形下，甚至出現對方獲得的互補效應大于本企業，從而出現了親手培養出更加強大的競爭對手的局面。

◆ 主要管控措施:

①嚴格甄選合作伙伴。真正做到互利互惠，優勢互補，在平等信任的基礎上真誠合作，是搞好合作科研開發的前提。協作對象選擇不當，是出現侵權糾紛的重要原因。在外包單位的選擇過程中，一般遵循以下原則：

第一，技術互補性原則。企業在選擇外包單位時，首先要看的就是伙伴的技術知識等資源是否與企業的技術知識互補，能否從外包單位那里得到企業需要的研發技術，是否可以通過優勢互補實現企業研發的目的。

第二，成本最低原則。合作成本是企業選擇合作研發伙伴的重要原則，減少投資、提高研發的投資收益率是企業的一個標準，合作研發成本必須小于自主研發和委托外包的成本，企業才會選擇合作研發的組織形式。

第三，相容一致性原則。企業與外包單位的研發目的和企業間的文化、價值觀應該是相容的、一致的，如果企業的文化和價值觀相沖突或是得不到外包單位企業的認可，在合作研發的過程中，往往會出現沖突，從而影響合作的進行，影響研發目標的實現。

第四，誠信原則。外包單位應該具有良好的信譽。

第五，均衡原則。企業在選擇外包單位時，應該選擇和企業自身研發實力相當的外包單位，如果彼此的技術研發實力差別很大，往往存在實力強企業的主導優勢，而且對企業在合作研發過程中，吸收、學習外包單位的技術知識有不利影響。

②認真審核、簽訂技術合作合同。要嚴格按照合同法簽訂有關合同。合同的條文要力求完整準確，特別是承擔的義務、技術指標、經費落實、知識產權歸屬、研發信息和成果的保密性條款、賠償條款以及糾紛處理要界定明確，用詞準確。合同簽字前，要嚴把審核關，對合同的合法性、合理性、可能性要逐條逐句地進行分析。合同一旦簽訂，就要嚴格按質、按量、按期履行。

③加強合作過程管理監督。包括進度監督、質量監督、成本監督、效率監督和人員監督幾個方面，并嚴格驗收研發成果。

④建立相互信任的外包關系。包括樹立雙贏的企業合作理念、有效的反饋機制、高效的信息溝通渠道和建立公平合理的激勵措施。

⑤以法律保護自己的合法權益。要重視知識產權法律法規知識的普及宣傳，增強知識產權保護意識，注重運用法律手段自我保護。一旦發現合作方有侵權行為，要敢于和善于應用法律手段保護自己的合法權益。對于專利申請權糾紛，可以請求專利管理機關進行調處，也可以向人民法院起訴，還可以向國家知識產權局提出無效專利宣告請求。

【例11—3】2007年3月，A研究院與B公司協商決定合作研制一種多功能家用吸塵器，雙方簽署了一份《合作開發合同》，約定雙方各出資50％，技術成果由雙方共同享有。并約定在研發過程中，B公司人員主要負責整理圖紙及維修設備等工作，A研究院主要負責技術開發與繪制圖紙。2008年1月，經過雙方人員的共同努力，完成了該吸塵器的設計工作。同年3月，B公司單方向中國專利局提出申請實用新型專利，而A研究院認為，該項技術主要由本院設計人員完成，應由A研究院為申請人，B公司無權申請專利。后B公司項目人員劉某按照圖紙自行制作了一個在家中使用，引起周圍不少群眾的關注，打亂了A研究院和B公司的吸塵器上市計劃。A研究院得知后，主張劉某侵犯了專利權。A研究院聘請某律師事務所提供評估支持。

【分析】該律師事務所認為，本案中，鑒于雙方僅約定了技術成果共同享有，然而并未將專利申請權在合同中予以約定，故專利申請權依法歸屬于進行創造性活動的A研究院。另外，劉某的行為不構成侵權。根據《專利法》規定，專利侵權的其中一個重要要件必須是以生產經營為目的，而本案中劉某的目的僅是家庭使用，因此不構成侵權。但若A研究院和B公司在簽署《技術合作合同》時就明確約定了雙方人員的技術保密范圍、保密要求和保密期限，并將相關約定明確告知各自項目人員，則劉某不會自行制作使用，A研究院和B公司的吸塵器上市計劃更不會被打亂了。由此可見，在合作研究項目的管理過程中，作為雙方進行合作的基本規范，技術合作合同必須明確細致的約定合作雙方的各項權利和義務。

(三)結題驗收

研發項目完結后，對于按政策法規需要由政府科技管理部門或其他相關部門驗收的研發項目，按相關法規辦理驗收。需要政府主管部門驗收的，企業也可以先按內部程序自行組織驗收，再報有關主管部門驗收。對于不需要政府主管部門驗收的項目，企業應當組織相關專家自行驗收。企業應當建立驗收人員的議事規則，確定符合國家標準或行業標準的可操作的驗收標準，制定規范的驗收程序。對項目分專題進行的。企業可以先分專題驗收再進行綜合驗收，但最終驗收結論應以綜合驗收為準。

結題驗收是對研究過程形成的交付物進行質量驗收。結題驗收分檢測鑒定、專家評審、專題會議等三種方式。其主要風險包括：由于驗收人員的技術、能力、獨立性等造成驗收成果與事實不符；測試與鑒定投入不足，導致測試與鑒定的不充分，不能有效地降低技術失敗的風險。

◆ 主要管控措施：

第一，建立健全技術驗收制度，嚴格執行測試程序。

第二，對驗收過程中發現的異常情況應重新進行驗收申請或補充進行研發，直至研發項目達到研發標準為止。

第三，落實技術主管部門驗收責任，由獨立的、具備專業勝任能力測試人員進行鑒定試驗，并按計劃進行正式的、系統的、嚴格的評審。

第四，加大企業在測試和鑒定階段的投入，對重要的研究項目可以組織外部專家參加鑒定。

【例11—4】藥品生產企業c企業的一項新型藥品已經按研制計劃順利完成研喪任務。按規定，該藥品應經國家藥品生產監管部門驗收，c企業決定在上報國家相關部門驗收前先按企業標準自行驗收。為此c企業組織自身的技術、市場、財務等方面的專家，并聘請D醫藥大學教授作為驗收專家組成員參與驗收。專家組共有七名成員組成。

負責新藥研制項目的項目負責人按規定程序向項目驗收專家組成員遞交了：

(1)產品研制的相關批文；

(2)項目驗收申請書；

(3)Y藥品檢測機構出具的藥品檢測報告；

(4)藥品動物實驗報告；

(5)藥品臨床實驗報告；

(6)項目實施總結報告和項目決算報告等。

項目專家組經過對樣品和提交資料的評議，七名專家中有五名專家對藥品研制工作給予肯定，并發表了無保留意見。另兩名專家認為，該藥品對特殊人群的適用性揭示不夠充分，對可能存在的副作用估計不足。

按照議事規則，該藥品通過了企業內部驗收。但企業管理層對相關專家的不同意見十分重視，決定在申報政府主管部門驗收前，追加相關實驗，對藥品的產品適用范圍做了修正。企業順利通過了政府主管部門的驗收。

【分析】實踐中，關系到公共安全及其他許多領域的新產品，政府相關部門對其鑒定和驗收都有明確的規定，要求其必須通過具有相關資格的檢測中心(一般由政府指定或依相關法規設立)進行鑒定或驗收，政府相關部門則對新產品實行備案或核準管理。企業要獲得產品“準生證”，必須取得政府或其指定的檢測機構的鑒定或驗收證書。這本來是政府加強管理的一項重要舉措，但實踐中，很多企業則走向了另一個極端。企業經常將取得相關證書作為研發的至高標準和目的，將研發工作驗收變成了應付檢查的形式，忽視了驗收工作的內部控制制度建設。很多企業對待研發工存在浮躁情緒：重資料準備，不重視實驗的真實完整；重形式審查，不重視產品真實性能的改進；重證書取得，不重視后續改進。有的企業甚至為取得證書自我降低要求，甚至不惜投機取巧。這不僅不利于國家鼓勵自主創新政策的落實，對企業的長遠發展也將帶來不利影響。(四)核心研發人員的管理

一個研發項目，通常由學術、技術、制造、市場、采購、財務等不同領域人員組成。參與人員按職責分工分為項目評審人員、技術顧問、咨詢專家、項目負責人、主要研發骨干、項目一般參與人員等。

產品開發團隊是具體的產品開發任務實施者，負責制定具體產品策略和業務計劃，確保按計劃完成各項研發任務及時地將產品投放到市場。產品開發團隊一般由一個項目負責人(通常稱謂有：項目經理、產品經理、首席科學家等)，負責項目的總體運作，擬訂具體研發計劃，組織研發團隊開展研發工作。項目可以按產品研究、測試、制造、成本控制等設置若干子項目(課題)，并指定相應的負責人(研發經理、測試經理、制造經理、成本經理等)，各子項目還可以進一步細分為不同模塊，由承擔不同任務的項目組負責具體的研究、測試、制造等任務

研發項目核心研發人員一般包括：產品開發團隊負責人、主要研究骨干和在測試、制造、成本控制等各方面承擔主要責任的業務人員等。

核心研發人員是掌握企業核心技術的人物，是企業研究開發正常運行的關鍵，因此，加強并不斷完善企業的核心研發人員管理制度，是企業研究與開發活動的重要環節。

◆ 與核心研究人員相關的主要風險

(1)職業道德風險。首先，當研發人員出現對企業的抵觸情緒，消極對待研發工作，會導致研發活動不能達到預期的目標；其次，核心研發人員如果主動泄露企業核心技術，有可能造成企業巨大的經濟損失。

(2)離職風險。由于掌握了企業的核心技術，核心研發人員的離職，可能會造成研發活動的中斷甚至終止，導致巨額研發投入的損失；如果核心研發人員離職后組建或加入企業的競爭對手，也將會給企業帶來難以彌補的損失。

◆ 主要管控措施

(1)實施合理有效的研發績效管理。

①在確定研發人員的考核指標和標準時，人力資源部門首先應明確界定核心研究人員的范圍和名冊清單，與研發部門的主管以及核心研發人員進行共同討論，獲取他們的認同，對核心研究人員制定有針對性的考核指標。

②將核心人員個人業績與團隊貢獻結合。企業應強調核心研發人員的團隊貢獻、定期對研發團隊或個人進行評選，激勵核心技術的共享，降低企業對核心技術人員的過度依賴性。

③小組責任制的研發管理方式。由于核心崗位人員的離職，往往給項目帶來很大的風險，因此，每個研發任務由2～3個開發人員共同負責，最大化地減少人員離職帶來的風險。

(2)建立知識分享管理體系，通過技術手冊等手段把個人知識轉化為企業知識，把個人的技術發展成為企業的共享成果，建立A、B角制度，促進崗位的互換，以避免“人與技術一同流失”。

(3)制定科學的核心研發人員激勵體系，采用股權分享的方法來實現對研發人員的持續激勵，使研發人員的智力資本同物質資本一樣參與企業利潤分配，同時企業可以通過合理設置期權、股票等行權的權限和時間，增加研發技術員工離職的機會成本，提高研發人員離職的經濟門檻。

(4)為核心研發人員設計完善的職業發展通道，為研發人員的成長和晉升開辟綠色通道。

(5)利用勞動法規減少人才流失給企業造成的影響。雖然國家從勞動法律法規方面保障了勞動者自由擇業的權利但也有相應的規定，避免勞動者的流動給企業造成損害。

(6)加強對核心研發人員的紀律約束。企業對核心研發人員除簽訂正常的勞動合同外，還應該在合同里明確以下內容：

①競業限制條款。通過與核心研究人員簽訂競業限制協議的方式，從法律層面確保公司能最大限度地降低核心技術外流的風險。

②泄露企業商業秘密的違約條款。

涉密問題近年來已經成為商業領域發生糾紛和犯罪的高發區，每年給我國造成的經濟損失十分巨大。盡管近年從政府到企業，有關人員的保密意識普遍得到提高，但在一些企業，保密的配套制度建設還很不完善，保密協議的簽訂還很不規范。實際上，保密制度不僅是一項重要的現代商業規則，還是一項重要的企業內部控制規范。企業在內部控制上，應當制定相關保密規范，充分發揮保密協議的作用，從制度上約束核心研發人員可能出現的道德風險，降低企業涉密風險。(五)研究成果開發

研究成果的開發是企業技術研究的目的和必然要求，研究成果經過開發，轉換為企業的產品，成為企業研發活動接受市場檢驗的直接對象。

◆ 該環節的主要風險

新產品從研究到開發到生產和銷售，是一個充滿風險的過程，這種風險既蘊涵著可使企業發展和盈利以及獲取技術優勢與市場優勢的機會，但也存在著失敗的風險。新產品的開發生產和銷售存在技術風險、生產風險和市場風險，一旦遇到風險而失敗則給企業帶來的損失是巨大的。

(1)技術風險。包括：科學技術發展速度較快，新產品開發步伐趕不上科技發展速度，使新產品在開發過程中就夭折；技術上不過關，有的新產品對技術要求甚高，但企業技術能力有限，使產品質量不能保證；有的企業在產品開發上由于技術障礙產品遲遲研制不出，造成開發時機過遲，市場已被競爭者占領；企業沒有認識到技術開發與產品開發的差異，從而忽視了技術開發管理；公司對技術開發重視和投資不足，形成不了產品的核心競爭力。

(2)市場風險。包括：國內外競爭對手搶先進入市場，推出新產品，市場競爭加劇；市場需求變化加快和市場趨于分散，迫使企業的新產品面向范圍更小的目標市場；另外企業信息不靈，生產出來的產品不夠先進，或只是本地區先進，失去了技術上的優勢。

(3)投資風險。包括：銀行貸款利率升高，投資風險增大；過分重視技術的先進性而忽視對市場需求的分析，結果開發出來的新產品盡管技術水平和性能均比較高，但因不符合國情或超過消費者承受能力而缺乏市場需求。

◆ 主要管控措施

(1)以市場為導向，認真分析當前消費者需求的心理狀況及其變化趨勢。

(2)提高產品質量，開發起點高、質量好的優質產品。

(3)降低產品成本，通過加強技術開發，從產品結構、使用材料、工藝改革等方面挖掘潛力，以低廉的成本優勢擴大市場占有率，迅速形成大批量生產，提高利潤。

(4)加強技術管理，有效地管理高風險的技術開發項目，通過關鍵技術的突破使多個產品從中獲利。

【例11—5】H電子設備制造公司決定研發一項智能化系統集成設備，公司根據產品特性將總體方案分為三級計劃。一級計劃為產品版本計劃，由產品經理負責。二級計劃包括產品硬件、軟件、測試、制造、技術支援、市場開發等子課題，分別由相關專題負責人負責。三級計劃根據二級計劃各子課題分成若干項目組，由各項目組根據計劃進度按月完成相關計劃。公司對項目進行分層實施、分層監控。公司通過與產品經理、子課題負責人、項目組負責人層層簽訂計劃任務書的形式，將任務和責任分解落實到人。計劃任務書要求項目承擔者承諾目標包括進度目標、質量目標、成本目標等。企業管理層承諾目標包括資源(含人力資源)及時提供，及時組織項目評審，協調處理跨部門問題，項目獎懲措施按時兌現等。

公司對項目進行分層實施、分層監控。公司通過與產品經理、子課題負責人、項目組負責人層層簽訂計劃任務書的形式，將任務和責任分解落實到人。計劃任務書要求項目承擔者承諾目標包括進度目標、質量目標、成本目標等。企業管理層承諾目標包括資源(含人力資源)及時提供，及時組織項目評審，協調處理跨部門問題，項目獎懲措施按時兌現等。

公司規定，計劃更改須經過評審，其評審批準部門和程序與計劃制定部門和程序相同。原則上一級計劃不予修訂，在版本立項通過后，即為該版本建立狀態轉移表，直至版本轉產，狀態轉移表是一級監控的檢查檔案。

二、三級計劃要及時修訂滾動，以保證一級計劃最終按目標實現。計劃更改須填寫計劃更改單，并修訂相關上一級計劃。

在項目實施過程中產品經理按五個步驟對項目進行控制：

(1)及時掌握項目內外部最新情況和項目進展；

(2)分析計劃進度和質量產生偏差的原因；

(3)處理授權范圍內的非重大偏差；

(4)確定修改方案及滾動計劃；

(5)報告管理部門。

公司對項目的控制分為正規控制和非正規控制。正規控制是指在每周末、每月末或每個階段末進行情況匯報和檢查等，通過預算報告和工作總結及階段評審報告等及時發現問題和進行評審。非正規控制是指通過工作之外的交流和溝通進行控制。

項目各層經理或負責人定期不定期召集例會，討論以下問題：計劃未按時完成的原因，未完成的影響，工作何時可以完成，是否需要替補行動計劃，何日才能回到計劃進度上來等。

公司定期不定期組織項目情況回顧檢查會，討論進度狀況、成本狀況(實際與計劃相對照)、重大問題及行動計劃、下個階段的計劃、特殊議題和具有緊迫性的議題、總結由本次會議產生的各行動事項，明確責任人和完成時間等。

【分析】對于企業自主研發項目，企業管理層在確定項目管理流程，建立研發團隊后，仍應不斷跟蹤檢查研發項目進展情況，評估各階段完成成果，確定是否繼續履行、修改或中止研發項目。

一般情況下，項目運作開始時都主要是根據項目可行性報告和項目概預算等，制訂具體實施計劃或方案，并將方案形成任務落實到人。應該指出，上述可行性報告和概預算畢竟只是預測情況，研發項目在具體執行過程中仍會出現各種預想不到的問題或偏差，甚至有時需要中止研發項目。企業必須事先建立相應的內部控制規范，作出應對可能出現問題的預案。只有這樣才能確保項目達到預期目標，即使項目出現重大變故也能將損失降低到最低限度。

由于研發項目固有的高風險特點，確保信息傳遞的及時性、準確性、完整性在項目管理內部控制過程中具有重要的作用。因此，必須建立項目重大事項報告制度、項目執行過程中的分析、會商制度等，使企業對項目的管理和決策建立在高效、科學的基礎上，從而降低管理風險。(六)研究成果保護

企業的研發成果一般表現為知識產權。國家知識產權制度為知識產權的保護提供了一整套法律方法和措施，是企業研發成果保護的重要依據和途徑。企業應當充分利用國家的知識產權保護制度保護自身的研發成果。除此之外，企業還應當通過內部控制制度的建立與國家知識產權保護制度相銜接，對研發成果實施全方位的保護。有條件的企業還應當制定自己的知識產權戰略，將知識產權提升到企業戰略的高度，加強知識產權管理和保護。

◆ 該環節的主要風險

(1)研發立項時的風險。在研發立項論證時未進行專利信息的詳細檢索，自主開發獲得的研發成果卻不能使用。

(2)研發過程中的風險。由于核心研發人員的泄密、離職等原因，競爭對手獲取了企業研發過程中的階段性成果的風險。

(3)研發完成后的風險。包括兩種情況：

①開發出的新技術或產品未進行有效保護，導致被限制使用的風險。有些企業對開發的新產品未及時申請專利保護，只作為技術秘密進行保護，未對外公開。如果市場的競爭對手搶先將此技術先申請專利保護，將使企業處于極端被動的處境，巨額研發投資的項目必須停產，否則就是專利侵權，唯一退路就是尋求對手的和解，爭取專利許可。

②合作中企業的知識產權權屬未能得到明確規范，導致自樹競爭對手的風險由于研發合同中未對知識產權權屬和風險進行明確，往往導致形成的知識產權的歸宿和使用范圍等都存在風險，甚至演變成惡性競爭。

◆ 主要管控措施

(1)進行知識產權評審。知識產權評審包括研發項目立項階段對相關的技術信息特別是專利的檢索和分析評判；研發完成后對成果的保護形式進行評審，確定采取專利或技術秘密等不同保護方式；生產階段工藝路線的評判，利用專利文獻選擇較好的工藝路線；采購階段對供應商的知識產權狀況的評價；產品銷售階段對營銷方案、廣告用語的知識產權調查，對欲注冊商標的商標查詢等。

(2)建立知識產權檔案。企業建立的知識產權檔案，包括商標注冊、專利申請的相關資料和文件，以及研發活動的研發記錄，知識產權評審資料等。一般而言，企業知識產權檔案中專利內容應包括從技術研發、試制、申請專利的原始文件、修改過程文件、專利申請受理通知書、專利證書、專利年費交費票據、專利變更文件等，商標內容應包括商標設計文件、注冊商標申請文件、商標注冊公告、注冊商標證書、商標許可合同等。完備的企業知識產權檔案，應根據企業知識產權的活動過程和特點進行整理和歸納，才能確保發揮原始的、直接的、完整的法律證據作用，作為防衛侵權訴訟的“盾牌”。這樣既可以識別企業本身擁有的全部知識產權，確定知識產權的權屬，也可以嚴格監控市場動態，了解競爭對手最新的產品開發情況、專利申請情況、涉及的技術領域、專利申請的地域和侵權發生現狀。

(3)依靠法律，配合監管部門保護合法權益。在權益保護的過程中，配合監管部門積極參與調查、取證、依法投訴，打擊侵犯本企業知識產權的非法行為。

(4)嚴格界定研究成果的歸屬。

①雇傭關系下研究成果的歸屬。雇傭關系下研究成果的歸屬分兩種情況，即職務技術成果的歸屬和非職務技術成果的歸屬。職務技術成果屬于單位，由單位擁有并行使技術成果的使用權、轉讓權。如果技術成果與職工的工作任務和責任范圍沒有直接關系，而且不是利用本單位的物質技術條件完成的，就屬于非職務技術成果。非職務技術成果的屬于職工個人，其使用權、轉讓權由完成技術成果的個人擁有和行使。

②委托開發關系下研究成果的歸屬。委托開發關系下研究成果的歸屬由當事人自行約定，也就是說當事人可以約定委托關系下完成的技術成果屬于委托人，也可約定屬于被委托人。如果沒有約定或約定不明的，由當事人共同擁有。但是，被委托人在向委托人交付研究成果之前，不得轉讓給第三人。另外，除當事人另有約定以外，委托開發中完成的研究成果專利申請權屬于被委托人。

③合作開發關系下研究成果的歸屬。合作開發關系下研究成果的歸屬由當事人自行約定，如果沒有約定或約定不明的，歸全體合作人共同擁有，共同行使使用權、轉讓權和專利申請權。

【例11—6】某西方制藥企業G公司不僅就一種藥物注冊一兩個發明專利或實用新型專利，他們還就一種藥物注冊多項外觀設計專利，即除了在生產方法、工藝、用途、使用方法、化合物、組合物等方面注冊專利外，還經常就片劑的色彩、大小和形狀進行專利注冊。這樣一來，G公司就建立起一張周密的專利網對其專利藥市場實施保護，使仿制藥生產商、銷售商規避專利侵權的幾率大大降低。例如，1998年，K國著名的仿制藥生產商A公司開始試圖在美國銷售G公司的仿制藥，G公司則用相關的專利網予以阻擊。它們把官司打到了兩個法院。盡管兩個法院的最終裁定結果不一，但無論如何，A公司仿制藥完全規避G公司專利網中的全部專利幾乎是不可能的，后者抵制仿制藥的努力將有可能取得極大成功。他的這一嚴密的專利網也使大多數仿制者“知難而退”。

【分析】借鑒G公司的做法，我國制藥企業和其他企業也要就一種產品積極部署專利網，尤其是試圖開發原創性專利產品的企業更應如此。這種未雨綢繆的策略會使企業在抵制侵權產品時有更大的勝算把握。(七)研發活動評估

研發項目評估指的是在研發項目通過評審驗收一定時間以后，由各方面具備資格的代表對研發工作所做的正式的、全面的、系統的檢查，針對項目成果的應用效果進行評價，并對研發成果對企業發展的貢獻做出客觀評估，其作用是為全面衡量企業研發項目的研發價值，有效監督研發項目執行的規范度，為提升后續研發項目申報質量提供科學可靠的依據。

◆ 該環節的主要風險

(1)對評估的認識風險。進行評估是需要投入成本的，而一些企業管理者片面地認為投入經費用于項目評估是不值得的，產生的作用很難量化，因此他們認為研發成果投入市場就意味著項目的結束，沒必要再進行評估。

(2)評估人員風險。考慮到不同項目自身的特點，要準確、客觀地評價項目，必須對不同項目的評價指標進行個性化的處理，這就需要充分發揮項目評價人員的主觀能動性和聰明才智，因此，項目評估工作對相關部門、人員的素質也提出了高的要求。

(3)評估指標選取風險。一個項目的成功與否，需要綜合多方面因素來評價，如果片面地以某一方面的指標的優劣來評價整個項目，可能會造成評估失敗。

◆ 主要管控措施

(1)增強高層管理者對評估作用的認可。高層管理者必須認識到研發評估不是對知識進行收集、處理、傳播，而是圍繞企業進行研發投資管理，因此評估不是獨立于企業研發部門之外的工作。只有得到企業高層管理者的重視，研發評估才能在企業中得到開展和推廣。

(2)從流程和制度上保證研發評估工作的開展。研發活動的評估，需要規范的制度和操作流程。從機構設置上加以保證，從職責分工上加以界定、從項目評估的內容上、運作模式上加以明確，從而真正有效地推動該項工作的實施，保證評價工作的公正性、客觀性和反饋功能。

(3)人員和經費的保證。首先，要從崗位設置上保證從事評估工作的人員配置；其次，企業應該明確評估的資金來源，或者通過設立專項資金，或者在項目立項的經費預算中就列入評估費用；最后，企業還應加強對評估人員的選拔和培訓，提高他們的專業素質。

(4)應根據不同的項目類別和評估目的，分別進行構建評估的指標體系。評估方法的選擇以及具體指標的應用也要充分服務于評估的重點和目的。考慮到不同項目其自身的特點，要準確、客觀地評價項目，必須對不同項目的評價指標進行個性化的處理。

(5)建立使項目評估信息得以反饋和應用的機制與系統。案例研討

◆ 自力更生，立足之本

創辦于1996年的合俊集團，是國內規模較為大型的OEM型玩具生產商。在世界五大玩具品牌中，合俊集團已是其中三個品牌的制造商—美泰、孩子寶以及Spin Master的制造商，并于2006年9月成功在香港聯交所上市。到2007年，銷售額就超過9.5億港元。然而進入2008年之后，合俊的境況急劇下降，10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司沒能躲過全球性金融海嘯，成為中國企業受金融危機影響而倒閉的第一案。目前，合俊已經關閉了其在廣東的生產廠，涉及員工超過7000人。

但有意思的是，同在東莞，規模和合俊差不多的玩具企業，龍昌公司卻在這場風暴中依然走得很從容，其銷售訂單甚至排到了2009年。

比較一下兩家玩具企業的商業模式發現，龍昌公司擁有自主品牌，在市場中拼的是品質和科技，具有專利300多項，研發投入每年達3000多萬元，有300多人的科研隊伍。而且龍昌主要走高端路線，比如生產能表演包括太極拳的200多套動作的機器人，生產包含3個專利、能進行二次組合的電子狗等。銷售市場也不依賴國外，而是集中在國內。

◆ 唯才是舉，銳不可當

“創新是三星電子的生命，人才是三星電子的血液”。韓光燮一語道破了三星電子高速發展的動力源泉。多年來，三星電子堅持將銷售收入的10%左右投入到研發領域，2008年，研發投入高達55億美元。三星對研發的投入不僅僅體現在資金上，更體現在人才的培養和儲備上。在三星電子全球15萬員工中，從事研發及相關工作的超過40%。

人才是企業創新和持續發展的基礎。三星電子始終致力于吸引全球最優秀的人才到三星工作，并為他們創造良好的工作環境。三星電子同世界多所知名大學建立了良好的合作關系，通過企業高管到大學演講，宣傳三星公司形象等方式吸引年輕的大學畢業生和MBA到三星。另外，人才本土化也是三星人才戰略的一大特點。三星電子的研發、生產、銷售網絡遍布全球，招聘當地優秀人才到三星工作，為企業更好地了解和適應當地市場，進而制定更具針對性的研發和銷售策略，滿足不同地區消費者的不同需求打下了良好的基礎。

◆ 研究開發：企業前行的內在驅動力

◆ 案情掃描

在困難和機遇并存的環境中，中國生物制藥企業不斷探索自己的發展之路。有的企業在競爭中被淘汰，也有的企業克服了困難，承受了挫折和失敗走到了今天。例如長春禁賽藥業有限責任公司（以下簡稱金賽藥業）。應該說，金賽藥業的發展歷程是中國的生物制藥企業成功發展的一個縮影。

從1996年創辦至今，金賽藥業的利潤每年以30%-60%的速度在增長，在全國同類行業中排名第一。公司從國內第一支生長激素粉針金磊賽增，到亞太第一支水針，到全球第一支PEG化長效生長激素，并擁有全國唯一的成人GHD缺乏適應癥和全球唯一的燒傷適應癥，從而成為在人生長激素領域的劑型和適應癥最全的企業。

創業初期，產品開發的艱難選擇。公司通過初期研究，掌握了市場行情，即生長激素是目前治療大部分兒童身高不足的唯一有效藥物，屬于生物制藥領域中一個極為細分的行業。之后，投入巨額資金，組織強有力的研發團隊，通過連續通過幾年的研發，核心產品重組人生長激素于1998年上市銷售。生長激素領域未來的增長潛力非常大，除了目前的矮小適應癥外，未來還可以將應用于中老年抗衰老以及一些慢性消耗性疾病的治療。目前，美國FDA已批準生長激素用于10種適應癥，全球超過30萬人使用生長激素；中國使用生長激素治療長高市場尚不足2萬人。

面對新產品，生長激素已經在全球60多個發達國家列入了醫保，但此前在我國僅以燒傷適應癥列入了工商醫保。2008年年初，生長激素首次列入了中國國家兒童醫保，對該領域產品而言，是個極大的利好。今天的金賽藥業，正在已成為中國兒童發育疾病治療領域的第一品牌為目標而奮斗。

◆ 案例評述

以研發帶動企業的持續發展，這一道理其實比不神秘，但是，現實中，許多企業卻沒有像金賽藥業這樣取得成功。

如果分析原因，可能大致有四個：

一是能不能擁有研發興企的宏大戰略。金賽藥業在兒童生長發育領域有一個整體的、系列的、長期的產品研發和推廣戰略，并且在很多產品的研發和生長上已經實施了這個戰略。公司在研發上還將繼續投入，研發方向包括四大核心技術平臺，預計未來6年上市8個新藥，分別涵蓋兒童生長發育、不孕不育、慢性傳染病和糖尿病四大領域。不過，我們周圍的一些企業，卻沒有科技人才，存量人才沒有培訓，增量人才難以引進。

二是舍不得投資搞研究開發。研發是一項風險投資，經常會沒有收益，一些企業或目光短淺，或實力不強，總是對眼下運營能夠應付自如就很滿意了。

三是流程管理搞得怎么樣。企業應當根據實際需要，結合研發計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究，編制可行性研究報告。程序是最好組織獨立于申請及立項審批之外的專業機構和人員進行評估論證，出具評估意見。而不是憑借領導或個別人的看法去立項搞研發。同時，研究過程中需要適當的保障，包括研發管理制度、合理配備專業人員、相應的崗位責任制。在研究成果的開發階段，也要繼續進一步深化，形成科技、生產、市場一體化的自主創新機制，促成研究成果轉化。此外，在市場經濟條件下，企業應當建立研究成果保護制度，加強對專利權、非專利權、商業秘密及研發過程中形成的各類涉密圖紙、程序、資料的管理，嚴格按照制度規定借閱和使用，禁止無關人員接觸研究成果。

四是科學的研發與成功的市場相結合。對于一個新興企業來說，研發并不是一定要成為世界第一的創新者，而是應該根據自己在每一個時期的不同的實力和機會來研發，例如從全面仿制到部分創新，再到全面創新，金賽藥業走的就是這么一條路。案例研討

◆ 自力更生，立足之本

創辦于1996年的合俊集團，是國內規模較為大型的OEM型玩具生產商。在世界五大玩具品牌中，合俊集團已是其中三個品牌的制造商—美泰、孩子寶以及Spin Master的制造商，并于2006年9月成功在香港聯交所上市。到2007年，銷售額就超過9.5億港元。然而進入2008年之后，合俊的境況急劇下降，10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司沒能躲過全球性金融海嘯，成為中國企業受金融危機影響而倒閉的第一案。目前，合俊已經關閉了其在廣東的生產廠，涉及員工超過7000人。

但有意思的是，同在東莞，規模和合俊差不多的玩具企業，龍昌公司卻在這場風暴中依然走得很從容，其銷售訂單甚至排到了2009年。

比較一下兩家玩具企業的商業模式發現，龍昌公司擁有自主品牌，在市場中拼的是品質和科技，具有專利300多項，研發投入每年達3000多萬元，有300多人的科研隊伍。而且龍昌主要走高端路線，比如生產能表演包括太極拳的200多套動作的機器人，生產包含3個專利、能進行二次組合的電子狗等。銷售市場也不依賴國外，而是集中在國內。

◆ 唯才是舉，銳不可當

“創新是三星電子的生命，人才是三星電子的血液”。韓光燮一語道破了三星電子高速發展的動力源泉。多年來，三星電子堅持將銷售收入的10%左右投入到研發領域，2008年，研發投入高達55億美元。三星對研發的投入不僅僅體現在資金上，更體現在人才的培養和儲備上。在三星電子全球15萬員工中，從事研發及相關工作的超過40%。

人才是企業創新和持續發展的基礎。三星電子始終致力于吸引全球最優秀的人才到三星工作，并為他們創造良好的工作環境。三星電子同世界多所知名大學建立了良好的合作關系，通過企業高管到大學演講，宣傳三星公司形象等方式吸引年輕的大學畢業生和MBA到三星。另外，人才本土化也是三星人才戰略的一大特點。三星電子的研發、生產、銷售網絡遍布全球，招聘當地優秀人才到三星工作，為企業更好地了解和適應當地市場，進而制定更具針對性的研發和銷售策略，滿足不同地區消費者的不同需求打下了良好的基礎。

◆ 研究開發：企業前行的內在驅動力

◆ 案情掃描

在困難和機遇并存的環境中，中國生物制藥企業不斷探索自己的發展之路。有的企業在競爭中被淘汰，也有的企業克服了困難，承受了挫折和失敗走到了今天。例如長春禁賽藥業有限責任公司（以下簡稱金賽藥業）。應該說，金賽藥業的發展歷程是中國的生物制藥企業成功發展的一個縮影。

從1996年創辦至今，金賽藥業的利潤每年以30%-60%的速度在增長，在全國同類行業中排名第一。公司從國內第一支生長激素粉針金磊賽增，到亞太第一支水針，到全球第一支PEG化長效生長激素，并擁有全國唯一的成人GHD缺乏適應癥和全球唯一的燒傷適應癥，從而成為在人生長激素領域的劑型和適應癥最全的企業。

創業初期，產品開發的艱難選擇。公司通過初期研究，掌握了市場行情，即生長激素是目前治療大部分兒童身高不足的唯一有效藥物，屬于生物制藥領域中一個極為細分的行業。之后，投入巨額資金，組織強有力的研發團隊，通過連續通過幾年的研發，核心產品重組人生長激素于1998年上市銷售。生長激素領域未來的增長潛力非常大，除了目前的矮小適應癥外，未來還可以將應用于中老年抗衰老以及一些慢性消耗性疾病的治療。目前，美國FDA已批準生長激素用于10種適應癥，全球超過30萬人使用生長激素；中國使用生長激素治療長高市場尚不足2萬人。

面對新產品，生長激素已經在全球60多個發達國家列入了醫保，但此前在我國僅以燒傷適應癥列入了工商醫保。2008年年初，生長激素首次列入了中國國家兒童醫保，對該領域產品而言，是個極大的利好。今天的金賽藥業，正在已成為中國兒童發育疾病治療領域的第一品牌為目標而奮斗。

◆ 案例評述

以研發帶動企業的持續發展，這一道理其實比不神秘，但是，現實中，許多企業卻沒有像金賽藥業這樣取得成功。

如果分析原因，可能大致有四個：

一是能不能擁有研發興企的宏大戰略。金賽藥業在兒童生長發育領域有一個整體的、系列的、長期的產品研發和推廣戰略，并且在很多產品的研發和生長上已經實施了這個戰略。公司在研發上還將繼續投入，研發方向包括四大核心技術平臺，預計未來6年上市8個新藥，分別涵蓋兒童生長發育、不孕不育、慢性傳染病和糖尿病四大領域。不過，我們周圍的一些企業，卻沒有科技人才，存量人才沒有培訓，增量人才難以引進。

二是舍不得投資搞研究開發。研發是一項風險投資，經常會沒有收益，一些企業或目光短淺，或實力不強，總是對眼下運營能夠應付自如就很滿意了。

三是流程管理搞得怎么樣。企業應當根據實際需要，結合研發計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究，編制可行性研究報告。程序是最好組織獨立于申請及立項審批之外的專業機構和人員進行評估論證，出具評估意見。而不是憑借領導或個別人的看法去立項搞研發。同時，研究過程中需要適當的保障，包括研發管理制度、合理配備專業人員、相應的崗位責任制。在研究成果的開發階段，也要繼續進一步深化，形成科技、生產、市場一體化的自主創新機制，促成研究成果轉化。此外，在市場經濟條件下，企業應當建立研究成果保護制度，加強對專利權、非專利權、商業秘密及研發過程中形成的各類涉密圖紙、程序、資料的管理，嚴格按照制度規定借閱和使用，禁止無關人員接觸研究成果。

四是科學的研發與成功的市場相結合。對于一個新興企業來說，研發并不是一定要成為世界第一的創新者，而是應該根據自己在每一個時期的不同的實力和機會來研發，例如從全面仿制到部分創新，再到全面創新，金賽藥業走的就是這么一條路。

《企業內部控制應用指引》

第二講 第11號---工程項目

第一章 總 則

第一條 為了加強工程項目管理，提高工程質量，保證工程進度，控制工程成本，防范商業賄賂等舞弊行為，根據有關法律法規和《企業內部控制基本規范》，制定本指引。

第二條 本指引所稱工程項目，是指企業自行或者委托其他單位所進行的建造、安裝工程。

第三條 企業工程項目至少應當關注下列風險：

（一）立項缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當，盲目上馬，可能導致難以實現預期效益或項目失敗。

（二）項目招標暗箱操作，存在商業賄賂，可能導致中標人實質上難以承擔工程項目、中標價格失實及相關人員涉案。

（三）工程造價信息不對稱，技術方案不落實，概預算脫離實際，可能導致項目投資失控。

（四）工程物資質次價高，工程監理不到位，項目資金不落實，可能導致工程質量低劣，進度延遲或中斷。

（五）竣工驗收不規范，最終把關不嚴，可能導致工程交付使用后存在重大隱患。

第四條 企業應當建立和完善工程項目各項管理制度，全面梳理各個環節可能存在的風險點，規范工程立項、招標、造價、建設、驗收等環節的工作流程，明確相關部門和崗位的職責權限，做到可行性研究與決策、概預算編制與審核、項目實施與價款支付、竣工決算與審計等不相容職務相互分離，強化工程建設全過程的監控，確保工程項目的質量、進度和資金安全。

第二章 工程立項

第五條 企業應當指定專門機構歸口管理工程項目，根據發展戰略和投資計劃，提出項目建議書，開展可行性研究，編制可行性研究報告。

項目建議書的主要內容包括：項目的必要性和依據、產品方案、擬建規模、建設地點、投資估算、資金籌措、項目進度安排、經濟效果和社會效益的估計、環境影響的初步評價等。

可行性研究報告的內容主要包括：項目概況，項目建設的必要性，市場預測，項目建設選址及建設條件論證，建設規模和建設內容，項目外部配套建設，環境保護，勞動保護與衛生防疫，消防、節能、節水，總投資及資金來源，經濟、社會效益，項目建設周期及進度安排，招投標法規定的相關內容等。

企業可以委托具有相應資質的專業機構開展可行性研究，并按照有關要求形成可行性研究報告。

第六條 企業應當組織規劃、工程、技術、財會、法律等部門的專家對項目建議書和可行性研究報告進行充分論證和評審，出具評審意見，作為項目決策的重要依據。

在項目評審過程中，應當重點關注項目投資方案、投資規模、資金籌措、生產規模、投資效益、布局選址、技術、安全、設備、環境保護等方面，核實相關資料的來源和取得途徑是否真實、可靠和完整。

企業可以委托具有相應資質的專業機構對可行性研究報告進行評審，出具評審意見。從事項目可行性研究的專業機構不得再從事可行性研究報告的評審。

第七條 企業應當按照規定的權限和程序對工程項目進行決策，決策過程應有完整的書面記錄。重大工程項目的立項，應當報經董事會或類似權力機構集體審議批準。總會計師或分管會計工作的負責人應當參與項目決策。

任何個人不得單獨決策或者擅自改變集體決策意見。工程項目決策失誤應當實行責任追究制度。

第八條 企業應當在工程項目立項后、正式施工前，依法取得建設用地、城市規劃、環境保護、安全、施工等方面的許可。

第三章 工程招標

第九條 企業的工程項目一般應當采用公開招標的方式，擇優選擇具有相應資質的承包單位和監理單位。

在選擇承包單位時，企業可以將工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包給一個項目總承包單位，也可以將其中的一項或者多項發包給一個工程總承包單位，但不得違背工程施工組織設計和招標設計計劃，將應由一個承包單位完成的工程肢解為若干部分發包給幾個承包單位。

企業應當依照國家招投標法的規定，遵循公開、公正、平等競爭的原則，發布招標公告，提供載有招標工程的主要技術要求、主要合同條款、評標的標準和方法，以及開標、評標、定標的程序等內容的招標文件。

企業可以根據項目特點決定是否編制標底。需要編制標底的，標底編制過程和標底應當嚴格保密。

在確定中標人前，企業不得與投標人就投標價格、投標方案等實質性內容進行談判。

第十條 企業應當依法組織工程招標的開標、評標和定標，并接受有關部門的監督。

第十一條 企業應當依法組建評標委員會。評標委員會由企業的代表和有關技術、經濟方面的專家組成。評標委員會應當客觀、公正地履行職務、遵守職業道德，對所提出的評審意見承擔責任。

企業應當采取必要的措施，保證評標在嚴格保密的情況下進行。評標委員會應當按照招標文件確定的標準和方法，對投標文件進行評審和比較，擇優選擇中標候選人。

第十二條 評標委員會成員和參與評標的有關工作人員不得透露對投標文件的評審和比較、中標候選人的推薦情況以及與評標有關的其他情況，不得私下接觸投標人，不得收受投標人的財物或者其他好處。c

第十三條 企業應當按照規定的權限和程序從中標候選人中確定中標人，及時向中標人發出中標通知書，在規定的期限內與中標人訂立書面合同，明確雙方的權利、義務和違約責任。

企業和中標人不得再行訂立背離合同實質性內容的其他協議。

第四章 工程造價

第十四條 企業應當加強工程造價管理，明確初步設計概算和施工圖預算的編制方法，按照規定的權限和程序進行審核批準，確保概預算科學合理。企業可以委托具備相應資質的中介機構開展工程造價咨詢工作。

第十五條 企業應當向招標確定的設計單位提供詳細的設計要求和基礎資料，進行有效的技術、經濟交流。

初步設計應當在技術、經濟交流的基礎上，采用先進的設計管理實務技術，進行多方案比選。

施工圖設計深度及圖紙交付進度應當符合項目要求，防止因設計深度不足、設計缺陷，造成施工組織、工期、工程質量、投資失控以及生產運行成本過高等問題。

第十六條 企業應當建立設計變更管理制度。設計單位應當提供全面、及時的現場服務。因過失造成設計變更的，應當實行責任追究制度。

第十七條 企業應當組織工程、技術、財會等部門的相關專業人員或委托具有相應資質的中介機構對編制的概預算進行審核，重點審查編制依據、項目內容、工程量的計算、定額套用等是否真實、完整和準確。

工程項目概預算按照規定的權限和程序審核批準后執行。

第五章 工程建設

第十八條 企業應當加強對工程建設過程的監控，實行嚴格的概預算管理，切實做到及時備料，科學施工，保障資金，落實責任，確保工程項目達到設計要求。

第十九條 按照合同約定，企業自行采購工程物資的，應當按照《企業內部控制應用指引第7號——采購業務》等相關指引的規定，組織工程物資采購、驗收和付款；由承包單位采購工程物資的，企業應當加強監督，確保工程物資采購符合設計標準和合同要求。嚴禁不合格工程物資投入工程項目建設。

重大設備和大宗材料的采購應當根據有關招標采購的規定執行。

第二十條 企業應當實行嚴格的工程監理制度，委托經過招標確定的監理單位進行監理。工程監理單位應當依照國家法律法規及相關技術標準、設計文件和工程承包合同，對承包單位在施工質量、工期、進度、安全和資金使用等方面實施監督。

工程監理人員應當具備良好的職業操守，客觀公正地執行監理任務，發現工程施工不符合設計要求、施工技術標準和合同約定的，應當要求承包單位改正；發現工程設計不符合建筑工程質量標準或者合同約定的質量要求的，應當報告企業要求設計單位改正。

未經工程監理人員簽字，工程物資不得在工程上使用或者安裝，不得進行下一道工序施工，不得撥付工程價款，不得進行竣工驗收。

第二十一條 企業財會部門應當加強與承包單位的溝通，準確掌握工程進度，根據合同約定，按照規定的審批權限和程序辦理工程價款結算，不得無故拖欠。

第二十二條 企業應當嚴格控制工程變更，確需變更的，應當按照規定的權限和程序進行審批。

重大的項目變更應當按照項目決策和概預算控制的有關程序和要求重新履行審批手續。

因工程變更等原因造成價款支付方式及金額發生變動的，應當提供完整的書面文件和其他相關資料，并對工程變更價款的支付進行嚴格審核。

第六章 工程驗收

第二十三條 企業收到承包單位的工程竣工報告后，應當及時編制竣工決算，開展竣工決算審計，組織設計、施工、監理等有關單位進行竣工驗收。

第二十四條 企業應當組織審核竣工決算，重點審查決算依據是否完備，相關文件資料是否齊全，竣工清理是否完成，決算編制是否正確。

企業應當加強竣工決算審計，未實施竣工決算審計的工程項目，不得辦理竣工驗收手續。

第二十五條 企業應當及時組織工程項目竣工驗收。交付竣工驗收的工程項目，應當符合規定的質量標準，有完整的工程技術經濟資料，并具備國家規定的其他竣工條件。

驗收合格的工程項目，應當編制交付使用財產清單，及時辦理交付使用手續。

第二十六條 企業應當按照國家有關檔案管理的規定，及時收集、整理工程建設各環節的文件資料，建立完整的工程項目檔案。

第二十七條 企業應當建立完工項目后評估制度，重點評價工程項目預期目標的實現情況和項目投資效益等，并以此作為績效考核和責任追究的依據。

工程項目是指企業自行或者委托其他單位所進行的建造、安裝活動。重大工程項目往往體現企業發展戰略和中長期發展規劃，對于提高企業再生產能力和支撐保障能力、促進企業可持續發展具有關鍵作用。國有及國有控股大型企業的重大工程項目，在調整經濟結構、轉變經濟發展方式、促進產業升級和技術進步中更是舉足輕重。同時應當看到，由于工程項目投入資源多、占用資金大、建設工期長、涉及環節多、多種利益關系錯綜復雜，構成經濟犯罪和腐敗問題的“高危區”。現實中，工程資金高估冒算，招投標環節的暗箱操作，曝光的“豆腐渣”工程，以及相關經濟犯罪和腐敗案例時有發生，引發社會各界對工程領域的批評和關注。針對工程項目的特點和存在的問題，《企業內部控制應用指引第11號——工程項目》對全面強化工程風險管控、提高工程質量提出了一系列管控措施。

一、工程項目流程和總體控制要求

(一)工程項目的一般流程

工程項目是指企業自行或者委托其他單位所進行的建造、安裝活動，主要包括以擴大生產能力或新增工程效益為主要目的的新建、擴建項目和以改進技術、增加產品品種、提高質量和安全、治理“三廢”、節約資源為主要目的更新改造項目。

企業建造工程項目，通常采用兩種方式：自行建造和委托他人代建。自行建造指企業參與工程項目建造的全過程或絕大部分，并在該過程中發揮主導作用。由于專業要求較高，只有建造企業或大型企業集團通常才有實力采用這種方式。委托他人代建(出包工程)指企業將工程項目的主要部分，或全部以出包方式交由其他單位從事，企業主要負責籌集工程項目所需資金、按期與承包方結算、參與竣工驗收等

工程項目的流程主要包括工程立項、設計、招標、建設和竣工驗收五個階段，見圖12一l。需要說明的是，該圖列示的工程項目流程具有通用性，建設單位可以參照此流程并結合自身情況予以擴充和細化，比如有的工程項目還涉及勘探工作等。另外，實務中，招標工作可能貫穿于工程項目建設的全過程，最為常見的是施工招標，但在勘察、設計、監理，甚至驗收階段也可能進行招標，因此企業應當緊密結合自身實際進一步完善。

立項階段的主要工作包括：

(1)根據國民經濟和社會發展長遠規劃，結合行業、地區、企業發展規劃的要求，提出項目建議書；

(2)在調查研究和詳細技術經濟論證的基礎上編制可行性研究報告；

(3)國家審批部門或企業組織相關專家對可行性研究報告進行論證和評審；

(4)做出決策。

設計階段的主要工作包括：

(1)根據批準的可行性研究報告，進行初步設計；

(2)根據批準的初步設計，進行施工圖設計。

招標階段的主要工作包括：招標、投標、開標、評標和中標。

建設階段的主要工作包括：

(1)根據批準的施工圖設計文件，進行施工前的各項準備工作，包括：征地、拆遷和場地平整等；

(2)組織工程施工和設備安裝。

竣工驗收階段的主要工作包括：

(1)進行竣工驗收；

(2)竣工驗收合格后，進行竣工結算與竣工決算，辦理資產移交手續。此外，工程完工生產運營一段時間后，根據需要可進行項目后評估。

上述五個階段的具體流程、存在的主要風險和管控措施將在下文中說明。

(二)工程項目控制目標

工程項目從立項、招標、設計、施工到交付使用，自始至終孕育著各種風險。工程項目的一次性特征使其風險明顯高于企業的日常業務，因為日常業務出現問題可以及時糾正，避免再次發生，而工程項目出現問題，往往難以補救。為此，《企業內部控制應用指引第11號——工程項目》第一條開宗明義提出，工程項目控制的總目標是提高工程質量，保證工程進度，控制工程造價，防范商業賄賂等舞弊行為。由于防范商業賄賂等舞弊行為往往與其他控制目標交織在一起，在此側重強調其他三項控制目標，即控制工程造價(通常也稱為投資控制)、提高工程質量和保證工程進度。其中，工程造價是指建設一項工程預期或實際發生的全部固定資產投資費用。在項目建設各階段中，即立項、初步設計、施工圖設計、工程招標、施工以及竣工驗收階段，通過工程造價的確定與控制，相應表現為投資估算、設計概算、施工圖預算、承包合同價、結算價及竣工決算等不同形式。

質量、進度和投資這三個控制目標貫穿于工程項目的全過程，是相互制約、有機統一的。提高工程質量，可能需要延長建設周期，增加投資；加快工程進度，可能節約投資，但也可能降低工程質量。三個目標都包括事前、事中和事后的控制。依次可以從總目標到具體標準，再到實現情況的評價，層層分解，前者制約后者，后者補充前者。工程項目控制就是要在工程項目的全過程中，適度把握這三個目標的比例關系，以實現三大目標的集成優化。

此外，安全管理也是工程建設中一個重要方面，較多地體現在質量控制中。建設單位、設計單位、施工單位、監理單位及其他與建設工程安全生產有關的單位，都必須遵守安全生產法律、法規的規定，保證建設工程安全生產，并依法承擔建設工程安全生產責任。

(三)工程項目控制的總體要求

《企業內部控制應用指引第1l號——工程項目》要求企業全面梳理工程立項、招標、造價、建設、驗收等各環節的流程，明確相關部門和崗位的職責權限，完善工程項目各項管理制度，確保全面實現工程項目控制目標。

1.全面梳理工程項目各環節業務流程。加強工程項目控制，首先要全面梳理工程項目各個環節業務流程，針對各風險領域查找、界定關鍵控制點。在對工程項目的流程進行梳理時，應當遵照兩個原則：一是要確保法規的遵循性；二是要保證基本流程的完整性。

相比企業的其他經營活動，工程項目在立項、設計、招標、建設、驗收等方面面臨的監管要求更為嚴格。比如，國家規定年產50萬噸及以上鉀礦肥項目由國務院投資主管部門核準，其他磷、鉀礦肥項目由地方政府主管部門核準；建筑工程開工前，建設單位應當向工程所在地縣級以上人民政府建設行政主管部門申請領取施工許可證等。此類規定很多，每個環節上都有許多法律規范性要求。這就要求企業在梳理工程項目業務流程時，一定要認真關注流程設計是否符合法規要求，凡國家法律法規對工程項目審批、核準、備案等有明確規定的，必須體現在流程控制之中。

工程項目的流程還應當貫穿工程項目的全過程。企業應當按照工程形成的順序依次檢查立項至驗收(包括后評估)的流程，重點關注流程是否完整，前后是否順利銜接，是否按照規定的程序排列。對于某些企業，工程項目可能是其經營發展中的重要組成部分，如石油勘探、交通建設，常年都有大量的工程項目。但對更多的企業而言，工程項目，尤其是大型工程，發生的頻率并不高。而且，同一企業工程項目類型不同，復雜程度也會不同。無論企業發生的工程項目有多少，復雜程度如何，基本流程都是一樣的。很多企業實務中會將工程設計、施工等出包給專業機構，對于這樣的企業，業務和控制流程不能因為出包行為而中斷，但其流程和控制措施可以相對簡化和有所變化。

2．明確相關部門和崗位的職責權限。工程項目業務復雜，涉及的內設職能部門和工作崗位眾多，如企業規劃發展部門、工程管理部門、設計部門、造價管理部門、物資供應部門、財務部門、審計部門等。企業應當在全面梳理工程項目業務流程的基礎上，健全項目管理組織體系，明確相關部門和崗位的職責權限，確保辦理工程項目業務中的不相容職務，包括可行性研究與決策、概預算編制與審核、項目實施與價款支付、竣工決算與審計等相互分離、相互制約、相互監督。

工程建設具有專業性和復雜性的特點，建設過程中涉及的利益主體較多，包括勘察單位、設計單位、監理單位、施工單位等。因此工程項目的控制范圍不僅局限于企業內部，還包括大量與企業外相關主體之間的權責劃分、溝通協調。但不相容職務相互分離，相互監督、全程監控的原則都是一致的。

為予以區別，下文中將以建設單位指代“企業”。建設單位通常是指工程項目的投資主體或投資者，它是工程項目管理的主體。需要注意的是，上述這些主體之間并不是完全割裂的。如：對于自建項目，建設單位和施工單位就是同一家；具有監理資質的設計單位也可以承擔監理工作等；對于大型企業集團而言，勘察單位、設計單位、施工單位等可能是其二級單位。但重合的前提是執行和監督必須相互獨立，嚴禁在同一經營實體或同一行政單位直接管轄范圍內搞設計、施工、監理“一條龍”作業。

3．完善工程項目各項管理制度。梳理業務流程、明確職責權限，是為了根據權責分配和崗位職責，結合業務運行中的關鍵部位和薄弱環節更好地履行管控職能，與此同時，必須將業務流程、職責權限和管理要求等有機結合，形成具有科學性、規范性和約束力的工程項目管理制度，實現以制度管人、按制度辦事、促進工程項目規范、廉潔、高效運行。一般而言，企業應當不斷建立并完善工程項目質量控制制度、進度控制制度、財務管理制度、資金管理制度、成本控制制度、招標投標制度、合同管理制度、施工現場管理制度、物資采購制度、檔案管理制度、項目考核與評價制度等，并采取措施推動各項管理制度有效執行。

二、工程立項

工程立項是項目的決策過程，是對擬建項目的必要性和可行性進行技術經濟論證，對不同建設方案進行技術經濟比較并做出判斷和決定的過程。立項是工程項目控制的一個關鍵環節，因為決策不僅關系到項目能否成功，而且關系到項目最終的經濟效益。如果決策失誤，進入實施階段，即使進行技術和經濟上的調整，也難以彌補由此帶來的損失。建設單位應當指定一個部門歸口或牽頭管理工程項目，或組建項目法人統籌管理工程項目各項工作。

(一)工程立項業務流程

工程立項階段的業務流程主要涉及項目建議書的編制、可行性研究、項目評估和決策四個環節，其主要任務是通過充實的可行性分析和科學的項目評審、決策，決定是否開展某一具體項目以及該項目質量、投資和進度安排的總體計劃。基本流程見圖12—2。

第五篇：行政事業單位內部控制薄弱的主要原因

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行政事業單位內部控制薄弱的主要原因行政事業單位內部控制薄弱的主要原因有以下幾個方面：

1.內部控制觀念淡薄

良好的內部控制意識是內部控制制度設計完善和有效運行的基本前提。但一些單位的領導對內部控制制度重要性的認識還不到位，內控意識不強，重發展、輕控制，對內部控制知識缺乏基本了解，把內部控制看成僅是財務部門的事。

2.內部控制制度不完善

財政部制定的《內部會計控制規范》主要是針對企業的，對行政事業單位的適用性較差；有的單位雖然制定了一系列內控制度，但未能嚴格執行，對制度的執行及效果缺乏必要的監督，導致有章不循、違章不究，內部控制制度未能發揮應有的作用。

3.信息與溝通銜接不夠

行政事業單位會計集中核算后，由會計核算中心對行政事業單位集中辦理會計核算和監督業務，由于會計主體單位與核算部門不一致，雙方溝通銜接不夠，極易形成賬物分離的資產管理現狀，造成核算中心管賬不管物、核算單位管物不管賬、賬物不符的問題，影響單位內部控制制度的有效實施。

4.管理人員業務素質不能適應內部控制工作的需要

管理人員競爭意識差，缺乏創新精神，業務素質難以滿足實施內部控制和監督的要求。

5.外部監督對單位內部控制健全性和有效性的監督檢查不夠

目前作為行政事業單位主要外部監督力量的財政、審計部門，大多偏重于對單位財政資金的運用是否合法、合規進行監督，較少對被審計單位是否建立有效的內部控制制度以及有效執行加以實質性檢查。缺少有效的外部監督，使行政事業單位內部控制制度體系完善失去外部推動力和約束機制。

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