淺析鐵路企業(yè)人力資源內(nèi)部控制關(guān)鍵

摘要：通過分析鐵路企業(yè)人力資源內(nèi)部控制存在的關(guān)鍵問題及其產(chǎn)生原因，提出通過科學(xué)制定人力資源規(guī)劃、優(yōu)化勞動(dòng)組織、發(fā)揮科技推動(dòng)作用、完善人力資源政策等策略，建立和諧勞動(dòng)關(guān)系，發(fā)揮人力資源最大潛能，實(shí)現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)平衡。

關(guān)鍵詞：鐵路企業(yè)

人力資源

內(nèi)部控制

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號(hào)——人力資源》指出，企業(yè)人力資源應(yīng)當(dāng)關(guān)注“人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全”，以及“人力資源激勵(lì)制度約束不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善”、“人力資源退出機(jī)制不當(dāng)”三項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，由于鐵路企業(yè)職工隊(duì)伍較為穩(wěn)定，人員外流占比極小，因而后兩項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)較低，鐵路企業(yè)人力資源內(nèi)部控制的關(guān)鍵應(yīng)該是第一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。圍繞保障安全生產(chǎn)持續(xù)穩(wěn)定、經(jīng)營目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)這一首要任務(wù)，切實(shí)控制“職工總量超員、生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員”風(fēng)險(xiǎn)，努力實(shí)現(xiàn)人才資源的最優(yōu)配置。

一、人力資源“總量超員、結(jié)構(gòu)性缺員”現(xiàn)象及原因分析

結(jié)構(gòu)性缺員主要是指因?yàn)槿藛T配置結(jié)構(gòu)，如數(shù)量、年齡、專業(yè)、素質(zhì)等不合理、人員供求關(guān)系失去平衡，由此造成的現(xiàn)有人員無法承擔(dān)并完成相應(yīng)工作任務(wù)而出現(xiàn)的人員的“相對(duì)”短缺。鐵路企業(yè)普遍存在“總量超員、結(jié)構(gòu)性缺員”現(xiàn)象。

1.職工年齡結(jié)構(gòu)失衡

鐵路企業(yè)人力資源入口較窄，經(jīng)歷過八、九十年代的社會(huì)招工、職工子女招錄，以及鐵路大中專、技校畢業(yè)生定向分配，當(dāng)前基本局限在接收復(fù)轉(zhuǎn)軍人和招聘大學(xué)（大專）畢業(yè)生兩個(gè)渠道。人力資源出口也主要集中在退休等自然減員渠道。人員進(jìn)、出量近幾年基本保持平衡。從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，大秦公司職工年齡結(jié)構(gòu)目前明顯呈“橄欖形”，30歲以下、51歲以上職工各占總?cè)藬?shù)的15%左右，而31歲至50歲職工占到總?cè)藬?shù)的近70%。目前職工隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)看似合理，但10年之后，40%的職工將進(jìn)入50歲以上的“高齡”勞動(dòng)力區(qū)間。從鐵路行業(yè)對(duì)職工體力、精力、適應(yīng)能力要求高的特點(diǎn)來看，中、低年齡勞動(dòng)力不足與安全生產(chǎn)之間的矛盾將會(huì)突顯。

年齡結(jié)構(gòu)失衡產(chǎn)生的原因在于以往企業(yè)對(duì)員工隊(duì)伍建設(shè)缺乏清晰的認(rèn)識(shí)，沒有形成系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃機(jī)制。另外由于企業(yè)管理者任期不確定，從而導(dǎo)致短期行為，難以從企業(yè)人力資源長遠(yuǎn)規(guī)劃著眼。結(jié)構(gòu)性缺員的發(fā)生、發(fā)展是緩慢的、累積的，隱蔽性強(qiáng)，短時(shí)間不易發(fā)現(xiàn)，一旦察覺，問題就很棘手。

2.不同工作地點(diǎn)人員配置失衡

主要表現(xiàn)為偏遠(yuǎn)山區(qū)以及作業(yè)量大的車間班組缺員，而市區(qū)及作業(yè)量小的車間班組超員。由于鐵路具有點(diǎn)多、線長等特點(diǎn)，一些車間、班組地處偏遠(yuǎn)山區(qū)，遠(yuǎn)離繁華城市，地理環(huán)境、氣候、飲食、交通等方面條件艱苦，因而職工不愿意去那里工作。大秦鐵路橫跨晉冀京津兩省兩市、穿越群山峻嶺，像地處河北的王家灣這樣的小站，飲水、交通十分不便，工務(wù)管理區(qū)段主要為隧道，大型機(jī)械無法進(jìn)入，全靠人工巡視、檢修，工人們戴著厚厚的口罩，徒步在隧道中穿行，生活生產(chǎn)條件極為艱苦。而一些生產(chǎn)生活條件優(yōu)越的班組，職工們?cè)淹M(jìn)調(diào)，例如2011年在對(duì)大同電務(wù)段的檢查中，就發(fā)現(xiàn)大新探測(cè)工區(qū)超定員配備人員、變相增加班制。

另一方面，存在著同工種不同地點(diǎn)作業(yè)量相差懸殊，加之收入分配政策引導(dǎo)缺失，導(dǎo)致職工向作業(yè)量較小的車間班組流動(dòng)。以太原車務(wù)段為例，從接發(fā)列車作業(yè)量上看，石太線車站日均接發(fā)車100列，而太焦線各站日均接發(fā)車16列；從中間站調(diào)車作業(yè)量上看，壽陽站日均調(diào)車作業(yè)鉤數(shù)為63鉤，而東趙站僅為11鉤。按照以前的收入分配辦法，盡管作業(yè)量相差6倍，但是職工收入?yún)s相差不大。由于鐵路運(yùn)輸組織方式的改變，實(shí)行長交路，也存在個(gè)別地區(qū)車間所承擔(dān)的作業(yè)量下降，生產(chǎn)任務(wù)不飽滿，車間職工逐漸富余、閑置。

3.不同專業(yè)工種人員配置失衡

由于各系統(tǒng)的工作性質(zhì)、作業(yè)方式、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度差別較大，職工更傾向于日勤制、安全系數(shù)高、環(huán)境舒適、勞動(dòng)強(qiáng)度低的工種。例如客運(yùn)系統(tǒng)女職工由于常年倒班跑車，工作強(qiáng)度大且生活不規(guī)律，許多人申請(qǐng)調(diào)動(dòng)到其他系統(tǒng)工作，不能如愿的有的會(huì)選擇以各種理由請(qǐng)休長假或辦理退養(yǎng)手續(xù)，太原客運(yùn)段長假、內(nèi)退人員一度占到總?cè)藬?shù)的6%。2009年太原車務(wù)段調(diào)車崗位已經(jīng)缺員23%，仍有近25%的職工申請(qǐng)改職到貨運(yùn)員、站務(wù)員崗位。

在人力資源管理調(diào)配上，有些基層管理者缺乏計(jì)劃性和嚴(yán)肅性，例如把一些專業(yè)技術(shù)能手提拔到管理崗位，卻忽視了技術(shù)崗位人才的儲(chǔ)備與技能的傳承。在大學(xué)（大專）生招聘上，符合企業(yè)需求的技能型生源少，接收回的許多理論型大學(xué)生對(duì)于一線工作不安心，不務(wù)實(shí)，眼高手低，實(shí)際作用不明顯。

二、人力資源“總量超員、結(jié)構(gòu)性缺員”的應(yīng)對(duì)策略

人力資源伴隨著企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動(dòng)的全過程，受國家政策、人力資源市場(chǎng)、技術(shù)更新、人員老化等等因素影響，任何組織在一定時(shí)期或某個(gè)發(fā)展階段都可能會(huì)出現(xiàn)一定程度的結(jié)構(gòu)性缺員問題，因而人力資源結(jié)構(gòu)失衡是動(dòng)態(tài)變化的。通過科學(xué)制定人力資源規(guī)劃，完善人力資源政策，建立和諧勞動(dòng)關(guān)系，發(fā)揮人力資源最大潛能，實(shí)現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)平衡，促進(jìn)企業(yè)整體團(tuán)隊(duì)充滿生機(jī)和活力。

1.科學(xué)制定人力資源規(guī)劃，不斷完善配套機(jī)制

人力資源規(guī)劃是通過科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保企業(yè)在需要的時(shí)候和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面），并使組織和個(gè)體得到長期的利益。人力資源規(guī)劃是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性決策的前提和基礎(chǔ)，鐵路企業(yè)必須對(duì)人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)性分析，對(duì)現(xiàn)有專業(yè)的人員布局進(jìn)行合理有效的界定，制定并有效執(zhí)行中長期的人力資源規(guī)劃。堅(jiān)持遵循“按照定員組織生產(chǎn)”這一原則，給每個(gè)崗位配置人員都要從總量和結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面著手，既要滿足人數(shù)要求，又要滿足年齡、專業(yè)、技能的要求。

以大秦公司為例，為適應(yīng)鐵路快速發(fā)展，深化主要行車工種隊(duì)伍建設(shè)，構(gòu)建一支技能結(jié)構(gòu)與鐵路生產(chǎn)力布局相適應(yīng)，技能素質(zhì)與鐵路生產(chǎn)力發(fā)展要求相適應(yīng)的主要行車工種隊(duì)伍，2010年公司制定了《主要行車工種隊(duì)伍建設(shè)三年工程規(guī)劃》。為全面實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，建設(shè)一支適應(yīng)鐵路飛速發(fā)展、路網(wǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大、技術(shù)裝備水平快速提升、客貨運(yùn)量大幅攀升的人才隊(duì)伍，公司以培養(yǎng)造就技術(shù)領(lǐng)軍人物、大師級(jí)技術(shù)專家、技術(shù)拔尖人才和現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)骨干人才為重點(diǎn)，依托重載運(yùn)輸人才培養(yǎng)帶動(dòng)整體人才隊(duì)伍建設(shè)，制定了《人才隊(duì)伍建設(shè)三年規(guī)劃》。通過兩項(xiàng)規(guī)劃的實(shí)施，有效緩解了人力資源結(jié)構(gòu)性失衡現(xiàn)象。

2.不斷優(yōu)化勞動(dòng)組織，嚴(yán)格按照定員組織生產(chǎn)

（1）優(yōu)化勞動(dòng)組織。鐵路企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合站段管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化、生產(chǎn)資源整合、生產(chǎn)組織調(diào)整，不斷優(yōu)化勞動(dòng)組織。2011年大秦公司在機(jī)務(wù)系統(tǒng)試行“單班單司機(jī)”乘務(wù)制度改革；在供電系統(tǒng)全面推行“網(wǎng)電合一”的作業(yè)模式；在車輛系統(tǒng)進(jìn)一步減少異地檢修車間，在大同、侯馬等樞紐列檢實(shí)現(xiàn)“機(jī)檢”和“人機(jī)分工”；并積極探索工務(wù)、電務(wù)、供電設(shè)備“三位一體”的綜合維修模式。隨著生產(chǎn)布局、維修體制、乘務(wù)制度和作業(yè)方式的改革，及時(shí)調(diào)整勞動(dòng)組織，精干運(yùn)輸業(yè)隊(duì)伍，提高人力資源使用率。

（2）按照定員組織生產(chǎn)。鐵路企業(yè)要嚴(yán)格落實(shí)定員定編紀(jì)律，積極按照運(yùn)輸業(yè)生產(chǎn)定員組織生產(chǎn)，培養(yǎng)和鼓勵(lì)職工“兼職兼崗、一職多崗”，實(shí)現(xiàn)用人數(shù)量最少、人員配置最優(yōu)。推行競爭上崗，完善職工培訓(xùn)考核與使用待遇一體化管理機(jī)制，實(shí)行崗上動(dòng)態(tài)等級(jí)管理，實(shí)現(xiàn)用工管理從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。切實(shí)發(fā)揮各級(jí)勞動(dòng)力調(diào)劑站和人才交流培訓(xùn)站作用，引入市場(chǎng)機(jī)制，合理配置勞動(dòng)力資源，促進(jìn)勞動(dòng)力資源有序流動(dòng)。

（3）規(guī)范就業(yè)分配機(jī)制。在新入路的大學(xué)畢業(yè)生分配、退轉(zhuǎn)軍人安置上，確立以人為本、構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系的工作思路，堅(jiān)持屬地就業(yè)、按需分配與綜合調(diào)配相結(jié)合的方法，綜合站段、車間用人計(jì)劃及個(gè)人意向，公司、站段分層研究確定人員分配方案。站段對(duì)安全、任務(wù)壓力大的車間、偏遠(yuǎn)車間實(shí)行分配傾斜，優(yōu)先滿足這些車間的用工需求。

3.依靠科技推動(dòng)、機(jī)制保障，促進(jìn)人力資源結(jié)構(gòu)平衡

（1）加大先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備應(yīng)用力度。隨著鐵路企業(yè)新技術(shù)、新設(shè)備不斷推廣應(yīng)用，人員結(jié)構(gòu)也出現(xiàn)了自發(fā)性的變化和調(diào)整，結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)象在動(dòng)態(tài)變化。一些“苦臟累險(xiǎn)”崗位消失或者狀況明顯改善。比如在車輛系統(tǒng)，由貨車故障軌邊圖像檢測(cè)系統(tǒng)(TFDS)、車輛軸溫智能探測(cè)系統(tǒng)（THDS）等5個(gè)車輛安全防范、預(yù)警系統(tǒng)組成的“5T系統(tǒng)”相繼投入使用，極大地減輕了列檢作業(yè)勞動(dòng)強(qiáng)度，檢車員可以在室內(nèi)對(duì)列車進(jìn)行動(dòng)態(tài)檢查。例如2012年7月，大同樞紐TFDS投入運(yùn)用后，取消了大同列檢作業(yè)場(chǎng)人工技檢作業(yè)，改為動(dòng)態(tài)檢查作業(yè)。但員工轉(zhuǎn)到新設(shè)備操作崗位，手中的小錘變成了鼠標(biāo)，又存在不適應(yīng)的問題。因而必須加強(qiáng)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。培訓(xùn)是員工提高技能水平，提升工作效率的有效手段，對(duì)于技術(shù)復(fù)雜度較高的鐵路行業(yè)來說尤為重要，鐵路企業(yè)必須高度重視培訓(xùn)工作。

（2）建立富余人員轉(zhuǎn)崗、調(diào)劑機(jī)制。為了應(yīng)對(duì)隨時(shí)出現(xiàn)的富余人員轉(zhuǎn)崗，大秦公司建立了人力資源調(diào)劑和儲(chǔ)備制度，確保職工科學(xué)、合理、規(guī)范流動(dòng)，進(jìn)一步整合企業(yè)內(nèi)部人力資源，從而使企業(yè)內(nèi)部人力資源最優(yōu)化。對(duì)于因新技術(shù)、新設(shè)備的應(yīng)用以及生產(chǎn)力布局調(diào)整產(chǎn)生的富余人員，進(jìn)入公司、站段勞動(dòng)力調(diào)劑站進(jìn)行雙向選擇調(diào)劑，補(bǔ)充缺員；或按照新線開通計(jì)劃及進(jìn)度，為了確保新線開通時(shí)人員能夠及時(shí)到位，進(jìn)行主要行車工種人員儲(chǔ)備，并抓好儲(chǔ)備人員的資格性培訓(xùn)、崗位適應(yīng)性培訓(xùn)和學(xué)歷教育，不斷提高儲(chǔ)備人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。

4.通過政策傾斜、環(huán)境改善，提高一線崗位吸引力

（1）完善薪酬制度，收入分配政策向一線重點(diǎn)崗位傾斜。通過制定完善與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度，切實(shí)做到薪酬安排與員工貢獻(xiàn)相協(xié)調(diào)。發(fā)揮經(jīng)濟(jì)杠桿作用。鼓勵(lì)站段把車間經(jīng)濟(jì)效益與車間職工人數(shù)、生產(chǎn)任務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，完善單價(jià)清算辦法，促使生產(chǎn)任務(wù)不飽滿的車間通過減員提高效益；對(duì)于生產(chǎn)任務(wù)重的車間，通過增員緩解職工勞動(dòng)強(qiáng)度。堅(jiān)持獎(jiǎng)金分配向責(zé)任重、危險(xiǎn)系數(shù)高的車間、崗位傾斜，拉大換算系數(shù)。

以機(jī)車乘務(wù)員為例，由于運(yùn)輸任務(wù)重、勞動(dòng)強(qiáng)度大、安全責(zé)任大，職工不熱衷此崗位，出現(xiàn)缺員而加重現(xiàn)員超勞。為此，大秦公司加強(qiáng)了對(duì)機(jī)車乘務(wù)員崗位人員工資傾斜力度，拉大機(jī)車乘務(wù)員與其他崗位人員工資收入差距。一是對(duì)機(jī)車乘務(wù)員工資總額實(shí)行單列管理，嚴(yán)禁非乘務(wù)人員擠占乘務(wù)人員工資；二是明確規(guī)定了機(jī)車乘務(wù)員與其他崗位人員收入差距比例。通過工資傾斜，提高了機(jī)車乘務(wù)員崗位吸引力，有效緩解了機(jī)車乘務(wù)員缺員現(xiàn)象。

（2）實(shí)施“八小工程”，加強(qiáng)民生建設(shè)。為了用良好的環(huán)境留住人，讓職工安心在一線工作，以大秦公司為例，從2011年起，先后投資1億元，完成了“小伙食團(tuán)、小單身宿舍、小浴室、小庭院（小菜園）、小互助會(huì)、小文化室（小書屋）、小活動(dòng)場(chǎng)、小藥箱”建設(shè)任務(wù)，共新建或整治伙食團(tuán)500多個(gè)、單身宿舍4000多間、浴室500多個(gè)、活動(dòng)場(chǎng)400多個(gè)、文化室700多個(gè)、菜園300多個(gè)、互助會(huì)30多個(gè)，為近5000個(gè)一線班組配齊了“職工勞動(dòng)保健藥箱”，給9000多名機(jī)車乘務(wù)員配備了“愛心小藥袋”。

“八小工程”人實(shí)施，極大改善了職工的生產(chǎn)生活條件，體現(xiàn)了以人為本的管理理念，提高了職工關(guān)心企業(yè)、自覺安全生產(chǎn)的積極性，推動(dòng)了企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系的和諧發(fā)展。

（3）優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，打通一線成才通道。為了優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，緩解鐵路運(yùn)輸專業(yè)人才緊缺矛盾，公司緊緊抓住大學(xué)生職業(yè)生涯前五年，著力加強(qiáng)大學(xué)生的早期培養(yǎng)，促進(jìn)大學(xué)生早成才、快成才、多成才。把新接收的大學(xué)生安排到生產(chǎn)一線，鼓勵(lì)他們立足生產(chǎn)一線建功立業(yè)，通過技能培訓(xùn)及實(shí)踐鍛煉，努力將他們鍛造成高素質(zhì)的技能骨干，既大大充實(shí)了生產(chǎn)一線技術(shù)力量，又能使大學(xué)生得到充分的成長鍛煉。同時(shí)在選人、用人政策上向一線傾斜，把生產(chǎn)一線作為大學(xué)生健康快速成長的主陣地和選拔培養(yǎng)高層次人才的主渠道，打通了立足一線發(fā)展成才的通道。

在一線技術(shù)工人中技能人才的培養(yǎng)激勵(lì)中，大秦公司通過制定實(shí)施技能人才培養(yǎng)方案，分層搭建“梯形”的高技能人才框架，培養(yǎng)出幾千人的技能領(lǐng)軍人才、公司級(jí)生產(chǎn)骨干人才和基層生產(chǎn)骨干人才隊(duì)伍。通過工資政策激勵(lì)，以及每年舉辦各專業(yè)的技能競賽、技能拔尖人才評(píng)選等活動(dòng)進(jìn)行榮譽(yù)激勵(lì)，形成學(xué)知識(shí)、學(xué)技術(shù)、爭當(dāng)生產(chǎn)骨干的良好氛圍，讓技術(shù)精英能在一線呆得下、穩(wěn)得住，并且有發(fā)展、能成才。

二〇一二年十一月二十九日

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END

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