第一篇：第4講案例,CPC公司的治理與管理戰略失誤

CPC國際公司的戰略失誤

1986年夏天，華爾街的財務分析家們開始推測，CPC國際公司，一個非常著名的美國食品加工公司將面臨重組。秋天來臨，隨著股東們抱怨聲的日漸強烈，將由Conagra公司，或者Revlon公司，或者一個公司內部管理集團收購CPC國際公司的風聲傳出。10月，傳聞變成了現實，由

Perelamn領導的投資集團公開協議收購CPC國際公司，CPC國際公司陷入了前所未有的危機之中。CPC國際公司的前身Com Products公司成立于1906年，主要業務是對玉米進行加工以提取后續產品，如玉米油、玉米糖漿、玉米淀粉等。1958年，該公司與Best Food公司合并，后者是一個具有良好品牌形象的大眾食品公司。合并后成立的新公司稱為CPC國際公司，玉米產品加工部門仍是新公司的主營部門，但由于其屬于資本密集型、高銷售額、低利潤率的傳統產業部門，面臨著過度競爭的市場環境，所以合并的目的是實現某種程度的多角化經營，在快速增長的大眾食品市場上分一杯羹。

八十年代初，玉米產品加工部門的贏利能力大幅度下降，與大眾食品部門形成鮮明對比。例如，1977年，玉米產品加工部門的資產報酬率是12.6％，大眾食品部門的資產報酬率是24.45％。而到了1983年，后者變25.5％而前者僅為6.6％。

盡管如此，公司的管理層仍然將玉米產品加工作為主營業務，制訂了長期的經營戰略以提高該部門的競爭優勢。管理層向股東隱瞞了這一點，自1974年起，經理層都向董事會提交關于公司股份收益的業績報告，而且將當年收益與前四年的收益進行對比以反映業績變化情況，但對戰略問題只字不提。

1983年以前，CPC國際公司玉米產品加工部門的銷售利潤率一直是5％左右，1983年開始下滑，1985年到達最低點--10％。而同期大眾食品部門的銷售利潤率一直穩定在10％左右。1983年公司股票的每股收益率從上年的18.5％降為10.5％，許多資本市場分析家和新聞媒體紛紛建議公司管理層將主營業務從玉米產品加工轉到大眾食品。遺憾的是，這些建議并未受到公司董事會的重視，他們篤信著公司戰略規劃是管理層職責的舊信條，并未就公司戰略問題與管理層展開討論，參與公司戰略，并實施某種程度的控制。

1986年，公司的新任CEO詹姆斯剛剛上任就面臨著Perelman公司的協議標購，他花費了巨大的努力進行抵御并獲得了成功。在抵御過程中，他進行了公司戰略調整，縮小了玉米加工產品部門而擴大了大眾食品部門，調整收到了積極的效果，自1987年開始，公司業績開始回升。然而，在抵御收購過程中，CPC國際公司支付了大量成本，而這一切本來是可以避免的。l如果在1983年公司危機出現以前，公司的董事會能夠對公司戰略進行詳細審查的話，公司是不會落到這一地步的。所以，1987年CPC國際公司在董事會中建立了戰略審計委員會，專門對公司管理層戰略規劃的制訂、實施和控制進行監督。

思考：通過這個案例，我們可以看出董事會參與戰略決策的必要性，但這只是表象，在其背后還有一個更深層次的問題需要我們去思考，即治理和管理如何實現良性互動？對這個問題，你是怎么認識的？

第二篇：公司戰略與風險管理案例分析題

專題一

（1）公司使命是闡明企業組織的根本性質與存在理由，一般包括三個方面： 1.公司目的。2公司宗旨。3 經營哲學。

沃爾瑪的企業使命是：給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。

（2）從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業績標準：和財務業績有關的業績標準以及與戰略業績有關的標準。獲得良好的財務業績和良好的戰略業績要求公司的管理層既建立財務目標體系又建立戰略目標體系。

（3）沃爾瑪采取的是成本領先戰略。沃爾瑪采取成本領先戰略，力爭成為整個零售業中成本最低的商家。其采用的主要策略有：壓低進貨價格和降低經營成本；壓縮廣告費用；培養職工勤儉的風氣，杜絕浪費，降低損耗。

沃爾瑪實施成本成本領先戰略的優勢：形成進入障礙；培養討價還價能力；降低替代品的威脅；保持領先的競爭地位。

要求(1)簡要分析南山公司審計委員會組成的缺陷和日常工作中存在的問題。(4分)

(2)簡要分析南山公司獨立董事如何體現其職責中所包含的四種角色。(2分)【答案】(1)南山公司審計委員會組成的缺陷：①審計委員會應該全部由獨立、非執行董事組成，他們應擁有相關的財務經驗，所以張某和趙某都不應該成為南山公司審計委員會委員。②作為前衛生部退休醫學專家，張某缺乏相關的財務經驗，不具備在審計委員會中的專業勝任能力。③公司董事兼財務總監趙某進入審計委員會違反了審計委員會的獨立性原則。

審計委員會日常工作存在的問題有：第一，審計委員會每年應至少召開3次會議，并于審計周期的主要日期舉行。南山公司審計委員會一年中只召開1次會議，次數太少。

第二，審計委員會在與內部審計師見面討論審計相關事宜時，管理層不應在場。南山公司總經理參與審計委員會和內部審計師會談，損害了審計委員會的獨立性，影響了工作質量。

第三，董事會以損害審計的獨立性為由否決了審計委員會提案的做法錯誤。外部審計師的獨立性，是指他們在為公司提供審計服務的同時，沒有向公司提供某些可以影響其獨立性的非審計服務。

(2)南山公司獨立董事的職責中所包含的四種角色及體現情況：①戰略角色。公司獨立董事張某對公司戰略提出了建議，體現了獨立董事的戰略角色。②監督或績效角色。公司獨立董事李某就大股東占用公司資金問題發表意見體現了監督角色。③風險角色。公司獨立董事張某就公司內部控制、風險管理方面發表意見，有利于公司設有充分的內部控制系統和風險管理系統。④人事管理角色。獨立董事張某就總經理任免和公司高管薪酬發表了意見，體現了人事管理角色。

3.(本小題8分。)好時代公司是一家大型運動用品零售集團，品牌連鎖店分布于歐洲和亞洲，占公司收入的80%和20%。由于全球經濟不利影響，歐洲業務未見起色，公司在未來兩年希望將業務慢慢地轉攻內地和臺灣。由于歐洲業務營運成本不斷增加，收入連續數年下滑，歐洲一些地區業務甚至出現嚴重虧損，公司面臨著巨大的財務壓力。另一方面，近年來亞洲及內地城市網上商城盛行，加劇了零售行業的競爭。為了開源節流，集團董事會正考慮在運營上可能實施的變革和重組方案，當中包括：

計劃(一)：將東南亞地區的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務中心的運作模式，在重慶市集中處理。但是，公司的首席執行官擔心此變革不能得到各地區領導層及員工的接受;

計劃(二)：開拓網上商城的市場，希望吸引喜歡使用網上消費的群組進行網上購物;

計劃(三)：在中國及新加坡增設二十多家專賣店，以進一步擴大銷售網絡，但預計所需投入資金最少四千萬人民幣，對公司來說是一個最大的財務挑戰。

要求：(1)針對變革時機的選擇，簡要分析好時代公司整個變革方案的類別。(1分)

(2)簡要分析好時代公司各地區領導層及員工可能反對變革計劃(一)的原因，并指出首席執行官在處理該變革阻力時應考慮哪些因素。(3.5分)

(3)如果好時代公司在計劃(二)中決定利用外包商為其開拓網上購物商城業務信息的信息系統，簡要分析此方案的優點。(2分)

(4)除了增設二十多家專賣店外，好時代公司應當如何實施其他支持擴大銷售網絡的戰略，并簡要分析有關方法對好時代公司在財務上和營運方面的影響。(1.5分)【答案】(1)變革和重組方案的類別：好時代所考慮進行的整體變革屬于反應性變革。

(2)變革計劃(一)可能面臨的人員方面的阻力：①各個行政、支持性部門的主管在變革方案制定的過程中沒有充分的參與，也不了解重整方案的細節，使他們無法預計有關計劃對他們的實質性影響，因而選擇不支持。②利用共享服務中心的運作模式，在重慶市集中處理有關支持性工作，使各部門的工作程序和人員習慣上有所改變，甚至導致各支持性部門需要減省重復的人員，導致人員心理出現了對未來工作存在不確定性和缺乏工作安全感。

處理變革阻力時應考慮的因素：①變革的節奏。變革應循序漸進，在許可的情況下讓有關行政、支持性部門的主管參與，或讓他們有足夠的時間進行了解和提問。②變革的管理方式。管理層應充分了解變革的細節，深刻地理解變革的必要性，看清變革的方向。溝通需要由上而下，順暢地進行，在適當的時候向員工傳遞適當的信息，平息有關恐懼。③變革的范圍。管理層應注意一次性地對各個地區的行政及支持性部門同時進行重組，規模會否太大。同時，重慶市的共享服務中心是否能夠支持有關業務的行政工作。

(3)信息系統設計外包的主要優點：①外包服務供應商對不斷變化的技術有更好的了解，設計有關網上商城的經驗和能力可能比企業為高。②在利用外包服務時可以使好時代能更準確地預測成本，因此可以使公司有更好的預算控制。③業務外包服務能提供更高標準和質量的服務。④利用外包商的服務可以減輕專業管理人員的負擔或減少培訓信息技術專家進行系統研發的投入，使好時代能集中精力于企業的核心活動，包括產品推廣和其他營銷活動。

(4)好時代可考慮利用特許經營，例如加盟店的方式，來支持業務發展戰略。加盟商只要支付一定數額的加盟費就被允許利用好時代品牌從事經營活動。這樣，好時代可以在不受自身財務資源的限制下支持擴大銷售網絡的計劃，而公司的擴張規模取決于加盟商的數目。對于營運方面，好時代需要為加盟商提供經營指導和施加一般性控制，確定其所提供產品的質量，以免影響好時代本身的商譽。最終，加盟商的直接營運結果則不受控于好時代。

4.(本小題8分。)美福糧是一家糧食加工公司，加工經營具有地方特色的綠色大米、雜糧等糧食產品，主要市場位于東北、華北和西北地區。

近年來，隨著銷售量的擴大，消費者對美福糧品牌給予認可，美福糧董事會決定通過并購的方式來擴大在其他地區的市場份額。經過一段時間的考察，美福糧計劃通過股權收購的方式，收購位于中部地區某省的一家產品品質較高、但品牌知名度較低的江華公司的全部股權。目前，江華公司主要市場是華中、華東和華南地區。

美福糧所處的行業和業務模式得到了某私募股權投資機構AP公司的關注。AP公司擬通過分批股權投資的方式，獲取美福糧60%的股份。第一期投資完成后，AP公司將獲得美福糧40%的股份。

要求：(1)根據戰略發展方法，簡要分析美福糧并購江華公司的動因。根據并購方的身份，分別簡述美福糧收購江華公司和AP公司購買美福糧股權所屬的并購類別。(3分)

(2)簡要分析美福糧收購江華公司可以產生的各種協同效應。(3分)(本問涉及的考點2013年教材已經刪除)

(3)假設AP公司以市盈率法和凈資產價值法對美福糧進行價值評估，分別描述這兩種方法、其特點和區別，以及兩者之間在美福糧股東的角度最可能接受的是哪一種方法和理由。(2分)【答案】(1)美福糧收購江華公司的動因：①美福糧通過并購江華公司，迅速進入了華中、華東和華南地區市場;②獲取規模經濟效益，使得美福糧可以更大的產量和收購量實現更低的單位成本;③通過并購形成更大的規模，防止被收購而保持獨立性;④收購同行業的江華公司，可以降低集中在北方市場的經營風險，減少了競爭壓力，在增強實力的同時獲得了競爭優勢。

根據并購方的身份類型，美福糧收購江華公司所屬的并購類型屬于產業資本并購，即非金融企業作為并購方，通過直接向江華公司股東購買股份的方式取得目標企業全部股權的行為。

根據并購方的身份類型，AP收購美福糧40%股份屬于金融資本并購。金融資本并購一般是由投資銀行或者非銀行金融機構進行。

(2)美福糧收購江華公司可以產生的各種協同效應：

①營銷/銷售協同效應：美福糧和江華公司可以采用共同的銷售團隊和廣告，利用美福糧更具價值的品牌進行市場營銷。

②財務協同效應：美福糧并購江華公司可以分散風險，從而提升評級機構對公司風險管理的總體評估，降低融資成本;并購通常被金融機構視作發展態勢的積極信號，而且并購后的企業資產規模增加，融資能力增強。

③經營協同效應：并購后原材料采購和固定設備采購量增加，對供應商的議價能力增強，從而獲得規模經濟效益;美福糧和江華公司分布在不同的區域市場，并購后有利于減少區域市場波動的影響;整合生產加工、后勤支持、物流等產生的經營協同效應。

④管理協同效應：并購后通過委派財務、生產和質量高級管理人員，培訓一般管理人員，不但保證了收購完成后的控制，同時也提高了管理效率，從而產生管理協同效應。同時，一些重復設置的不必要的職能部門或者崗位可以進行縮減，也可產生管理協同效應。

(3)本案中，AP公司采用的市盈率法可以將目標公司的每股收益與同行業上市公司的市盈率調整后相乘。一般來說，由于考慮了未來成長性，這種評估方法獲得的目標公司估值是最大價值，美福糧股東作為股權的出售方，比較容易接受。

凈資產價值是不考慮未來持續經營的估值方法，即出售全部資產和清償所有債務所能收到的金額。由于這種估價方法忽略了企業資產負債表上沒有反映的無形資產、品牌、渠道、管理層能力等的價值，所評估的結果往往是最低的，正常并購時很難被出讓股權的一方接受。因此預計江華公司的股東不會接受凈資產價值的估值結果。

要求:(1)運用宏觀環境分析中的4個關鍵要素，分析建輝公司所面臨的宏觀環境。(4分)

(2)簡要說明產品生命周期的概念，分析建輝公司進入的農作物秸稈等生物質能源轉化與利用領域在行業生命周期中所處的階段及其特征。(6分)

(3)簡要說明戰略發展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動因。(5分)

(4)戰略實施中的研發戰略要求管理層制定鼓勵創新型構思的政策，分析建輝公司研發過程中是如何體現這些政策的。(5分)

(5)根據題中資料，指出建輝公司面對哪幾種經營風險。(5分)

【答案】(1)運用宏觀環境分析中的4個關鍵要素，分析建輝公司所面臨的宏觀環境

政治與法律環境：國家已經頒布了關于可再生能源領域的政策與法規，為發展可再生能源和新能源奠定了一個基礎的政策和法律環境。

經濟環境：國內人均能源消耗水平與中等發達國家的差距較大，僅靠目前的能源儲備無法達到中等發展國家水平，唯一的出路就是開發新能源。

社會文化環境：國內農業人口能源消費結構發生巨大變化，農作物秸稈已經成了廢物，這就帶來兩個問題：一是農村人對煤、氣、電等能源的需求量迅猛增長;二是秸稈隨地亂扔，或者就地燒掉，造成新的環境污染。

技術環境：直接從國外引進的技術，無法適應國內至今仍是小農經濟為主的農業經營模式。

(2)簡要說明產品生命周期的概念，分析建輝公司進入的農作物秸稈等生物質能源轉化與利用領域在產品生命周期中所處的階段及其特征

大多數行業都會經歷一個與產品生命周期相似的生命周期，即導入期、成長期、成熟期和衰退期。根據產品生命周期不同階段的特征分析，本案例中建輝公司準備進入的農作物秸稈生物質能源轉化與利用領域正處于產品生命周期的導入期。

第一，建輝公司調研發現該行業進入企業不多，且規模都比較小，建輝公司自身也是一家剛開始創業的小企業，導入期具有“企業規模可能會非常小”的特征。

第二，用秸稈作為再生能源的技術在國內已經開始采用，建輝公司要“開發適應國情的新技術和新設備”，但“肯定還存在很多不完善之處。”導入期具有“許多產品種類沒有統一標準;頻繁設計變化。”

第三，建輝公司的商業模式選擇還處于探索階段。在導入期“關于該行業的企業如何發展會有不同看法”。

第四，建輝公司的產品還在不斷改進，在導入期“許多產品種類沒有統一標準;頻繁設計變化。”

第五，建輝公司開發新的產品，“肯定眼前掙不到錢”，而“這一產業正處于高速發展時期”，在導入期“企業低凈利，但市場增長率較高”。

所以，建輝公司準備進入的農作物秸稈等生物質能源轉化與利用領域符合產品生命周期起步期的各種特征，可以判斷該正處于導入期。

(3)簡要說明戰略發展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動因

企業戰略發展方式可以分為3種類型：內部發展、外部發展、戰略聯盟。

建輝公司所采用的是內部發展戰略。內部發展指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建，新建與購并相對應，是指建立一個新的企業。

建輝公司采取內部發展戰略有以下動因：第一，“兩位年輕人認識到，必須要開發適應國情的新技術和新設備。”建輝公司要通過內部開發使產品更接近市場需求。第二，建輝公司調研發現，“這是一個朝陽產業，這個領域進入者還不多，企業規模也很小”;且建輝公司要開發的技術在國內尚屬首創(公司后來開發的產品獲得發明專利)。這種情況下，不存在合適的收購對象。第三，“這是創業者想成就一番事業的舞臺，要去大潮中經受磨練。”通過內部發展管理者更能夠得到職業發展機會。第四，由于建輝公司所要開發的技術在國內尚屬首創(公司后來開發的產品獲得發明專利)，所以內部發展應該是唯一合理的實現真正技術創新的方法。第五，可以有計劃地獲得內部財務支持。建輝公司為了維持產品開發，需要有一個掙錢的業務給予新能源業務財務支持。如果并購其他企業，就不可能如此有計劃地獲得財務上的支持。第六，風險較低是內部發展方式共同的優點，不必承擔被收購企業的各種包袱，也不必承擔兩個企業整合的風險。建輝公司采用內部發展方式同樣具備這一優點。

(4)戰略實施中的研發戰略要求管理層制定鼓勵創新型構思的政策，分析建輝公司研發過程中是如何體現這些政策的

第一，對創新給予財務支持。建輝公司為了維持產品開發，正在尋找一個掙錢的業務給予新能源業務財務支持，并努力爭取獲得政府項目基金的支持。

第二，使員工有機會在一個能夠產生創新構思的環境中工作。建輝公司研發團隊堅持在試驗現場進行科研攻關，并且堅持“先員工、先外部、先發展”的理念和價值觀，營造了能夠產生創新構思的環境。

第三，管理層積極鼓勵員工和客戶提出新構思。建輝公司對于在研發中具有創新思想、做出重要貢獻的員工給予重獎，鼓勵員工積極參與開發項目并為項目做出貢獻。

第四，集中招聘具有創新技能的員工。建輝公司創業初期集中招聘人員的重點是研發人員和銷售人員。

第五，戰略計劃應有助于創新目標的達成，對成功實現目標的員工給予獎勵。建輝公司研發團隊設定目標，分階段實施;且對于在研發中具有創新思想、做出重要貢獻的員工給予重獎，這些舉措有助于創新目標的達成。

(5)根據題中資料，指出建輝公司面對的有哪幾種風險

①操作風險。建輝公司面臨的操作風險主要是舞弊和外部依賴。具體就是產品被仿制和農民囤積秸稈或提高秸稈價格的風險。

②信用風險。建輝公司如果遭遇客戶拖欠貨款或拒絕付款，將無法運營下去。

③產品風險。建輝公司自主開發新技術，還需要不斷改進產品，很難保證產品上市后一定有銷路。

④流動性風險。建輝公司如果遭遇客戶拖欠貨款或拒絕付款，可能造成資金鏈斷裂，客戶的信用風險進一步轉化為流動性風險。

⑤聲譽風險。一些同行業企業為了盡早盈利，在產品不成熟的情況下，向農戶推銷家庭式秸稈固化成型機。農民使用效果很不理想，因而可能對建輝公司的產品也不信任。

三、簡單題

某汽車生產商的內部審計部門正就旗下生產的渣土運輸車進行尾氣排放測試。內部審計部門發現，公司針對渣土運輸車向外公布的尾氣排放信息與內部記錄的實際數據有重大差異。內部審計部門經理表示，測試樣本顯示的尾氣排放量實際上要高于對外公布的排放量，有可能涉及虛假披露和違反環保法律法規。雖然已向相關部門主管報告，但該部門主管只承認錯誤并未采取任何改進措施。

要求：(1)評價內部審計經理就以上事件進行通報的恰當性，并簡要說明審計委員會與內部審計相關的職能范圍和責任。(2分)

(2)簡要說明企業在該事件中所暴露與風險相關的主要問題。(2分)

(3)針對上述事件，應對企業內部控制的內部環境方面提出哪些改進措施。(2分)

【答案】(1)內部審計經理就以上事件進行通報的恰當性及簡單說明審計委員會與內部審計相關的職能范圍和責任

恰當性：內部審計主管不應只向錯報事件的部門進行通報，他還有責任直接將發現的問題向董事會或其下屬的審計委員會通報。

職能范圍和責任：確保內部控制系統充分有效是審計委員會的責任，其中包括負責監督內部審計部門在企業整體風險管理系統中的角色的有效性;批準內部審計主管的任命和解聘;確保內部審計部門能直接與董事會接觸，并向審計委員會進行匯報。

(2)事件中暴露與風險相關的主要問題

①報告數據不準確是由于對外公布時擅自更改或出現嚴重錯誤，這可能削弱企業依賴此數據所生成的其他報告的完整性及可依賴性，并反映出操作風險的存在和公司整體內控意識薄弱。

②虛報/錯報事件對公司的公眾形象帶來負面的影響，這有可能影響其渣土運輸車的銷售，對公司業務的長遠發展帶來不利影響。

③違反環保法規可能會導致企業受到法律的制裁。

④如果實際數據違反了環保法規的要求，則可能是在生產設計過程中出現了漏洞，這是企業風險評估的嚴重過失。

⑤對外錯誤或虛報報告可能表明管理層對風險與內控管理的輕率態度。如果在某一個區域，管理層得悉并縱容虛假報告，將會造成上行下效的后果。

(3)企業內部控制方面的4個改進措施

①建立反舞弊機制。

明確反舞弊工作的重點領域包括，在財務會計報告和信息披露等方面存在不正確、誤導性陳述或者重大漏報，有關機構在反舞弊工作中的權限，以及規范舞弊案件的舉報、調查、處理、報告和補救措施。

②倡導企業道德文化建設。

企業文化建設既要注重“上下結合”，更應注重企業治理層和經理層的示范作用，絕不縱容虛假報告。

③加強對員工的道德教育。

并可考慮在勞動合同中明確違反道德原則的后果和紀律處分。

④制定完善的人力資源政策。

包括新員工的試用期和崗前培訓制，對試用人員進行嚴格考察，以減低在各業務流程當中可能出現的操作風險。

4.(本小題8分。)華海科技集團利用生物凈化技術對土壤、農家肥和水進行解毒、凈化和修復，并通過吸附土壤重金屬、采用生物植物保護劑防治蟲害，在華東生產基地成功試產了高于歐盟、日本標準的有機大米。華海公司采用“政府+公司+大米專業合作社+農戶”的協議式生產模式，通過向農戶無償提供生產資料和技術服務，保證了大米的質量和產量。目前，該有機大米的收購價格高于普通大米市場收購價的120%以上，有機大米的市場零售價格是普通大米的10倍以上，產品主要目標市場是出口日本、東南亞和國內主要大城市。

為了確保對產品質量的控制，華海公司的發展戰略是采用非并購方式，自主研發核心技術、培養技術專才。公司在有機大米的市場占有率逐年快速增長后，位居同類產品銷售額第一名，環保、安全、健康的產品理念契合了追求生活品質的消費群體，有機大米的品質和品牌逐漸被消費者高度認可并擁有一些忠實消費者。華海公司在生產有機大米的良好基礎上，還生產其他有機農產品，包括水產、蔬菜和水果，并先后在河北、山東、四川等地建成了有機農產品基地。

目前，華海公司為單體公司，采用傳統型組織結構，設置了采供部、生產部、市場部、銷售部(按省區下設辦事處)和新產品研發部、財務部、行政人事部。

華海公司采用財務和非財務指標進行業績考核。公司層面的財務指標主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產負債率，其他指標主要有市場占有率。

要求：(1)根據波特五力模型和差異化戰略理論，分別從消費者和同業競爭兩方面簡要分析華海公司實施差異化戰略的優點和缺點(無需描述波特五力模型)。(2分)

(2)簡要說明華海公司職能制組織結構的優缺點。(3分)

(3)簡要說明平衡計分卡的業績衡量方法，針對華海公司業績考核應當補充哪些指標，并闡明原因。(3分)

【答案】(1)實施差異化戰略的優點和缺點

優點：①從消費者的角度來看，消費者不容易在市場上找到合適的替代產品;品牌的忠誠度也會降低消費者對價格的敏感度。

②從競爭者的角度來看，以環保、安全、健康為特色的高品質有機農產品可以減少直接競爭，因為有同樣研發、技術能力的競爭對手不多。

缺點： ①從消費者的角度來看，消費者可能因為種種原因變得對價格敏感，從而選擇價格低廉的產品。

②從競爭者的角度來看，差異化產品的高利潤會吸引競爭者進入，競爭者會模仿華海公司的產品;競爭者采取的價格競爭導致喪失部分利潤空間。

(2)職能制組織結構的優缺點

優點： ①可以集中一個部門內的所有同一類型活動以實現規模經濟效益，如華海公司的銷售部專門負責各區域的銷售工作;

②有利于培養職 能專家，比如專門設置市場部以實施公司市場戰略規劃;

③各部門任務多是常規和重復性任務，從而提高工作效率，比如采供部專事采購和供應;

④有利于董事會監控各個部門。

缺點：

①由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題;

②難以確定各項產品產生的盈虧;

③導致職能間發生沖突、各自為政;

④等級層次以及集權化的決策制定機制 會放慢反應速度。

(3)平衡計分卡的業績衡量方法，華海公司業績考核應當補充哪些指標并闡明原因

平衡計分卡是從財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與創新角度四個方面衡量企業，它平衡了短期與長期業績、內部與外部業績、財務與非財務業績以及不同利益相關者之間的關系。

對華海公司的建議：華海公司采用財務和非財務作為業績考核指標，可以參考平衡計分卡，對業績考核指標進行補充。

從財務角度，建議補充銷售毛利率反映企業產品本身的盈利能力;補充投資回報率有利于投資者評估和比較投資回報;補充存貨周轉率和應收賬款周轉天數來反映企業運營效率。

從顧客角度，建議補充客戶投訴次數，從而反應已售產品的質量問題，并為客戶提供意見反饋渠道。

從創新和學習角度，建議補充新產品占銷售額的比重等指標。

從內部流程角度，建議補充人均產量或人均銷售額指標，以便對生產、銷售部門進行業績考核。

要求：(1)簡要說明SWOT分析的內涵及用處。根據文中信息，編制一個萬成保險的SWOT分析圖。(5分)

(2)簡要說明密集型成長戰略的定義以及內涵(2013年教材已經刪除)，指出資料三的方案(一)中所提及開發綜合性保險產品所屬密集型成長戰略中的哪種細分戰略類別。結合行業和萬成的實際情況，簡要分析支持萬成保險采用這戰略的原因以及實施這戰略所存在的主要風險。(7分)

(3)資料三的方案(二)提出推行電子商務，簡要分該方案在銷售方面所支持的是密集型成長戰略中哪種細分戰略類別并說明原因。簡要分析萬成保險在評價設立信息系統進行電子商務時在效益方面的應用考慮。(4分)

(4)利用評價小組在了解理賠流程活動中的發現，指出并說明3個不同的控制活動、類別及控制功能，并簡要分析這些控制點在預防醫療保險虛構和重復理賠記錄風險的有效性。(9分

【答案】(1)SWOT分析的內涵及用處

SWOT分析是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而 選擇最佳經營戰略的方法。

SWOT分析可以幫助管理層更容易地確定企業在市場中的地位，選擇最好的戰略以實現企業目標。

萬成保險的SWOT分析圖如下：

優勢(strengths)

-公司在保險業擁有領先地位，市場份額高-擁有品牌和聲譽優勢公司的核心業務都以提供單一保障為目標-銷售團隊人員流失率高

機會(opportunities)-國內保險業市場處于成長階段-現有市場參與者不多-國民消費力增強，對健康及生活保障的要求增加

威脅(threats)

-保險市場不成熟，消費者對保險抱觀望態度，保險意識較弱-國民對保險公司的可選擇性較強-國民對保險代理服務不太信任-政府正計劃開放市場讓外資保險公司進入市場

(2)密集型戰略的定義以及內涵

密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。

密集型戰略可分為：

①市場滲透-現有產品和市場。②產品開發-新產品和現有市場。③市場開發-現有產品和新市場。

方案(一)中提及利用銀保跨行業合作的概念，推出含儲蓄成分的保險產品或其他含保本、投資和保險元素的綜合性產品。在產品功能概念中，這是一種新的產品，屬于密集型戰略中的產品開發。

萬成保險在市場實施產品開發戰略的原因：

①保險業市場現在多以單一保障為主，缺乏產品選擇性。在處于成長階段的保險市場中存在未飽和更高利潤的市場空間。開發新產品是滿足市場潛在需求的一個途徑。

②市場上現有的競爭者提供與萬成保險類似的險種，消費者的選擇性較強，議價能力相對高。萬成保險只有通過產品開發才能保持其領先地位，或維持現有的市場份額。

③萬成市場對保險市場有充分的理解，認識到國民消費力增強，對健康及生活保障的要求增加，這為新產品提供了一個發展機會。

實施產品開發戰略所存在的主要風險：

①與市場需求空間或增長潛力有關的產品風險。

在市場的現況中，雖然國民的保險意識有所轉變，但是對于保險公司代理人或中介機構的售后服務質量還是極度不信任。

在產品性能組合上進行改變未必最能滿足市場需要，而在服務質量上的提升可能是一個更能滿足市場需求的方法。

②定價風險。

萬成保險在產品開發的過程中存在的索賠頻率和數額的不確定性，加上在保本、投資部分所獲得收入的不確定性，以及保險公司利用銀保合作模式所帶來營運成本的不確定性，可能導致對產品定價過高或過低的風險。

(3)業務發展方案(二)在銷售方面所支持的是密集型戰略中的細分戰略類別

在萬成保險利用互聯網進行電子商務的方案中，主要是提供與現有產品相同的服務。在產品的本質上沒有改變，只是將現有產品放在網上推廣，增加客戶的接觸點和擴大零售途徑渠道，從而希望增加市場份額。這是一個密集型戰略中的市場滲透戰略。

萬成保險評價設立信息系統進行電子商務在效益方面的考慮有：

①信息系統能否充分以自動化方式處理客戶在線上提出的服務要求，減少手工處理的人力成本。

②信息系統能否從線上收集客戶數據進行存儲和分析，為萬成保險在評估以電子商務開拓銷售業務的有效性時提供有價值的信息。

③有關信息系統是否能夠產生準確和及時的信息，使得產品或客戶服務質量得以提升。

④信息系統是否能夠同時提供完整、可靠、準確、及時的信息以幫助萬成保險的管理層作出正確合理的判斷，改進公司在各個業務環節的決策及流程的效率。這可能包括對使用網上服務的客戶背景資料、產品種類的分析、或是利用系統化處理交易可能節省的時間。

⑤建設信息系統進行電子商務能否帶來無形的效益，從而能否增加市場競爭優勢。

(4)3個不同的控制活動，其類別及控制功能及有效性

控制點①每個理賠申請個案都應由各險種的理賠主任復核和簽字才能確認賠償。超過二十萬元的賠償要由各險種理賠主任的上級管理總監批核。

類別和功能：這屬于授權和審批控制。

這是一種監控的作用并同時可視為一種預防性控制，識別存在潛在問題的事情;或評估低一級別人員在處理理賠個案時出錯的地方。

有效性：在設計層面，這個預防性控制可以找出理賠個案中可能出現的疑點或證據不夠的地方，是對虛構和重復理賠記錄的風險能夠發揮控制作用。

在執行當中，如果負責審批的管理人員在簽字審批時能夠嚴肅地履行審批職能，積極核查文件，對異常事項進行詢問，才能使這個控制點發揮最大的作用。

控制點②理賠總監于每季度復核公司財務部編制的理賠報告，分析在各類險種中企業所承擔的理賠總額和各保險產品的賠付率。

類別和功能：這屬于營運分析的控制。

這是一種總體的偵察式控制。(2013年教材已經刪除)

有效性：這個控制為管理層在企業總體戰略的分析和制定、實施中提供一個重要的參考。

但是對醫療保險中所產生的虛構和重復理賠記錄的風險并未在設計上提供有效的控制。

因為復核這個季度的理賠報告，僅針對總體業務的合理性，未必能提供具體資料讓管理層識別出理賠記錄中虛構或重復的交易。

控制點③信息系統會根據理賠員輸入的事故資料，從系統中抽取相關客戶的資料及受保條件，自動計算理賠金額，同時系統能夠拒絕理賠申請單上相同號碼的輸入。

類別和功能：這是一種信息系統控制中的應用控制，可以減低在輸入或計算過程中一些人為操作的錯誤，兩者皆屬于防止性的控制。

有效性：針對醫療保險中所產生的虛構和重復理賠記錄的風險，系統能夠拒絕理賠申請單上相同號碼的輸入的應用控制，可以有效防止重復理賠記錄的風險。

但對于虛構的理賠的個案，在執行理賠計算階段則不能偵察出來。

第三篇：預算管理與公司戰略

《這樣執行戰略最有效——戰略落地的學問》

一書中關于預算工作的論述 的摘要說明

《這樣執行戰略最有效——戰略落地的學問》一書是中糧生化事業部為培養后備人才開展的火炬計劃中推薦學員自學的四本書之一。該書指出執行戰略最重要的因素包括人力資源工作、預算工作、戰略分解工作、怎樣做一個優秀的領導者等。

這本書不僅講授了以上內容的原理，更為重要的是講授了如何操作，特別是對預算工作大家會有較大幫助。

預算篇

——戰略執行的資源整合

77、戰略執行取決于企業的資源整合能力，而預算正是資源整合和配置的關鍵手段。預算指導了企業的資源配置，使企業將最優的資源放在最重要的位置上。預算的實質是一種管理控制。

全面預算引導資源配置

預算是以價值形式對公司經營和財務活動所做的具體安排。預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配和控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標的一個過程。

預算是戰略目標分解的重要工具，是將戰略和績效聯系到一起的關鍵一環，一方面戰略作為預算的前提，為預算提供了可遵循的框架；另一方面，預算作為一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具，可以將既定戰略通過預算形式加以固化與量化，以確保最終實現公司的戰略目標。

企業在經過外部環境和自身資源能力分析后，制定了自己的戰略目標。那么，戰略目標如何在時間維度（、季度、月度）和空間維度（各個責任中心）上進行分解；宏大的目標如何落實到每個部門和員工具體的行動上；企業擴張如何和自身資源相平衡；收入、成本、費用、利潤之間如何匹配。所有這些戰略問題都必須通過預算管理這一管理工具進行量化分析解決。

因此在整個管理控制系統中，預算與戰略和經營績效之間實質上是一種以因果關系為邏輯主線、首尾相連的循環過程。在戰略管理的前提下，圍繞著戰略目標的實現來進行預算管理控制，再以預算管理確定的目標為依據來衡量管理者的經營績效，而經營績效又反過來決定著下一步戰略目標的制定和企業是否應當采用既有戰略，還是實施新戰略。所以，我們說預算是企業對其所擁有的資料進行合理配置的關鍵手段，是進行戰略目標分解到重要方法，是戰略執行不可或缺的一環。

預算的實質是管理控制

無論計劃制定得如何周密，由于各種各樣不可預知的因素及變化，在執行計劃的活動中或多或少地會出現與計劃不一致的現象。在這種情況下，控制的作用就變得非常重要。高效的控制一般要經過確立衡量標準、對照標準衡量績效、采取措施糾正偏差三個關鍵過程。根據控制的時機和目的不同可以把控制分為前饋控制、現場控制和反饋控制。

前饋控制。前饋控制又稱為事前控制，是在某種經營活動之前，預測未來將出現的偏差，提前采取措施修正行動，確保實際工作達到預期目標的控制方法。

現場控制。現場控制也被稱為及時控制、同期控制，是在執行計劃執行過程中對活動的人和事進行監督和指導，隨時檢查發現實際與計劃的偏差進行糾正的一種控制方法。

反饋控制。反饋控制也稱為事后控制，是將計劃執行結果與控制標準進行比較，發現偏差并采取糾正措施糾正，以防止偏差存在或繼續惡化的控制方法。

全面預算管理是企業管理控制的一種方法。從最初的計劃、協調、發展到現在兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，全面預算管理以處于企業內部控制的核心地位。

249——253頁

78、如何讓預算更有效

全面預算管理不是傳統的預算，而是一種全要素、全過程、全方位的管理方法。高效的全面預算管理一定要有組織系統作保障，沒有組織保證，全面預算管理很難推行。高效的全面預算管理包括預算編制、預算執行和控制、預算調整、預算考核四大步驟，其實質是一個PDCA循環。

從預算到全面預算管理 全面預算管理作為一種有效的管理工具，風行于美國企業界。我國預算管理的四大問題：

預算理解的片面化：認為預算只是一種控制成本的方法，全面預算要由財務來“算”。

全面預算管理是一種管理機制而非僅僅是一種方法。

預算編制的模式化：在編制預算中，總是試圖找到恒定的模板，認為只要填上空即可。

企業的成長和發展都要經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，處于不同階段的企業，在編制預算時，應采用不同的預算模式。通常，產品開發期的預算模式是以資本預算為主；市場增長期的企業預算管理是以銷售收入為起點；市場成熟期的企業采取以成本控制為主的預算管理模式；困難期的企業采取以現金流量為起點的預算管理；大型集團公司的預算管理是以目標利潤為起點；企業日常財務的預算管理以現金流為主。

預算編制的教條化：認為預算一經確定就不能更改，以預算控制為第一目標，忽視了全面預算管理只是戰略實現的一個手段，其主要職責應該是實現企業戰略的一個手段，其首要職責是實現企業的目標。預算實施本身就是一個實施、控制、反饋、改進再實施的過程。

預算目的的成本化：大多數企業認為，對管理費用實施預算管理主要目的就是能夠通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。在這種指導思想下，很多企業規定了管理費用超支或節約獎懲辦法。但導致的結果是，有些管理部門為了節約費用，得到相應的獎勵，削減了一些必要活動。從而產生了減少工作多得獎勵，消極怠工的矛盾現象，這與實施管理費用預算控制的目的是背道而馳的。256—258頁

79、全面預算管理的組織體系

全面預算管理的組織體系一般包括決策層、管理層和執行層三個層面：

決策層是預算管理委員會，一般由企業高管組成，包括總經理、副總經理及各部門經理。主要職責包括：

1）審議有關預算管理的制度、規定和政策。

2）根據董事會下達的經營戰略和規劃，預測、制定并審議通過集團及其所屬機構的預算控制總體目標。3）審議通過預算編制的方針、程序、方法。

4）審查集團的整體預算方案、審查所屬各單位的預算草案，并就必要的修正提出意見與建議。

5）在預算編制和執行過程中，對各單位發生的分歧、矛盾、或問題進行協調和仲裁。6）審查預算考核方案。

7）經審議通過的預算呈董事長審批，董事長審批后下達執行。8）接受以上追加方案的審查和審批。

9）接受預算分析報告，并提出預算工作改進意見與建議。管理層由財務相關人員組成，其職責包括： 1）制定預算管理的有關制度、規定和政策，并報請預算管理委員會審批。2）3）指導并組織各預算責任中心進行預算編制。

對各預算責任單位編制的預算草案進行審查、評價、協調和平衡，提出具體的指導意見。

4）對預算草案進行匯總，并編制集團的總預算，上報預算管理委員會。

5）6）制定預算考核方案。

監督各預算責任中心預算的執行。對各預算責任單位預算執行的情況進行事中和事后的監督檢查。

7）8）9）審查追加預算的合理性，并報預算委員會審批。協助預算委員會對預算沖突進行協調、仲裁、評判。對預算執行結果進行考核評價，兌現考核，分析各層次 的預算分析報告，寫出匯總的預算分析報告，報預算委員會。全面預算管理的執行層包括集團企業中的各分、子公司經營層和單體企業中的各級部門經理，為預算管理的非常設機構，其主要職責：

1）提供編制預算的各項基礎資料。2）編制本部門或單位的預算草案。

3）監督本單位/部門預算的執行情況并及時反饋。4）改進內部和外部環境變化提出預算調整申請。

5）協調本單位/部門內部資源及單位/部門之間的預算關系。6）定期分析和考核本單位/部門預算執行情況。7）撰寫本部門或單位的預算執行及總結報告。

構建預算管理體系應遵循以下原則：高效、適度、系統、清晰、有力、經濟。

259——261頁

80、全面預算管理的四大步驟

高效的全面預算管理包括預算編制、預算執行和控制、預算調整、預算考核四大步驟，其實質是一個PDCA循環。

一、預算編制

企業編制全面預算一般應按照“自上而下，自下而上，上下結合，分級編制、逐級匯總”的原則，并遵循“三下兩上”的流程進行：

一下：董事會下達目標。一上：預算部門編制預算上報。二下：審查平衡。二上審議批準。三下：下達執行。

二、預算等執行和控制

1）企業預算一經批復下達，各預算執行單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。

2）企業應當將預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保預算目標的實現。

3）企業應當制定預算報告制度，要求各預算執行單位定期報告預算的執行情況。對于預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，企業財務管理部門以及預算委員會應當責成有關預算執行單位查找原因，提出改善經營管理的措施和建議。

4）企業財務管理部門應當利用財務報表監控預算的執行情況，及時向預算執行單位、企業預算委員會以及董事會或經理辦公會提供預算的執行進度、執行差異及其對企業預算目標的影響等財務信息，促進企業完成預算目標。

三、預算的調整

1）企業正式下達執行的預算，一般不予調整。預算執行單位在執行中由于市場環境、經營條件政策法規等發生重大變化，致使預算編制的基礎不成立，或者導致預算執行的結果發生重大偏差的，可以調整預算。

2）企業應當建立內部的彈性預算機制，對于不影響預算目標的業務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業可以按照內部授權批準制度執行，鼓勵預算單位執行本單位及時采取有效經營管理對策，保證預算目標的實現。

3）企業調整預算，應當由預算執行單位逐級向企業預算委員會提出書面報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度，提出預算的調整幅度。

4）企業財務管理部門應當對預算執行單位的預算調整報告進行審核分析，集中編制預算調整方案，提交預算委員會及董事會或經理辦公會審議批準，然后下達執行。

四、預算的分析與考核

1）企業應建立預算分析制度，由預算委員會定期召開預算執行分析會議，全面掌握預算的執行情況，研究、落實預算執行中存在問題的政策措施，糾正預算的執行偏差。

2）開展預算執行分析，針對預算的執行偏差，企業財務管理部門及各預算執行單位應當充分、客觀地分析產生原因，提出相應的解決措施或建議，提交董事會或經理辦公會研究決定。

3）企業預算委員會應定期組織預算審計，糾正預算執行中的問題，充分發揮內部審計的監督作用，維護預算管理的嚴肅性。

4）算執終了，預算委員會應當向董事會或者經理辦公會報告預算執行情況，并依據預算完成情況和預算審計情況對預算執行單位進行考核。

5）企業預算考核是企業績效評價的主要內容，并結合企業內部經濟責任制考核進行，與預算執行單位的責任人的獎懲掛鉤，并作為企業內部人力資源管理的參考。依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核，可實現月度考核季度兌現，清算的辦法。

261——264頁

第四篇：公司戰略與風險管理

公司戰略與風險管理期末考試試卷A卷答案

一、單選

1-5BCBCD6-10DDDDA11-15CBBBD16-20DADDA21-25DBBBA26-30AADCD

二、多選

1、ABC2、ABCD3、AD4、ACD5、ABC6、ABCD7、BC8、AD9、ABC10、ACD11、AB12、ABC13、ABCD14、AC15、BC

三、簡答

1、【答案】動劃分為戰略上相關的一系列活動，的競爭優勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰略上非常重要的活動。價值鏈分析的五種基本活動的內容：(1)進貨后勤：提供產品或服務的接收、儲存和分配相關聯的各種活動(2)生產經營：將各種投入品轉化為最終產品或服務的各種活動(3)發貨后勤：產品集中、儲存以及配送最終產品的活動(4)市場營銷：提供買方購買產品的方式、引導買方進行購買的各種活動(5)服務：向顧客提供能使產品保值增值的各種服務。四種輔助活動的內容：(1)企業的基礎設施建設：企業的基礎設施主要是指常規管理系統和管理活動(2)采購：是指購買各種投入的活動，包括了所有與供貨商有關的活動(3)人力資源管理：是指企業對員工的管理(4)技術開發：包括技術訣竅或技術成分、工藝設備、生產過程、產品設計和研究、辦公自動化等。2.【答案】保險費用：存貨變質、陳舊或過時的可能性出現;(5)由于生產的產品的時間。JIT的缺點：錯則彌補空間較小生產計劃都會被延誤足預期之外的訂單。然而，3、【答案】識別關鍵性成功要素的意義（1）識別關鍵性成功要素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；

（2）傳統的預算控制可能使報告的成本可能與標準成本存在差異。而關鍵性成功要素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業績指標；（3）關鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關企業的關鍵信息，以指導信息系統的發展；

（4）它們能夠用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭對手比較。

4、【答案】（1）誠信和道德觀；價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業的活

JIT的優點：(2)由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營資本JIT著重于第一次就執行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所

(1)由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環節出;(2)生產對供應商的依賴性較強，并且如果供應商沒有按時配貨，則整個;(3)由于企業按照實際訂單生產所有產品，因此并無備用的產成品來滿

目的是為了進行成本分析以及找出區別所在，(1)庫存量低。這意味著減少了倉儲空間，從而節約了租賃和;(4)避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況JIT仍是一種能夠對生產做出及時響應的方法。:

;

;;;;一個企業;;(3);

降低了

（2）用人唯才的承諾；（3）董事會和審計委員會；（4）管理哲學和經營風格；（5）組織結構；

（6）權力和責任的分配；（7）人力資源政策和實務。（參見教材P190-194）

5、【答案】

集中財務職能的優勢：

（1）一個集中的部門可以通過開展大規模的交易降低成本；（2）企業沒有必要在整個集團將財務技能進行重復操作，這意味著一個訓練有素的中央部門可以形成一個高技能團隊；（3）企業可安排大量的必要借款，與小規模借款相比，利率會更優惠；（4）企業內剩余資金的大量存款將比小數額存款吸引更高的利率；（5）通過集中的財務部門，企業可以有效地控制其外幣風險，因為只有集中才能夠充分了解企業整體的風險暴露情況；（6）一個由企業總部開展的完整的對沖政策也更有效，（7）企業更容易控制沒有地域分散的財務活動。分散財務職能的優勢：

（1）企業內的經營單位有更大的自主權形成更強烈的動機；（2）如果每個經營單位對自己負有責任，而不是僅僅將剩余資金上交給總辦事處，那么它們將更認真地管理自己的現金余額；（3）每個經營單位會對其所處地區的當地情況有一個更好的了解，并且能夠對當地的發展狀況做出迅速的反映。（教材

四、綜合題【答案】(1)新的進入者不斷進入的威脅會使行業的競爭強度增加得本行業有較高的進入壁壘，從而使得該行業的競爭強度減弱有替代品使得供應商討價還價的能力增強，從而使得該行業的競爭強度增強之間的競爭，產品差異性減小將會使得該行業的競爭強度增強量和性能提高會使得替代品的威脅增加，從而使得行業的競爭強度增強又使得替代品的威脅降低，從而使得行業競爭強度有所減弱的競爭強度增加。

(2)E公司的優勢是強大的研發能力、先進的生產設備和認可度、性能和質量高的產品劣勢是內部管理不完善、銷售渠道出現問題、流動資金周轉不靈等業的支持、寬松的金融環境(3)該公司應選擇多元化戰略，即利用優勢避免威脅，保持現有的經營領域，不在該領域進行擴張。并利用金融環境寬松的條件進行融資，類產品。只有這樣，才能避免或降低外部威脅的打擊，分散風險，尋找新的發展機會。

公司戰略與風險管理期末考試試卷

一、單選

p264-265威脅是當前的金融危機影響、供應商減少、購買商拖延貨款等。B卷答案

;行業的特性以及國家的限制使;供應商相對集中且原材料沒;替代品的威脅，替代品的質;;行業內競爭者數量多會使行業;機會是政府對高科技行如發展性能更高的同;現有競爭對手;而不是各個經營單位做自己的對沖； 的（一）集中與分散財務職能）

替代品的價格略高;向其他領域進軍，1-5 BAABC6-10ACBAD11-15DAACC16-20CDABC21-25CCDAD26-30DADDC

二、多選

1、ABC2、ABCD3ABCD4BCD5ABC6ABCD7BC8AD9ABCD10ACD11ABCD12AD13ABCD14AB15ACD

三、簡答 1.【答案】核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。一般來說，能夠建立企業核心競爭力的資源主要包括以下五種：

(1)建立競爭優勢的資源的資源。

2、【答案】

比率指標衡量企業業績的局限性主要體現在以下方面：（1）可比的信息不一定可獲得；（2）歷史信息的使用可能不合理；（3）比率不是一成不變的；（4）需要仔細解讀；（5）結果可能被扭曲；（6）可能鼓勵短期行為；（7）可能忽略戰略目標；（8）無法控制無預算責任的員工。

3、【答案】控制活動可以分為運營、重疊。常見的內部控制活動有：（1）組織控制；（2）職責劃分；（3）調節和復核；（4）實物控制；（5）授權和批準；（6）計算和會計；（7）人員控制；

（8）監督和管理控制。（參見教材P195）

4、【答案】

風險具有四種特性：客觀性、普遍性、損失性、可變性。（1）客觀性，指不以企業意志為轉移，獨立于企業意志之外的客觀存在。企業只能采取風險管理辦法降低風險發生的頻率和損失幅度，而不能徹底消除風險。（2）普遍性，在現代社會，個體或企業面臨著各式各樣的風險。隨著科學技術的發展和生產力的提高，還會不斷產生新的風險，且風險事故造成的損失也愈來愈大。（3）損失性，只要風險存在，就一定有發生損失的可能。風險的存在，不僅會造成人員傷亡，而且會造成生產力的破壞、尋求應對風險的方法。（4）可變性，風險的可變性是指在一定條件下風險可轉化的特性。世界上任何事物都是互相聯系、互相依存、風險的變化。（教材;(2)稀缺資源

財務報告及合規三個類別，然而它們之間有時可能出現社會財富的損失和經濟價值的減少，互相制約的。而任何事物都處于變動與變化之中，p216的二、風險的特性）;(3)不可被模仿的資源

;(4)不可替代的資源

因此才使得個體或企業這些變化必然會引起;(5)持久

5、【答案】

（1）定義：政治風險是指完全或部分由政府官員行使權力和政府組織的行為而產生的不確定性。

（2）政治風險的源頭包括：政府推行有關外匯管制、進口配額、進口關稅、當地投資人的最低持股比例和組織結構等的規定。還包括歧視性措施，比如對外國企業征收額外稅收、在當地銀行借款受到限制及沒收資產等。

（3）應對政治風險的方法包括：①企業已作出適當的規劃并履行了盡職調查；②為政治風險“投保”；③企業還可通過與職工建立良好關系的方式來創建友好的投資環境；④管理層還可在勞動合同中套用仲裁機構的辭令，用以解決勞資糾紛，從而使政治風險最小化；⑤應與當地大使館和商會保持聯系；⑥在進行投資前，企業應與當地政府或其它部門就權利、任、資金匯回和東道國的權益投資等方面達成一致。（教材第一節）

四、綜合題 【答案】

(1)主要體現了SWOT分析的優勢、劣勢和威脅三個方面。優勢：該煉油廠是我國最大的煉油廠之一;有6種產品獲國家金質獎，質獎，48種產品獲114項優質產品證書，是我國煉油行業首家獲此殊榮的企業力比較強，能以自己的基礎油研制生產各種類型的潤滑油;

劣勢：該煉油廠作為一個生產型的國有老廠，在向市場經濟轉軌的過程中，一定程度上仍受到國家的宏觀調控，在產品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。人員較少，難以使用營銷的需要。該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售了，供應大企業大機構，而很少以小包裝上市，銷售點少。

威脅：上海市的進口油占65%以上，國產油處于劣勢。

(2)根據分析結果，為了扭轉該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應該考慮采取如下措施：制訂營銷戰略;增加營銷人員和銷售點;增加產品小包裝;實施品牌戰略和售后服務;開發研制新產品;繼續提高產品質量和降低產品成本;發揮產品質量和價格優勢宣傳ISO9002認證效果;通過研究開發提高競爭能力。

公司戰略與風險管理期末考試試卷C卷答案

一、單選

1-5DCAAC6-10CADBB11-15DBDBA

16-20DDDAC21-25CACCB26-30 CCCAD

二、多選

1ABCD2.ACD3AC4ABD5 ABD6BC7BCD8ABC9ABCD10ABC 11ABCD12ABCD13BCD14BC15ABC

三、簡答

1、【答案】邁克爾?波特提出了最具影響力的戰略分析模型：五力模型，用以確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的最終資本回報率，這五種驅動力決定了企業最終盈利能力。這五力分別是：(1)行業新進入者威脅;

責6種產品獲國家銀;研究開發能主要產品在而且，銷售;開展送貨上門;

(2)替代品威脅;(3)購買商議價能力;(4)供應商議價能力;

(5)同業競爭者的競爭強度。

2、【答案】按照權變理論，在確定最適當的組織結構時應考慮的重要變量有：

(1)復雜性。一個在產品、市場和地理位置方面具有多元性的企業，其最適合的結構很可能是分權型事業部制結構;

(2)規模。企業的規模越大，其越有可能采用規范化的結構來進行授權。由于控制結構傾向于官僚型的，因此專門化也成為一大特點;

(3)環境。根據權變理論，采用不同的設計方法有利于實現高績效，這取決于企業所處的環境性質是動態的、復雜的還是穩定的、簡單的(4)人力資源政策。管理行為理論認為工作越充實，員工被激勵得越多，工作滿意度越高，員工的工作效果就越好;

(5)技術。約翰?伍華德的研究表明，當組織結構與其技術相適應時，企業能實現高水平的績效。

3、【答案】企業變革分為三個階段：(1)解體階段：解體階段是整個過程中最困難的階段，主要關系到變化的推廣，促使個人或團體改變他們的態度、價值觀、行為、體系或結構。(2)變革階段：涉及確定新的理想的行為應該是怎樣的，并傳達一種信息，鼓勵個人和團體采用這種方法。新的創意必須在工作中得以體現。(3)重新鞏固階段：最后的階段，即鞏固或加固新的行為。可以使用積極的加固，如贊美及獎勵，或消極的加固，即對于偏離進行制裁。

4、【答案】

（1）人員比過程更重要，非執行董事在公司內具有重要作用，其職責可以分為四種不同的角色：①戰略角色；②監督或績效角色；③風險角色；④人事管理角色。（2）股東的責任，股東必須接受他們的責任，積極參與股東大會，并在股東大會中提問及投票。（3）外部審計必須是獨立的，審計師為保持獨立性就不能為審計客戶提供某些可以影響其獨立性的非審計服務（這不一定意味著審計師不能從事任何非審計工作）（4）披露和透明度對市場誠信是至關重要的，企業應披露其報告和賬目是否符合良好治理的守則，若不能在每個方面都符合守則，應當進行說明并解釋原因。（參見教材P212-213）

5、【答案】明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素范的定義闡述的，即計劃(Plan)、計謀這構成了企業戰略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業戰略這一概念進行了闡述。(1)計劃(Plan)，戰略是一種計劃，是解決一個企業如何從現在的狀態達到將來位置的問題。(2)計謀(Ploy)，戰略是一種計謀，是指戰略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰勝競爭對手的工具。(3)模式(Pattern)，是指戰略可以體現為企業一系列的具體行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。

(4)定位(Position)，是指戰略是確定一個組織在其所處環境中的位置，對企業而言就是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，形成可持續的競爭優勢。(5)觀念(Perspective)，是指戰略表達了企業對客觀世界固有的認知方式，體現了企業對

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(4P)(Ploy)、模式(Pattern)、是指戰略是一種有意識、(Position)有預計、(Perspective)。的提法，提出企業戰略是由五種規定位和觀念有組織的行動程序，環境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業戰略決策者的價值觀念。

四、綜合題 【答案】

(1)主要體現了SWOT分析的優勢、劣勢和威脅三個方面。優勢：該煉油廠是我國最大的煉油廠之一;有6種產品獲國家金質獎，6種產品獲國家銀質獎，48種產品獲114項優質產品證書，是我國煉油行業首家獲此殊榮的企業;研究開發能力比較強，能以自己的基礎油研制生產各種類型的潤滑油;

劣勢：該煉油廠作為一個生產型的國有老廠，一定程度上仍受到國家的宏觀調控，人員較少，難以使用營銷的需要。該廠油品大都是大桶散裝，應大企業大機構，而很少以小包裝上市，銷售點少。威脅：上海市的進口油占(2)根據分析結果，為了扭轉該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應該考慮采取如下措施：制訂營銷戰略和售后服務;開發研制新產品宣傳ISO9002認證效果

65%;增加營銷人員和銷售點;繼續提高產品質量和降低產品成本;通過研究開發提高競爭能力。在向市場經濟轉軌的過程中，;增加產品小包裝 主要產品在;實施品牌戰略;開展送貨上門;發揮產品質量和價格優勢在產品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。而且，銷售大批量從廠里直接銷售了，供以上，國產油處于劣勢。

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第五篇：公司戰略與風險管理

注冊會計師全國統一考試大綱——專業階段考試

（2014）

一、測試目標

注冊會計師全國統一考試專業階段考試（以下簡稱專業階段考試）主要測試考生是否具備注冊會計師執業所需要的專業知識，是否掌握基本技能和職業道德規范。

二、能力等級

（一）能力等級1——專業知識理解能力

要求考生掌握注冊會計師執業所需專業知識的基本原理和內容。

（二）能力等級2——基本應用能力

要求考生在職業環境中，合理、有效地運用專業知識，保持職業價值觀、職業道德與職業態度，解決基本的實務問題。

（三）能力等級3——綜合運用能力

要求考生綜合運用專業知識和職業技能，保持職業價值觀、職業道德與職業態度，解決較為復雜的實務問題。

公司戰略與風險管理

一、測試目標

本科目主要測試考生的下列能力：

1．掌握公司戰略的基本概念；

2．掌握戰略管理的基本概念與相關內容；

3．掌握外部分析與內部環境分析的主要內容與方法；

4．掌握公司三個層次戰略的主要內容；

5．掌握公司各種戰略的開發方向與實現途徑；

6．掌握戰略實施和戰略控制涉及的主要內容、過程與方法；

7．掌握風險和風險管理的概念；

8．掌握風險管理的主要框架——基本流程和管理體系；

9．掌握內部控制的概念；

10．掌握內部控制規范的框架體系；

11．了解風險管理的主要技術與方法。

二、測試內容與能力等級測試內容 能力等級

（一）導論

1．公司戰略的基本概念

（1）公司戰略的定義 2

（2）公司的使命、目標與公司戰略2的功能

（3）公司戰略的層次 2

2．公司戰略管理 2

（1）戰略管理過程

（2）戰略變革管理 2

（二）戰略分析

1．企業外部環境分析

（1）宏觀環境分析

（2）產業環境分析

①產品生命周期

②產業五種競爭力

③成功關鍵因素分析

（3）競爭環境分析

①競爭對手分析

②產業內的戰略群組

（4）市場需求分析

①市場需求的決定因素

②消費者分析

2．企業內部環境分析

（1）企業資源與能力分析 ①企業資源分析

②企業能力分析

③企業的核心能力

（2）價值鏈分析

①價值鏈的兩類活動

②價值鏈確定

③企業資源能力的價值鏈分析

（3）業務組合分析

①波士頓矩陣

②通用矩陣

3．SWOT分析

（1）基本原理

（2）SWOT分析法的應用

（三）戰略選擇

1．總體戰略（公司層戰略）

（1）總體戰略的主要類型 ①發展戰略

②穩定戰略

③收縮戰略

（2）發展戰略的主要途徑 ①發展戰略可選擇的途徑②并購戰略

③內部發展

④企業戰略聯盟

2．業務單位戰略

（1）成本領先戰略

（2）差異化戰略

（3）集中化戰略

（4）基本競爭戰略的綜合分析——“戰略鐘”

3．職能戰略 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 3 3 3 1 2 2 3 2 2 2 2 2

2（1）市場營銷戰略

（2）研究與開發戰略

（3）生產運營戰略

（4）采購戰略

（5）人力資源戰略

（6）財務戰略

（7）信息戰略

4．國際化經營戰略

（1）企業國際化經營動因

（2）鉆石模型分析

（3）國際市場進入模式

（4）國際化經營的戰略類型

（四）戰略實施

1．公司戰略與組織結構

（1）組織結構的構成要素

（2）縱橫向分工結構

（3）企業戰略與組織結構

2．公司戰略與企業文化

（1）企業文化的概念

（2）企業文化的類型

（3）文化與績效

（4）戰略穩定性與文化適應性

3．戰略控制

（1）戰略控制的過程

（2）戰略控制方法

4．戰略管理中的權力與利益相關者

（1）企業主要的利益相關者

（2）企業利益相關者的利益矛盾與均衡

（3）權力與戰略過程

（五）風險與風險管理

1．風險與風險管理概述

（1）風險的概念

（2）企業面對的風險種類

（3）企業風險管理的特征

（4）風險管理的概念

2.風險管理的目標

3．風險管理基本流程

（1）收集風險管理初始信息

（2）進行風險評估

（3）制定風險管理策略

（4）提出和實施風險管理解決方案

（5）風險管理的監督與改進

4．風險管理體系 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

（1）風險管理策略

（2）風險管理組織體系

（3）內部控制系統

（4）風險理財措施

（5）風險管理信息系統

5．風險管理技術與方法

（1）頭腦風暴法

（2）德爾菲法（Delphi Method）

（3）失效模式影響和危害度分析法（FMECA）

（4）流程圖分析法（Flow Charts Analysis）

（5）馬爾科夫分析法（Markov analysis）

（6）風險評估系圖法

（7）情景分析法

（8）敏感性分析法

（9）事件樹分析法（ETA）

（10）決策樹法

（11）統計推論法

（六）風險管理框架下的內部控制

1．內部控制基本規范

（1）內部控制的目標

（2）內部控制的原則

（3）內部控制的實施體系

（4）內部控制的要素

2．內部控制應用指引

（1）組織架構

（2）發展戰略

（3）人力資源

（4）社會責任

（5）企業文化

（6）資金活動

（7）采購業務

（8）資產管理

（9）銷售業務

（10）研究與開發

（11）工程項目

（12）擔保業務

（13）業務外包

（14）財務報告

（15）全面預算

（16）合同管理

（17）內部信息傳遞 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

（18）信息系統

3．內部控制評價

（1）內部控制評價

（2）審計委員會在內部控制中的作用

4．風險管理、內部控制與公司治理

（1）公司治理

（2）風險管理、內部控制、公司治理三者關系2 2 2 2