第一篇：戰略管理創新與執行(7-8講)（范文模版）

第7講 企業戰略實施

（一）【本講重點】

1.戰略與執行力

2.執行力與管理者角色定位

戰略實施

1.運營模式

戰略實施首先應該有一個商業計劃。商業計劃具體地描述了企業的目標、市場的情況、產品的地位、企業所需要的資源，以及企業計劃的完成時間，還包括一些利潤目標。

第二步要實現商業計劃中的內容，接著要制定戰術執行方案，以便將商業計劃落到實處，最后一個環節是對計劃及執行情況進行跟蹤、評估、不斷地反饋，使計劃與實際情況相符并得以實現。

圖5-1 實施戰略模式圖

2.行動方案

戰略的執行需要制定相應的戰術執行方案，即對戰略如何實施的具體安排。戰術執行方案需要進一步落實到業務單位。針對各業務單位的具體情況，執行方案要對業績的目標、考核、資源需求、資金需求、方法流程、執行的時間限制，以及具體的負責人及他們的責權利的分配等作出符合實際的規定，其中分析成功的要素尤為重要。在考核的時候要重點抓住核心指標（KPI）。

在分解到業務單位之后，要提交一份最后的成果，即戰略和戰術執行報告陳述。提交報告之后，最后一個環節就是執行，即跟蹤服務。跟蹤服務的任務是發現目標與目的是不是按計劃完成，對執行情況進行監督評估、反饋改進。

圖5-2 戰術執行方案的內容

戰略與執行力

【自檢】

您對圖5-3中的統計數字有何感想？請思考并回答下圖中的問題。

圖5-3 企業可持續發展數據統計

見參考答案5-1

【案例】

王府井百貨的啟示

王府井百貨大樓，曾經是北京最大的百貨大樓。王府井原來的目標是做中國第一店。王府井占據了天時、地利、人和。為了實現第一的目標，1996年它請了麥肯錫做咨詢，麥肯錫給設計了一個連鎖經營的方案。同年它又請安達信開發了計算機管理信息系統。1997年又請了一家廣告公司，給它做市場營銷和廣告總體策劃。但是，這一切都僅僅落在紙上，沒有落到實處。而后，它又花了500萬請麥肯錫做戰略規劃，但是最后仍然沒有最終貫徹下去。說與做的背離，使得王府井集團失去了在市場上重塑第一店的機會。所以，除了決策層要不斷善于捕捉發展機遇外，還需要好的戰略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的服務，但更重要的是要具有實施這一戰略的執行力。一個好的“執行部門”能夠彌補“策劃部門”的不足，而一個再完美的“策劃部門”也會死在滯后的“執行部門”手中，因而，執行力是企業管理成敗的關鍵。

執行力核心流程

有的人把執行力分成人員、戰略與運營，把人員放在了第一位，認為提高執行力的關鍵是解決人的問題。實際上，三者中首先應該制定一個明確的戰略，即明確奮斗的目標，也就是行動的方向。然后才是人的問題，最后才解決運營問題。現在企業面臨的最大挑戰是目標的明確，以及圍繞這個目標進行人才儲備。

圖5-4 執行力的三個流程

執行力組織特征

有一個好的執行力是每個企業所期盼的，下面幾個特征是擁有強執行力組織的幾個特征，企業應該努力培育這幾個特征。

1.擁有執行力文化

文化是一種軟的約束力。它是對員工行為的總結，是企業的一種價值觀和信念，所以對員工的行為以及思想影響很大。因此，如果擁有了執行力文化，員工就會表現出強的執行能力。

2.薪酬設計更多地與業績聯系 人在更大程度上是經濟人，更多的勞動是為了獲得更多的收入。強的執行力往往與好的業績相聯系。所以，如果將企業的薪酬設計更多地與業績相聯系將有利于提高企業的執行力。

3.戰略、人員、運營三個核心流程緊密聯結

戰略指明了前進的方向，人員是戰略的執行者，運營調整著戰略落實的流程。三者緊密聯結，人員明確戰略，在戰略的指導下行動，運營根據戰略需要設計并考慮到了人員的具體情況，這時候企業的執行力無疑將得到提高。

4.領導者都能夠親力親為

領導是企業的掌舵者，是企業最高權威擁有者，也是公眾化的人物。領導者能夠以身作則一方面給員工指明了努力的方向，另一方面為員工樹立了榜樣，同時還有利于培育企業執行力文化，這些都將提升企業的執行力。

5.對執行方案能夠跟蹤、反饋、評估、總結、改進 由于環境的變化性以及問題的復雜性，制定出的方案可能不符合實際情況，對執行方案進行跟蹤、反饋、評估、總結、改進，有利于保證及時發現方案執行過程中的問題，并進行及時地改進，以提高方案的可執行性。

執行力與管理者角色定位

管理者是企業戰略的具體落實者，因此，管理者對于執行的認識以及自己角色的定位直接影響到企業的執行力。提高企業的執行力，管理者角色定位應該做到以下幾點：

?管理者必須具備相當的執行力

?管理者需要一手抓策略一手抓執行力 ?管理者是策略執行最重要的主體 ?管理者必須重視培養部屬的執行力 ?管理者應致力于營造執行力文化

第8講 企業戰略實施

（二）【本講重點】

1.企業如何培養執行力 2.企業轉型概述

企業如何培養執行力

1.執行力差的企業特征

如好的執行力組織擁有幾個特征一樣，執行力差的企業也有幾個特征，企業可以根據這幾個特征進行自我診斷。

?高度集權的管理模式、職責不清的管理層次、不穩定的管理機制 ?管理者的觀念、心態素質較差，參差不齊。?管理沒有“落到地上”

?執行過程中流程不合理，作業過程中缺少良好方法 ?企業文化沒有凝聚力 ?管理者沒有常抓不懈

?管理者出臺管理制度時不嚴謹，管理體制: 先僵化，后優化，再固化。?制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行

?缺少科學的監督考核機制

?培訓中的浪費：講解、示范、演練、鞏固

【案例】

安然的錯誤考核

安然為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。結果培育個體重于團隊的企業文化，影響了企業的經營。

2.企業執行力的培養

戰略的成功遵循“2+6+2”理論，即60％靠執行，20％靠比較好的科學的戰略，20%靠運氣。因此，培養執行力對于企業十分的關鍵。培養執行力需要做好以下幾件事。

管理團隊

執行力的培養首先應該培養一個有效的管理團隊，營造“團隊協作”的整體氛圍。一個強有力的管理團隊要強調“三辦事”原則：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個人的作用，強調遵守同一條規則，直接完成工作的終端。

在團隊中，核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規則和程序，更不能違反客觀規律。核心人物要對四種人加以辨別和改造，并明確相應的界限：“老人”與“能人”的界限、“老好人”與“管理者”的界限、“殷勤”與“效益”的界限、“言詞”與“為人”的界限。要調動各自的積極性，發揮他們的作用，領導以身作則

領導是企業的掌舵者，因此對于提升企業執行力意義重大。① 1+1＜1，領導做事要堅持對事不對人。

② 1+1＞1，要努力做到“三心合一”，即：普通員工的責任心、中層員工的上進心、高層員工的事業心。

③ 要注意克服“老板英雄主義”的滋生。④ 努力制止“危險文化”的滋生、發展。

【案例】

高員工流動率的背后

福建有一家著名的的跨國公司，待遇非常好但人員流動每年都在40％以上，原因何在？很好的一個公司，分給員工股票，但為什么人員流動這么頻繁？因為這個公司（中國）直接受亞洲總部垂直領導，所有的核心中高層職務基本上都被外籍人士擔任。所以員工，特別是中層經理級的，工作幾年以后，升遷希望渺茫。雖然很不愿意離開這么好的公司，但為了滿足更高層次的發展需要，他們還是走了。從這里可以看到，人員的挽留僅僅靠待遇是不行的，要注意員工遞進式的心理需求變化，滿足員工層次不斷上升的需求。

明確管理層的責、權、利

管理層是戰略方案的具體執行者，他的培育對于提升執行力也非常重要。培育管理層應該做到：不同層次的管理者應擁有權力、利益，應與其相承擔的責任密切相關；管理層成員應該多與群體融合，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅韌不拔的團隊。

【案例】

領導的魅力

西安某制藥公司是中國跨國公司中惟一一個由于業績優秀連續三年被評為幾個第一的跨國企業。中國公司有一任老板畢業哈佛，崇拜毛澤東，來到中國后生活艱苦樸素，在北京的很多年都坐的是吉普車。公司很有錢，但從不浪費一分錢。培訓費用從不吝惜，但辦公家具用了十幾年仍然舍不得更新，辦公室電話也是現代少見老式電話。他很注意時間管理，約見下屬都安排在上班之前，年復一年，持之以恒。他以身作則，用行動影響員工，潛移默化的把公司的目標、理念、文化、制度貫徹到實際的工作中去。

管理機制

中國人重情理，但情理往往影響企業的執行力，所以企業要設計好管理機制。要堅持做到以下幾點：

①“制度管理”：將管理職能化、制度化； ②“量化管理”：避免“大道無術”；

③“理情管理”，利益文化： 避免情前理后； ④ 明確管理者的責、權、利，避免“多頭領導”；

⑤ 企業社會化：企業社會化指的是企業不僅僅是領導的企業，更是員工的企業、社會的企業。企業社會化告訴我們企業在經營過程中不能僅僅考慮經濟利益，也要考慮社會利益，注意社會責任的承擔。這樣可以提高企業的社會名譽，在一定程度上提高企業的影響力，進而提高企業影響消費者的執行力。

【自檢】

描述一下執行力的流程，并說明流程中三個元素的關系。執行力的判斷對于企業執行力的培養十分關鍵，請說明如何判斷組織執行力的強弱。

見參考答案5-

2【本講小結】

本講主要講述了兩個問題：企業戰略的實施以及執行力的培養。戰略實施有一定的模式，需要制定行動方案。執行力的強弱對于企業戰略的實施非常重要。

執行力有一定的流程，具有較強執行力的組織一般具有五個特征，而執行力弱的組織也有一些特征。執行力的培養，管理人員有很大的作用，它需要從四個方面努力：管理團隊、管理層、領導、管理機制。魅力管理也是一種執行力，重在以身作則，以心感人，智慧管理，激勵執行。

【心得體會】

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第二篇：戰略管理創新與執行(3-4講)

第3講 企業戰略概述

（三）【本講重點】

1.中國企業國際競爭力缺陷 2.企業管理框架

中國企業國際競爭力缺陷

1．核心競爭力和戰略

“核心競爭力”這一術語首次出現是在1990年。它是在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。它能夠給客戶帶來獨有的價值。核心競爭力具有延展性、不可模仿性，因此它可以使企業獲得獨有的競爭優勢。戰略應該圍繞核心競爭力的使用、積累和加強而展開，同時核心競爭力應該支撐戰略的需要。沒有核心競爭力支撐的戰略不是一個持久的戰略，同樣，不能增加核心競爭力的戰略也是一個失敗的戰略。

中國現有不少企業走出國門，跨入世界，在全球舞臺上進行競爭。新聯想收購IBM PC就是一個典例。目前，中國企業的國際競爭力存在十大缺陷。

圖2-1 中國企業競爭力十大缺陷分布圖

【案例】

安利的核心競爭力

安利（中國）2004年的銷售額與美國的是相同的，都達到了十億美元。2005年的第一季度安利（中國）公司的銷售額超過了美國，占世界第一。安利的產品很貴，采用的也是很多其他產品所采用的直銷方式，但是為什么它能夠取得如此巨大的成功呢？它主要依賴于以下三個制度和一個系統，這些制度構成了它的核心競爭力。

一、分配激勵制度。安利的分配制度只有置身在其中，才能夠真正的了解。僅僅拿一個員工手冊，是不能明白的。

二、財務衛星管理系統。安利每天的高額銷售只需將數目輸入電腦，然后一切交由發達的衛星管理系統處理了，各分公司部門不用專業會計或財務管理人員。

三、自覺性很強的執行力。安利管理年會不制定明確銷售數額和計劃，也不討論具體任務或完成指標，但每年的銷售額在中國成倍遞增。

四、銷售培訓系統。安利的每個銷售人員都要接受大量轉業培訓，不置身整個體系之中，光是接受了培訓收獲不會太大。這三個制度和一個系統是買不來、拿不走、學不會的，這就是安利的核心競爭力之源。

2．持續經營與核心競爭力 核心競爭力具有價值性、不可模仿性、延展性，也就是說它能夠使企業為客戶提供持續的獨特的價值，使企業具有持續的競爭優勢，因此核心競爭力的獲得和發展有利于企業的持續經營。

核心競爭力還是組織內的集體學習能力，尤其是如何協調各種生產技能并且把多種技術整合在一起的能力。同時它還意味著對工作進行組織和提供價值。核心競爭力并不會隨著使用的增多而減少，所以核心競爭力有利于企業的持續經營。

圖2-2 道瓊斯可持續發展指數圖

【案例】

社會責任影響企業出口

最近歐洲的企業在跟中國企業打交道的時候，特別是中國企業要向歐洲出口產品時，他們會從戰略上、從管理上檢查一些事情。值得重視的是他們會從道德規范上檢查中國企業是否保護勞工、是否用過童工、有沒有對工人不公平、有沒有虐待工人，有沒有盡到社會責任。可見，社會責任也成為中國企業國際化過程的一門必修課程。

3．企業文化戰略與核心競爭力 什么是企業文化

狹義的企業文化主要是指企業的精神文化，它是在長期的經營活動中形成的共同擁有的企業理想、信念、價值觀和道德規范的總和。企業文化是企業的“靈魂”。

廣義的企業文化是指企業在創業和發展過程中形成的共同價值觀、企業理想目標、基本行為準則、制度管理規范、外在形式表現等的總和。它是企業意識形態、物質形態、制度形態等文化的復合體。

企業文化與戰略的關系

戰略和文化是企業長遠持續發展的兩個坐標軸。企業文化回答的問題是“我是誰”；企業戰略要回答的是“我該怎么做”。這兩個方面互相支持，互相促進，共同保證了企業發展的大方向。

任何一個組織存在的本質是一群人為了完成一個共同的目標走到一起來。所以，文化首先要解決的問題是，為了什么樣的目標，讓怎樣的一群人走到一起來。這個組織和別的組織到底有什么不一樣，“我”是誰。而這個目標就是大家通常說的使命。追求卓越和基業常青的企業，往往都有一些超越簡單的賺錢目的以外的東西。使命感是一個企業凝聚力的重要基礎。而什么樣的人才適合這個企業就由它的核心價值觀來決定。明白了“我是誰”，接下來要回答的是“我該怎么做”才能實現我的目標。而戰略就是想明白企業到底該做什么，是在想做、可做、能做這三個環中找到一個真正該你做的事情。

企業文化和戰略是緊密相連、互相匹配的。

企業文化與核心競爭力

任何企業都是有文化的，沒有無文化的組織，只有不同文化的組織。21世紀，世界經濟知識化、信息化、全球化的時代來臨之際，創造知識產品的腦力勞動將逐漸成為社會勞動的主要形式，創造著更多、占比更大的財富。這就意味著企業管理將逐漸從完全的科學管理（理性管理）向以人為中心的文化管理、智慧管理過渡。

文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質，使得文化成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力。文化管理是現代企業管理的最高境界，現代企業最高層次的競爭是文化的競爭。

【自檢】

請談一下你對戰略的認識。你贊同企業文化是企業核心競爭力的來源嗎？為什么？

見參考答案2-1

企業管理基本框架及主要元素

企業管理框架

企業管理框架首先要分析行業的環境、市場的環境。任何一個企業都是在一定的環境下運作，在一定的市場上經營，環境的變化將影響企業的經營，所以，環境分析是非常必要的。

在如下圖所示的企業管理的幾個主要元素中，經營戰略是首位的，就是首先考慮企業要做什么，怎么做，堅持產品的差異化還是要跟隨模仿。企業的管理也應該從戰略方面來考慮，注意企業流程設計，實現流程的科學、規范、高效率，做到時間上、質量上、成本上的高效率。

此外，企業管理還要考慮組織結構的設計，要做到組織結構支持戰略；要考慮信息技術的采用以及業績評估系統的構建。

圖2-3 企業管理基本框架圖

企業管理主要元素

1．經營戰略

企業管理以經營戰略為先導。企業戰略的目的是尋求企業潛在的商業機會及威脅，探討企業未來發展的目標和方向，確定企業必須具備的競爭力，明確企業的共同愿景并擬訂具有綜合性及可行性的行動計劃。

圖2-4 企業經營戰略圖

2．業務流程

營運流程的設計直接影響企業的競爭力。流程設計的目標是提高企業的核心競爭優勢，確保主要業務流程協調一致，實現如下目標：

?達到更高的效率(時間上)?提供更好的質量(質量上)?增強成本競爭力(成本上)

圖2-5 企業流程圖

3．風險意識

環境的變化性和經營的復雜性以及信息的相對缺乏性，決定了企業經營過程中不可避免地存在著風險。因此，在企業管理過程中應該有一種風險意識，要考慮到環境風險，包括競爭市場、金融市場、股東關系、政治影響等，流程風險，包括營運、授權、信息技術、廉政，財務風險，以及決策信息風險，包括營運、財務、戰略風險，做好風險的管理。

圖2-6 企業經營風險圖

4．業績評估 業績評估是對員工勞動成果的一個度量，建立與戰略相一致的業績評估系統及相應的激勵機制，有利于引導員工積極努力地實現戰略目標。業績評估系統要問答六個問題：

?我們想要達到什么標準？ ?我們如何設定方向？

?我們鼓勵正確的行為了嗎？ ?我們進步了多少？ ?什么是我們的障礙？

?需要采取哪些行動克服這些障礙？

圖2-7 業績評估系統圖

【自檢】

股份制商業銀行如何打造核心競爭力。

見參考答案2-2

【本講小結】

本講講述了兩個重要的問題：戰略與可持續發展和核心競爭力、企業管理的框架。戰略的執行和成功受核心競爭力的制約，而企業文化是核心競爭力的重要來源，因此，重視企業文化的管理十分重要。企業管理有一個框架，包括五個重要的元素，需要處理好各個元素之間的關系。

【心得體會】

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第4講 企業戰略分析

【本講重點】

1.企業業務診斷 2.ASE新方法

導 言

隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業認識到了企業戰略對于企業的重要性，企業戰略咨詢成為很多企業的必然選擇。戰略咨詢大致可以分為三個階段:業務診斷、戰略方向、實施戰略。

1．業務診斷階段

如醫生給病人看病一樣，戰略咨詢的第一個環節就是對企業進行診斷。咨詢人員首先通過市場調查和內部調查，了解企業的內、外部環境，然后通過分析、對比，找到問題的癥結。

圖3-1 戰略診斷步驟

2．選擇戰略方向階段

企業管理層就咨詢機構診斷出的問題，首先要取得共識。針對這些共識，咨詢機構需要提供相應的選擇方案，與企業領導層進行協商但達到共識。戰略有很多種，企業需要根據自身的資源和能力狀況，選擇合適的方向。現狀與愿景之間存在差距，而差距的填補則需要相應的策略。策略需要根據情況進行選擇。公司戰略與具體策略的實現都需要進一步制定行動方案，在組織結構等一系列問題上做出具體的安排，為戰略的實施做準備。

3．實施戰略階段

戰略確定之后成為企業上下的愿景。愿景的實現依靠執行。戰略的執行，可能使企業經歷一個變革轉型的過程。變革轉型是個復雜的過程，需要進行風險管理以及進行實時跟蹤、反饋。

企業業務診斷

業務診斷是戰略咨詢的第一步，其目的是通過對企業現狀的研究，發現企業經營中的問題。業務診斷大致有四個過程：確認客戶需求、市場調查、現狀分析、交付成果。

圖3-2 業務診斷步驟

業務診斷階段首先需要考慮企業要做什么事情，接著要考慮戰略的一些背景和意圖，這就需要進行市場調研和環境分析。環境分析分兩層，一個是內部環境，一個是外部環境。

內部環境分析指的是企業自身的狀況分析，找到企業的優勢與劣勢。外部環境分析包括行業分析、競爭對手分析等，如圖3-3。將分析結果與企業現狀進行比較，可以得出企業的戰略選擇和行動方案，最終形成成果。

圖3-3 業務診斷內容

【案例】

“what if? then?” 市場調查法

七年前，中國某電訊公司要仿效國外開發一種手機預付卡。現在很流行的手機預付卡在七年前還是個新事物。七年前，手機并不是很普及，買手機手續繁瑣，特別是外地人。所以該公司不知道國外流行的手機預付卡在國內市場反應如何。另外，國外手機預付卡流行與信用卡制度有關。一般買手機之人都要向服務供應商提供個人信用卡信息，因為手機費用每月從信用卡中扣除。國外信用制度發達，買什么東西都與你的信用有關，而買手機預付卡則不需查詢個人信用情況。所以金融信譽不好的人，如需使用手機，愿意多花些錢買手機預付卡，而國內是沒有這種環境的。那么中國的預付卡使用情況又會怎樣呢？最關鍵的是公司并不知道他們的目標客戶是誰，通過什么途徑在什么場合賣。于是公司聘請了咨詢公司做市場調查，然后在調查的基礎之上提供市場進入策略。這家咨詢公司采用的一個方法叫做“what if… then…” 的方法。首先咨詢公司假設了幾個消費群，其中一個是三四年級的大學生，認為他們當時打固定電話不容易，大手機要交月租費，而預付卡不用事前交費，所以應該有市場。其次，對于在什么地方買，咨詢公司也用了類似的方法，假設了幾個地點，這些假設地點既有咨詢人員認為可行的地方，比如火車站、飛機場，也有認為不可行的地方，比如大街上擺攤賣卡。接下來的一步是做問卷進行驗證。驗證的結果證明大街上賣卡是可行的，調查還發現了另外兩個問題：卡的封面設計和經濟效益。卡的封面應該設計的具有紀念意義、反映歷史文化的東西，因為中國人喜歡保留紀念品或送禮。卡上金額應該有一個消費時間的限制，50元的卡，多長時間用完，100元的卡，多長時間用完等。經過此種方法調查，最終咨詢公司提供了此卡的一套市場開拓方案，并取得了成功。

ASE方法

ASE法的涵義

ASE指速度、方案、環境，是一位美國設計師發明的一套很有創意、創新的高效、快捷、務實的戰略策劃方法。它分三個步驟：視野、聚焦、行動。特點是用2～3天幫助企業高層快速制定公司的短、中、長期戰略與實施方案。前期做好大量的準備工作，一切方案及戰略設計模塊設計在先。它非常注重在一個獨特的環境里面制定戰略，這個環境可以有書、花、玩具、音樂、圖片等東西，目的在于幫助參會人員刺激大腦，啟發思維。

ASE法的適用條件

對于現狀與未來的分析可以采用ASE法。用ASE法分析，首先策劃公司層面的戰略，然后是業務單位的戰略。如果你的企業是個分公司，就需要考慮總公司的戰略和下面業務單元的戰略吻合與互利。有關此方法的進一步介紹見第八講。

圖4-4 差距分析

ASE法的注意事項

用ASE法分析需要注意戰略思維的引導，最好不要采取直接告知的方式。

【案例】

實用圖書引導思維

戰略策劃思維需要引導，不能一蹴而就。一開始讓思考者做的啟發練習與公司戰略似乎關系脫節，然后通過一些方法，把他們的思維引過來。通過推薦讀書，而后回答問題就是很好的方法。比如，給你推薦：《螞蟻的故事》、《航海》。注意，在每本書后應該附上需要思考的問題，這些問題是專門安排的，對于戰略思考有重要的啟發作用。比如《螞蟻的故事》,螞蟻有什么特性？如果要下雨，螞蟻反應快不快？如果螞蟻要搬一個東西，搬不動的話怎么辦？ 如果這個公司存在諸如團隊問題、人力資源問題，引導者先不說，先讓看這本書。再比如《航海》，航海需要什么技術、需要怎么樣的人？船長需要一個什么樣的舵手，舵手遇到風浪需要什么意識？如果發現客戶公司在這些方面存在問題，需要換位思考，就推薦這本書。通過閱讀這些書籍和回答問題，可以引導思考者轉到相關戰略問題的思考上來。

市場調查

1．傳統市場調查與現代市場調查的區別 現代市場調查不同于傳統的市場調查，在繼承傳統調查的陳述性與描述性特征之后，現在的市場調查又具有了三個新的特征：診斷性、對策性和跟蹤性。

診斷型指做調查是針對某些問題或需求的，而不是盲目的。對策型指的是做的市場調查的結果應該與戰略一致，能夠為戰略提供策略方面的幫助，而不僅僅是一些數據。跟蹤型指的是市場調查不是一次做完就結束了，它是一個連續的不斷跟蹤研究的過程。

2．市場調查的內容

市場調查是業務診斷的重要步驟也是重要的方法之一。對于業務診斷而言，特別是戰略診斷中的業務診斷，市場調查包括一系列的內容，具體有外部環境調查和內部環境調查。外部環境調查包括：行業調研、需求的分析、消費者研究、競爭分析、客戶分析、最佳實踐等。內部環境調查包括：企業的戰略、業務的流程、產品的定位、市場營銷、組織結構、客戶服務、投資成本等。

3．神秘客戶法

神秘客戶法是一種新的調查方法，它多用于服務行業的客戶服務調查。通常做法是：公司的管理人員或者公司聘請客戶作為調查人員，對本公司的服務人員的服務態度進行不定期的不亮明身份的親身體驗，以檢驗自己的客戶服務質量。這種方法的好處是，一方面有利于發現服務中的問題，另一方面讓服務人員認識到自己的服務態度時刻都有可能被反映到管理層，起到了監督作用，有利于促進服務質量的提高。

【案例】

企業的絕招

上海某出租車公司，管理先進，服務優良，出租車的司機服務態度非常好。首先它有一個服務流程，顧客上車時司機說什么，下車時說什么都是統一的，并且必須把每句話都說到。為了將這一流程落實到位，公司采用了新的管理方式，引入神秘客戶調查方法。公司外聘市場調查公司或各級領導進行定期、不定期的親自乘車檢查，司機不知道誰是普通的乘車客戶，誰是神秘的監督客戶。一旦發現服務不遵守流程的扣200元錢。因為出租車司機不知道車上坐的是什么人，時刻具備防范意識，所以服務非常到位。時間久了，就成了一個好的習慣。

4．品牌建設與市場調查

生產具有品牌價值的產品，企業可以獲得高中程度的客戶，良性循環，因此塑造品牌成為很多企業追求的目標。品牌產品是目標消費群信得過的產品，它的塑造需要我們采取針對性的措施，這就需要了解消費者對品牌的看法，因此市場調查在品牌建設中具有重要意義。

企業的品牌建設需要考慮兩個因素，一個是內涵，另一個是外延。外延考慮它的美譽度和知名度，內涵考慮它的人格特征、歷史傳承、社會價值、可感知的價格以及一些功能利益。市場調查通過對消費者的調查獲得相應的信息。

【案例】

利用調查發現品牌實質

某咖啡連鎖店想了解一下它的品牌在客戶中的品牌認知度如何，于是做了一個市場調查。研究內容包括無提及率、有提及率、第一提及率、美譽度、忠誠度、推薦度，購買此公司用此品牌推出的其他相關新產品。

調查的內容緊緊圍繞著品牌的外延和內涵的核心要素展開，目的在于探索該產品品牌是不是一個強勢品牌。若顧客認為是強勢品牌，會為品牌多付錢；如不愿多付錢，你的產品就是個弱勢品牌。該店一杯卡布基諾賣32元，咖啡成本6.88元，門店租金4元，人工2元，運營費用2.56元，你為品牌付出了多少錢：16.56元，這就是強勢品牌的價值所在。

【自檢】

服務行業的服務質量問題一直是我國消費者投訴的熱點，作為企業管理者，請你談一下本企業治理的方法。

見參考答案3-

1【本講小結】

本講講述了企業戰略咨詢的整體框架和企業業務咨詢以及市場調查。企業戰略的制定與實施概括為三個階段,業務診斷、戰略方向、實施戰略。業務診斷為第一階段，包括內部環境和外部環境的診斷，其中市場調查方法非常重要，現代的市場調查方法不同于傳統的市場調查方法，它具有診斷型、對策性和跟蹤性特征。

【心得體會】

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第三篇：戰略管理創新與執行考試答案

學習課程：戰略管理創新與執行

單選題

1.有關核心競爭力與戰略的關系，下列表述中，正確的是()回答：正確

1.A

2.B戰略應該圍繞核心競爭力的使用、積累和加強而展開沒有核心競爭力支撐的戰略不是一個持久的戰略

3.C不能增加核心競爭力的戰略是一個失敗的戰略

4.D以上說法都正確

2.企業經營中，企業文化回答的是(),企業戰略回答的是()

1.A“我是誰”，“我該怎么做”

2.B“我該怎么做”，“我是誰”

3.C“我是誰”，“我如何做”

4.D“我該怎么做”，“我如何做”

3.下列不是企業品牌建設的外延是()回答：正確

1.A認可度

2.B知名度

3.C可感知的價格

4.D美譽度

4.下列不屬于投資無序的主要表現的是()回答：正確

1.A以借貸還借貸

2.B償還長期貸款的同時，短期貸款在減少

3.C償還長期貸款的同時，短期貸款在增加

4.D償還期限比耐用年限長

5.企業管理的最高境界是()回答：錯誤

回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D戰略管理人才管理文化管理知識管理

6.企業的靈魂是()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D企業戰略企業文化員工核心員工

7.企業戰略是在回答三個問題牽引下形成的，以下有一個不是，請你選出來()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D我們企業原來是什么樣？怎么做才能成為這樣？我們的企業要（/應該/能）成為什么樣？為什么我們要（/應該/能）成為這樣？

8.下列不屬于內部環境調查內容的是()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D最佳實踐企業的戰略市場營銷產品的定位

9.企業轉型中的組織轉型要考慮組織的準備情況包括兩個主要的問題()回答：正確

1.A

2.B溝通策略 組織文化與變革的協調組織結構設計與績效管理 組織轉型的戰略規劃設計得怎么樣了

3.C

4.D組織轉型是否領導潮流 變革戰略與框架組織轉型是否領導潮流 組織轉型的戰略規劃設計得怎么樣了

10.戰略執行時，首要的事情是()回答：錯誤

1.A

2.B

3.C

4.D讓下面的員工看到戰略的遠景，讓他們在戰略上與領導達成一致。保證戰略正確清楚的描述戰略做好戰略規劃，對戰略執行中可能出現的問題有一個預測并制定相應的應對計劃。

11.機制和文化屬于戰略投入中的()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D有形投入根本性投入無形投入隱性投入

12.公司領導時間分配應該遵循442原則，即()回答：正確

1.A40%的時間考慮戰略方面的問題，20%的時間用于搞客戶關系管理，剩下40%的時間

管理公司的具體事務。

2.B20%的時間考慮戰略方面的問題，40%的時間用于搞客戶關系管理，剩下40%的時間

管理公司的具體事務。

3.C40%的時間考慮戰略方面的問題，40%的時間用于搞客戶關系管理，剩下20%的時間

管理公司的具體事務。

4.D40%的時間考慮戰略方面的問題，40%的時間用于搞企業文化建設，剩下20%的時間

管理公司的具體事務。

13.戰略認識的16字方針中，認識有根的含義是()回答：正確

1.A

2.B獲得相應的決策信息至少在經理層對戰略達成一致認識

3.C

4.D戰略應該有強有力的信息支撐戰略、戰術、方法、制度等配套體系比較完善

14.傳統上，我國的企業比較重視()回答：正確

1.A戰略

2.B戰術

3.C策略

4.D方法

15.現代企業管理的最高境界是()

1.A人的管理

2.B文化的管理

3.C流程的管理

4.D技術的管理

回答：正確

第四篇：戰略管理創新與執行試題及答案

學習課程：戰略管理創新與執行

單選題

1.企業戰略是在回答三個問題牽引下形成的，以下有一個不是，請你選出來()回答：正確 1.A

2.B

3.C

4.D我們企業原來是什么樣？ 怎么做才能成為這樣？ 我們的企業要（/應該/能）成為什么樣？

為什么我們要（/應該/能）成為這樣？ 2.公司領導時間分配應該遵循442原則，即()回答：正確

1.A40%的時間考慮戰略方面的問題，20%的時間用于搞客戶關系管

理，剩下40%的時間管理公司的具體事務。

2.B20%的時間考慮戰略方面的問題，40%的時間用于搞客戶關系管

理，剩下40%的時間管理公司的具體事務。

3.C40%的時間考慮戰略方面的問題，40%的時間用于搞客戶關系管

理，剩下20%的時間管理公司的具體事務。

4.D40%的時間考慮戰略方面的問題，40%的時間用于搞企業文化建

設，剩下20%的時間管理公司的具體事務。

3.企業轉型中的組織轉型要考慮組織的準備情況包括兩個主要的問題()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D溝通策略 組織文化與變革的協調 組織結構設計與績效管理 組織轉型的戰略規劃設計得怎么樣了 組織轉型是否領導潮流 變革戰略與框架 組織轉型是否領導潮流 組織轉型的戰略規劃設計得怎么樣了

4.認識一致性的基礎是()回答：正確 1.A

2.B

3.C

4.D認識來源的相同性 認識工具相同 認識技巧相同 身份地位相同

5.下列不是企業品牌建設的外延是()回答：正確 1.A

2.B

3.C

4.D認可度 知名度 可感知的價格 美譽度

6.企業經營中，企業文化回答的是(),企業戰略回答的是()回答：正確 1.A

2.B

3.C4.D“我是誰”，“我該怎么做” “我該怎么做”，“我是誰” “我是誰”，“我如何做” “我該怎么做”，“我如何做”

7.戰略執行時，首要的事情是()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D讓下面的員工看到戰略的遠景，讓他們在戰略上與領導達成一致。保證戰略正確 清楚的描述戰略 做好戰略規劃，對戰略執行中可能出現的問題有一個預測并制定

相應的應對計劃。

8.企業戰略要求具有跨越性，也就是說要考慮()回答：正確 1.A

2.B

3.C4.D今天的事情 明天的事情 后天的事情 B和C

9.轉型管理的兩個重要部分是()回答：正確 1.A

2.B

3.C

4.D制度管理和風險管理 開發價值的管理和制度管理 文化管理和風險管理 開發價值的管理和風險管理

10.下列不屬于投資無序的主要表現的是()回答：正確 1.A

2.B

3.C

4.D以借貸還借貸 償還長期貸款的同時，短期貸款在減少 償還長期貸款的同時，短期貸款在增加 償還期限比耐用年限長

11.企業管理的最高境界是()回答：正確 1.A

2.B

3.C

4.D戰略管理 人才管理 文化管理 知識管理

12.組織轉型中的個人轉型更多的是()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D被動的 主動的 先主動后被動 先被動后主動

13.核心競爭力是()回答：正確 1.A

2.B核心競爭力是組織內的集體學習能力 核心競爭力是如何協調各種生產技能并且把多種技術整合在一起的能力。

3.C

4.D核心競爭力并不會隨著使用的增多而減少 以上說法都正確

14.戰術執行方案需要進一步的落實到業務單位，這一環節中尤為重要的是一塊是()回答：正確

1.A

2.B

3.C4.D資源需求 方法流程 分析成功的要素 執行的時間限制

15.根據競爭地位的強和弱，以及市場前景的高低可以將產品分為四種類型：暢銷產品、明星產品、不成氣候產品、時好時壞產品。其中屬于企業現金流和未來利潤的主要承載者的是()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D

明星產品和不成氣候產品 不成氣候產品和時好時壞產品 暢銷產品和明星產品 時好時壞產品和產銷產品

第五篇：戰略與執行

一、戰略與執行

執行的程序：總是從上到下的.光有戰略，沒有執行,企業有方向，團隊沒力量。沒有戰略，只有執行，團隊有力量，企業沒方向。

執行的命脈：帶動。帶動是執行的第一生產力，是領導最基本的領導原則，是領導唯一的領導法則。

二、制度執行力

好制度可以讓壞人變好，沒有好的制度就沒有好的人。壞制度可以讓好人變壞。影響制度執行的五大敗類制度

1、領導制度（老板制度）

孫子兵法曰：圣人治史不治民，難治者非民也，官也。

領導大于制度的危害：形成人制，而非法制的管理。

制度沒有神圣性：沒有讓制度與員工的生活、生命結合起來。把老板的威性轉變為制度的神圣性，讓制度必須賦予他的神圣感，如同信徒崇拜于教規，人民戰士崇拜于軍規一樣。

如何朔造：沒有總裁的第一推動，就沒有制度的第一執行。

結論；領導大，制度威力就小；領導小，制度威力就大。強化了領導，就弱化了制度，；弱化了領導，就強化了制度。

2、彈性制度（太極制度）

罰若不罰不重要，你要經營一家規范或不規范、人治或法制的企業。你對他的依賴性越大，他就越有安全感，你對他的依賴性越小，他就越有危機感。

不受之于能人的根本性方案：培育更多的替身，有了更多的替身，能人就不敢有較大的舞臺。

指導性操作：重要崗位必須設立崗位儲備機制。

原理：必須有若干個儲備人才和儲備干部。意思是沒有干部的錢或名，且要做干部的事。

選拔人才的標準：事業觀，認同度，價值觀，吻合度。

孫子兵法曰：兵道即權道。殺一人而使三軍震者，殺之。賞一人而三軍。

能人中的首善要大肆表彰，能人中的首惡要

馬上拿下，拿下能人中的首惡，100個普通人更具有執行力。首善不表彰，正氣無法弘揚。

總栽一定要心慈手狠，該出手就出手，要拿得起，放得下。不但要有知識，還要有見識，更要有膽識。

總裁一定要霸氣，沒有霸氣就要受窩囊氣。

結論：總栽面對矛盾，永遠把制度放到首位。

制度不是寫出來的，沒有總裁的第一表帥，就沒繁瑣制度

制度執行的有制度的第一推動，只有經過堅持原則的洗禮

3、十字真經：制度執行，簡單先行，分批執行。

制度執行的核心思想：宣貫。其標準：100%員工知曉率；100%的條文知曉率。

步驟：

①、每個干部寫出三條執行不力的制度；②、找出公認執行不力的制度，把它形成三大紀律八項注意，視為制度中的文化。③、把內容印成試卷上下考核，獎勵至下而上，懲罰自上而下；④、再次宣貫。

4、模糊制度

制度執行最忌諱的是：形容詞。管理過程最大的悲哀是：語文化（如大概、少許、差不多、基本、估計、過得去、馬馬虎虎、結論你看著辦……..）。

管理是完整的數學游戲。

中國航員機構成功秘訣：凡事多做0.01。結論：模糊帶來無力感，明確就是力量，精確就是藝術。

5、朝夕制度

原因：A、不合理；B、缺乏優勢、C、沒有達成共識。

執行慣性：到！是！保證完成任務！即是不好的制度，你把他執行了，因此付出了代價，卻培養了組織的執行慣性，這也是值得的，應當視為投資。因此，這種執行貫性的價值遠遠大于制度本身制度的好壞。

麥當勞執行謊言：凡是決定都是對的，錯誤也是對的，老板建立權威的核心通道《立君勢》。老板說話：一定一言九鼎。

結論：制度是大家的共識，神圣不可侵犯，制度是企業的筋骨，改制度就是傷筋動骨。

三、文化執行力

操作：成立制度委員會。負責起草，優化，補充各審核制度，并承擔帶動制度的責任。

組成部份：老板、股東團隊、核心中、高層團隊、人大代表（優秀基層員工）。制度是硬的，文化是軟的。

光有制度，沒有文化節，要么執行有力，要么執行崩潰。

光有文化沒有制度要么自然推動，要么軟弱無力。

只有軟硬兼施，才能將組織的執行推到極致。李嘉誠的成功：“經營人”

小老板經營產業，雇用員工軀體；大老板經營人，搶占員工心智。文化的作用：

A、牽引人的思維；B、搶占人的心智；C、驅動人的行為。

毛澤東 文化精典：思想這個陣地，我不占領就會被對手戰領。如何設計文化

1、你公司有沒有吸引人心的宏偉愿景（錢、情、夢）。

如何制定愿景：A、清晰；

B、持久。原素最大的特點：是歷久彌堅的承諾；C、獨特；

D、服務（滿足部份顧客的部分需要）；E、關系（與內部員工的關系）。原景最重要的部分：焦點利眾。

列出實現愿景3-5年的戰略目標，讓員工看得到焦點利眾，眾人成全；焦點利己，眾人背叛。結論：三流老板，以理服人，二流老板以情感人，一流老板以夢導人。

老板的重要身份：戰略家，執行家，思想家，心理學家，演說家。

產品不暢銷，員工沒凝聚力的原因：離人太遙遠，沒進入人的內心世界，沒抓住人性需求。

2、你公司有沒有統一人心的核心價值觀？價值觀是文化之根、企業的魂，是企業最重要的準則，非制度比制度更重要的。

價值觀相同，就志同道合，事來觀、價值觀是

根本之魂。請來的人不是買他的技術的能力，而是買他的價值觀。

老板必須用執著的心態，頑固的意識來牢固意志來牢固價值觀，堅不可催，牢不可破，絕對不能感情所困。

柳傳志九字經營哲學：搭班子，定戰略，帶團隊。

老板一定要懂得搭班子，而核心班子的穩定與壯大的是企業可持續發展的源動力。雙搭戰略：

搭志同道合的人（同志）。

具體操作：A：搭有心人（自覺加班）；B：搭有感覺的人（認同老板的）

心腹論：愿意為你付出甚至獻出生命的人叫心腹。

把心交給公司，把命賣給企業，把企業文化融入骨髓，滲透血液，變成生命仍至靈魂的一部份，跟組織擁有共同的思想觀、行為觀和價值觀，并非只有本事、有能力的人。俗稱“一伙人”。企業發展到一定程度，不是老板管理并影響所有人；而是培養一伙人并影響另一伙人。企業管理：要1個人影響5 個人以下才利于管理。沒有一伙人的老板終將成為孤家寡人。

3、你公司有無觸動人心的神圣使命？意義：一伙人為什么聚在一起為什么奮斗而追求？

任何企業做不大，只有一個死穴：提不出正確的使命。

使命：即一切為了別人。例如：毛澤東為人民服務，人民萬歲。

管理最高境界：為員工服務。

有我成就有限；無我成就無限；心中有神如同神助；心中無神生命乏力。

沒有使命感是一種靈魂的缺陷，一種只想利不想義，只想我不想他，只想今不想明，只想小不想大的靈魂缺陷。

一些人誤認為使命感是偉人做的事情，其實沒使命感的你連凡人都難以做好。

結論：個人事業上升到民族事業，個人價值放大到社會價值，個人意義升發到國家意義。

4、你公司有沒有牽引人心的核心的理念。超越自我，打敗對手才能成就自己，我天生就是冠軍。

賣產呂就是賣“愛”。

高手都在練習基本動作，笨蛋都在練習高難度動作，如世界氣球冠軍“喬丹”。

結論：創始人是教主，文化是經書，員工是信徒，企業家的責任和使命就是創造教派般的企業文化。

文化落地的四化原則：

A、視覺化。如：上墻、板板、文化園、文化報、橫幅、文化室、文化街、語錄、掛幅。《技能靠訓練》，《員工是鋼鐵》《制度是磨具》，《營銷無切近》，《訪量定輸贏》。

B、故事化（創業經歷）。C、視頻化。D、會務化。

四、執行模式的六大步驟 a：鎖定執行人； b：明確成果與期限；c：制定措施 ；d：建立檢查程序；

e：及時獎罰； f：達成共識并承諾。

四、執行模式的六大步驟 a、鎖定執行人：

執行人四大特征：

信守承諾，沒有借口，絕對服從，永不言敗。

b、明確成果與期限：成果的三個條件：有時間，可考核，有價值。C、制定措施：

經營企業的戰略，長（長治久安）扎根思維：組織發展壯大或老板個人成功，都是內在豐富飽滿、自然向外延伸的結果。老板要有向下長的思維。快就是慢，慢就是快。打敗競爭對手，超越對手的辦法：全方位提高自我。

孫子兵法：君子之道不在勝人，而在克己，修己而安人。扎什么根？客戶滿意；

員工認同度。如何扎客戶根？

①、試用度（原理：即顧客因償試而買）； ②、認可度（原理：因重復第二次購買）； ③、美譽度（原理：用完產品后，不知不覺給別人轉介紹。《對轉介紹顧客兵施特殊政策》）；

④、忠誠度（原理： 誰說他的產品不好，他給

別人叫勁）；

⑤、依賴度（原理：只用這個產品，其他的不用，你是我的唯一）。成功最快的方式：

傍大款（貴人相助）：

傍大款不僅是所有女人的專利，更是所有經營者的權利。

四傍戰略： a：傍大師； b：傍大才； c：傍大官；

d：傍大戶 ：把90%的人、才、物放在10%的大客戶上。

對客戶沒有區分就沒有重點，沒有重點就沒有利潤。

如何扎團隊根？

所有企業成功有兩個因素：

①、偶然因素。憑自己的運氣和外在資源被動而非主動開發，自己無法掌控的業績。

②、必然因素。憑自己真功夫，真實力，真水平，靠組織核心競爭力所開發的業績。

你在偶然中獲得的利潤必然在偶然中消失。結論：總裁必須要保持清醒的頭腦，絕對不能把偶然當必然，甚至把必然當偶然，你才能基業長青，永續經營。d、建立檢查程序

檢查力就是執行力。

檢查可以讓成果提前，自我退后。人性本善，但缺乏檢查機制就會變壞。檢查他是對他負責任，不檢查他是對他不負責任。檢查可以讓壞人變好，不檢查讓好人變壞。

檢查的核心戰略。

我越相信誰就越檢查誰；我越檢查誰就是越相信誰。（世界名書：《我是 搞垮巴黎銀行的》）。

檢查的核心思想：我不相信。e：及時獎懲

獎懲是執行最鋒利的雙刃劍。用得好劍鋒所指，所向無敵 ；用得不好劍鋒所指，直插自己。

用此武器，要有博大的胸懷。及時獎懲原理一：

獎要舍得，罰要狠心。獎最忌諱舍不得，罰最忌諱不狠心。獎要獎得心花怒放，罰要罰得心驚膽戰。小舍=小氣=小企，大舍=大氣=大企。人生是祘總賬的過程（忌諱斤斤計較）。小成功靠自己，大成功靠別人。《將心比薪》一書。

花錢問題 上：忠、孝、義。錢是種子，種在哪是哪長。

舍是得，退是進，讓是取，給是拿。（手拿青秧插滿田，低頭便是水中天，身心清凈方為道，原來退步是向前。宋：善昭大師詩。）

結論：舍不得路費到不了遠方，舍不得學費進不了學堂，舍不得感情找不到真愛，舍不得心血交不了朋友，舍不得掌聲練不出胸懷，舍不得獎懲搞不出執行。

及時獎懲原理二：

獎勵一定是團隊特別想要的，懲罰一定是團隊特別道痛苦的。

用獎勵來誘使進步，用懲罰來迫使進步成長。

雙向驅動，才能保證執行的最大力量。及時獎懲原理三：

無論獎懲都要在約定的第一時間當場兌現，并且要大張齊鼓，才能引爆全員執行力。

獎罰不及時（立即兌現）其效果大打折扣。獎懲的八字真金：獎要及時，罰不過夜。（馬總和王鵬的故事）

人一輩子都在尋找重要感、成就感，管理就是管這種感覺。老板每年搞兩次獎懲大會。

結論：獎懲就是做一次，讓他記一輩子；不是做一輩子，讓他一次沒記住。

及時獎懲原理四：

領導人要對自己狠一點，只有對自己夠狠，才能培養出一群跟自己一樣的人，從而打造一支攻無不克，戰無不勝的執行型團隊。

有功自下而上獎勵，有過自上而下懲罰，才能形成上下一致的向心力。f、達成共識并承諾:

達成共識是避免執行障礙最重要的原則，而承諾是杜絕借口最好的武器。

承諾三個關鍵：

①、成果本身承諾;②、達成期限承諾;③、自罰措施承諾。

承諾的四大原則：①、書面化;②、數據化;③、公眾化;④、合理化.合理化的三個底線：①、不觸犯國家法律;②、不違反社會公德;③不影響企業形象.溝通的作用：

溝通是橋梁，能縮短人與人之間的距離；溝通是利器，能打破人與人之間的障礙。

管理=溝通、溝通、再溝通。

領導人永遠不能把焦點放在情緒上，而是你要的成果。（懂得放下和控制）

賣產品就是賣自己，賣自己就是賣感覺。溝通的心法：溝通和管理最高境界是“愛” 具體表現：人們需要你認同他（認同他就是肯定自己），對員工的成績立即表彰。09

五、溝通執行力

溝通的六字真經：微笑、點頭、是的。

成功者一定要有一個“弱智”的表情，這叫大智若愚。

員工如何干勁最大？a：跟異性在一起；b：多呼喚他的名字；c：意見被尊重并非被采納； d：經常被領導贊美。

信條4條：多花時間修煉自己，少花時間苛責別人，多花時間去愛，少花時間去恨（埋怨）。真正的執行

企業成功的兩大要素：

1、企業戰略；

2、真正執行。提高執行力的五大環節：

1、責任思維；

責任思維的關鍵：要以身作則。

2、成果思維；

成果與結果的區別：做到與做了。什麼叫成果：別人愿意用錢來和你交換的叫成果。

什麼叫執行：即負起百分之百的責任，不折不扣的拿到成果。

3、狼性思維；

原理：人進步是因為有危機感。

狼性管理：即在企業里建立合理的淘汰、競爭機制。

企業管理，首先是人事管理。

能人中的首善要大勢表彰；能人中的首惡要堅決拿下。首善不表彰正氣無法弘揚；首惡不拿下將滋生眾惡。

4、高標準，嚴要求的管理作風：要麼不做，要做就做第一名。要想成為行業第一，先把標準拉到第一，標準決定水準。凡事以第一名為目標。

只有中高層管理人員高標準，才能使員工實現高標準。

5、感恩的心：

父母；企業老板。