第一篇：淺談企業基層管理中的創新與執行

淺談企業基層管理中的創新與執行

何謂創新？創新是改變發展觀念、調整工作思路、努力實現自我超越。特別是面對行業重組、3G商用、三網合一等一系列新的形勢，需要我們走出思維的窠臼，不墨守陳規，勇于創新和改變，努力破解發展難題。這個過程其實就是創新的過程。

何謂執行？執行其實就是很簡單的一句話，按質按量完成自己的工作任務。

在企業管理尤其是基層管理工作中，創新與執行孰輕孰重？

創新是前進的動力、發展的希望，對于企業、社會乃至國家的重要性和必要性，無須贅述，但筆者也要在這里“打打預防針”、“潑潑冷水”：千萬不要把“創新”當成了時髦的標簽，當成了萬能的良藥；創新不是無中生有，更不是簡單的否定。在企業基層管理工作中要做到創新與執行的“兩手抓，兩手都要硬！”。

毛澤東在《工作方法六十條》中指出：“抓而不緊，等于不抓”。管理學家汪中求指出：“中國絕不缺雄才雄略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者，絕不缺少各類管理制度，缺少的是對規章條款不折不扣的執行。”特別是對基層工作人員而言，作為各種政策、措施的具體實現者，按時按量按質完成工作任務或履行工作職責更是企業發展戰略能夠順利實現的基本保障。從這個意義上說，執行力就是企業競爭力，更是決定企業成敗的重要因素。因此，執行必須不折不扣，沒有任何理由和借口。

因此，作為基層工作人員，在創新之前不妨反思一下，目前正在運行的一整套的完善的管理制度執行得怎樣？我們的管理制度，細化到每一個工種、每一個崗位、每一個區域，細化到每一個環節，我們又執行得怎樣？我們每天按質按量完成自己的工作任務了嗎？我們是在一絲不茍地在執行、遵守著企業的各項規章制度嗎？我們是提倡創新，但創新是需要深厚的物質、技術、文化基礎的！賣油翁的故事中有句話：“無他，但手熟爾。”沒有專注，就沒有專研；沒有全身心的投入，所從事的工作就不可能出新出奇。試想，如果對本職工作不能按質按量完成，對業務操作做不到熟能生巧，對行業發展做不到如指掌，對新觀念、新材料、新工藝不能及時掌握，創新就只會是無知的冒進。

另一方面，創新也需要通過執行來付諸實踐。風帆不掛在桅桿上只是一塊無用的布，想法再好但不實施也只是一句空談，創新了不執行企業還是在原地踏步！創新的思想和美好的現實中間有兩個字，那就是執行。

強調執行，也并非意味著基層工作人員只能是簡單的服從，做上級政策的“傳聲筒”。高質量的執行需要執行者真正吃透政策的精神，明確上級的意圖，在不違背規章

制度和上級的政策的前提下尋到解決問題的最佳途徑，創造性地貫徹落實。創新與執

行，就像人的兩條腿，任何一條有缺陷都會使前進的道路變的艱難，只有做到思維創

新和有效執行兩者協調平衡，才能既保證各項工作的有效落地，又從機制上調動基層

工作人員的積極性，創造性地開展工作。

“志不強者智不達，言不信者行不果”，面對當前業態復雜、日新月異的通信市場，我們必須將創新之根深扎于執行之壤，企業這棵大樹方能枝繁葉茂、參天常青！充分發揮基層黨組織在加強和創新社會管理中的作用

加強和創新社會管理，是中央確定的重大戰略任務，不僅關系到科學發展觀的全面落實，而且涉及執政地位的鞏固、社會的長安。基層黨組織如何按照中央要求，在加強和創新社會管理中明確職責，充分發揮作用，不斷提高社會管理工作水平，是擺在各級織面前的緊迫課題。當前，需重點研究解決五個問題。

強化基層黨組織的服務功能

基層黨組織是黨的全部工作和戰斗力的基礎，是社會管理中最直接、最基本、最有效的力量。發揮基層黨組織在社會管理中的領協調、督促作用，迫切需要基層黨組織提升服務理念，突出為群眾負責，全面推進服務型基層黨組織建設，通過基層黨組織的服務轉推進社會管理和服務創新。

打造“橫向到邊、縱向到底”的社會服務網絡。從2007年開始，我省探索實施“網格化管理、組團式服務”，把村、社區劃分干網格，整合各類資源，組建以黨員干部為骨干的服務團隊，為群眾提供便捷高效服務。這一創新做法，以滿足群眾需求為導向，了基層黨組織建設與基層社會管理創新的結合點，在基層社會管理中發揮了積極作用。目前，全省在鄉鎮（街道）、村（社區）的服務面已達到98%，并將覆蓋到商貿圈、城郊接合部、外來人員集中區。同時，把分散在市縣機關部門以及社會資源整合起來，廣泛展黨員志愿服務，更好滿足群眾多樣化、個性化需求，實現管理、服務互為促進、務求實效。

推進黨員服務中心等綜合平臺建設。黨員服務中心既服務黨員，又聯結群眾，是基層黨組織服務社會的重要載體。目前，我省立了服務中心（站、點）12150個，縣鄉兩級全部和37.6%的村、70%的社區建立了黨員服務站點。要注重優化服務布局，繼續推動件的村、社區、企業建立黨員服務中心，力爭縣級以上產業集聚區、工業園區、高新技術園區和經濟開發區都建有黨員服務中心。基層各類服務中心比較多、職能交叉等情況，積極進行整合，統一標識和服務標準，構建黨組織領導下的基層綜合性服務平臺。

提高基層黨員干部服務本領。當前，干部的學歷層次和知識文化普遍較高，但許多干部缺少嚴格的黨性鍛煉和基層歷練。為此把樹立重視基層導向、提高基層干部群眾工作能力，作為一項緊迫任務抓緊抓好。堅持重心下移，繼續從各級機關選派優秀干部擔村工作指導員或農村黨組織“第一書記”，選聘高校畢業生到農村和社區工作，加強基層工作力量。注重群眾工作能力的培養鍛煉群眾工作和社會管理納入各級黨校主體課程，分期分批選派干部到基層掛職、任職，開展鄉鎮、村和街道、社區黨組織書記社會管中輪訓，使黨員干部都能成為合格的社會工作者。

夯實基層組織服務的物質基礎。增強基層黨組織服務實力，需要堅持“輸血”與“造血”并重，健全財政專項補助制度，推進縣機關對口部門、重點骨干企業與行政村、社區黨組織結對共建。加大對發展村級集體經濟的政策扶持力度，支持農村探索集體土

份合作制改革，盤活經營好村級集體資源（資產），鼓勵村集體從耕地收入轉向物業收入，不斷壯大村級集體經濟。

著力擴大黨在“兩新”組織中的覆蓋

新經濟組織和新社會組織既是社會管理的重要領域，也是社會管理的重要力量。擴大黨在“兩新”組織中的組織覆蓋和工作覆引導“兩新”組織健康發展，已成為基層黨建和社會管理的一個重點。

大力推進以園區、樓宇、市場為重點的覆蓋網建設。針對園區企業相對集中的特點，實施“園區黨建工程”，大力推進區域化黨通過“企業聯建”、“編組共建”等形式，擴大組織覆蓋面。針對商圈樓宇多為總部經濟、服務型企業、就業群體知識層次較高的特重在培養并派駐高端黨務工作人才開展黨的工作。針對各類商品交易市場人員流動性強的特點，重在建立功能完備的黨員服務中心黨員群眾提供優質便捷服務。通過多措并舉，力爭80人以上非公有制企業全部建立黨組織，行業規模較大、業務主管部門明確、符建條件的新社會組織基本建立黨組織。

以“雙強爭先”助推和諧勞動關系構建。繼續在非公有制企業中開展以“發展強、黨建強”為主要內容的“雙強爭先”活動，企業黨建與經濟發展的有機融合、互促共進。總結推廣傳化集團、正泰集團等構建和諧勞動關系的經驗，完善就業援助、社會救助資協商等制度，從源頭上消除不和諧因素，以點帶面促進整體創建。注重以先進企業文化引領，普遍推行“黨員思想政治工作責任制度，建立企業關愛資金（基金），增強企業黨組織的內聚力。評選表彰一批省級“發展強、黨建強”先進企業黨組織，并實行雙導，發揮示范引領作用，形成創先進、促發展、求和諧的生動局面。

完善“兩新”組織黨的工作體制機制。從實際出發，適應實踐發展，逐步完善“兩新”組織黨的領導體制。目前，我省省、市三級都已建立黨委新經濟新社會組織工作委員會或相關工作機構。根據“兩新”組織特點，進一步推進黨建帶群建，做到組織共建伍共建、陣地共建。特別是暫時還不具備建立黨組織的企業，先從建立工青婦組織做起，培養骨干、營造氛圍，為建立黨組織準備條

夯實鄉村社會管理的組織基礎

鄉鎮、村是加強和創新社會管理的主陣地。要按照城鄉統籌的要求，推動黨的組織資源、社會管理資源向農村傾斜，著力構建基層黨組織為核心的基層社會管理體系。

選好配強鄉村兩級領導班子。鄉村兩級領導班子，是基層社會管理的骨干力量。截至目前，全省應換屆村和大部分鄉鎮已經基成換屆任務。與上屆相比，村一級黨員村民委員會主任的比例、黨員村民代表的比例明顯上升，換屆中出現的負面問題全面下降。領導班子配備上，注意保留一部分年齡較大、熟悉群眾工作、懂得社會管理的領導骨干。換屆結束后，及時開展新任干部上崗培訓高了鄉村干部社會管理能力。

以流動黨員管理創新推動流動人口管理創新。目前，全國流動人口數量已超過兩億，不少地方戶籍人口與流動人口呈倒掛現象就要求更好發揮基層黨組織在管理、服務流動人口中的作用，不斷完善城鄉一體的流動黨員管理機制。開展流動黨員大排查，深化織找黨員、黨員找組織、黨員找黨員”活動。充分運用現代信息技術，建立流動黨員基礎信息庫，實行流動黨員IC卡管理制度，提動黨員納管率。在流動人口相對集中的區域，探索引導選舉優秀流動黨員進入當地基層黨組織領導班子，發揮流動黨員作用，引領流動人員創業創新、共建和諧。

加大在工人、農民等基層一線發展黨員力度。工人、農民是我們黨執政的重要依靠力量，應該是發展黨員的重點。要深入研究工農民等生產一線人員發展黨員問題，拓展黨員發展來源，改善黨的隊伍結構，鞏固黨的階級基礎。要在充分調研論證基礎上，修訂黨員發展規劃，提出可量化、可操作的指導意見，重點是明確黨員發展的規模、成員比例，既保證黨員發展的數量，又保證黨員發質量。

重視占領網絡陣地打好主動仗

網絡對現實生活影響越來越大，已經成為相當一部分群眾反映意見、參政議政的重要途徑，其放大效應給社會管理帶來嚴峻挑在新的形勢下，學網用網應該成為黨員干部的必修課，信息技術應該成為黨建工作的新手段，網絡應該成為黨建的新陣地。

積極利用信息網絡技術，拓展黨組織工作平臺和活動空間。堅持以信息化提升基層黨建，充分運用現代信息技術，建立互聯互集黨員、干部、人才于一體的管理信息系統，形成覆蓋全面、操作簡便、反應敏捷的黨建工作信息平臺，提高黨建工作效率。要適息化發展趨勢，拓展黨組織網上活動空間，建立黨員干部網上論壇，開設電子黨校，構建網上黨員活動社區等，使基層黨建工作更合社會管理實際，更加符合社會發展要求。

主動占領網絡陣地，搶占信息化條件下黨建工作制高點。黨組織要充分運用組織優勢，主動發出聲音、善于發出聲音，引導網康發展，防止網絡危害，占領網絡制高點。浙江各級組織部門高度重視網絡建設運用，省本級、11個市和95％以上的縣（市、區）了黨建網站，省級開辦了黨建、人才手機報。針對微博影響面越來越大的實際，省市縣三級組織部門開通官方微博，積極倡導黨組黨員干部開微博，構建干群互動交流的嶄新平臺。

積極應對網絡輿情，提高干部輿情引導能力。注重研究網絡輿論規律、特點，加強網絡輿情分析、研判，增強黨員干部應對網情的敏銳性。完善網絡管理法律法規，構建網絡社會規范，推動依法用網，共同構建理性和諧的網絡環境，更好服務社會和諧。

建立群眾滿意為導向的考評機制

建立健全社會管理考核評價機制，要立足群眾所想所盼，突出群眾滿意，由偏重經濟增長指標逐步向反映社會總體發展水平的拓展，以考核導向促政績導向、發展導向。

加大社會管理指標考核權重。著眼引導領導干部在抓經濟發展的同時，更加重視社會管理創新，完善領導班子和領導干部考核機制。目前，我省已經修訂出臺領導班子和領導干部綜合考核評價“一個意見、五個辦法”，其中一個重要方面就是大幅度增加社理權重。在日常考察、目標考核的基礎上，探索對領導班子和領導干部在社會管理中積極履行職責的表現情況，實施專項考核。

第二篇：管理創新與企業績效

生產部培訓資料請傳閱

管理創新與企業績效

隨著文明進化與社會發展，人類社會異彩紛呈，高速、資訊、多元、交互滲透，逼人而來，目眩神迷的景象令人在慨嘆的同時頓生無所適從之感。而在市場中搏殺的企業，如何在激烈的競爭之中立于不敗之地，搶占制高點，則至為重要。

新世紀經濟增長點——不斷創新的企業管理

在人類短暫的商業發展史上增長點有四大類：

1、原始資源搶占及積累。

2、投機增長點。

3、企業管理增長點。

4、高新科技增長點。

隨著各種社會資源的不斷開發及商務市場的培育完善，第一類經濟增長點幾乎已絕跡，第二類也越來越難以尋求及實施。預測21世紀的趨勢，只有向后二類增長點要效益。分析這兩種經濟增長點，我們不難發現，對于不同行業、不同規模的企業界來說，高新科技畢竟是鳳毛麟角，不易尋求。

從另一個角度來說，即便是企業有幸找到高科技增長點，若缺乏優秀的管理技術將其推廣運用，恐怕高科技也會很快成為昨日黃花，風光難繼。

唯有管理是每個企業的必修課。

實現高績效的要徑——管理創新

幾乎每一位企業家窮其一生都在尋求提高企業績效的良方。追求效益可以說是企業存在的根本目的。

企業管理是取得效益的必由路徑。

在《財富》雜志99年統計的全美最受贊賞的前十位公司與排名最后十位公司的比較中，我們發現前十位公司總收益平均為70.5%，同時排名最后十位的公司的總收益平均為-26.8%。驕人的業績哪里得來？分析他們獲得聲譽的八個主要標志，我們可以看到：

1、創新。

2、管理質量。

3、員工才能。

4、產品/服務質量。

5、長期投資價值。

6、財務健全。

7、社會責任。

8、善用公司資產。

在這些評估因素中，與管理直接相關的有一半，另一半也只有通過良好的管理才能達到。其中，創新被排在第一位。

老牌國營企業春蘭集團正是不斷地進行企業管理創新，實現了從“行為管理”到“效益管理”的轉變，在13年的發展歷程中總資產的平均遞增率達90.3%！

春蘭集團為企業的可持續發展創造了有利條件，這一點尤其體現在低成本擴張上。多年

1來，他們先后兼并、收購了上海、南京、蘇州、無錫和泰州市的14家嚴重虧損企業，對其不僅注入關鍵技術和必要資金，更重視輸入春蘭管理模式和經營理念，使這些企業脫胎換骨。據不完全統計，就低成本擴張一項，春蘭集團盤貨資產存量近10多億元，吸收下崗職工7,000多人，產生了巨大的社會效益和經濟效益。

提高績效方法多，管理創新有優勢

首先，管理創新并不一定需要你花費大量的金錢才能做到。

1997年，英國石油公司（即現BP AMOCO）的首席執行官JOHN.BROWNE請KENT.GREENS領導一個項目，通過分享最好的做法、加快學習過程以及諸如此類的手段來改善公司業績。結果，GREENS和他的小組中的九名伙伴用第一年的時間深入鉆研，對所采取的做法進行了一些調整，當年節省了2,000萬美元，第二年當他們專心運作時，全年使公司的財務贏余增加了2.6億美元，此外還很可能在帳面外產生了四億美元資金，總計金額將近七億美元。

其次，管理創新不一定在實驗室才能產生。

可口可樂的首席業務官道格拉斯.艾佛廝特說：“每個人都陷進了誤區。他們只注意最新出現的小發明，或認為創新只出現在藝術界或科學界。但你必須要鼓勵員工的創新精神，鼓勵制定策略。”管理創新并不是要你絞盡腦汁地提出一個管理學上革命性的理念才能作到。借鑒、引入一些先進的管理經驗，并根據自己的實際經驗加以調整運用，你也能達到想要的目標。

海爾集團超越日本企業管理中的“5S”概念而提出了“6S”，以及“追求卓越”將五星級服務的標準引入到制造行業的創新舉動，不僅將一個虧損累累的集體小企業在15年中做成一個銷售額近200億的家電王國，挽救了數家在死亡邊緣掙扎的國營企業，同時也帶來了中國企業界的巨大震動，并被編寫入“哈佛”經典案例。

其三，管理創新是一項系統工程的創新，有別于單項的技術創新或產品創新。

單項的技術創新或產品創新離具體操作實施可能還有遙遠的距離，需要大量的資源投入，各因素的配合、協調等。而管理創新在方案提出之初已綜合考慮到上述因素，因而可能在組織內有效實施。

深圳科興生物制品有限公司成立于1993年夏，由國家科委中國生物工程開發中心牽頭，在深圳科技工業園組建了我國目前最大的基因工程藥物產業化基地。在1995年5月，以陳章良教授為首的北大未名管理隊伍全面接管科興公司，在企業定位、生產管理、質量控制、產品檢測、成品包裝、市場拓展、企業形象、企業管理等方面進行了一系列創新改革，經過短短幾年的發展，使賽若金成為中國干擾素市場第一品牌，占國內同類產品60％的市場份額。1996年銷售額6000萬元，利稅近600萬元，1998年銷售額2億元，利稅6000多萬元。科興的成功顯然得益于創新的支撐。

管理創新的現實性

就象任何一個創新與變革一樣，管理創新在組織中也可能遇到一些阻力。

1、組織的控制：當組織要強化其控制職能時，勢必要求組織內各成員工作上的規范、程序及統一性，而這些正是創新的大敵。

2、短期考慮：事物的發展是一個不斷自我否定的成長過程，如果目光短淺，僅考慮眼前利益，或墨守成規，畏難不前，這樣的組織中是不可能產生創新火苗的。

3、過度的分析論證：既是創新，就意味著前無古人，它總包含著一定的風險因素。挑

剔的眼光、過度的分析、論證都可能將創新扼殺在搖籃之中。實質上任何一種行動方案，在實施過程中勢必都會隨著實際情況的變化而調整，通過一個反饋的環路而日趨完善。沒有天生完美的方案，這是實踐中屢試不爽的真理。

這里還需要指出的是，管理創新不僅是企業績效的需求，也是企業內外各種因素推動的結果。

1、環境的變化。在這個只有“變”才是永恒不變的世界中，文化、經濟、技術等因素的變革勢必引起管理上的創新與變革。從泰羅制的產生到現代的“Z”理論、A管理模式、項目管理、目標管理、矩陣管理等等，我們大略可以把握一些企業管理創新變革的脈絡。一成不變、墨守成規只能自取滅亡。

2、競爭的需要。在競爭的社會中，某一“人無我有”，或“人有我優”的優勢就可能是出敵制勝的法寶。而管理創新正是這樣一個可循的佳徑。

3、企業領導者的要求。現代優秀領導人的最重要的素質之一是創新。一個成功的領導人在其職業生涯中經常會遇到前所未有的問題與挑戰，環境逼迫其以創新的手段去解決，企業家創造性的思考、運作和不斷革新的經營方法就是現代企業經營的實質。

4、組織有效性增長的需要。組織一般都會通過激勵員工、改善個人技能、提高團隊業績等手段來提高其有效性，而這些管理范疇的問題都可以通過管理創新來逐步提升。

不斷創新的境界確實引人入勝，但也并非鏡花水月，只要我們每一位企業管理者都能多考慮不斷改善企業管理，多實現創新，能經常捫心自問：“這一次我們的管理可以來一點什么樣的創新嗎？”

第三篇：戰略管理創新與執行(3-4講)

第3講 企業戰略概述

（三）【本講重點】

1.中國企業國際競爭力缺陷 2.企業管理框架

中國企業國際競爭力缺陷

1．核心競爭力和戰略

“核心競爭力”這一術語首次出現是在1990年。它是在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。它能夠給客戶帶來獨有的價值。核心競爭力具有延展性、不可模仿性，因此它可以使企業獲得獨有的競爭優勢。戰略應該圍繞核心競爭力的使用、積累和加強而展開，同時核心競爭力應該支撐戰略的需要。沒有核心競爭力支撐的戰略不是一個持久的戰略，同樣，不能增加核心競爭力的戰略也是一個失敗的戰略。

中國現有不少企業走出國門，跨入世界，在全球舞臺上進行競爭。新聯想收購IBM PC就是一個典例。目前，中國企業的國際競爭力存在十大缺陷。

圖2-1 中國企業競爭力十大缺陷分布圖

【案例】

安利的核心競爭力

安利（中國）2004年的銷售額與美國的是相同的，都達到了十億美元。2005年的第一季度安利（中國）公司的銷售額超過了美國，占世界第一。安利的產品很貴，采用的也是很多其他產品所采用的直銷方式，但是為什么它能夠取得如此巨大的成功呢？它主要依賴于以下三個制度和一個系統，這些制度構成了它的核心競爭力。

一、分配激勵制度。安利的分配制度只有置身在其中，才能夠真正的了解。僅僅拿一個員工手冊，是不能明白的。

二、財務衛星管理系統。安利每天的高額銷售只需將數目輸入電腦，然后一切交由發達的衛星管理系統處理了，各分公司部門不用專業會計或財務管理人員。

三、自覺性很強的執行力。安利管理年會不制定明確銷售數額和計劃，也不討論具體任務或完成指標，但每年的銷售額在中國成倍遞增。

四、銷售培訓系統。安利的每個銷售人員都要接受大量轉業培訓，不置身整個體系之中，光是接受了培訓收獲不會太大。這三個制度和一個系統是買不來、拿不走、學不會的，這就是安利的核心競爭力之源。

2．持續經營與核心競爭力 核心競爭力具有價值性、不可模仿性、延展性，也就是說它能夠使企業為客戶提供持續的獨特的價值，使企業具有持續的競爭優勢，因此核心競爭力的獲得和發展有利于企業的持續經營。

核心競爭力還是組織內的集體學習能力，尤其是如何協調各種生產技能并且把多種技術整合在一起的能力。同時它還意味著對工作進行組織和提供價值。核心競爭力并不會隨著使用的增多而減少，所以核心競爭力有利于企業的持續經營。

圖2-2 道瓊斯可持續發展指數圖

【案例】

社會責任影響企業出口

最近歐洲的企業在跟中國企業打交道的時候，特別是中國企業要向歐洲出口產品時，他們會從戰略上、從管理上檢查一些事情。值得重視的是他們會從道德規范上檢查中國企業是否保護勞工、是否用過童工、有沒有對工人不公平、有沒有虐待工人，有沒有盡到社會責任。可見，社會責任也成為中國企業國際化過程的一門必修課程。

3．企業文化戰略與核心競爭力 什么是企業文化

狹義的企業文化主要是指企業的精神文化，它是在長期的經營活動中形成的共同擁有的企業理想、信念、價值觀和道德規范的總和。企業文化是企業的“靈魂”。

廣義的企業文化是指企業在創業和發展過程中形成的共同價值觀、企業理想目標、基本行為準則、制度管理規范、外在形式表現等的總和。它是企業意識形態、物質形態、制度形態等文化的復合體。

企業文化與戰略的關系

戰略和文化是企業長遠持續發展的兩個坐標軸。企業文化回答的問題是“我是誰”；企業戰略要回答的是“我該怎么做”。這兩個方面互相支持，互相促進，共同保證了企業發展的大方向。

任何一個組織存在的本質是一群人為了完成一個共同的目標走到一起來。所以，文化首先要解決的問題是，為了什么樣的目標，讓怎樣的一群人走到一起來。這個組織和別的組織到底有什么不一樣，“我”是誰。而這個目標就是大家通常說的使命。追求卓越和基業常青的企業，往往都有一些超越簡單的賺錢目的以外的東西。使命感是一個企業凝聚力的重要基礎。而什么樣的人才適合這個企業就由它的核心價值觀來決定。明白了“我是誰”，接下來要回答的是“我該怎么做”才能實現我的目標。而戰略就是想明白企業到底該做什么，是在想做、可做、能做這三個環中找到一個真正該你做的事情。

企業文化和戰略是緊密相連、互相匹配的。

企業文化與核心競爭力

任何企業都是有文化的，沒有無文化的組織，只有不同文化的組織。21世紀，世界經濟知識化、信息化、全球化的時代來臨之際，創造知識產品的腦力勞動將逐漸成為社會勞動的主要形式，創造著更多、占比更大的財富。這就意味著企業管理將逐漸從完全的科學管理（理性管理）向以人為中心的文化管理、智慧管理過渡。

文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質，使得文化成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力。文化管理是現代企業管理的最高境界，現代企業最高層次的競爭是文化的競爭。

【自檢】

請談一下你對戰略的認識。你贊同企業文化是企業核心競爭力的來源嗎？為什么？

見參考答案2-1

企業管理基本框架及主要元素

企業管理框架

企業管理框架首先要分析行業的環境、市場的環境。任何一個企業都是在一定的環境下運作，在一定的市場上經營，環境的變化將影響企業的經營，所以，環境分析是非常必要的。

在如下圖所示的企業管理的幾個主要元素中，經營戰略是首位的，就是首先考慮企業要做什么，怎么做，堅持產品的差異化還是要跟隨模仿。企業的管理也應該從戰略方面來考慮，注意企業流程設計，實現流程的科學、規范、高效率，做到時間上、質量上、成本上的高效率。

此外，企業管理還要考慮組織結構的設計，要做到組織結構支持戰略；要考慮信息技術的采用以及業績評估系統的構建。

圖2-3 企業管理基本框架圖

企業管理主要元素

1．經營戰略

企業管理以經營戰略為先導。企業戰略的目的是尋求企業潛在的商業機會及威脅，探討企業未來發展的目標和方向，確定企業必須具備的競爭力，明確企業的共同愿景并擬訂具有綜合性及可行性的行動計劃。

圖2-4 企業經營戰略圖

2．業務流程

營運流程的設計直接影響企業的競爭力。流程設計的目標是提高企業的核心競爭優勢，確保主要業務流程協調一致，實現如下目標：

?達到更高的效率(時間上)?提供更好的質量(質量上)?增強成本競爭力(成本上)

圖2-5 企業流程圖

3．風險意識

環境的變化性和經營的復雜性以及信息的相對缺乏性，決定了企業經營過程中不可避免地存在著風險。因此，在企業管理過程中應該有一種風險意識，要考慮到環境風險，包括競爭市場、金融市場、股東關系、政治影響等，流程風險，包括營運、授權、信息技術、廉政，財務風險，以及決策信息風險，包括營運、財務、戰略風險，做好風險的管理。

圖2-6 企業經營風險圖

4．業績評估 業績評估是對員工勞動成果的一個度量，建立與戰略相一致的業績評估系統及相應的激勵機制，有利于引導員工積極努力地實現戰略目標。業績評估系統要問答六個問題：

?我們想要達到什么標準？ ?我們如何設定方向？

?我們鼓勵正確的行為了嗎？ ?我們進步了多少？ ?什么是我們的障礙？

?需要采取哪些行動克服這些障礙？

圖2-7 業績評估系統圖

【自檢】

股份制商業銀行如何打造核心競爭力。

見參考答案2-2

【本講小結】

本講講述了兩個重要的問題：戰略與可持續發展和核心競爭力、企業管理的框架。戰略的執行和成功受核心競爭力的制約，而企業文化是核心競爭力的重要來源，因此，重視企業文化的管理十分重要。企業管理有一個框架，包括五個重要的元素，需要處理好各個元素之間的關系。

【心得體會】

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第4講 企業戰略分析

【本講重點】

1.企業業務診斷 2.ASE新方法

導 言

隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業認識到了企業戰略對于企業的重要性，企業戰略咨詢成為很多企業的必然選擇。戰略咨詢大致可以分為三個階段:業務診斷、戰略方向、實施戰略。

1．業務診斷階段

如醫生給病人看病一樣，戰略咨詢的第一個環節就是對企業進行診斷。咨詢人員首先通過市場調查和內部調查，了解企業的內、外部環境，然后通過分析、對比，找到問題的癥結。

圖3-1 戰略診斷步驟

2．選擇戰略方向階段

企業管理層就咨詢機構診斷出的問題，首先要取得共識。針對這些共識，咨詢機構需要提供相應的選擇方案，與企業領導層進行協商但達到共識。戰略有很多種，企業需要根據自身的資源和能力狀況，選擇合適的方向。現狀與愿景之間存在差距，而差距的填補則需要相應的策略。策略需要根據情況進行選擇。公司戰略與具體策略的實現都需要進一步制定行動方案，在組織結構等一系列問題上做出具體的安排，為戰略的實施做準備。

3．實施戰略階段

戰略確定之后成為企業上下的愿景。愿景的實現依靠執行。戰略的執行，可能使企業經歷一個變革轉型的過程。變革轉型是個復雜的過程，需要進行風險管理以及進行實時跟蹤、反饋。

企業業務診斷

業務診斷是戰略咨詢的第一步，其目的是通過對企業現狀的研究，發現企業經營中的問題。業務診斷大致有四個過程：確認客戶需求、市場調查、現狀分析、交付成果。

圖3-2 業務診斷步驟

業務診斷階段首先需要考慮企業要做什么事情，接著要考慮戰略的一些背景和意圖，這就需要進行市場調研和環境分析。環境分析分兩層，一個是內部環境，一個是外部環境。

內部環境分析指的是企業自身的狀況分析，找到企業的優勢與劣勢。外部環境分析包括行業分析、競爭對手分析等，如圖3-3。將分析結果與企業現狀進行比較，可以得出企業的戰略選擇和行動方案，最終形成成果。

圖3-3 業務診斷內容

【案例】

“what if? then?” 市場調查法

七年前，中國某電訊公司要仿效國外開發一種手機預付卡。現在很流行的手機預付卡在七年前還是個新事物。七年前，手機并不是很普及，買手機手續繁瑣，特別是外地人。所以該公司不知道國外流行的手機預付卡在國內市場反應如何。另外，國外手機預付卡流行與信用卡制度有關。一般買手機之人都要向服務供應商提供個人信用卡信息，因為手機費用每月從信用卡中扣除。國外信用制度發達，買什么東西都與你的信用有關，而買手機預付卡則不需查詢個人信用情況。所以金融信譽不好的人，如需使用手機，愿意多花些錢買手機預付卡，而國內是沒有這種環境的。那么中國的預付卡使用情況又會怎樣呢？最關鍵的是公司并不知道他們的目標客戶是誰，通過什么途徑在什么場合賣。于是公司聘請了咨詢公司做市場調查，然后在調查的基礎之上提供市場進入策略。這家咨詢公司采用的一個方法叫做“what if… then…” 的方法。首先咨詢公司假設了幾個消費群，其中一個是三四年級的大學生，認為他們當時打固定電話不容易，大手機要交月租費，而預付卡不用事前交費，所以應該有市場。其次，對于在什么地方買，咨詢公司也用了類似的方法，假設了幾個地點，這些假設地點既有咨詢人員認為可行的地方，比如火車站、飛機場，也有認為不可行的地方，比如大街上擺攤賣卡。接下來的一步是做問卷進行驗證。驗證的結果證明大街上賣卡是可行的，調查還發現了另外兩個問題：卡的封面設計和經濟效益。卡的封面應該設計的具有紀念意義、反映歷史文化的東西，因為中國人喜歡保留紀念品或送禮。卡上金額應該有一個消費時間的限制，50元的卡，多長時間用完，100元的卡，多長時間用完等。經過此種方法調查，最終咨詢公司提供了此卡的一套市場開拓方案，并取得了成功。

ASE方法

ASE法的涵義

ASE指速度、方案、環境，是一位美國設計師發明的一套很有創意、創新的高效、快捷、務實的戰略策劃方法。它分三個步驟：視野、聚焦、行動。特點是用2～3天幫助企業高層快速制定公司的短、中、長期戰略與實施方案。前期做好大量的準備工作，一切方案及戰略設計模塊設計在先。它非常注重在一個獨特的環境里面制定戰略，這個環境可以有書、花、玩具、音樂、圖片等東西，目的在于幫助參會人員刺激大腦，啟發思維。

ASE法的適用條件

對于現狀與未來的分析可以采用ASE法。用ASE法分析，首先策劃公司層面的戰略，然后是業務單位的戰略。如果你的企業是個分公司，就需要考慮總公司的戰略和下面業務單元的戰略吻合與互利。有關此方法的進一步介紹見第八講。

圖4-4 差距分析

ASE法的注意事項

用ASE法分析需要注意戰略思維的引導，最好不要采取直接告知的方式。

【案例】

實用圖書引導思維

戰略策劃思維需要引導，不能一蹴而就。一開始讓思考者做的啟發練習與公司戰略似乎關系脫節，然后通過一些方法，把他們的思維引過來。通過推薦讀書，而后回答問題就是很好的方法。比如，給你推薦：《螞蟻的故事》、《航海》。注意，在每本書后應該附上需要思考的問題，這些問題是專門安排的，對于戰略思考有重要的啟發作用。比如《螞蟻的故事》,螞蟻有什么特性？如果要下雨，螞蟻反應快不快？如果螞蟻要搬一個東西，搬不動的話怎么辦？ 如果這個公司存在諸如團隊問題、人力資源問題，引導者先不說，先讓看這本書。再比如《航海》，航海需要什么技術、需要怎么樣的人？船長需要一個什么樣的舵手，舵手遇到風浪需要什么意識？如果發現客戶公司在這些方面存在問題，需要換位思考，就推薦這本書。通過閱讀這些書籍和回答問題，可以引導思考者轉到相關戰略問題的思考上來。

市場調查

1．傳統市場調查與現代市場調查的區別 現代市場調查不同于傳統的市場調查，在繼承傳統調查的陳述性與描述性特征之后，現在的市場調查又具有了三個新的特征：診斷性、對策性和跟蹤性。

診斷型指做調查是針對某些問題或需求的，而不是盲目的。對策型指的是做的市場調查的結果應該與戰略一致，能夠為戰略提供策略方面的幫助，而不僅僅是一些數據。跟蹤型指的是市場調查不是一次做完就結束了，它是一個連續的不斷跟蹤研究的過程。

2．市場調查的內容

市場調查是業務診斷的重要步驟也是重要的方法之一。對于業務診斷而言，特別是戰略診斷中的業務診斷，市場調查包括一系列的內容，具體有外部環境調查和內部環境調查。外部環境調查包括：行業調研、需求的分析、消費者研究、競爭分析、客戶分析、最佳實踐等。內部環境調查包括：企業的戰略、業務的流程、產品的定位、市場營銷、組織結構、客戶服務、投資成本等。

3．神秘客戶法

神秘客戶法是一種新的調查方法，它多用于服務行業的客戶服務調查。通常做法是：公司的管理人員或者公司聘請客戶作為調查人員，對本公司的服務人員的服務態度進行不定期的不亮明身份的親身體驗，以檢驗自己的客戶服務質量。這種方法的好處是，一方面有利于發現服務中的問題，另一方面讓服務人員認識到自己的服務態度時刻都有可能被反映到管理層，起到了監督作用，有利于促進服務質量的提高。

【案例】

企業的絕招

上海某出租車公司，管理先進，服務優良，出租車的司機服務態度非常好。首先它有一個服務流程，顧客上車時司機說什么，下車時說什么都是統一的，并且必須把每句話都說到。為了將這一流程落實到位，公司采用了新的管理方式，引入神秘客戶調查方法。公司外聘市場調查公司或各級領導進行定期、不定期的親自乘車檢查，司機不知道誰是普通的乘車客戶，誰是神秘的監督客戶。一旦發現服務不遵守流程的扣200元錢。因為出租車司機不知道車上坐的是什么人，時刻具備防范意識，所以服務非常到位。時間久了，就成了一個好的習慣。

4．品牌建設與市場調查

生產具有品牌價值的產品，企業可以獲得高中程度的客戶，良性循環，因此塑造品牌成為很多企業追求的目標。品牌產品是目標消費群信得過的產品，它的塑造需要我們采取針對性的措施，這就需要了解消費者對品牌的看法，因此市場調查在品牌建設中具有重要意義。

企業的品牌建設需要考慮兩個因素，一個是內涵，另一個是外延。外延考慮它的美譽度和知名度，內涵考慮它的人格特征、歷史傳承、社會價值、可感知的價格以及一些功能利益。市場調查通過對消費者的調查獲得相應的信息。

【案例】

利用調查發現品牌實質

某咖啡連鎖店想了解一下它的品牌在客戶中的品牌認知度如何，于是做了一個市場調查。研究內容包括無提及率、有提及率、第一提及率、美譽度、忠誠度、推薦度，購買此公司用此品牌推出的其他相關新產品。

調查的內容緊緊圍繞著品牌的外延和內涵的核心要素展開，目的在于探索該產品品牌是不是一個強勢品牌。若顧客認為是強勢品牌，會為品牌多付錢；如不愿多付錢，你的產品就是個弱勢品牌。該店一杯卡布基諾賣32元，咖啡成本6.88元，門店租金4元，人工2元，運營費用2.56元，你為品牌付出了多少錢：16.56元，這就是強勢品牌的價值所在。

【自檢】

服務行業的服務質量問題一直是我國消費者投訴的熱點，作為企業管理者，請你談一下本企業治理的方法。

見參考答案3-

1【本講小結】

本講講述了企業戰略咨詢的整體框架和企業業務咨詢以及市場調查。企業戰略的制定與實施概括為三個階段,業務診斷、戰略方向、實施戰略。業務診斷為第一階段，包括內部環境和外部環境的診斷，其中市場調查方法非常重要，現代的市場調查方法不同于傳統的市場調查方法，它具有診斷型、對策性和跟蹤性特征。

【心得體會】

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第四篇：戰略管理創新與執行(7-8講)（范文模版）

第7講 企業戰略實施

（一）【本講重點】

1.戰略與執行力

2.執行力與管理者角色定位

戰略實施

1.運營模式

戰略實施首先應該有一個商業計劃。商業計劃具體地描述了企業的目標、市場的情況、產品的地位、企業所需要的資源，以及企業計劃的完成時間，還包括一些利潤目標。

第二步要實現商業計劃中的內容，接著要制定戰術執行方案，以便將商業計劃落到實處，最后一個環節是對計劃及執行情況進行跟蹤、評估、不斷地反饋，使計劃與實際情況相符并得以實現。

圖5-1 實施戰略模式圖

2.行動方案

戰略的執行需要制定相應的戰術執行方案，即對戰略如何實施的具體安排。戰術執行方案需要進一步落實到業務單位。針對各業務單位的具體情況，執行方案要對業績的目標、考核、資源需求、資金需求、方法流程、執行的時間限制，以及具體的負責人及他們的責權利的分配等作出符合實際的規定，其中分析成功的要素尤為重要。在考核的時候要重點抓住核心指標（KPI）。

在分解到業務單位之后，要提交一份最后的成果，即戰略和戰術執行報告陳述。提交報告之后，最后一個環節就是執行，即跟蹤服務。跟蹤服務的任務是發現目標與目的是不是按計劃完成，對執行情況進行監督評估、反饋改進。

圖5-2 戰術執行方案的內容

戰略與執行力

【自檢】

您對圖5-3中的統計數字有何感想？請思考并回答下圖中的問題。

圖5-3 企業可持續發展數據統計

見參考答案5-1

【案例】

王府井百貨的啟示

王府井百貨大樓，曾經是北京最大的百貨大樓。王府井原來的目標是做中國第一店。王府井占據了天時、地利、人和。為了實現第一的目標，1996年它請了麥肯錫做咨詢，麥肯錫給設計了一個連鎖經營的方案。同年它又請安達信開發了計算機管理信息系統。1997年又請了一家廣告公司，給它做市場營銷和廣告總體策劃。但是，這一切都僅僅落在紙上，沒有落到實處。而后，它又花了500萬請麥肯錫做戰略規劃，但是最后仍然沒有最終貫徹下去。說與做的背離，使得王府井集團失去了在市場上重塑第一店的機會。所以，除了決策層要不斷善于捕捉發展機遇外，還需要好的戰略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的服務，但更重要的是要具有實施這一戰略的執行力。一個好的“執行部門”能夠彌補“策劃部門”的不足，而一個再完美的“策劃部門”也會死在滯后的“執行部門”手中，因而，執行力是企業管理成敗的關鍵。

執行力核心流程

有的人把執行力分成人員、戰略與運營，把人員放在了第一位，認為提高執行力的關鍵是解決人的問題。實際上，三者中首先應該制定一個明確的戰略，即明確奮斗的目標，也就是行動的方向。然后才是人的問題，最后才解決運營問題。現在企業面臨的最大挑戰是目標的明確，以及圍繞這個目標進行人才儲備。

圖5-4 執行力的三個流程

執行力組織特征

有一個好的執行力是每個企業所期盼的，下面幾個特征是擁有強執行力組織的幾個特征，企業應該努力培育這幾個特征。

1.擁有執行力文化

文化是一種軟的約束力。它是對員工行為的總結，是企業的一種價值觀和信念，所以對員工的行為以及思想影響很大。因此，如果擁有了執行力文化，員工就會表現出強的執行能力。

2.薪酬設計更多地與業績聯系 人在更大程度上是經濟人，更多的勞動是為了獲得更多的收入。強的執行力往往與好的業績相聯系。所以，如果將企業的薪酬設計更多地與業績相聯系將有利于提高企業的執行力。

3.戰略、人員、運營三個核心流程緊密聯結

戰略指明了前進的方向，人員是戰略的執行者，運營調整著戰略落實的流程。三者緊密聯結，人員明確戰略，在戰略的指導下行動，運營根據戰略需要設計并考慮到了人員的具體情況，這時候企業的執行力無疑將得到提高。

4.領導者都能夠親力親為

領導是企業的掌舵者，是企業最高權威擁有者，也是公眾化的人物。領導者能夠以身作則一方面給員工指明了努力的方向，另一方面為員工樹立了榜樣，同時還有利于培育企業執行力文化，這些都將提升企業的執行力。

5.對執行方案能夠跟蹤、反饋、評估、總結、改進 由于環境的變化性以及問題的復雜性，制定出的方案可能不符合實際情況，對執行方案進行跟蹤、反饋、評估、總結、改進，有利于保證及時發現方案執行過程中的問題，并進行及時地改進，以提高方案的可執行性。

執行力與管理者角色定位

管理者是企業戰略的具體落實者，因此，管理者對于執行的認識以及自己角色的定位直接影響到企業的執行力。提高企業的執行力，管理者角色定位應該做到以下幾點：

?管理者必須具備相當的執行力

?管理者需要一手抓策略一手抓執行力 ?管理者是策略執行最重要的主體 ?管理者必須重視培養部屬的執行力 ?管理者應致力于營造執行力文化

第8講 企業戰略實施

（二）【本講重點】

1.企業如何培養執行力 2.企業轉型概述

企業如何培養執行力

1.執行力差的企業特征

如好的執行力組織擁有幾個特征一樣，執行力差的企業也有幾個特征，企業可以根據這幾個特征進行自我診斷。

?高度集權的管理模式、職責不清的管理層次、不穩定的管理機制 ?管理者的觀念、心態素質較差，參差不齊。?管理沒有“落到地上”

?執行過程中流程不合理，作業過程中缺少良好方法 ?企業文化沒有凝聚力 ?管理者沒有常抓不懈

?管理者出臺管理制度時不嚴謹，管理體制: 先僵化，后優化，再固化。?制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行

?缺少科學的監督考核機制

?培訓中的浪費：講解、示范、演練、鞏固

【案例】

安然的錯誤考核

安然為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。結果培育個體重于團隊的企業文化，影響了企業的經營。

2.企業執行力的培養

戰略的成功遵循“2+6+2”理論，即60％靠執行，20％靠比較好的科學的戰略，20%靠運氣。因此，培養執行力對于企業十分的關鍵。培養執行力需要做好以下幾件事。

管理團隊

執行力的培養首先應該培養一個有效的管理團隊，營造“團隊協作”的整體氛圍。一個強有力的管理團隊要強調“三辦事”原則：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個人的作用，強調遵守同一條規則，直接完成工作的終端。

在團隊中，核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規則和程序，更不能違反客觀規律。核心人物要對四種人加以辨別和改造，并明確相應的界限：“老人”與“能人”的界限、“老好人”與“管理者”的界限、“殷勤”與“效益”的界限、“言詞”與“為人”的界限。要調動各自的積極性，發揮他們的作用，領導以身作則

領導是企業的掌舵者，因此對于提升企業執行力意義重大。① 1+1＜1，領導做事要堅持對事不對人。

② 1+1＞1，要努力做到“三心合一”，即：普通員工的責任心、中層員工的上進心、高層員工的事業心。

③ 要注意克服“老板英雄主義”的滋生。④ 努力制止“危險文化”的滋生、發展。

【案例】

高員工流動率的背后

福建有一家著名的的跨國公司，待遇非常好但人員流動每年都在40％以上，原因何在？很好的一個公司，分給員工股票，但為什么人員流動這么頻繁？因為這個公司（中國）直接受亞洲總部垂直領導，所有的核心中高層職務基本上都被外籍人士擔任。所以員工，特別是中層經理級的，工作幾年以后，升遷希望渺茫。雖然很不愿意離開這么好的公司，但為了滿足更高層次的發展需要，他們還是走了。從這里可以看到，人員的挽留僅僅靠待遇是不行的，要注意員工遞進式的心理需求變化，滿足員工層次不斷上升的需求。

明確管理層的責、權、利

管理層是戰略方案的具體執行者，他的培育對于提升執行力也非常重要。培育管理層應該做到：不同層次的管理者應擁有權力、利益，應與其相承擔的責任密切相關；管理層成員應該多與群體融合，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅韌不拔的團隊。

【案例】

領導的魅力

西安某制藥公司是中國跨國公司中惟一一個由于業績優秀連續三年被評為幾個第一的跨國企業。中國公司有一任老板畢業哈佛，崇拜毛澤東，來到中國后生活艱苦樸素，在北京的很多年都坐的是吉普車。公司很有錢，但從不浪費一分錢。培訓費用從不吝惜，但辦公家具用了十幾年仍然舍不得更新，辦公室電話也是現代少見老式電話。他很注意時間管理，約見下屬都安排在上班之前，年復一年，持之以恒。他以身作則，用行動影響員工，潛移默化的把公司的目標、理念、文化、制度貫徹到實際的工作中去。

管理機制

中國人重情理，但情理往往影響企業的執行力，所以企業要設計好管理機制。要堅持做到以下幾點：

①“制度管理”：將管理職能化、制度化； ②“量化管理”：避免“大道無術”；

③“理情管理”，利益文化： 避免情前理后； ④ 明確管理者的責、權、利，避免“多頭領導”；

⑤ 企業社會化：企業社會化指的是企業不僅僅是領導的企業，更是員工的企業、社會的企業。企業社會化告訴我們企業在經營過程中不能僅僅考慮經濟利益，也要考慮社會利益，注意社會責任的承擔。這樣可以提高企業的社會名譽，在一定程度上提高企業的影響力，進而提高企業影響消費者的執行力。

【自檢】

描述一下執行力的流程，并說明流程中三個元素的關系。執行力的判斷對于企業執行力的培養十分關鍵，請說明如何判斷組織執行力的強弱。

見參考答案5-

2【本講小結】

本講主要講述了兩個問題：企業戰略的實施以及執行力的培養。戰略實施有一定的模式，需要制定行動方案。執行力的強弱對于企業戰略的實施非常重要。

執行力有一定的流程，具有較強執行力的組織一般具有五個特征，而執行力弱的組織也有一些特征。執行力的培養，管理人員有很大的作用，它需要從四個方面努力：管理團隊、管理層、領導、管理機制。魅力管理也是一種執行力，重在以身作則，以心感人，智慧管理，激勵執行。

【心得體會】

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第五篇：戰略管理創新與執行考試答案

學習課程：戰略管理創新與執行

單選題

1.有關核心競爭力與戰略的關系，下列表述中，正確的是()回答：正確

1.A

2.B戰略應該圍繞核心競爭力的使用、積累和加強而展開沒有核心競爭力支撐的戰略不是一個持久的戰略

3.C不能增加核心競爭力的戰略是一個失敗的戰略

4.D以上說法都正確

2.企業經營中，企業文化回答的是(),企業戰略回答的是()

1.A“我是誰”，“我該怎么做”

2.B“我該怎么做”，“我是誰”

3.C“我是誰”，“我如何做”

4.D“我該怎么做”，“我如何做”

3.下列不是企業品牌建設的外延是()回答：正確

1.A認可度

2.B知名度

3.C可感知的價格

4.D美譽度

4.下列不屬于投資無序的主要表現的是()回答：正確

1.A以借貸還借貸

2.B償還長期貸款的同時，短期貸款在減少

3.C償還長期貸款的同時，短期貸款在增加

4.D償還期限比耐用年限長

5.企業管理的最高境界是()回答：錯誤

回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D戰略管理人才管理文化管理知識管理

6.企業的靈魂是()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D企業戰略企業文化員工核心員工

7.企業戰略是在回答三個問題牽引下形成的，以下有一個不是，請你選出來()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D我們企業原來是什么樣？怎么做才能成為這樣？我們的企業要（/應該/能）成為什么樣？為什么我們要（/應該/能）成為這樣？

8.下列不屬于內部環境調查內容的是()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D最佳實踐企業的戰略市場營銷產品的定位

9.企業轉型中的組織轉型要考慮組織的準備情況包括兩個主要的問題()回答：正確

1.A

2.B溝通策略 組織文化與變革的協調組織結構設計與績效管理 組織轉型的戰略規劃設計得怎么樣了

3.C

4.D組織轉型是否領導潮流 變革戰略與框架組織轉型是否領導潮流 組織轉型的戰略規劃設計得怎么樣了

10.戰略執行時，首要的事情是()回答：錯誤

1.A

2.B

3.C

4.D讓下面的員工看到戰略的遠景，讓他們在戰略上與領導達成一致。保證戰略正確清楚的描述戰略做好戰略規劃，對戰略執行中可能出現的問題有一個預測并制定相應的應對計劃。

11.機制和文化屬于戰略投入中的()回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D有形投入根本性投入無形投入隱性投入

12.公司領導時間分配應該遵循442原則，即()回答：正確

1.A40%的時間考慮戰略方面的問題，20%的時間用于搞客戶關系管理，剩下40%的時間

管理公司的具體事務。

2.B20%的時間考慮戰略方面的問題，40%的時間用于搞客戶關系管理，剩下40%的時間

管理公司的具體事務。

3.C40%的時間考慮戰略方面的問題，40%的時間用于搞客戶關系管理，剩下20%的時間

管理公司的具體事務。

4.D40%的時間考慮戰略方面的問題，40%的時間用于搞企業文化建設，剩下20%的時間

管理公司的具體事務。

13.戰略認識的16字方針中，認識有根的含義是()回答：正確

1.A

2.B獲得相應的決策信息至少在經理層對戰略達成一致認識

3.C

4.D戰略應該有強有力的信息支撐戰略、戰術、方法、制度等配套體系比較完善

14.傳統上，我國的企業比較重視()回答：正確

1.A戰略

2.B戰術

3.C策略

4.D方法

15.現代企業管理的最高境界是()

1.A人的管理

2.B文化的管理

3.C流程的管理

4.D技術的管理

回答：正確