第一篇：2010-2011-供應鏈管理課程案例-案例2-供應鏈戰略與分析-Dell公司

供應鏈管理課程案例 供應鏈的戰略與分析

Dell公司

公司簡介

DELL公司由于提出其創新性的直銷模式而聞名于世。在整個計算機行業，DELL公司幾乎成為了直銷模式的代名詞，它給整個行業帶來了全新的運作模式，成為了眾多教科書上的案例。

DELL公司一直被證明是成功的電腦直銷公司，但PC行業在面臨一個新的變化：消費者在變化，尤其是在新興國家的市場中，分銷和零售為主的PC廠商一樣可以甚至更能滿足其個性化的需求，而且消費者還可以在購買前得到直銷無法得到的產品體驗。DELL公司直銷賴以生存的低成本配件供應與裝配體系的實施能力、以及對客戶價值獨特的理解與把握這兩種核心競爭能力，有被競爭對手諸如惠普、聯想、宏基等替代的危險。

在2008財年股東會議上，DELL公司全面的展示了進入新紀元的戰略框架。戰略框架中指出，當前DELL公司最重要的5個領域分別是，個人客戶(Consumer)、筆記本(Notebooks)、中小企業客戶(Small&Medium Enterprise, SME)、新興國家(Emerging Countries)和企業級客戶(Enterprise)。實現這5個重點領域成功的方式不再是單一的直銷模式，而是直銷模式(Direct)和渠道銷售

(Channel)并行。具體在這四個方面進行提高：服務和解決方案(Services&Solutions)、靈活隨機的供應鏈(Any-To-Any Supply Chain)、產品創新(Product Innovation)、世界級的競爭力(World-Class Competitiveness)。

“豚魚”產品介紹

“豚魚”是一款可擴展的中端磁帶庫產品的代號，于2005年12月最早推向市場。它的模塊化架構提供給客戶從入門級的單磁帶驅動器、36磁帶插槽的5U產品到最頂級的18個磁帶驅動器、404個磁帶插槽的41U產品（U是一種表示機架服務器外部尺寸的單位，是unit的縮略語，詳細尺寸由作為業界團體的美國電子工業協會(EIA)決定）。

驅動器可以選擇LT03，同時包括SCSI和光纖數據接口等多種多樣的選擇，在2007年會引入LT04的驅動器技術和新的SAS接口。磁帶庫產品是一個數據中心中必不可少的部分。

“豚魚”主要的特性包括模塊化靈活性、按需擴展容量(Capacity On Demand)和智能診斷：

1.模塊化靈活性:兩種基本的構架模塊，5U的控制模塊和9U的擴展模塊。由這兩種模塊可以組合成適合客戶需求的完整解決方案?？蛻艨梢赃x擇一次性部署或者分階段、分步驟部署去滿足實際的客戶環境和數據存儲需要。

2.按需擴展容量:“豚魚”支持按需擴展容量的擴展。當客戶購買“豚魚”時，物理上已經擁有了所有的磁帶插槽。但是客戶并不需要一次性支付所有的存儲容量，而是防患于未然，提早規劃未來的存儲容量，充分利用磁帶庫的按需擴容功能，為將來節省寶貴的時間和資金。例如，客戶現在擁有82個磁帶可用插槽，隨著需求的浮現，使用軟件許可碼激活默認的其它磁帶盒插槽。企業在發展，磁帶庫可隨之同步擴展，不要求增加更多硬件或是重新初始化 磁帶庫。

3.智能診斷“豚魚”:可前置監控所有組件的狀態和磁帶庫的運行情況，實現智能化管理。由關聯診斷功能維護磁帶庫持續運作的事件歷史記錄，經過綜合分析后發出故障預警?！半圄~”能夠選擇、搜集和分析日志，在真正爆發故障前，向管理員提供潛在問題的預見性提示。借助電子郵件通知功能，就備份環境中的問題給予遠程事件通知。最關鍵的是，數據路徑驗證工具可主動檢查數據路徑，在執行備份之前幫助確保連接性，大幅降低失敗作業的風險。

“豚魚”所具有的這些特性正是DELL公司希望給企業客戶的數據中心所提供的產品:模塊化和可升級擴展設計可以幫助客戶最大限度的保護現有投資，而智能診斷技術又能夠幫助DELL公司為客戶提供更及時的響應和服務。

客戶在選擇“豚魚”這款產品時，可以選擇的部件如表2.2所示。

下面僅僅考慮客戶在選擇數據接口和磁帶驅動器類型時只會選擇其一，而不會混選的這一最簡單情況下的可能的組合數。

組合數二5U的組合數+14U的組合數+23U的組合數+32U的組合數+41U的組合數=C(2，1)x C(2，1)xC(3, 1)x(C(2，1)+C(6，1)+C(10, 1)+C(14，1)+C(18，1))=600

那么如果將客戶混選的情況考慮在內，產生的組合數將有數千種之多。所以“豚魚”這款產品能夠帶給客戶完全的定制化體驗，能夠真正為客戶的需要提供量身定制的產品。

“豚魚”當前的供應鏈結構

“豚魚”的供應鏈定義為兩級的定制化，如圖2.5所示。整個流程的結構是如表2.3所示:

這個供應鏈結構最大的好處就是完全避免了庫存的風險。盡管在整個過程中己經充分利用了空運等手段去縮短提前期，但是整個周期在最順利的情況下仍然長達20個工作日左右。這遠遠超過了客戶對DELL公司在5-7個工作日內提供產品上門的期望。

“豚魚”的目標客戶及市場定位

“豚魚”這款產品的目標客戶是成長型的企業，市場定位是:做市場上第一款真正意義上的模塊化磁帶庫，為成長型企業提供智能保護。

成長型企業由于自身規模的原因，當前IT系統規劃中暫時還不需要上百TB(Trillion byte，萬億字節)的存儲容量，實際的當前需要可能僅幾十個TB。當這類型企業在最終選擇磁帶存儲方案時，就可能陷入一個困境:購買僅僅滿足當前需要的磁帶庫，現在省了錢，但是將來隨著企業快速成長，存儲空間不能滿足需要時就必須購買一套新的更大的磁帶庫;如果現在就將一年之后的需求考慮進去，那么就意味著一大筆投入放在那里不能產生實際的效益，造成浪費。

“豚魚”這款模塊化、易于擴展的產品就正好滿足了這部分客戶的需求，填補了市場上的空白。最終能夠最大限度的保護客戶既有的IT投資，確保最低的總擁有成本(Total Cost of Ownership, TCO)。

“豚魚”客戶的需求

無論是數據的安全性、可恢復性、高可用性還是可管理性方面，“豚魚”客戶的需求都要比其他任何IT產品的客戶要求要高很多，也要復雜得多。存儲產品的各個廠商都會強化自己存儲解決方案的整合能力，因為存儲產品的價值不在產品本身，而在于是否適合用戶的應用需求。DELL公司作為市面上為數不多的能夠提供從個人電腦到服務器、磁帶庫完整產品線的供應商，在這方面有得天獨厚的優勢。

成長型企業對于存儲系統的要求從信息管理的角度來看主要有以下幾個方面:

1.最大的存儲系統整合

每個企業在面臨激烈的市場競爭情況下都希望能夠以更少的人員，費用和時間存儲更多的數據。成長型企業由于自身資源的限制，更是如此。而整合可以幫助企業節約資金和提高效率，是降低成本和提高生產率的有效手段。

2.保證業務系統的連續性

當前企業要求其業務系統具有真正的7*24可用性。首先從確保平臺完整性開始，然后關注備份的完整性，確保企業可以頻繁的，統一的執行備份任務，而且不會中斷企業的業務正常運行。其次確保所有關鍵數據都被安全的存放在遠程地點，并可以立即投入使用。

3.實現良好的控制和管理

當今企業的信息處理環境愈加復雜，各信息技術廠商所提供的不同工具和技術加大了技術人員的學習難度，在這種情況下企業要求通過集成化的存儲管理軟件來實現智能化的監管工作，包括資源管理，網絡管理和設備管理等。

4.適應快速的數據和信息增長

目前企業正在面臨著一個以內容信息發展為核心的浪潮，信息量的增長速度過快是圍繞企業的主要問題之一。因此數字化信息的存儲模式逐漸被多數企業所接受，數字化信息的復制和分發成本極低，便于搜索和延展，因而可以為數字化信息的所有者帶來更高的價值。

5.降低成本提高生產力

企業主要希望從三個方面去降低成本，一是購買成本，二是運作成本，三是“機會成本”。這三個指標反映了存儲系統選擇的正確與否，直接影響到客戶的業務運作和市場競爭能力。正確的存儲系統將有助于加快客戶的新應用的部署進度，提高服務等級，使信息管理，保護，備份和共享都得到加強，為企業獲得更多的商業機會。正是因為有了這些需求，“豚魚”這款產品才有了廣闊的潛在市場，滿足這些成長型企業的需要，為他們真正創造價值。

“豚魚”與顧客需求之間的差距

“豚魚”這款產品自2005年12月上市之后，產品的模塊化靈活性、按需擴展容量和智能診斷等特性逐漸受到了目標客戶群的認可，與此同時問題也逐漸顯現。當前主要的問題集中在交貨周期20個工作日過長的問題上。

當客戶在選擇一款產品時，一般是這樣選擇產品的:

1.首先品牌是映入腦海的第一印象。這時DELL公司相比IBM、惠普、昆騰(Quantum)等老牌存儲廠商是沒有優勢可言的。

2.比產品的性能，是否能夠滿足企業的實際需要。這時“豚魚”就會脫穎而出。因為當著眼未來企業的成長，如果選擇模塊化、可擴展的磁帶庫產品，將來在滿足快速增長的信息存儲需求時投入將會減少。選擇智能化控制平臺的磁帶庫也可以簡化管理人員維護操作的復雜性，實現良好的控制和管理。

3.比較價格。因為企業在實施IT方案時通常會有一個預算計劃，與其他企業相比，“豚魚”的性價比是比較高的。

4.產品的交貨期是否能夠符合企業IT方案的規劃。一般來說如果整個存儲方案能提早一天實施，那么這對企業所帶來的直接和間接的經濟效益是難以估量的。如果晚實施，那么就可能從多方面增加機會成本。比如，在新應用的部署進度;原計劃服務等級的提高;信息管理，保護，備份和共享能力的加強等方面。更重要的是，這有可能會讓企業失去本可以獲得商業機會。

客戶在選擇產品的過程中會綜合考慮產品的性能、交貨期、服務、品牌等各方面因素。其實客戶選擇產品的過程正是反映了客戶價值標準，如圖2.6所示。

IBM亞太區UNIX系統副總裁Gary L Lancaster在一次講話中就提到了交貨期對于客戶來說是多么的重要，“有中小企業客戶告訴我們，他們選擇的廠商的標準就是說，今天決定了這個配置是什么，希望很快廠商就立刻把完全一樣配置的產品交到他們手中”。

根據汽車行業的分析顯示，汽車的供應商同樣可以就汽車的顏色、內部特征、發動機構造等提供給客戶多達2000萬種的選擇。但是由于訂購一輛滿足要求的汽車需要等待8個星期才能交貨，那么90%以上的客戶寧愿從現貨中購買②。這也從一個側面證明了交貨期對于客戶來說是多么的重要。

客戶由于交貨期的問題而放棄“豚魚”的數量到底有多少，無法統計。但參考產品上市前3個季度在亞太地區的銷量和之前根據市場調查做出預測之間的差距可以大致說明由于交貨期過長所失去的商業機會。

由圖2.7可見，實際的銷售額大概只有目標銷售額的10%左右。而公司的銷售額預測通常來說是比較準確的，如果不考慮交貨期的問題，其他可能的因素，比如市場營銷等活動的影響是絕對不可能達到這種差異水平的。這個數據從側面證明了客戶對于這款產品現行供應鏈的不認可和不滿意。

存儲類產品的供應鏈

DELL公司存儲類產品是主要針對企業客戶的一類產品，分為以下幾類: 1.磁盤備份:可刪除的磁盤備份和持續數據保護解決方案 2.磁帶備份:適用于大量數據和長期歸檔的可靠備份解決方案

3.網絡式存儲:適用于使用iSCSI和光纖通道技術的文件共享及存儲整合的集中式存儲解決方案

4.直連式存儲:旨在直接連接至服務器并增加存儲容量的解決方案

其中磁帶備份又從低端到高端分為了:磁帶機、磁帶機架式機箱、磁帶自動加載機和磁帶庫，如圖3.4所示。

磁盤備份，網絡式存儲和直連式存儲設備基本上是在傳統服務器的基礎上增加了存儲功能的設計和配合相應的存儲操作系統來實現的。所以對于供應鏈來講，可以將其看作普通的服務器產品來處理。其主要的生產及物流模式和其他產品現在的方式幾乎相同，亞太地區的產品都是在馬來西亞檳城和中國廈門這兩個生產基地按訂單生產并滿足客戶需求的。

而磁帶備份產品由于其技術壟斷特性，DELL公司一直采用委托原始設計制造商生產(Original Design Manufacturer, ODM)。在“豚魚”這款磁帶庫產品上市之前，其他的磁帶庫產品由于結構相對簡單，一個產品型號通常就是只有一種固定的配置，唯一可選的就是客戶需要哪一種型號的電源線或者需要多少盤磁帶。而且由于單位總價也不是很高，所以一直由DELL公司在馬來西亞檳城和中國廈「]的按照歷史銷售數據和根據市場變化的預測來安排庫存。這里唯一不同的就是這里供應商管理的是成品，而不是零部件。

整個供應鏈結構如圖3.5所示。

這其中最關鍵的就是采購部如何能夠更好的管理庫存，提高庫存周轉率和降低存貨跌價風險。全球市場部會根據市場情況，產品特性等制定出總的銷售計劃(Master Sales Plan, MSP)，然后采購部會根據市場預期，季節變動等因素制定的銷量預測安排相應的庫存。在DELL公司，庫存的衡量指標是DSI(Days of Sales Inventory，庫存可支持銷售天數)。用DSI作為度量單位來表征諸如安全庫存，最低在訂購點和再定購量等庫存管理關鍵指標。

DELL公司內部供應鏈的優勢

DELL公司在供應鏈管理上擁有以下優勢是在“豚魚”供應鏈改善中可以充分利用的： 1.客戶關系管理

DELL公司是一個客戶需求驅動的公司，自身的直銷模式為公司管理和滿足客戶售前售后的需求都提供了極大的便利。

2.供應商管理

DELL公司與供應商結成戰略性的合作伙伴關系，把供應商視為公司體系的擴展，公開和供應商分享計劃和各種信息，供應商每天能得到DELL公司的當日生產需求數據并隨時補貨，形成供應鏈一體化。

3.信息流系統

DELL公司利用各種先進的供應鏈管理工具去管理信息。設立專門的網站平臺和供應商實時交換訂單信息，庫存信息，需求信息和質量信息。利用i2公司的供應鏈管理信息系統對從計劃、采購、庫存、生產和出貨的各個環節進行管理，使得信息能夠高效傳遞和有效管理。

4.物流系統

DELL公司將自己的物流部分全部外包給了專業的第三方物流合作伙伴，借用他們的專業管理和豐富資源為自己服務，提高物流的效率，降低物流成本。

5.庫存管理

DELL公司通過和供應商的配合，信息系統的支持和JIT(Just In Time)模式的生產安排得以實現零庫存，大大提高了庫存周轉率和供應鏈績效。擁有如此優秀的基礎設施和信息化系統，是接下來“豚魚”供應鏈改善的有力保證。

問題

在新的Dell戰略的基礎上，請分析“豚魚”產品的供應鏈戰略應該是怎樣的？

第二篇：電子商務案例分析——dell公司

Dell公司的電子商務案例分析

Dell于1984年創立，總部設在德克薩斯州的Dell公司是世界上最大的計算機公司之一。

一、公司簡介

1.1.1984-1987年 公司誕生邁克爾.戴爾先生在19歲時以1,000美元資金創立了PC有限公司。希望實現設計、制造和銷售技術方式的變革。

2.在不足兩年的時間里，Dell的銷售額突破了七千萬美元；

3.1988年，Dell股票上市；

4.1999年，Dell公司在美國計算機制造市場的占有率達到16%，名列全美第一；

5.2002年，Dell公司的年稅后收入已經高達382億美元，在全球個人電腦市場上，Dell的占有率已經上升到了15.2%，成為該行業世界第二大公司。

6.Dell公司并不生產任何計算機配件，只從事個性化的整機組裝。

二、實施電子商務的背景和原因

Dell公司成立于1984年，在他成立的時候到現在，他們的產品定位方向就比較明確，那就是按照客戶的需求生產電腦相關產品，向客戶直接發貨。這就構成了Dell公司的電子商務。Dell公司有著獨特的電子商務運用模式，實踐證明，它以其獨特的電子商務應用模式使其成為世界領先的電子商務公司。

Dell公司應用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，不斷地增強和擴大其競爭優勢。Dell公司在1994年推出了網站，并在1996年加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。接下來的一年，Dell公司成為第一個在線銷售額達到一百萬美元的公司?；谖④浺暣安僮飨到y，Dell公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站。

DellPowerEdge服務器運作的 網址覆蓋86個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，每一個季度有超過10億人次瀏覽。

Dell公司日益認識到互聯網的重要作用貫穿于整個業務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。在網站上,用戶可以對Dell公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。在valuechain.dell 網站上，Dell公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。Dell公司利用互聯網將其業內領先的服務帶給廣大客戶。例如，全球數十萬個商業和機構客戶通過Dell公司先進的網站與Dell公司進行商務往來。

DELL公司通過網絡接受客戶的計算機安裝要求，接受訂貨，然后迅速向客戶直接發貨。這個網站是目前世界規模最大的電子商務網站，它在包括中國在內的78個國家的設立站點，每個季度有4000萬人次前來瀏覽。此外，DELL公司為每臺銷售的服務器、臺式機、筆記本貼上獨一無二的標簽編號，當客戶需要技

術服務時，過網站報上標簽編號，技術人員就能快速提取產品資料，提供服務。DELL全球一半的技術支持和服務是通過互聯網實現的。

對DELL公司來說，電子商務的特征與其推行的一對一個別定制、直接對客戶負責、沒有中間商的直銷模式不謀而合，電子商務是這一模式的自然延伸，是繼郵寄、電話之后的經營手段的革新?；ヂ摼W和電子商務以其快、準、高效、低成本的優點，顯著地提高了DELL公司的競爭力，不僅增加了產品銷售，更了解到客戶的真正需要。因此，DELL的產品總能做到適合各種需要，性價比高，外觀新潮，能讓越來越多的人樂于掏錢購買。

因此我們說，DELL電子商務的成功是其直銷這一經營模式的成功的一部分。以贏利論英雄，縱觀目前成功的電子商務網站，DELL也好，思科（CISCO）也好，或者杭州的一些成功的專業網站也好，無不把電子商務當作一種新的經營手段和工具，而不是經營對象。電子商務賣什么并不像有些人所宣稱的那樣不重要，相反，企業進行電子商務時首先要問自己的就是：我的產品，我的經營模式適合電子商務嗎？不解決這個問題，認為有了電子商務，賣什么東西都行，為電子商務而電子商務，那么即使產品有極大的市場空間，賣書也好，賣礦泉水也好，賣軟件也好，或者什么都賣也好，都不免陷入“中看不中用”的泥潭。這些名聲顯赫的電子商務網站現在聽說都快撐不下去了。

三、營銷策略

Dell公司為消費者設計了完善的服務功能。Dell公司的消費者可以自己配備計算機，選擇合理的價格，然后購買。企業消費者通過建立一個Premier頁賬戶就可以看到基于特定合同的目錄和價格。這些事務通過集成在商業服務器的定單處理管道從商業服務器發送到Dell公司的定單數據庫，消費者可以回到站點并查詢直接由Dell公司的生產部門更新的定單狀態。一旦客戶提交了定單，他們可以登錄到網站并且查到他們的一個或多個定單狀態。這些狀態信息從Dell公司的定單維護系統和分銷商那里提取到，然后通過因特網信息服務器反饋給客戶。那些不喜歡經常檢查他們定單狀態的客戶可以使用定單查看窗口(Order Watch)，輸入一個定單號和一個E-mail地址，一旦訂購的貨物發出，系統就會自動地給客戶發送一個電子郵件通知。

Dell公司使用分析功能來處理日志文件和關于站點使用情況的報告文件。Dell公司現在正在研究如何最好地使用分析后得到的數據，以將其和訪問者的個人愛好結合起來，使公司不但知道客戶最喜歡訪問哪些頁面，而且能知道為什么。有了這些信息，銷售人員就能更好地對顧客情況作出報告，這對于公司向顧客提供他們需要的產品和服務以及創建更有效的網站大有裨益。

四、營銷服務

Dell公司成功的最大關鍵在于它對顧客需求的快速反應和與PC機的新需求相應地調整發展策略。從每天與約200 000個客戶的直接洽詢中，Dell公司掌握了客戶需要的第一手資料。Dell公司提供廣泛的增值服務，包括安裝支持和系統管理，并在技術轉換方面為客戶提供指導服務。Dell公司靈活地使用它的PowerEdge硬件和微軟產品來處理顧客的信息請求，購買請求和發貨請求，以及站點內容的開發和發布。在前端，分布著許多Dell公司的部門級的PowerEdge服務器，它們負責管理整個網站。

與此同時Dell公司與顧客在技術開發上建立了一對一的直接關系，為顧客帶

來更多好處。直線訂購模式使Dell公司能夠提供最佳價值的技術方案：系統配置強大而豐富，性能表現絕對是物超所值。同時，也使Dell公司能以更富競爭力的價格推出最新的相關技術。Dell公司設計、開發、生產、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機系統。每一個系統都是根據客戶的個別要求量身訂制的。

Dell公司認為，把技術服務和售后服務搬到網上，不但縮短了與客戶的關系，還能收集客戶信息，降低銷售成本。為此，Dell公司主要做了三方面的工作：第一，通過網站提供產品的信息和知識，方便客戶獲取所需的資料，特別是技術資料。第二，設立在線客戶反饋，方便客戶及時尋求幫助。第三，編制客戶郵件列表，方便客戶了解產品的最新動態和注意問題。

五、優勢

(1)在物流管理方面，建議一條高速有效的供應鏈。“”我們只保存五天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存三十天。

(2)Dell通過網絡，利用電子數據交換連接，使得上游的零件供應商能后及時準確地知道公司所需零件的數量時間等信息，從而大大降低了庫存，這就是dell所稱的“以信息代替存貨”，這樣dell和供應商建立起了一個”虛擬”的企業。

(3)dell在供應商的選擇上嚴格，以控制風險。

(4)dell電子化供應鏈系統為處于鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網上交易的虛擬平臺，dell有90%以上的采購程序通過互聯網完成。它推出的企業內聯網，dell公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。

(5)建立了dell學習中心。

(6)推行服務與管理的標準化。

(7)極佳的客戶體驗。

(8)基于事實的對話。

(9)快速且高效的供應鏈管理。（供應鏈的成功來源于多方面：以通用的零部件的形式，以延遲差異化策略，接到訂單之后將零部件組裝成具體的電腦，而不保有產成品庫存。與供應商共享需求信息，成功的運用電子商務。精準的看重了產品特征，并以此制定相應的供應鏈策略。）

第三篇：鏈家網案例分析報告

電子商務案例分析報告

學生姓名:

學 院: 班 級: 題 目:

學號： 經濟管理學院

鏈家網案例分析

指導教師： 職稱:

2016 年 05 月 10 日

目錄

摘要..........................................................1.O2O模式簡介................................................2.鏈家網簡介..................................................2.1公司簡介：................................................2.2公司性質：................................................2.3公司服務和運營理念：......................................3.鏈家網發展..................................................3.1發展的基礎：客戶至上 誠信經營.............................3.2發展的機遇：移動互聯網....................................3.3發展路上：創造自我 超越自我...............................3.4發展的未來：互聯網將改變服務業............................4 鏈家網整體結構..............................................4.1首頁......................................................4.2搜索及導航結果............................................4.3會員中心..................................................4.4移動終端..................................................5.鏈家網的盈利模式............................................6.鏈家網面臨的挑戰與競爭.....................................7.鏈家網近期動態............................................8.展望鏈家網未來............................................參考文獻.....................................................

1.O2O模式簡介

O2O，全稱Online To Offline，又被稱為線上線下電子商務，區別于傳統的B2C、B2B、C2C等電子商務模式。O2O就是把線上的消費者帶到現實的商店中去：在線支付線下（或預訂）商品、服務，再到線下去享受服務。通過打折（團購，如GroupOn）、提供信息、服務（預定，如Opentable）等方式，把線下商店的消息推送給互聯網用戶，從而將他們轉換為自己的線下客戶。這樣線下服務就可以用線上來攬客，消費者可以用線上來篩選服務，還有成交可以在線結算，很快達到規模。

2.鏈家網簡介

2.1公司簡介：

北京鏈家房地產經紀有限公司創立于2001年11月12日，董事長為左暉，鏈家地產是以地產中介業務為核心全國化發展的房地產綜合服務體。其體系內囊括地產、金融和商業三個部分，業務范圍涉及房屋全程代理、房屋租賃、房屋買賣、豪宅租售、“ 央產房 ” 上市交易、權證辦理、按揭貸款、房地產投資咨詢、商鋪租售、寫字樓租售及商品房、空置房、企業債權房銷售代理等。公司立志成為國內在住宅地產經紀、金融按揭服務和商業地產服務方面的領跑者。2015年9月28日，鏈家宣布與大連好旺角房屋經紀有限公司達成戰略合作。2016年2月1日，鏈家與SOHO中國簽署戰略合作協議，鏈家為 SOHO中國旗下物業的業主提供房屋出售及出租等深化服務?，F已在北京、大連、天津、南京、成都、青島、上海、杭州，開設直營分支機構逾1000家之多，旗下經紀人達數萬名，與數十家金融機構建立了長期友好的合作關系。鏈家的復合增長率超過了100%。員工人數大于30000人。

2.2公司性質：

鏈家是一家涉及資產管理服務、交易管理服務和金融管理服務為一體的綜合性房地產服務公司，業務覆蓋租賃、新房、二手房、資產管理、海外房產、互聯網平臺、金融、理財、后房產市場等領域，是國內最大且唯一具有全產業鏈服務能力的房產O2O平臺。

鏈家是中國最具影響力的品牌房地產經紀企業之一。鏈家的主要業務分為資產管理、交易管理和金融管理，具體涉及租賃、新房、二手房、資產管理、海外房產、互聯網平臺、金融、理財、后房產市場等領域。始終堅持以客戶需求為指導思想，以建立卓越的客戶關系為工作目標，努力為廣大客戶提供高效、安全和個性化的服務。

2.3公司服務和運營理念：

公司的服務： 風險告知

鏈家地產鄭重承諾：簽約前，采用制式化的視頻講解方式，將合同內可能引發糾紛的風險點如實告知，公平公正的維護交易雙方權益。

真房源

鏈家地產在職經紀人在所有渠道發布的北京市買賣及租賃房源信息，均符合真實存在、真實委托、真實價格；通過公司熱線舉報虛假房源，可獲100元現金賠付。

服務標準

1、鏈家在線所有買賣和租賃房源均適用以上承諾。

2、六類嫌惡設施包括：飛機場、加油站、高壓電站、垃圾處理場、工廠、墓地/殯儀館。由鏈家依據“中華人民共和國環境保護部”網站相關內容，結合歷史交易數據和客戶反饋，進行影響評估確定。

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透明來自有個性化需求的購房者，這些信息幾乎只在房產中介行業內流傳，諸多的購房糾紛都出現在該范圍內。在信息不透明中，經紀人個人賺取二手房差價，私單以及因經紀人個人素質帶來的損害用戶，損害企業的事情屢見不鮮，主要原因是經紀人個人利益與企業利益的不匹配，通過非正常手段獲取更高利益屢禁不止，特別是大部分中介擁有眾多的加盟商，門店之間的惡意競爭更加嚴重。到目前為止，鏈家所有的門店和經紀人都是直營，在員工的整體培訓和行為的規范上比傳統門店做的更好，內部也有所謂的紅線黃線機制，紅線辭退，黃線發現兩次后辭退，接私單便屬于紅線之一。在合同中詳細羅列了如何保障三方利益等。同時在合同之外，鏈家的房產交割和貸款流程介紹得也非常詳細明碼標價無論是過橋貸款的利率，還是中介費傭金，鏈家的收費項目都是明碼標價，而且不存在可商量的余地，對每位客戶都一樣。當然在解決信息不透明的同時，明碼標價方面，鏈家的價格通常都高于市場水平。

憑借對市場的壟斷，同時一定程度對信息不透明的優化，鏈家的業績在2015年得以飛速的增長，2014年鏈家地產成交額僅為2000億，2015年鏈家二手房交易額預計會突破4000億元，一手房交易額也將突破1000億元，眾多的門店利潤也非?？捎^，以北京回龍觀地區的鏈家門店為例，該店2015年月均傭金收入超過兩千萬，但支出不過數萬元。鏈家主要通過傭金、抬高房價賺取差價、利用金融服務獲取利潤三個方面來攫取經濟利益。1.壟斷帶來的高傭金率和高利潤傭金是傳統中介的主要利潤來源，盡管傳統中介傭金號稱2%，但實際成交傭金平均不過1~1.5個點，特別是在互聯網派介入后傭金率不斷創新低，愛屋及屋只要1個點，搜房只要0.5個點。要知道愛屋及屋賣點是傭金只要一個點就打得傳統中介焦頭爛額。鏈家不一樣，鏈家號稱'服務不打折，所以傭金也不打折'，傭金一直維持在2.7%（2.2%的中介費和0.5%的擔保費），即使在北京市發改委出臺《關于降低本市住宅買賣經紀服務收費標準的通知》的調低二手房利率的通知下仍未有所變化。從傭金率上可以看出，鏈家無形中已經比傳統中介多了一倍盈利，但高于行業的傭金率居然沒有被傳統中介或者其他互聯網中介所撼動，不是互聯網的免費低價效應失去了作用力，而是二手房中介的特殊性，誰控制了房源，誰就控制了傭金的定價權。在占據市場絕對份額的情況下，鏈家已經成了規則的制定者，用戶只能選擇鏈家，同時鏈家8萬名經

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17%。如果按照比例來計算，那么2016年中原地產的交易額應該在8717億元。除了中原地產以外，還有我愛我家、麥田房產、21世紀不動產等線下中介體量不小的公司也在不斷擴張，太多競爭對手的出現給鏈家造成了不小的壓力。

第二，互聯網中介抄后路的參與者越來越多，線上線下將直面競爭。當面對全行業的互聯網化，中介行業也在被互聯網逐漸滲透，互聯網中介這個賽道上出現了不少的參與者，2011年10月成立的房多多用了3年時間就已經實現了2000億的年交易額，并且完成C輪2.23億美金融資，覆蓋經紀人50萬;愛屋吉屋成立不足兩年便完成了5輪累計3.5億美金的融資;成立于2012年2月的全民經紀人模式的好屋中國業務已經發展到了62個城市，覆蓋經紀人400多萬;還有成立于2015年8月的悟空找房日前已經完成了數千萬元的B輪融資，覆蓋21個重點城市和3個海外城市;還有2013年9月正式啟動的銷冠網絡已經完成B+輪融資，目前已經完成了27個城市業務覆蓋，2016年也即將邁入千億陣營。

7.鏈家網近期動態

2014年6月，鏈家網成立，大批BTA精英+鏈家在線核心團隊共同主導鏈家集團O2O戰略落地，線上平臺進入飛速發展期。10月，鏈家地產宣布抵制搜房網，全面終止合作。12月，鏈家地產推出理房通，北京理房通支付科技有限公司是鏈家地產旗下全資子公司，已于2014年7月獲得中國人民銀行頒發的“支付業務許可證”，是國內唯一一家房屋資金擔保支付平臺。

2015年2月，鏈家地產與伊誠地產全面合并，打造萬億級O2O平臺。3月，鏈家地產與上海德佑地產正式宣布合并。3月，中聯地產與鏈家地產在全國范圍內全面合并，旨在打造新鏈家萬億級房產O2O平臺。5月，鏈家合并高策機構，全面發力新房市場，成為業內唯一一家具備全產業鏈服務能力的房產服務平臺。6月，鏈家與杭州盛世管家合并，繼續深耕華東市場。6月，鏈家舉行戰略發布會，將“鏈家地產”正式更名為“鏈家”并發布新LOGO“lianjia.鏈家”，同時鏈家集團董事長左暉宣布鏈家未來將著力打造一個萬億級別的房產O2O平臺。6月，鏈家宣布成立1億元先行賠付基金，涵蓋——兇宅、輻射

參考文獻

楊蕾.北京鏈家房地產有限公司服務營銷策略研究.中國知網 2014年 高陽.房地產經紀公司O2O商業模式研究--—以鏈家網為例.中國知網2015年S1期

賀文.鏈家“網”事.中國知網 2015年4月

第四篇：戰略管理案例分析

H集團連鎖品牌戰略下的集團網絡構建

一、基本情況介紹

公司狀況：H集團是以特有的寒土地資源為依托，按農業產業化格局，以綠色、有機農業物產為開發對象，以打造具有特色的一流農副產品知名品牌為既定目標，謀求企業做大做強，與全省農業經濟效益同生共贏，集生產加工、市場營銷和資本運營為一體的大型股份制集團化運作綜合企業。通過集團組織結構設計、集團網絡構建、營銷網絡規劃以及質量管理流程為農業物產品牌連鎖創新模式，并抵御住了品牌風險。

行業狀況：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在烏克蘭，面積約為190萬平方公里。其二分布在美國密西西比河流域，面積約為120萬平方公里，其三就分布在以黑龍江為核心區的東北平原上。黑龍江是全國著名的農業物產大省。但是，這樣一個農業大省，長期以來的農業產品經營一直停留在低水平粗放式的經營狀態，在國內農副產品市場上表現出來的特點是量大價廉，生產經營者各自為戰，經營模式落后，直接導致寒地黑土這一世界稀缺自然資源培育出來的優良農業物產，一直在國內市場上沒有凸顯出來。

公司目標：H集團力爭在三、五年內，打造出位居全省前列，全國致命的農副產品品牌。通過全新的經營管理模式，打造成帶動寒地黑土經濟發展、知名中外的農業產業化龍頭企業。企業經營產品重點選擇對象是高品質、高質量并已有地方特色、市場地位的農副特產品，以此追求產品高附加值。同時不斷開發新、異、特產品進入市場。市場營銷為主導目標是滿足社會較高層次消費群體的健康營養需求。

二、環境分析

1、外部環境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素對大小企業都會形成重要的機會和威脅。國家法律規定原產地標識不能買賣、且不能歸某個人或某個企業所壟斷。因此H集團無法持有寒地黑土原產地標識的所有權，如果原產地標識的使用授權被廣泛發放，市場認知將變得混亂，寒地黑土原產地資源的品質優勢難以進行掌控，其資源附加值將難以得到保證。

1.2社會、文化、和環境因素

現代社會，追逐時尚是一種潮流，在農產品、食品領域，同樣存在時尚性文化，隨著社會經濟的發展，人們的生活水平有了很大的提高，但人們的生活環境卻被污染，逐漸惡化，隨著人們精神追求的提高，對食品文化的追求也越來越高，更加追求檔次、健康、品質、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理資源，出產的產品具有更優良的品質、更豐富的營養。而且寒地黑土集團以品質為目標，制定了極為嚴格的產品質量標準，以推廣綠色食品、有機食品、無公害食品為己任，為消費者提供更富營養價值的產品以及最前沿的消費理念。H集團塑造的核心價值符合當代消費者的消費文化和社會環境。

1.3競爭因素（競爭因素分析：波特的五力模型）

1.3.1現有企業間的競爭

產業內現有企業間的競爭通常四競爭力量中最強大的。H集團是采取資源整合的方式進行經營，涉及的產品種類多，相應的下屬合作企業數量也較多，既有直接控股、參股的子公司，也有松散合作的加盟企業，還有非企業形式的松散農民合作組織，這些企業和組織相互之間并無直接關聯，而且存在同類產品競爭的問題。同時，其下屬公司為維護自身利益，還

將在集團統一營銷網絡之外進行自主經營，其產品也可能與集團營銷的產品產生直接競爭。除此之外，國外的產品流入也會對集團帶來威脅與挑戰。對于食品行業來說，消費者可以很容易的更換品牌，且產品易變質，這樣與現有的企業之間的競爭也會變得非常的激烈，這樣很容易使得產品的附加值減少。

1.3.2潛在競爭者的進入

由于目前有關寒地黑土的農產品經營還處在低水平粗放式的經營狀態，利潤空間還很大，發展空間也很大，市場還處于不飽和狀態，而由于國家政治政策的規定，集團在這一行業不能實現壟斷，新的企業很容易進入這一行業，所以集團的潛在競爭者較多，這也給企業發展壯大帶來了威脅。

1.3.3潛在替代品的開發

食品行業產品的技術含量相對較低，新產品的開發相對較容易，同時，市場接受新產品也很容易，原產品被替代的可能性很大，這也會對集團的發展有很大的影響。

1.3.4供應商討價還價的能力

供應商討價還價的能力影響到產業的競爭強度。在我國寒地黑土主要分布在以黑龍江為核心區的東北平原上，而企業要想出產的產品具有更優良的品質、更豐富的營養，使得企業的產品更具有競爭優勢，其產品原產地就必須是寒地黑土，同時，由于原產地標識不能歸企業所有，也不能被企業所壟斷，存在著大量的競爭者和潛在競爭者，這就使得企業供應商的討價還價能力越來越強，這將會影響企業的競爭力度和發展前景。

1.3.5顧客討價還價能力

就目前來看，國內的試產還未飽和，顧客的討價還價能力還不是很強，但隨著潛在競爭者的進入和替代產品的開發，顧客的討價還價能力將會越來越強。這將會影響到企業的競爭強度。

2、內部環境分析

企業處于快速擴張狀態，擴張需要涵蓋科研、生產、財務、管理、營銷等各個領域的大量人才。在這種快速擴張過程中，可能人力資源無法及時到位，這將直接影響到各個子公司、分公司的經營運作，進而影響集團整體擴張的步伐，成為集團發展到路上的障礙。同時還存在著新進入的人力資源如何真正理解公司核心價值、核心文化的問題。

集團采取資源整合的方式進行經營，涉及的產品種類多，相應的下屬合作企業數量也較多。下屬公司為維護自身利益，在集團統一的營銷網絡之外還進行自主經營，其產品還可能與集團營銷的產品產生直接競爭。這種互相之間以利益為先導的競爭，容易造成內部失控，互相之間制造經營障礙。而且下屬公司營銷意識相對淡薄、經營手段比較低級，甚至會將這種競爭引入無序混亂狀況，從而對集團的整體經營造成影響。

寒地黑土的核心競爭優勢就是其優良的品質，集團也將對產品的質量進行嚴格控制。但集團下屬生產企業眾多、產品種類繁雜、產品數量龐大，集團無法做到對每一批量的產品都直接進行質量監控，主要還是依靠生產企業自身進行產品質量控制。而每個企業的生產技術和經營管理水平不同，這就容易造成質量的差別，而由于突發事件、人員疏忽、企業為利益有意降低質量標準等造成的產品質量問題，集團更難以檢測到位，從而極易引發產品質量問題。一旦有質量問題的產品進入到集團營銷網絡，就極有可能引發品牌危機。

集團通過直營、控股、參股、加盟、合作等各種方式對下屬企業、機構進行有機祝賀，既能充分實現集團發展的需要，又能達到資金成本的有效運用。

三、戰略的選擇

H集團的EFE矩陣

關鍵外部因素權重評分權重值機會

寒地黑土出產的產品質量高0.1340.52 塑造的核心價值符合時下的消費文化0.240.8 市場不飽和，擴張空間較大0.130.3 寒地黑土稀缺資源尚未被開發0.0520.1 顧客的討價還價能力較弱0.0210.02 威脅

無法取得原產地標識所有權0.1540.6 供應閃討價還價得到能力0.0320.06 替代產品開發較容易0.0320.06 現有競爭者的競爭0.1540.6顧客存在的品牌信任危機0.1430.42 總和1.003.48

H集團的IFE矩陣

關鍵內部因素權數評分加權評分

內部優勢

構建連鎖品牌網絡0.0830.24 構建質量管理網絡0.0730.21 生產高品質高質量產品0.240.8 對各子公司分支機構合理調度0.0520.1 有良好的品牌效應0.140.4 內部劣勢

人力資源無法及時到位0.130.3 下屬公司營銷意識淡薄0.130.3 質量檢測難度大0.240.8 新員工無法理解企業核心價值0.0520.1 來自子公司的競爭0.0520.1 合計1.003.35

戰略2差異化戰略

定量戰略計劃矩陣（QSPM）

由戰略選擇來看戰略1更適合集團發展。

第五篇：戰略管理案例分析

案例分析

2009年7月，宜賓市政府和五糧液集團突然向外界透露，公司計劃投資270億元，進行重裝基地建設，主要有風電、核電、船載耗能等大型項目，以及機械制造等部分。對于五糧液集團而言，保證銷售收入和利潤的增長，不僅是因白酒消費稅的影響，更重要的是要完成四川省和宜賓市政府最近為其制定的“10年1000億元銷售收入、進入世界500強”的目標。不過，要完成這一目標，僅僅靠漲價顯然是不夠的。五糧液集團顯然還在尋找更多的途徑。“只有通過多元化，五糧液才能做大?！蔽寮Z液股份董事長唐橋如此表示。作為宜賓市最重要的國有企業，政府為五糧液制定了發展目標：到2010年，實現年銷售收入400億元、年利稅70億元。在階段性目標上，宜賓市政府對五糧液集團又提出了新的遠景目標：10年翻兩番，實現銷售收入1000億元，進入世界500強。2009年1～6月，五糧液集團實現銷售收入185億元，完成目標(350億元)的52.9%，同比增長17.6%。但是，這與1000億元的目標仍然有巨大的差距。

據中國釀酒協會的數據顯示，整個中國3萬多家白酒企業2008年的收入約1200億元，五糧液集團如果要實現銷售收入1000億元，需要把全國所有酒廠都并購到自己旗下。這顯然不可能?！?000億元的目標僅憑酒業實現起來肯定是有困難，多元化發展仍是必由之路?！碧茦虿⒉恢M言五糧液的困難。事實上，多元化道路是中國眾多企業在做大做強過程中的一條常規路。從20世紀90年代起，國內眾多企業如海爾、紅塔、春蘭、波導、美的、新飛和奧克斯在完成品牌升級和資金積累后，都進行了多元化發展?！拔寮Z液集團年產值上千億元沒問題！”市場經濟，現金為王。依靠主業掙回來的大量富余資金，五糧液開始了瘋狂的品牌延伸。五糧液意欲把品牌延伸至生物醫藥、金融、紙業、OLED顯示器、汽車模具、柴油發動機等產品領域。

然而，在五糧液多元化的進程中，誰來為投資的損失買單？投資芯片項目失敗了，酒精生產線剛剛投產就告夭折，曾夸海口為“亞洲第一流”的制藥集團傳為笑談，而“安培納絲”亞洲威士忌白白丟掉了幾千萬元??同是知名白酒，有人說五糧液和茅臺最大的區別就是五糧液走了多元化的道路，就像海爾。更有媒體將其與茅臺做了對比，稱僅僅十年的時間，五糧液的市值從兩個茅臺變成了1/2個茅臺。四川白酒專家楊柳說：“白酒企業作為傳統企業，往往缺乏戰略性思維，就像酒企修的賓館，都虧損。企業是做大還是做專？五糧液集團要上千億元，往往毛多肉少。在政府GDP考核下，企業不是按螺旋式上升，波浪式前進。”

五糧液集團辦公大樓墻上，貼著“一業為主，多元發展”的標語。其內容為“突現主業，做強做大；積極發展與主業技術、主業市場的關聯產業；協調發展虛擬產業；適時、適度發展高新技術產業”。在這樣的戰略思想下，形成了一個龐大的五糧液多元化帝國：五糧液集團旗下有17個全資或控股子公司，包括普什集團、麗彩集團、環球集團、安吉物流、五糧液進出口公司等，業務領域涉及塑膠、模具、包裝印刷、玻璃制品等，并以環保、保健、飲料、藥業、精化、電子、家紡等為配套發展產業，以進出口貿易、投資咨詢、維修服務等為配套服務產業。這些發展多元化的公司遠主要集中在四川宜賓和成都，而且有著多個投資主體：一類是跨行業發展。如圣山家紡公司和普什集團，主要是五糧液集團投資，但安吉物流分別持股7%和1%。這個成立以來主要從事物流運輸的公司，已不滿足于在集團內部經營公交車和出租車，在五糧液集團的多元化投資中“利益均沾”；五糧液股份也涉足了少許多元化產業。如五糧液集團精細化工有限公司，注冊資本500萬元，五糧液股份持股90%，其余由集團持股。除實體投資外，虛擬資本才是五糧液股份投資的大頭。深陷投資損失的五糧液投資有限公司注冊資本就高達5000萬元；另一類是關聯產業，如進軍葡萄酒和保健酒。五糧液集團保健酒公司注冊資本5000萬元，全部由五糧液集團掏腰包?！拔寮Z液的多元化項目大部分都投資上億元?！敝槿耸糠Q。

五糧液為何要花大價錢投那么多的產業？“五糧液面臨發展的壓力。發展慢了，拖全市的后腿，但如果僅在酒上做，做不大?！碧茦蚪忉尅＝衲?，宜賓市提出了四個“千億”目標，其中一條是到2015年，要把五糧液集團打造為年產值上千億元的企業。宜賓市常務副市長徐進說：“五糧液集團大有潛力可挖?！彼€表示，爭取未來5-10年，要把服務貿易業在宜賓市的GDP比重從10%提到30%。但在白酒專家楊柳看來，宜賓市政府要求五糧液集團產值每年按20%的速度遞增，而五糧液集團產值基數本來就大，遇到發展矛盾。“現在，五糧液白酒主業才100多個億，要實現集團上千億的產值不多投其他產業才怪。”就主業白酒增長速度來說，他說，2009年，四川省食品產業已突破3000億元大關，其中酒占了800億元，2010年，全省就可搞到酒產值上千億元。但瀘州也在提千億工程，“太夸張了?！比缋删撇?00億元產值，瀘州老窖200億元銷售收入，“離1000億元還早得很”。

在GDP的壓力下，唐橋等人的考核也是和五糧液集團的業績掛鉤。“以前，我的薪酬主要在集團國有資產的分紅里拿?！碧茦蛘f。不僅如此，作為全省的重點骨干企業，他的“帽子”還由四川省委管。于是，企業的項目論證會也成了“先做”，“后論證”。有參加了項目的專家告訴記者，專家會成了給領導看的，決定權在企業或政府。值得一提的是，五糧液集團投資的普什醋酸纖維廠已處于調試階段，年產1萬噸醋酸。“這個項目由中意兩方合資，五糧液控股，意方用技術、設備入股，關鍵是我方掌握了定價權?！碧茦蛘f?！鞍拙破髽I不差現金，但進軍多元化就像這樣的項目，需要資金、技術和人才?！睏盍f。“大而全是航母，但專而精‘船小好掉頭’?！币速e市國資委有關負責人也稱。

目前中國擁有鄉以上的獨立核算釀酒企業6589家，連同非法生產和未注冊的小廠，總計超過4萬家白酒企業，總體產能約為800萬噸。由于白酒企業是高附加值產品，利潤豐厚，各地方政府紛紛支持酒廠的興建，導致產能加速膨脹。由于啤酒、葡萄酒等行業的快速發展，飲品種類的極大豐富，以及消費者保健意識的增強，白酒的需求量逐步下降，目前年消費量約為400萬噸。假冒、偽劣白酒的大量出現，導致部分消費者分流，對白酒的消費熱情降低。白酒產業一直存在著高耗糧，高能耗，廢料污染等問題。對于作為人口大國的中國來說，但是糧食安全是一個重要的問題。雖然目前我國糧食能夠保持自給自足，但是過多的糧食投入與白酒產業是不利于我國的糧食安全。隨著技術和工藝的進步，白酒產業的耗糧、能耗與污染問題都得到了一定程度的解決，這為白酒產業的進一步發展提供了一個良好的契機。

目前傳統名優白酒企業和大型白酒集團的規模優勢和品牌優勢得到體現，消費者偏好向少數品牌集中，占總行業1.2%的贏利企業創造全行業91%的利潤。從2006年起，高端白酒銷量僅占整個白酒行業的1.2%，銷售收入卻占白酒行業的15%以上。2003年至2008年，高檔白酒營業收入5年的復合增長率為21.1%，營業利潤復合增長率達24.8%。高端白酒的毛利潤大約在70%~90%以上是心照不宣的秘密。茅臺、五糧液、國窖1573、水井坊、金劍南等大品牌盤踞白酒高端市場的版圖。由于高端白酒對品牌、口感、銷售渠道的要求較高，未來幾年高端白酒的競爭格局不會有太大的變動。茅臺、五糧液、國窖1573和水井坊合計銷量已經占高檔酒市場份額的80%以上。

白酒市場歷來就是茅臺與五糧液的戰爭，就像可口可樂與百事可樂，麥當勞與肯德基，誰也離不開誰；茅臺的頭銜是靠歷史和國酒的背景優勢得來的；五糧液則是靠規模，靠純糧。根據《2010-2011中國糖酒食品業市場報告》，從2007年至2011年，高端白酒價格上漲3.4倍；整個白酒行業的銷售收入保持著12%的增速，行業利潤保持25%左右的上升速度。據統計，2010年茅臺共漲價6次，五糧液則在4個月內漲價3次。今年初，茅臺又宣布出廠價上調20%，五糧液則隨即跟進。

五糧液2007年的產銷量是10000噸，其中高價位的量在10%左右。也就是說，五糧液高價位酒每年的產銷量約有1000噸左右。做一個保守的估計，這1000噸中只有一半(事實上也許會更多)用于公款招待，那么公款招待的量應是500噸約100000瓶。按每瓶漲50元的標準計算，那么一年新增長的公款消費額將是5000萬。茅臺酒2008年的產量是將近20000噸，銷量在14000噸左右。若仍按以上關于五糧液的算法，每年應有1400噸的高檔茅臺酒，應有700噸的茅臺酒用于公款招待。這個概念就是700噸約1400000瓶。若按每瓶漲200元標準計算的話，那么一年新增長的公款消費額將是2.8億元。僅將以上這兩項簡單相加，從2011年開始，僅在五糧液、茅臺這兩項高檔白酒上，全國公款招待費將至少凈增3個億以上。

高端白酒自身的稀缺性以及釀造期較長，決定了其市場是供不應求的。高端白酒是身份標志，如同奢侈品是富裕階層的標志，喝茅臺酒、五糧液等高端白酒成為特殊階層區別于普通階層的標識。而這幾年中國經濟超速發展。經濟越發展，國家及人民口袋里的錢越多，消費的欲望就越強烈，消費高端白酒才能體現這種身份，而那些曾經消費中檔白酒的消費者也開始消費高端白酒。不管酒價格如何上漲，永遠供不應求，因為有一批價格不敏感的消費群體將高端白酒等同于身份的標志，從中享受消費之外的至高樂趣。高檔白酒產量增加有限，隨著國內經濟增長，市場對于此類消費品的需求猛增，供需失衡導致了價格上漲。作為重要的交往方式，中國傳統的宴請文化產生了對高端白酒依賴的虛榮心理，炫耀性消費需求猛增讓奢侈品消費市場有了增長空間。公款消費和送禮消費形成的剛性需求，其最大特點就是對價格不敏感——無論白酒價格如何漲，都不會影響公款吃喝中的購買量。因此，高端白酒企業才會有恃無恐地不斷漲價。這種剛性需求導致市場對高檔白酒提價并不敏感，甚至產生反作用力，即當其他高檔酒提價，某一品牌不提價時，它就有可能因為”檔次不夠高”而被公款消費者拋棄，從而影響銷售量。于是，為了維持自己的“高檔次”，本沒打算漲價的企業，也只能選擇漲價。

茅臺集團總經理說：“我國未來的白酒行業競爭將更加激烈，兩極分化現象將更加明顯，強者愈強，弱者愈弱。貴州茅臺在國內白酒市場的發展空間還是非常廣闊的，我們將堅持‘做好酒的文章，走出酒的天地’的發展戰略，做好主業，提升業績！茅臺未來發展的重點將是進一步擴大品牌知名度、提升品牌價值、轉換經營機制，進一步加強營銷網絡建設?！?貴州茅臺從“酒香不怕巷子深”轉到了酒好也要勤吆喝。營銷觀念的轉變、專賣網絡的建設和品牌的推廣促進公司的健康發展。茅臺醬香型酒的釀造工藝決定了它出品的基本都是“茅臺酒”，所以茅臺的酒產品相對單一，除茅臺外，就只有王子酒和迎賓酒。盡管茅臺酒獨特的生產工藝決定其不可能像濃香型及其他香型的酒那樣快速擴大生產規模，但是為進一步做大做強主業，貴州茅臺已經開始啟動了“萬噸工程”。在2003年公司完成第一個萬噸產量的時候，公司計劃以后每年繼續增產千噸，到2013年達到年產2萬噸的目標。

在目標市場發展戰略上，茅臺酒緊緊抓住高端客戶，在高端市場進行有效細分，占領高端市場這一利潤大、競爭相對較弱的市場，獲得更大的效益，而不追求產量與銷售額上的地位。由于資源的投入相對集中，在原有品牌優勢的基礎上形成了較強的綜合競爭力，從而在高端市場取得了巨大成功；并利用高端市場細分策略，通過不同度數及年份酒產品牢牢在高端市場占據著較大的市場份額。

五糧液的釀造工藝注定了其在眾多子品牌的銷售與管理上，將長期面臨挑戰。因為在它20多萬噸的年產量中，純正的五糧液也不過1萬噸上下。所以絕大部分產量必須以不同檔次、不同品牌銷售出去，也決定了它必須要走多品牌開發的道路。五糧液最多時擁有60多個品牌，在高中低端三個市場上同時出擊，使得五糧液在白酒市場上的總體份額較大。五糧液還是品牌買斷經營的始作俑者，由于金六福的成功引來了一陣白酒買斷熱，買斷經營成了五糧液挖掘財富的金庫。由于被買斷的品牌太多，有幾十個同等價位、同等香型、同等度數的相關系列品牌在市場上銷售，擾亂了合理的價格體系，加劇了終端惡性競爭。品牌的混亂已經侵害了五糧液品牌價值，五糧液意識到必須進行品牌整合，實行“1+9+8品牌戰略”：1個世界性品牌，9個全國性品牌，8個區域品牌。

2011年對于中國白酒行業具有特殊意義：中國白酒行業至少有5家企業實現銷售收入超百億元；中國十七大名酒銷售收入超過1200億元。由于白酒景氣指數持續向好，各種資本力量活躍于中國白酒領域：聯想控股、海航集團完成實質性并購；中信產投、平安基金、高盛基金等一大批財務投資者涌入白酒產業；慘淡資本市場上，白酒成為最靚麗的抗跌板塊；中國白酒產區格局日益明顯，中國白酒金三角、貴州白酒金三角、東北產區、黃淮名酒帶等產區內核心企業逐漸開始引領中國白酒走向更廣大市場。

隨著中國白酒產業競爭日趨激烈，中國白酒企業越來越重視擴張戰略制定。如江蘇洋河外延式擴張與四川郎酒內涵式擴張都因為其精準性而推動了企業快速、高效發展。一直以來，茅臺與五糧液擴張戰略備受行業關注，兩大白酒巨頭均選擇了內涵式擴張模式。2011年11月8日，貴州茅臺掌門人袁仁國提出：未來20年，貴州茅臺將努力整合行業優質資源，收購、兼并5至10個名優白酒品牌，把茅臺打造成世界級的大企業。2011年12月18日，五糧液集團公司董事長唐橋表示，五糧液未來將走向內涵式增長與外延式擴張相結合的發展之路，對內聚焦核心品牌五糧液，不斷優化品牌和產品結構，以實現效益增長；對外通過收購、兼并、重組等途徑整合區域白酒品牌，擴大生產規模和市場份額。

外延式擴張將成為十分重要戰略選擇，收購、兼并、重組已經成為其擴張模式核心。中國白酒真正優質資源已經所剩無幾，產業性并購機會越來越少，而市場性并購成本也將大幅度提升。

中國白酒大規模兼并與重組起源于2006年。金六福香港上市以后，新組建的華澤集團展開了旋風式收購運動：全資收購湖南邵陽酒廠，并改制為現在的湖南湘窖酒業。隨后北上東北并購玉泉酒業，南下安徽、江西并購安徽中華玉泉酒業（改制為安徽臨水酒業）、江西李渡酒業等。截止2009年11月，華澤完成了對國內10家白酒企業或全資、或控股性收購。華澤的并購表現出兩個特征，其一，市場版圖性并購。華澤并購白酒企業遍布黑龍江、吉林、山東、陜西、安徽、廣西、湖南、四川、貴州等，加上保健酒與葡萄酒所在的廣東、云南等，華澤的并購市場版圖十分完整，這種市場性并購對華澤未來深度開發全國市場具有重大戰略性意義；其二，華澤并購深具產業布局特點。華澤已經并購的白酒企業涵蓋了濃香、兼香、米香、鳳香、醬香等五大重要白酒香型，橫跨中國白酒金三角產區（四川、貴州）、黃淮名酒帶產區（安徽、山東、陜西）等著名白酒產區，奠定了華澤借力產業資源,突破名酒封鎖的戰略基礎。

中國白酒第二輪并購浪潮起源于2010，以聯想控股、海航集團、中糧集團為代表的實業型并購；以高盛投資、中信產投、平安基金、浦創投資等為代表的財務性投資等。產業集團戰略性并購與華澤思路如出一轍，凸顯產業跨度與市場布局兩個目標；而財務性投資則凸顯扶持該公司上市戰略目標，輕易不可能轉讓其所持有股權。茅臺與五糧液可能已經喪失了戰略性并購、重組核心白酒品牌市場機遇！雖然二者均制定有很好的并購、重組的目標，可能實際操作起來難度非常之大。

建立于1997年，年輕的帝亞吉歐（Diageo英國），分別在紐約和倫敦交易所上市的世界五百強公司，是全球最大的洋酒公司，旗下擁有橫跨蒸餾酒、葡萄酒和啤酒等一系列頂級酒類品牌。之所以能夠快速成長為全球最大的洋酒公司，最重要就是其通過資本杠桿全球并購100個世界頂級酒類品牌中的15個，使得其烈性酒品牌涵蓋了伏特加、威士忌、尊尼獲加、中國白酒（水井坊）等幾乎所有全球頂級烈性酒品牌，也創造了創業僅9年時間，營業收入就達到200億美元，市值超過300億美元奇跡！

茅臺與五糧液深處競爭激烈的蒸餾酒市場，擴張模式選擇對其未來發展將產生深遠影響！

根據上述資料, 回答以下問題: 一.運用波特5要素法,分析高端白酒行業的竟爭結構(30分)。二.評析五糧液和茅臺的現行發展戰略(30分)。三.談談你對五糧液未來發展戰略的認識（40分）。