第一篇：《戰略管理》課程案例教學方式綜述

【摘要】 在《戰略管理》的教學過程中，運用案例進行教學，可以通過不同的案例讓學生“身臨其境”去探索、學習處理實踐中遇到的各種問題，培養學生的主動參與性和解決實際問題的能力。結合具體的實例，探討《戰略管理》課程案例教學的幾種方式。

【關鍵詞】 戰略管理；案例教學；教學方式

戰略管理是一門應用型課程，注重培養學生分析問題和解決問題的能力，戰略管理案例教學主要以企業發生的戰略管理問題為討論核心，為學生創造一個仿真環境，使學生在課堂上就能接觸到實際問題和實際社會環境，學會在復雜條件下利用所學理論解決實際問題。運用案例進行教學，可通過不同的案例讓學生“身臨其境”去探索、學習處理實踐中遇到的各種問題，培養學生的主動參與性和解決實際問題的能力。因此，在戰略管理的教學過程中，應用案例教學是非常必要的。戰略管理案例教學的內容非常豐富，案例教學的方式多種多樣，在課堂教學中的地位和所起的作用也不同，取得的教學效果也有差異。因此，教師應根據具體情況選擇具體的方式。

一、理論+案例+理論

教師在講授的過程中，先講授部分概念和理論，利用這些概念和理論分析幾個案例，接著講一些理論，再進行案例分析。在校大學生社會閱歷不夠豐富，對社會實際情況的了解和認識有所欠缺，教師在講解某一章節概念和相關理論的過程中，可穿插案例來分析解釋抽象的概念和原理，便于學生理解。如在講述什么是戰略時，先對戰略的涵義進行理論剖析，然后通過一個典型的戰略案例來做進一步的闡釋。再進入下一個理論知識點的剖析。這樣既能引起學生的興趣，又開拓了學生的視野，讓學生更容易理解戰略的含義。

1．案例：“隆中對”與天下三分的戰略。《三國演義》第38回“定三分隆中決策，戰長江孫氏報仇”中，詳細、生動地描寫了劉備、關羽、張飛三顧茅廬，請諸葛亮出山的歷史情景。當諸葛亮聞知劉備“欲伸大義于天下”的“將軍之志”，又受劉備的三顧之恩，便在茅屋中為劉備獻出了自己的謀略，這就是歷史上有名的“隆中對”。諸葛亮先對曹操、孫權、劉備三方的實力作了分析，接著提出了自已的謀略。

2．曹操――地位無法動搖。“曹操比於袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。”

3．孫權――根基牢固，應作為盟友。“孫權據有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。”

4．劉備―皇室成員身份具有號召力，善于收羅人才。“將軍乃漢窒之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍烏率益州之眾以出奏川，百姓有不章食壺漿以迎將軍剩誠如是，則大業可成，漢窒可興矣。”“將軍欲成霸業，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業，以成鼎足之勢，然后可口中原也。”

二、案例+理論

在講解某一理論之前，先引入案例，使學生獲得一些感性認識后，再講授與案例有關的理論。如在講解成本領先戰略前，引入一段關于格蘭仕成本領先戰略的實例。通過這個案例，讓學生從獲得什么是成本領先戰略的感性認識，再進一步引出成本領先戰略的內涵及實行成本領先戰略的意義等理論知識。

案例：格蘭仕的成本領先戰略

格蘭仕的特點在于它一直宣稱要做家電業的“世界制造中心”，鐘情于給國際知名家電品牌做oem，格蘭仕的總體思路非常明確，目標是以規模和成本優勢來整合家電行業。1996年，格蘭仕將微波爐在國內的售價一次性下調40％，結果銷量立即從上年的20萬臺猛增至65萬臺，生產占有率上升至近35％，確立了在微波爐行業的霸主地位。之后格蘭仕大幅降價行為接連不斷，屢次挑起價格戰。“殺敵一千，自傷八百”，價格戰被認為是兩敗俱傷的初級競爭手段，國內彩電行業的價格戰就是明證。格蘭仕價格戰是在規模前提下的價格戰，每當產銷規模上一個臺階，就大幅下調產品價格。比如當規模達到300萬臺時，就把出廠價降到200萬臺規模企業的成本價以下，使規模在200萬以下的企業難以承受。通過此策略，格蘭仕樹起一道門檻，要想進入這個行業，就要投巨資達到更大的生產規模，以期超過格蘭仕的盈利水平，否則就是虧損。國外許多著名家電企業都逐漸認識到，格蘭仕的生產規模使其構建起一道價格壁壘，與其去和格蘭仕硬拼，不如將產品的生產環節包給格蘭仕。

三、理論+案例

1．優勢strengths。沃爾瑪的銷售額在近年內有明顯增長，在全球化范圍內迅速擴張。（如它收購了英國的零售商asda）。沃爾瑪的核心競爭力是先進的信息技術所支持的國際化物流系統。如在該系統支持下，每一件商品在全國范圍內的每一間賣場運輸、銷售、儲存等物流信息都可清晰地了解，信息技術也加強了沃爾瑪高效的采購過程，沃爾瑪的一個焦點戰略是人力資源的開發和管理，優秀的人才是沃爾瑪在商業上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入大量時間和金錢對優秀員工進行培訓并建立忠誠度。

3．機會opportunities。采取收購、合并或戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或大中華區等特定市場。沃爾瑪的賣場當前只開設在少數國家。因此，拓展市場（如中國，印度）可帶來大量的機會。沃爾瑪可通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。沃爾瑪的機會存在于對現有大型超市戰略的堅持。

4．威脅threats。沃爾瑪在零售業的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。沃爾瑪的全球化戰略可能在其業務國家遇到政治上問題。多種消費品的成本下降，原因為制造成本的降低，主要原因是生產外包趨向了世界上低成本地區，并在一些領域內造成通貨緊縮，惡性價格競爭是一個威脅。

四、正案例+反案例

（一）案例：從戰略制勝與戰略失誤的實例對比談企業戰略管理的意義。

1．戰略制勝案例---海爾的騰飛。從瀕臨倒閉的集體小廠發展成為知名的跨國企業，創立于1984年，崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏“名牌戰略”思想的引領下，海爾經過18年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。2002年海爾實現全球營業額711億元，是1984年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。18年前，工廠職工不足 800人；2002年，海爾不僅職工發展到了3萬人，而且拉動就業人數30多萬人。1984年只有一個型號的冰箱產品，目前擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內的86大門類13000多個規格品種的產品群。在全球很多家庭都是海爾產品用戶。

2．海爾18年來高速發展，主因就是靠新。戰略創新起著關鍵作用，海爾發展戰略創新的三個階段：一是名牌戰略階段―1984年至1991年名牌戰略期間，其它企業上產量，海爾撲下身子抓質量，7年時間只做一個冰箱產品，磨出了一套海爾管理之劍：“oec管理法”（overall every control and clear，全方位優化管理法），為未來的發展奠定了堅實的管理基礎。二是多元化戰略階段―1992年至1998年的多元化戰略期間，其它企業搞“獨生子”，海爾走低成本擴張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了規模的擴張。三是國際化戰略階段―1998年至今的國際化戰略階段，其它企業認為海爾走出去是“不在國內吃肉，偏要到國外喝湯”，海爾堅持“先難后易”、“出口創牌”的戰略，搭起了一個國際化企業的框架。

（二）戰略失誤案例――瘋狂擴張的代價

中聯公司成立于1992年，是經國務院批準注冊的國有大公司。公司組建開始，高層領導不是按規律經營，客觀地分析主客觀環境，慎重選擇主業，制定正確的戰略，腳踏實地打好公司發展的基礎，而是四處“招兵買馬”，急速擴大規模。在全國各地迅速地注冊公司，在1年時間之內，注冊二級公司20多個，三級公司50多個，四級公司是遍布全國。但在經營中由于沒有像樣的主業支撐和知名的品牌挑臺，再加上內部管理的混亂，導致資金周轉困難，債臺高筑，對下屬公司的管理失控，陷入了全面危機。1997年，國務院對該公司進行全面清理整頓，一個國有大公司倒下了。

綜上所述，一個由小到大，到強；一個由大到亂，到衰，這兩者說明了企業成敗在于科學的管理，在于正確的戰略，從而讓學生明白戰略管理對于一個企業來說非常重要。

參考文獻

[1]張秀玉．企業戰略管理．北京：北京大學出版社，2002（2）

注：本文系海南省教育廳高等學校科學研究項目《管理學專業案例教學實踐與研究》（編號：hj2010-15）階段性成果。

第二篇：《危機管理》課程教學案例

《危機管理》課程教學案例

古巴導彈危機

1、危機爆發的背景

1959年古巴獨立后，美古巴關系緊張，艾森豪威爾政府制訂計劃，訓練古巴流亡分子企圖推翻古巴政權。1961年肯尼迪入主白宮后，計劃得以實施，但是這個計劃在豬灣的軍事行動中歸于失敗。美國的失敗刺激了蘇聯。蘇聯以保護古巴為名在軍事上援助古巴。1962年5月，赫魯曉夫認為有必要采取進攻行動，在美國的后院打入一個“釘子”，對美國的全球戰略行動進行有力的牽制。隨后在蘇共的政治局會議，赫魯曉夫提出了這一動議，并獲得一致的贊成。這次會議認為，在古巴部署導彈是恢復蘇美平衡的快捷的好機會，同時可以鞏固社會主義政權。古巴也同意這種做法。7月，蘇聯的導彈秘密開始運往古巴。對外，蘇聯聲稱只運輸一些食品和防御性武器。美國對蘇聯的說法深信不疑。

2、危機識別

1962年10月14日，美國一架U-2高空偵察機第一次拍攝到蘇聯在古巴的地空中程導彈照片。15日，中央情報局辨識出豎著的導彈發射架。[情況是，運送了42枚中程導彈及其全部導彈發射架，162枚核彈頭，42架伊爾-28型轟炸機，大批防空導彈，43000名蘇聯軍人]16日肯尼迪得知后十分震怒，迅速召集政府有關人員舉行會議。讓大家放下所有一切工作，來研究處理危機。

3、分析危機的誘因：

10月16日，肯尼迪慎重挑選核心內閣官員，組成一個專門古巴導彈危機班子，即為國家安全委員會執委會。這是危機管理的組織保證。

16日9點，執委會開會討論蘇聯設臵導彈的動機，認為共有五種動機：冷戰策略；轉移注意力的圈套；保衛古巴；與美國在柏林問題上討價還價；顯示導彈實力。并達成共識：對蘇聯的行為作出堅決的反應。

4、研究決策方案

執委會提出了六種對策：第一種，不采取任何行動；第二種，對蘇聯人施加外交壓力并提出警告（包括建議美國國家組織建立觀察小組，通過美蘇最高級會議，直接與赫魯曉夫談判；向聯合國發出呼吁；以拆除在土耳其的導彈基地為條件換取蘇聯在古巴采取相應行動）；第三種，同卡斯特羅秘密接觸，勸說其與蘇聯人分開；第四種，封鎖，和可能的空中監視及警告；第五種，對準這些導彈或其他軍事目標實施空中打擊；第六種，入侵古巴。

肯尼迪堅決否定了第一種方案。原因是怕蘇聯得寸進尺。

第二種方案由美國駐聯合國大使提出，有吸引力，但肯尼迪一開始便反對，因為談判會使蘇聯蒙受損失，軟弱，時間對美國不利，蘇聯導彈到時可以投入使用了。

第三種方案也很有市場，不少委員支持，但肯尼迪認為，這是美蘇之間的事情，本質上與古巴無關。不是由古巴說服蘇聯，而應由美國壓制蘇聯撤走導彈。所以，也把它拋在一邊。

至于第六種方案，決策者認為，入侵古巴太危險了，是最能引發世界大戰的方案，不但最不給蘇聯人面子，也破壞了國際社會的主權原則，也不符合美國對于拉美的聯盟原則，況且上一次豬灣事件的冒險中已經吃了虧。因此，第六種方案也不合適。

5、危機決策

執委會在注意力集中在第四種方案（空中襲擊）和第五種方案（海軍封鎖）兩種選擇。開始時，多種成員，包括參聯會主席泰勒將軍、助理國防部長尼采、財長狄龍，支持這種方案，好處是迅速有效解決問題，而且給蘇聯一個警示。反對意見是，會殺死蘇聯人，引發核大戰；殺傷上萬的古巴人，使美國無法在西半球立身；歐洲受到報復。

10月17日討論第四種修改方案。海軍封鎖的辦法是國防部長麥克那馬拉提出的。好處是，阻止進攻性武器運進古巴，同時起到迫使撤走設臵在那里的導彈，并可以視情況美國采取升級措施來控制事態的發展。

10月18日，空襲派反擊封鎖派。空襲派認為，海軍封鎖方案的缺點有，第一，持續的時間不能確定，封鎖不能產生足夠的壓力，還可能給予蘇聯人更多的建造導彈設施的時間。第二，海上封鎖是違背聯合國憲章和國際法的做法，美國 2 必須獲得盟國與拉美國家的認可。第三，攔裁和搜查船只使美國人站在與蘇聯人面對面的沖突之中，蘇聯人可能報復，通過封鎖柏林的做法。但經過辯論，封鎖派占了上風。

10月19日，執委會對空襲和封鎖再次進行分析，決定分別設立兩個小組進行一步討論，每一小組擬出執行該方案的具體步驟，最后由總統定奪。這是有名的“肯尼迪小組思維”模式。

10月20日，總統做出封鎖的決定。

10月21日，為慎重起見，他又咨詢了空軍戰術空軍司令斯威尼將軍，問他徹底地空襲消滅古巴的導彈有多大的把握，斯威尼將軍說，摧毀90%的蘇聯導彈是可能的。但是，余下的10%不能保證。至此，總統正式做出了海軍封鎖的決定。

6、實施決策

10月22日，總統發表電視演說，宣布武裝封鎖古巴，要求蘇聯撤出進攻性武器。

10月23日，總統簽發禁止進攻性武器運往古巴的公告，一是從24日起將攔截并強行檢查可能性前往古巴的艦船，二是攔截飛往古巴的運輸機，迫令其降美國機場，對被搜尋發現的蘇聯潛艇，如果無視要其“浮出水面”的信號，即用深水炸彈毀之。同時在古巴周邊部署大量軍隊，三是全球美軍處于高度戒備。

同日（13小時后），蘇聯政府聲明，譴責美國的海盜行動；繼續按照蘇古協議用武裝援助古巴；并將對美國的威脅進行最強烈的回擊。

24日、25日，在封鎖線前，蘇聯一些船只掉頭走了，一些載武器的船只停止不前，卻派兩艘不帶武器的船只考驗封鎖。有意思的是，這兩艘船美國人允許其通過，理由是它們不可能運載導彈。大西洋方向，6艘潛艇被迫浮出水面。古巴海面，美國每天增派8架飛機實施低空偵察。

10月26日，赫魯曉夫給肯尼迪信，表示美國不侵古巴，并不封鎖的話，蘇聯撤出導彈。

10月26日，美國同意。

10月27日，赫魯曉夫又信，蘇聯保證不侵略土耳其，但同時要求美國保證不侵古巴。

10月27日，美國不同意。并說，要么撤走導彈，要么采取進一步的行動。3 期限為一天。美國同時也暗示，若蘇聯撤走古巴的導彈，美國也撤走土耳其的導彈。

10月28日，蘇聯政府同意撤走古巴的導彈。（所謂的危機13天到此為止）11月20日，肯尼迪宣布取消對古巴的封鎖。

11月21日，赫魯曉夫下令在30天內全部撤走在古巴的導彈。

12月6日，美國國防部宣布蘇聯轟炸機已撤離古巴。（古巴導彈危機遂告最后的結束）

后記：1963年4月，美國在土耳其和意大利的導彈被撤除。

一、思考題

1、為什么說古巴導彈危機是現代危機管理學研究的起點？

2、肯尼迪的危機決策有什么成功之處？

3、情報在危機管理中有什么作用？

4、試對比美國古巴導彈危機管理與中國處理中美撞機事件之間的不同。

二、案例使用的具體時間

古巴導彈危機是一個經典的案例，可以貫穿于課程教學的全過程加以引用與分析。具體地講，它最適用第一講即第一單元，在課程之初使用這個案例，可以給學生們一個清晰的認識，通過這個成功的案例了解這門科學的起源。

三、討論形式

討論采取三種形式：小組內討論、班級討論以及教師總結。

針對4個思考題，將學生分成四個小組，每一個小組準備一個題目。討論分三個階段，第一階段，四個小組內部討論，各個小組討論本小組的討論，并選出一個代表將本組的主要觀點加以總結，準備大會的討論；第二階段為大會討論階段，由各個小組選出的代表發言，當這個小組發言時，其他小組的同學有責任向發言的同學提出問題，發言的同學有責任回答提問，若實在回答不出，可以讓本組的其他同學代為回答；第三階段為討論總結階段，主講教師針對各組的討論特別是大會的發言與辯論進行總結，并針對一些討論的熱點問題加以自己的闡述，4 并回答同學的進一步提問。

四、學生參與討論的人數要求

第一階段，每一個學生都要參加小組的討論；第二階段，每一個小組選出一名代表，參加班級發言，這樣就需要4名同學到講臺發言；由于這名同學必須要回答其他三個小組的提問，而其他三個小組必須各出至少一名同學提問，這樣第二階段，除了4名同學發言外，還有至少12人次的提問。第三階段，主要是教師總結。

五、案例要達到的效果

1、通過討論，使學生認識到危機管理這門課的起源及其重要性。上個世紀60年代，正是由于古巴導彈危機，才引起了美國管理界、政治學界特別是國際關系學界對于危機管理的認識，進而投入力量研究，形成了不同的學派，取得了大量的成果，使得危機管理逐漸成為一門科學。

2、使學生了解危機管理的幾個要素，如情報與信息因素、危機指揮體系、危機決策等。

3、吸收肯尼迪處理古巴導彈危機的成功經驗，培養學生危機管理的預防意識與決策意識。

4、通過討論，培養學生在課程開設之初的興趣，增加學生之間的互動與學術交流，提高將國際經驗用于國內危機管理的比較意識與學習意識。特別是通過中美國撞機事件與古巴導彈危機的對比，認識到，不同力量對比模式下的危機管理有著不同的含義與要求，不同文化模式下的危機管理也是不同的。

案例制作人：郭樹勇

時間：2005年1月20日

第三篇：戰略管理案例分析

H集團連鎖品牌戰略下的集團網絡構建

一、基本情況介紹

公司狀況：H集團是以特有的寒土地資源為依托，按農業產業化格局，以綠色、有機農業物產為開發對象，以打造具有特色的一流農副產品知名品牌為既定目標，謀求企業做大做強，與全省農業經濟效益同生共贏，集生產加工、市場營銷和資本運營為一體的大型股份制集團化運作綜合企業。通過集團組織結構設計、集團網絡構建、營銷網絡規劃以及質量管理流程為農業物產品牌連鎖創新模式，并抵御住了品牌風險。

行業狀況：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在烏克蘭，面積約為190萬平方公里。其二分布在美國密西西比河流域，面積約為120萬平方公里，其三就分布在以黑龍江為核心區的東北平原上。黑龍江是全國著名的農業物產大省。但是，這樣一個農業大省，長期以來的農業產品經營一直停留在低水平粗放式的經營狀態，在國內農副產品市場上表現出來的特點是量大價廉，生產經營者各自為戰，經營模式落后，直接導致寒地黑土這一世界稀缺自然資源培育出來的優良農業物產，一直在國內市場上沒有凸顯出來。

公司目標：H集團力爭在三、五年內，打造出位居全省前列，全國致命的農副產品品牌。通過全新的經營管理模式，打造成帶動寒地黑土經濟發展、知名中外的農業產業化龍頭企業。企業經營產品重點選擇對象是高品質、高質量并已有地方特色、市場地位的農副特產品，以此追求產品高附加值。同時不斷開發新、異、特產品進入市場。市場營銷為主導目標是滿足社會較高層次消費群體的健康營養需求。

二、環境分析

1、外部環境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素對大小企業都會形成重要的機會和威脅。國家法律規定原產地標識不能買賣、且不能歸某個人或某個企業所壟斷。因此H集團無法持有寒地黑土原產地標識的所有權，如果原產地標識的使用授權被廣泛發放，市場認知將變得混亂，寒地黑土原產地資源的品質優勢難以進行掌控，其資源附加值將難以得到保證。

1.2社會、文化、和環境因素

現代社會，追逐時尚是一種潮流，在農產品、食品領域，同樣存在時尚性文化，隨著社會經濟的發展，人們的生活水平有了很大的提高，但人們的生活環境卻被污染，逐漸惡化，隨著人們精神追求的提高，對食品文化的追求也越來越高，更加追求檔次、健康、品質、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理資源，出產的產品具有更優良的品質、更豐富的營養。而且寒地黑土集團以品質為目標，制定了極為嚴格的產品質量標準，以推廣綠色食品、有機食品、無公害食品為己任，為消費者提供更富營養價值的產品以及最前沿的消費理念。H集團塑造的核心價值符合當代消費者的消費文化和社會環境。

1.3競爭因素（競爭因素分析：波特的五力模型）

1.3.1現有企業間的競爭

產業內現有企業間的競爭通常四競爭力量中最強大的。H集團是采取資源整合的方式進行經營，涉及的產品種類多，相應的下屬合作企業數量也較多，既有直接控股、參股的子公司，也有松散合作的加盟企業，還有非企業形式的松散農民合作組織，這些企業和組織相互之間并無直接關聯，而且存在同類產品競爭的問題。同時，其下屬公司為維護自身利益，還

將在集團統一營銷網絡之外進行自主經營，其產品也可能與集團營銷的產品產生直接競爭。除此之外，國外的產品流入也會對集團帶來威脅與挑戰。對于食品行業來說，消費者可以很容易的更換品牌，且產品易變質，這樣與現有的企業之間的競爭也會變得非常的激烈，這樣很容易使得產品的附加值減少。

1.3.2潛在競爭者的進入

由于目前有關寒地黑土的農產品經營還處在低水平粗放式的經營狀態，利潤空間還很大，發展空間也很大，市場還處于不飽和狀態，而由于國家政治政策的規定，集團在這一行業不能實現壟斷，新的企業很容易進入這一行業，所以集團的潛在競爭者較多，這也給企業發展壯大帶來了威脅。

1.3.3潛在替代品的開發

食品行業產品的技術含量相對較低，新產品的開發相對較容易，同時，市場接受新產品也很容易，原產品被替代的可能性很大，這也會對集團的發展有很大的影響。

1.3.4供應商討價還價的能力

供應商討價還價的能力影響到產業的競爭強度。在我國寒地黑土主要分布在以黑龍江為核心區的東北平原上，而企業要想出產的產品具有更優良的品質、更豐富的營養，使得企業的產品更具有競爭優勢，其產品原產地就必須是寒地黑土，同時，由于原產地標識不能歸企業所有，也不能被企業所壟斷，存在著大量的競爭者和潛在競爭者，這就使得企業供應商的討價還價能力越來越強，這將會影響企業的競爭力度和發展前景。

1.3.5顧客討價還價能力

就目前來看，國內的試產還未飽和，顧客的討價還價能力還不是很強，但隨著潛在競爭者的進入和替代產品的開發，顧客的討價還價能力將會越來越強。這將會影響到企業的競爭強度。

2、內部環境分析

企業處于快速擴張狀態，擴張需要涵蓋科研、生產、財務、管理、營銷等各個領域的大量人才。在這種快速擴張過程中，可能人力資源無法及時到位，這將直接影響到各個子公司、分公司的經營運作，進而影響集團整體擴張的步伐，成為集團發展到路上的障礙。同時還存在著新進入的人力資源如何真正理解公司核心價值、核心文化的問題。

集團采取資源整合的方式進行經營，涉及的產品種類多，相應的下屬合作企業數量也較多。下屬公司為維護自身利益，在集團統一的營銷網絡之外還進行自主經營，其產品還可能與集團營銷的產品產生直接競爭。這種互相之間以利益為先導的競爭，容易造成內部失控，互相之間制造經營障礙。而且下屬公司營銷意識相對淡薄、經營手段比較低級，甚至會將這種競爭引入無序混亂狀況，從而對集團的整體經營造成影響。

寒地黑土的核心競爭優勢就是其優良的品質，集團也將對產品的質量進行嚴格控制。但集團下屬生產企業眾多、產品種類繁雜、產品數量龐大，集團無法做到對每一批量的產品都直接進行質量監控，主要還是依靠生產企業自身進行產品質量控制。而每個企業的生產技術和經營管理水平不同，這就容易造成質量的差別，而由于突發事件、人員疏忽、企業為利益有意降低質量標準等造成的產品質量問題，集團更難以檢測到位，從而極易引發產品質量問題。一旦有質量問題的產品進入到集團營銷網絡，就極有可能引發品牌危機。

集團通過直營、控股、參股、加盟、合作等各種方式對下屬企業、機構進行有機祝賀，既能充分實現集團發展的需要，又能達到資金成本的有效運用。

三、戰略的選擇

H集團的EFE矩陣

關鍵外部因素權重評分權重值機會

寒地黑土出產的產品質量高0.1340.52 塑造的核心價值符合時下的消費文化0.240.8 市場不飽和，擴張空間較大0.130.3 寒地黑土稀缺資源尚未被開發0.0520.1 顧客的討價還價能力較弱0.0210.02 威脅

無法取得原產地標識所有權0.1540.6 供應閃討價還價得到能力0.0320.06 替代產品開發較容易0.0320.06 現有競爭者的競爭0.1540.6顧客存在的品牌信任危機0.1430.42 總和1.003.48

H集團的IFE矩陣

關鍵內部因素權數評分加權評分

內部優勢

構建連鎖品牌網絡0.0830.24 構建質量管理網絡0.0730.21 生產高品質高質量產品0.240.8 對各子公司分支機構合理調度0.0520.1 有良好的品牌效應0.140.4 內部劣勢

人力資源無法及時到位0.130.3 下屬公司營銷意識淡薄0.130.3 質量檢測難度大0.240.8 新員工無法理解企業核心價值0.0520.1 來自子公司的競爭0.0520.1 合計1.003.35

戰略2差異化戰略

定量戰略計劃矩陣（QSPM）

由戰略選擇來看戰略1更適合集團發展。

第四篇：戰略管理案例分析

案例分析

2009年7月，宜賓市政府和五糧液集團突然向外界透露，公司計劃投資270億元，進行重裝基地建設，主要有風電、核電、船載耗能等大型項目，以及機械制造等部分。對于五糧液集團而言，保證銷售收入和利潤的增長，不僅是因白酒消費稅的影響，更重要的是要完成四川省和宜賓市政府最近為其制定的“10年1000億元銷售收入、進入世界500強”的目標。不過，要完成這一目標，僅僅靠漲價顯然是不夠的。五糧液集團顯然還在尋找更多的途徑。“只有通過多元化，五糧液才能做大。”五糧液股份董事長唐橋如此表示。作為宜賓市最重要的國有企業，政府為五糧液制定了發展目標：到2010年，實現年銷售收入400億元、年利稅70億元。在階段性目標上，宜賓市政府對五糧液集團又提出了新的遠景目標：10年翻兩番，實現銷售收入1000億元，進入世界500強。2009年1～6月，五糧液集團實現銷售收入185億元，完成目標(350億元)的52.9%，同比增長17.6%。但是，這與1000億元的目標仍然有巨大的差距。

據中國釀酒協會的數據顯示，整個中國3萬多家白酒企業2008年的收入約1200億元，五糧液集團如果要實現銷售收入1000億元，需要把全國所有酒廠都并購到自己旗下。這顯然不可能。“1000億元的目標僅憑酒業實現起來肯定是有困難，多元化發展仍是必由之路。”唐橋并不諱言五糧液的困難。事實上，多元化道路是中國眾多企業在做大做強過程中的一條常規路。從20世紀90年代起，國內眾多企業如海爾、紅塔、春蘭、波導、美的、新飛和奧克斯在完成品牌升級和資金積累后，都進行了多元化發展。“五糧液集團年產值上千億元沒問題！”市場經濟，現金為王。依靠主業掙回來的大量富余資金，五糧液開始了瘋狂的品牌延伸。五糧液意欲把品牌延伸至生物醫藥、金融、紙業、OLED顯示器、汽車模具、柴油發動機等產品領域。

然而，在五糧液多元化的進程中，誰來為投資的損失買單？投資芯片項目失敗了，酒精生產線剛剛投產就告夭折，曾夸海口為“亞洲第一流”的制藥集團傳為笑談，而“安培納絲”亞洲威士忌白白丟掉了幾千萬元??同是知名白酒，有人說五糧液和茅臺最大的區別就是五糧液走了多元化的道路，就像海爾。更有媒體將其與茅臺做了對比，稱僅僅十年的時間，五糧液的市值從兩個茅臺變成了1/2個茅臺。四川白酒專家楊柳說：“白酒企業作為傳統企業，往往缺乏戰略性思維，就像酒企修的賓館，都虧損。企業是做大還是做專？五糧液集團要上千億元，往往毛多肉少。在政府GDP考核下，企業不是按螺旋式上升，波浪式前進。”

五糧液集團辦公大樓墻上，貼著“一業為主，多元發展”的標語。其內容為“突現主業，做強做大；積極發展與主業技術、主業市場的關聯產業；協調發展虛擬產業；適時、適度發展高新技術產業”。在這樣的戰略思想下，形成了一個龐大的五糧液多元化帝國：五糧液集團旗下有17個全資或控股子公司，包括普什集團、麗彩集團、環球集團、安吉物流、五糧液進出口公司等，業務領域涉及塑膠、模具、包裝印刷、玻璃制品等，并以環保、保健、飲料、藥業、精化、電子、家紡等為配套發展產業，以進出口貿易、投資咨詢、維修服務等為配套服務產業。這些發展多元化的公司遠主要集中在四川宜賓和成都，而且有著多個投資主體：一類是跨行業發展。如圣山家紡公司和普什集團，主要是五糧液集團投資，但安吉物流分別持股7%和1%。這個成立以來主要從事物流運輸的公司，已不滿足于在集團內部經營公交車和出租車，在五糧液集團的多元化投資中“利益均沾”；五糧液股份也涉足了少許多元化產業。如五糧液集團精細化工有限公司，注冊資本500萬元，五糧液股份持股90%，其余由集團持股。除實體投資外，虛擬資本才是五糧液股份投資的大頭。深陷投資損失的五糧液投資有限公司注冊資本就高達5000萬元；另一類是關聯產業，如進軍葡萄酒和保健酒。五糧液集團保健酒公司注冊資本5000萬元，全部由五糧液集團掏腰包。“五糧液的多元化項目大部分都投資上億元。”知情人士稱。

五糧液為何要花大價錢投那么多的產業？“五糧液面臨發展的壓力。發展慢了，拖全市的后腿，但如果僅在酒上做，做不大。”唐橋解釋。今年，宜賓市提出了四個“千億”目標，其中一條是到2015年，要把五糧液集團打造為年產值上千億元的企業。宜賓市常務副市長徐進說：“五糧液集團大有潛力可挖。”他還表示，爭取未來5-10年，要把服務貿易業在宜賓市的GDP比重從10%提到30%。但在白酒專家楊柳看來，宜賓市政府要求五糧液集團產值每年按20%的速度遞增，而五糧液集團產值基數本來就大，遇到發展矛盾。“現在，五糧液白酒主業才100多個億，要實現集團上千億的產值不多投其他產業才怪。”就主業白酒增長速度來說，他說，2009年，四川省食品產業已突破3000億元大關，其中酒占了800億元，2010年，全省就可搞到酒產值上千億元。但瀘州也在提千億工程，“太夸張了。”如郎酒才100億元產值，瀘州老窖200億元銷售收入，“離1000億元還早得很”。

在GDP的壓力下，唐橋等人的考核也是和五糧液集團的業績掛鉤。“以前，我的薪酬主要在集團國有資產的分紅里拿。”唐橋說。不僅如此，作為全省的重點骨干企業，他的“帽子”還由四川省委管。于是，企業的項目論證會也成了“先做”，“后論證”。有參加了項目的專家告訴記者，專家會成了給領導看的，決定權在企業或政府。值得一提的是，五糧液集團投資的普什醋酸纖維廠已處于調試階段，年產1萬噸醋酸。“這個項目由中意兩方合資，五糧液控股，意方用技術、設備入股，關鍵是我方掌握了定價權。”唐橋說。“白酒企業不差現金，但進軍多元化就像這樣的項目，需要資金、技術和人才。”楊柳說。“大而全是航母，但專而精‘船小好掉頭’。”宜賓市國資委有關負責人也稱。

目前中國擁有鄉以上的獨立核算釀酒企業6589家，連同非法生產和未注冊的小廠，總計超過4萬家白酒企業，總體產能約為800萬噸。由于白酒企業是高附加值產品，利潤豐厚，各地方政府紛紛支持酒廠的興建，導致產能加速膨脹。由于啤酒、葡萄酒等行業的快速發展，飲品種類的極大豐富，以及消費者保健意識的增強，白酒的需求量逐步下降，目前年消費量約為400萬噸。假冒、偽劣白酒的大量出現，導致部分消費者分流，對白酒的消費熱情降低。白酒產業一直存在著高耗糧，高能耗，廢料污染等問題。對于作為人口大國的中國來說，但是糧食安全是一個重要的問題。雖然目前我國糧食能夠保持自給自足，但是過多的糧食投入與白酒產業是不利于我國的糧食安全。隨著技術和工藝的進步，白酒產業的耗糧、能耗與污染問題都得到了一定程度的解決，這為白酒產業的進一步發展提供了一個良好的契機。

目前傳統名優白酒企業和大型白酒集團的規模優勢和品牌優勢得到體現，消費者偏好向少數品牌集中，占總行業1.2%的贏利企業創造全行業91%的利潤。從2006年起，高端白酒銷量僅占整個白酒行業的1.2%，銷售收入卻占白酒行業的15%以上。2003年至2008年，高檔白酒營業收入5年的復合增長率為21.1%，營業利潤復合增長率達24.8%。高端白酒的毛利潤大約在70%~90%以上是心照不宣的秘密。茅臺、五糧液、國窖1573、水井坊、金劍南等大品牌盤踞白酒高端市場的版圖。由于高端白酒對品牌、口感、銷售渠道的要求較高，未來幾年高端白酒的競爭格局不會有太大的變動。茅臺、五糧液、國窖1573和水井坊合計銷量已經占高檔酒市場份額的80%以上。

白酒市場歷來就是茅臺與五糧液的戰爭，就像可口可樂與百事可樂，麥當勞與肯德基，誰也離不開誰；茅臺的頭銜是靠歷史和國酒的背景優勢得來的；五糧液則是靠規模，靠純糧。根據《2010-2011中國糖酒食品業市場報告》，從2007年至2011年，高端白酒價格上漲3.4倍；整個白酒行業的銷售收入保持著12%的增速，行業利潤保持25%左右的上升速度。據統計，2010年茅臺共漲價6次，五糧液則在4個月內漲價3次。今年初，茅臺又宣布出廠價上調20%，五糧液則隨即跟進。

五糧液2007年的產銷量是10000噸，其中高價位的量在10%左右。也就是說，五糧液高價位酒每年的產銷量約有1000噸左右。做一個保守的估計，這1000噸中只有一半(事實上也許會更多)用于公款招待，那么公款招待的量應是500噸約100000瓶。按每瓶漲50元的標準計算，那么一年新增長的公款消費額將是5000萬。茅臺酒2008年的產量是將近20000噸，銷量在14000噸左右。若仍按以上關于五糧液的算法，每年應有1400噸的高檔茅臺酒，應有700噸的茅臺酒用于公款招待。這個概念就是700噸約1400000瓶。若按每瓶漲200元標準計算的話，那么一年新增長的公款消費額將是2.8億元。僅將以上這兩項簡單相加，從2011年開始，僅在五糧液、茅臺這兩項高檔白酒上，全國公款招待費將至少凈增3個億以上。

高端白酒自身的稀缺性以及釀造期較長，決定了其市場是供不應求的。高端白酒是身份標志，如同奢侈品是富裕階層的標志，喝茅臺酒、五糧液等高端白酒成為特殊階層區別于普通階層的標識。而這幾年中國經濟超速發展。經濟越發展，國家及人民口袋里的錢越多，消費的欲望就越強烈，消費高端白酒才能體現這種身份，而那些曾經消費中檔白酒的消費者也開始消費高端白酒。不管酒價格如何上漲，永遠供不應求，因為有一批價格不敏感的消費群體將高端白酒等同于身份的標志，從中享受消費之外的至高樂趣。高檔白酒產量增加有限，隨著國內經濟增長，市場對于此類消費品的需求猛增，供需失衡導致了價格上漲。作為重要的交往方式，中國傳統的宴請文化產生了對高端白酒依賴的虛榮心理，炫耀性消費需求猛增讓奢侈品消費市場有了增長空間。公款消費和送禮消費形成的剛性需求，其最大特點就是對價格不敏感——無論白酒價格如何漲，都不會影響公款吃喝中的購買量。因此，高端白酒企業才會有恃無恐地不斷漲價。這種剛性需求導致市場對高檔白酒提價并不敏感，甚至產生反作用力，即當其他高檔酒提價，某一品牌不提價時，它就有可能因為”檔次不夠高”而被公款消費者拋棄，從而影響銷售量。于是，為了維持自己的“高檔次”，本沒打算漲價的企業，也只能選擇漲價。

茅臺集團總經理說：“我國未來的白酒行業競爭將更加激烈，兩極分化現象將更加明顯，強者愈強，弱者愈弱。貴州茅臺在國內白酒市場的發展空間還是非常廣闊的，我們將堅持‘做好酒的文章，走出酒的天地’的發展戰略，做好主業，提升業績！茅臺未來發展的重點將是進一步擴大品牌知名度、提升品牌價值、轉換經營機制，進一步加強營銷網絡建設。” 貴州茅臺從“酒香不怕巷子深”轉到了酒好也要勤吆喝。營銷觀念的轉變、專賣網絡的建設和品牌的推廣促進公司的健康發展。茅臺醬香型酒的釀造工藝決定了它出品的基本都是“茅臺酒”，所以茅臺的酒產品相對單一，除茅臺外，就只有王子酒和迎賓酒。盡管茅臺酒獨特的生產工藝決定其不可能像濃香型及其他香型的酒那樣快速擴大生產規模，但是為進一步做大做強主業，貴州茅臺已經開始啟動了“萬噸工程”。在2003年公司完成第一個萬噸產量的時候，公司計劃以后每年繼續增產千噸，到2013年達到年產2萬噸的目標。

在目標市場發展戰略上，茅臺酒緊緊抓住高端客戶，在高端市場進行有效細分，占領高端市場這一利潤大、競爭相對較弱的市場，獲得更大的效益，而不追求產量與銷售額上的地位。由于資源的投入相對集中，在原有品牌優勢的基礎上形成了較強的綜合競爭力，從而在高端市場取得了巨大成功；并利用高端市場細分策略，通過不同度數及年份酒產品牢牢在高端市場占據著較大的市場份額。

五糧液的釀造工藝注定了其在眾多子品牌的銷售與管理上，將長期面臨挑戰。因為在它20多萬噸的年產量中，純正的五糧液也不過1萬噸上下。所以絕大部分產量必須以不同檔次、不同品牌銷售出去，也決定了它必須要走多品牌開發的道路。五糧液最多時擁有60多個品牌，在高中低端三個市場上同時出擊，使得五糧液在白酒市場上的總體份額較大。五糧液還是品牌買斷經營的始作俑者，由于金六福的成功引來了一陣白酒買斷熱，買斷經營成了五糧液挖掘財富的金庫。由于被買斷的品牌太多，有幾十個同等價位、同等香型、同等度數的相關系列品牌在市場上銷售，擾亂了合理的價格體系，加劇了終端惡性競爭。品牌的混亂已經侵害了五糧液品牌價值，五糧液意識到必須進行品牌整合，實行“1+9+8品牌戰略”：1個世界性品牌，9個全國性品牌，8個區域品牌。

2011年對于中國白酒行業具有特殊意義：中國白酒行業至少有5家企業實現銷售收入超百億元；中國十七大名酒銷售收入超過1200億元。由于白酒景氣指數持續向好，各種資本力量活躍于中國白酒領域：聯想控股、海航集團完成實質性并購；中信產投、平安基金、高盛基金等一大批財務投資者涌入白酒產業；慘淡資本市場上，白酒成為最靚麗的抗跌板塊；中國白酒產區格局日益明顯，中國白酒金三角、貴州白酒金三角、東北產區、黃淮名酒帶等產區內核心企業逐漸開始引領中國白酒走向更廣大市場。

隨著中國白酒產業競爭日趨激烈，中國白酒企業越來越重視擴張戰略制定。如江蘇洋河外延式擴張與四川郎酒內涵式擴張都因為其精準性而推動了企業快速、高效發展。一直以來，茅臺與五糧液擴張戰略備受行業關注，兩大白酒巨頭均選擇了內涵式擴張模式。2011年11月8日，貴州茅臺掌門人袁仁國提出：未來20年，貴州茅臺將努力整合行業優質資源，收購、兼并5至10個名優白酒品牌，把茅臺打造成世界級的大企業。2011年12月18日，五糧液集團公司董事長唐橋表示，五糧液未來將走向內涵式增長與外延式擴張相結合的發展之路，對內聚焦核心品牌五糧液，不斷優化品牌和產品結構，以實現效益增長；對外通過收購、兼并、重組等途徑整合區域白酒品牌，擴大生產規模和市場份額。

外延式擴張將成為十分重要戰略選擇，收購、兼并、重組已經成為其擴張模式核心。中國白酒真正優質資源已經所剩無幾，產業性并購機會越來越少，而市場性并購成本也將大幅度提升。

中國白酒大規模兼并與重組起源于2006年。金六福香港上市以后，新組建的華澤集團展開了旋風式收購運動：全資收購湖南邵陽酒廠，并改制為現在的湖南湘窖酒業。隨后北上東北并購玉泉酒業，南下安徽、江西并購安徽中華玉泉酒業（改制為安徽臨水酒業）、江西李渡酒業等。截止2009年11月，華澤完成了對國內10家白酒企業或全資、或控股性收購。華澤的并購表現出兩個特征，其一，市場版圖性并購。華澤并購白酒企業遍布黑龍江、吉林、山東、陜西、安徽、廣西、湖南、四川、貴州等，加上保健酒與葡萄酒所在的廣東、云南等，華澤的并購市場版圖十分完整，這種市場性并購對華澤未來深度開發全國市場具有重大戰略性意義；其二，華澤并購深具產業布局特點。華澤已經并購的白酒企業涵蓋了濃香、兼香、米香、鳳香、醬香等五大重要白酒香型，橫跨中國白酒金三角產區（四川、貴州）、黃淮名酒帶產區（安徽、山東、陜西）等著名白酒產區，奠定了華澤借力產業資源,突破名酒封鎖的戰略基礎。

中國白酒第二輪并購浪潮起源于2010，以聯想控股、海航集團、中糧集團為代表的實業型并購；以高盛投資、中信產投、平安基金、浦創投資等為代表的財務性投資等。產業集團戰略性并購與華澤思路如出一轍，凸顯產業跨度與市場布局兩個目標；而財務性投資則凸顯扶持該公司上市戰略目標，輕易不可能轉讓其所持有股權。茅臺與五糧液可能已經喪失了戰略性并購、重組核心白酒品牌市場機遇！雖然二者均制定有很好的并購、重組的目標，可能實際操作起來難度非常之大。

建立于1997年，年輕的帝亞吉歐（Diageo英國），分別在紐約和倫敦交易所上市的世界五百強公司，是全球最大的洋酒公司，旗下擁有橫跨蒸餾酒、葡萄酒和啤酒等一系列頂級酒類品牌。之所以能夠快速成長為全球最大的洋酒公司，最重要就是其通過資本杠桿全球并購100個世界頂級酒類品牌中的15個，使得其烈性酒品牌涵蓋了伏特加、威士忌、尊尼獲加、中國白酒（水井坊）等幾乎所有全球頂級烈性酒品牌，也創造了創業僅9年時間，營業收入就達到200億美元，市值超過300億美元奇跡！

茅臺與五糧液深處競爭激烈的蒸餾酒市場，擴張模式選擇對其未來發展將產生深遠影響！

根據上述資料, 回答以下問題: 一.運用波特5要素法,分析高端白酒行業的竟爭結構(30分)。二.評析五糧液和茅臺的現行發展戰略(30分)。三.談談你對五糧液未來發展戰略的認識（40分）。

第五篇：戰略管理案例討論

案例1：死地后生的伊利戰略

2008年，三鹿奶粉?三聚氰胺?事件，如血雨腥風般一時臵中國乳業大廈之將傾。在此危難時刻，誰能擔當起力挽狂瀾的重任？面對消費者的普遍不信任目光，誰來重建中國乳業的威望？伊利集團公司作出了自己的選擇，實踐了死地后生的伊利戰略，不僅引領中國乳業迅速走出行業經營陰霾，更為中國乳業的可持續發展譜寫了嶄新篇章。

1.打造綠色大草原上的綠色產業鏈

2008年的乳業危機，促使中國乳業行業重新洗牌。伊利決策層認識到，這次危機也許是中國乳業行業的發展契機。因此，他們審時度勢，從戰略的高度提出?綠色生產、綠色消費、綠色發展?三位一體的可持續發展模式，努力打造綠色大草原上的綠色產業鏈。

首先，從源頭上加大投入，組建?奶聯社?。優良的奶源是綠色產業鏈的基礎工程，也是質量安全的?生命線?。從源頭上加大投入，打造?優質、綠色的奶源基地?，建設?綠色源頭?，堅持?奶源為先?，是伊利發展戰略的重中之重。2008年乳業危機發生后，奶源基地安全和建設問題成為制約乳企安全生產的關鍵。于是，伊利加大對奶源的投入力度，除了其他的諸多常規投入外，伊利特別突出了?奶聯社?組織模式。所謂奶聯社模式，是由企業搭建技術、管理、現代化設施設備和資金平臺，吸納奶農以現有奶牛入股分紅、保本分紅、固定回報、合作生產等多種形式入社，并獲取回報的奶牛養殖合作化產業模式。這一模式的踐行，統一了奶農和企業的利益，保障了原奶安全和產業鏈的和諧共贏。與國際流行的集約型大規模牧場模式相比，?奶聯社?更符合中國奶農眾多、分散養殖的現實，它既能保證原奶的質量安全，還能兼顧奶農、乳企等多方面利益，也便于政府職能部門的監督、管理。

同時，積極建樹奶農的主人翁地位。推行?以牛為本?的規模化、集約化、標準化、一體化奶牛養殖模式，不僅提高了奶牛產量和原奶質量，而且實現了社會、奶農、企業的多方共贏。在此模式下，不僅使企業可以有效控制從養奶牛到擠奶的全過程，更使奶農以一種主人的姿態出現在模式之中，從根本上杜絕了投機的行為。將大量原本分散的奶農與公司進行直接連接，統一收奶、統一驗質、統一交售，不僅保證了高品質奶源的穩定供應，而且節省了管理成本，更使奶農和伊利結成穩定的互利合作關系，使奶農的主人翁地位得到確立和提升。2009年底，伊利集團在呼和浩特周邊已建成20家奶聯社，并將奶聯社模式推廣到東北地區。

還有，大力推進黃金奶源基地建設。伊利集團是目前國內唯一一家掌握?三大黃金奶源基地?的乳品企業，從內蒙古自治區錫林郭勒、呼倫貝爾到新疆天山，從北緯30度到50度，充足的陽光、肥沃的土壤、優良的水資源和適宜的氣候，幾乎占據了全方位的先天優勢。伊利在這三大黃金奶源帶已建起優質牧場800多個，擁有可控奶牛200余萬頭，惠及奶農500萬人。根據伊利集團奶源建設的發展規劃，未來五年，伊利在此基礎上還將增加建設800個不同規模的牧場。伊利將從源頭上根除既往的安全隱患，為乳品質量安全提供前所未有的切實保證。

2.實施燦爛陽光下的通體透明監控

為確保每一個環節品質的統一、安全，伊利不僅制定和實施了統一的管理制度，推行全過程、全方位、全員的?三全?質量管理體系，而且建立起完善的日常監督機制，大力推行燦爛陽光下的通體透明監控。其一，生產過程實施嚴格的技術監控。伊利針對原料奶的檢測，達到117項；涵蓋原輔材料、包裝材料的檢驗檢測，達到899項，遠超國家現行標準。與此同時，伊利集團還實現了產品全程的可追溯，每一包伊利產品都可以通過包裝上的條形碼追溯其奶源及生產加工環節的所有細節，以此確保伊利產品100％健康合格。

其二，物流運輸環節實施精確管理。伊利集團實施了物流配送的GPS無縫跟蹤，不僅做到安全，同時力求低碳環保。例如，為縮短運輸時間，減少周轉環節，伊利開通了呼和浩特到南方各大城市的?五定班列?，即定起點、定終點、定時間、定路線、定產品的物流配送模式，改變了以往乳品行業運輸時間長、無法監控產品運輸全過程的弊端。此外，隨著伊利產品冷藏運輸量逐年增加，伊利新增了海洋運輸、分倉建立等物流方式，不僅保證了質量，而且降低了資源的損耗。

其三，?天天都是開放日，人人都是監督員?。伊利很早就明確了觀點，開放工廠的同時還要開放心態。2008年9月，伊利面向全國31個省市自治區展開了全民化?伊利放心奶大行動?。共有包括質檢總局、工商局、衛生部等各相關部門領導和食品安全專家、中外媒體及消費者在內的數萬人共同走進伊利的工廠，親眼見證伊利?放心奶?生產全過程。其中，僅伊利在呼和浩特的工廠，每天平均就有2000名消費者參觀。

其四，利用網絡技術將產品安全監督和數字世界相聯系。運用網絡，讓億萬網民在家中就可以參與到伊利放心乳品的生產監督環節當中。這是行業第一家全面開放、全景直播、全程透明的數字化參觀平臺。從奶牛飼養，到機械擠奶；從產品灌裝，到出庫流通，消費者足不出戶就可以通過視頻隨時看到伊利產品生產的全部細節。據了解，這種實時化、零距離、全方位的參觀方式在國內食品行業尚屬首例，也正式開啟了中國乳制品行業通體透明監督的先河。

3.建樹厚德載物的永恒理念

伊利能夠從危機中擺脫，從巨虧轉為盈利，重新贏得消費者信任，這并不僅僅受益于綠色產業鏈運作及其監控模式實施，還有著使其實現死地后生的伊利法則的更深刻內含，那就是?厚度重于速度、行業繁榮勝于個體輝煌、社會價值大于商業財富?的崇高理念。正是在這一理念的指引下，2010年伊利已成為第一個品牌價值逼近300億元的中國乳品企業，使其再次蟬聯中國乳品行業第一，使其整體實力全面逼近世界乳業十強。

厚度優于速度，企業必定可以跬步千里。對于乳業的領軍者伊利來說，食品品質首先成為達成行業與消費者、責任與利潤和諧共處、平衡發展的重要標志。正是由于對品質的不懈追求，才使得伊利最終通過了世界最高檢驗標準，成為全球唯一一家同時擁有?奧運牛奶?和?世博牛奶?雙重桂冠的乳制品企業。

行業繁榮勝于個體輝煌，企業必定是厚德載物的。在行業發展理念上，伊利全力追求?綠色領導力?。綠色鏈條貫穿整個經營過程，從而實現企業的?綠色生產?、顧客的?綠色消費?、品牌的?綠色發展?。伊利通過打造綠色產業鏈，切實實施循環經濟、低碳、環保，帶動了整個行業的良性發展。

社會價值大于商業財富，企業必定基業常青。伊利以其一舉一動融入到社會發展的血脈之中，實現了他對社會的承諾。董事長潘剛在?商業為環境（B4E）2010全球峰會?上發言說：?傳統的優秀企業致力于為消費者提供優質的產品與服務，在低碳經濟時代，優秀的企業或者說偉大的企業則不僅要為消費者和市場創造價值，更要致力于創造更廣義的社會價值和生態價值，讓世界變得更美好。?

閱讀如上資料，并請回答如下問題： 1.依據SWOT分析，伊利集團公司選擇的戰略屬于哪個象限？公司總體戰略層次上選擇的是什么戰略？指出它的具體內容（不少于3個）。

2.伊利集團公司在戰略實施的保障方面，主要做了哪些工作？你有什么體會？

3.伊利集團公司經營理念的主要內容有哪些？聯系你所熟悉的某公司實際，談談認識。

案例2：格蘭仕的“過冬”戰略

1.經濟寒流中的炙熱業績

在全球金融危機的沖擊下，中國的出口企業面臨巨大挑戰, 很多企業遭遇了多年不遇的?寒冬?。在市場的?嚴寒?中，格蘭仕卻取得了不凡的銷售業績，成為一道亮麗的風景。

2009年全國及廣東省外貿出口負增長超過20％，而格蘭仕的各產品在出口方面卻實現了同比正增長，其中，格蘭仕微波爐出口量整體增長12%，第四季度同比漲幅高達233%；格蘭仕電烤箱、電熱水壺出口量第四季度同比增長均超過80%，冰箱、洗衣機出口呈幾何級數增長。2009年格蘭仕微波爐全球產銷突破2500萬臺，格蘭仕空調2009內銷突破100萬臺，同比增254%，增幅高居行業第一。格蘭仕生活電器全球產銷1000萬臺。憑借2009年的亮眼成績，格蘭仕集團執行總裁梁昭賢也獲得了?2009CCTV經濟人物?。目前，格蘭仕是微波爐和電烤箱的世界銷售冠軍，其中微波爐產品已經連續14年取得中國市場銷售冠軍。在這次席卷全球的危機中，一直在說?我們無處可躲?的格蘭仕人，是如何實現這炙熱業績的？

2.危機突降，沒有了退路

在發生美國投資銀行雷曼兄弟公司倒閉事件后，格蘭仕集團執行總裁梁昭賢帶隊去考察歐美市場，當時得出的結論是：美國受房地產業務的萎縮影響，大型家電產品（比如彩電、冰箱、洗衣機）市場需求量降幅達40%～50%，但生活電器產品（比如微波爐、電飯煲、烤箱等）只有15%左右的跌幅，且受影響的主要是國際大品牌，他們將不得不采取保守策略。而這對以微波爐等生活電器為支柱產品的格蘭仕來說，反而是有利的。當時他們認為，生活電器的市場需求并沒有減退，只不過是各國的進口商捂住了錢袋子。這給了格蘭仕很多信心。所以，當2008年底人民幣匯率大幅升值時，格蘭仕決定向國外進口商?提價10%?，理由是：企業要有利潤，人民幣還會升值，我們不做虧本生意。但很快市場便給了格蘭仕當頭一棒。2008年第4季度，訂單前所未有地大幅下降，連那些已經開出訂單的也反悔、不執行。經濟危機遠比他們想象的慘烈。

格蘭仕的市場環境極為嚴峻。在其主業微波爐領域，雖然已占有全球43%、中國54%的市場份額，但稍晚進入的美的微波爐對其形成了強勁沖擊，后者以中低端產品為主，靠規模和銷量占領市場；在空調領域，格蘭仕面臨的競爭環境更加惡劣，上有美的、格力這兩大年銷量千萬臺以上的企業，中有海爾、志高、奧克斯、海信、科龍，平齊的還有松下、日立、長虹等企業，格蘭仕兩三百萬臺的規模不占優勢；在生活電器領域，格蘭仕要面對的是不計其數的小廠子，以電飯煲為例，僅湛江市一處就有800多家電飯煲企業；還有水系列產品、電烤箱產品等同樣如此，格蘭仕要與他們拼價格，難度之大可想而知。更為可怕的是，中國家電制造企業幾乎都在同質化運營，都是在給世界各地的知名品牌代工生產，都是以龐大的規模平攤成本，獲取微薄的利潤（平均凈利率只有4%～5%），格蘭仕尋找差異化的路徑稀疏可數。同時70%的銷量來自出口，經濟危機首先沖擊的就是國際市場訂單，格蘭仕這樣的出口主導型企業首當其沖。

3.絕地逢生——降低成本與創新營銷 ?到2009年第一季度，我們才回過神來。? 一直從事出口業務的劉貴中說，他明顯感覺到2009年是最困難的一年。?我們必須調整戰略，以前的提價策略既過于強硬也不合時宜。?

調整戰略首先要做的就是調低價格，以挽回丟失的訂單。這無疑是艱難的，人民幣在升值、勞動力成本在上升，低價可能就意味著虧損。很多家電企業此時選擇的都是利潤，比如美的電器2009年上半年的總營收同比下降11.33%，但其凈利潤卻增長了18.63%。與美的不同，格蘭仕的多元化戰略并未大規模鋪開，比如冰箱、洗衣機產銷量僅百萬臺左右，因此對格蘭仕來說，還必須做大規模銷量以平攤成本獲得更大的利潤。格蘭仕必須既要規模、又要利潤。

但是，在原來低成本運作的基礎上再降成本，這種挑戰極大。?在這種情況下，格蘭仕依然敢于接單。即使接到一些‘紅字訂單’，也要變成‘藍字出單’。?格蘭仕集團新聞發言人陸驥烈這樣說。所謂的?紅字訂單?，是指企業經過測算發現如果按照現有的生產流程生產制造將會虧本的訂單；?藍字出單?，是指將那些本應虧本的?紅字訂單?變得有錢可賺。

格蘭仕開始深入實施?八大成本管理方案?，包括：采購、技術、質量、消耗、能源、費用、財務和人工成本。先針對競爭形勢和自身發展的需要提出總的成本下降目標，再將其分解到每條線和環節，例如采購要降多少、消耗要降多少等，讓每個人都知道企業對自己的要求，努力完成甚至超越這個指標。

為了降低成本，當生產線滿負荷運行或趕訂單時，集團內所有辦公室人員都必須到一線去做生產工人。劉沖是集團企劃部的員工，不僅他自己，他的部門領導有好幾周的時間都在生產線上忙碌。此外，集團對各種差旅費用進行嚴格控制，比如營銷人員每天的出差費用采取打包制，出差行程也必須要有精準的計劃，而這些在2009年之前都沒有特別詳細的規定。

在中國制造業，格蘭仕向來就有?苦行僧?的雅號，說的就是其堅決控制成本的能力，這也才有了微波爐的普及大戰。2009年，格蘭仕再次讓大家感受到了?苦行僧?的功力。陸驥烈稱，全年下來，刨去2次達幾億元的擴產投資，格蘭仕的利潤水平仍與2008年持平。

降低成本是獲得利潤的一個手段，格蘭仕的另一個手段是創新銷售，即發掘更大的市場和更大的規模銷量，這包括海外和國內兩個市場的積極運作。在國內市場上，自2009年初空調、微波爐、電磁爐等生活電器產品納入?家電下鄉?產品之列后，格蘭仕也向鄉鎮市場開出了自己的?大篷車?。與其他企業相比，格蘭仕別出心裁的地方是：?大篷車?上坐的營銷人員是來自一線的生產工人（全年先后共派出了5000余人次），并且前往的地方就是他們各自的家鄉。格蘭仕希望得到的效果是：自己生產的產品推銷給自己的父老鄉親，更具說服力。

2009年，格蘭仕全線產品的內銷量都出現了大幅度的增長，并由此將內、外銷比例結構由2008年的3：7調整到4：6。不過，內銷的大幅增長并不意味著海外銷量的減少。對于海外市場，格蘭仕除了通過降低價格來獲得更多訂單之外，同樣也找到了新的銷售模式——品牌租賃。2009年，格蘭仕在歐洲租賃了一個品牌，在北美租賃了5個品牌，且都是一線品牌。相對于2004年格蘭仕租賃的一個品牌來說，此次租賃的價格要便宜 40%～50%。

2009年，格蘭仕在危機中突圍。現在，格蘭仕仍在前進。集團啟動了?全球領先的綜合性白色家電品牌?戰略，并制定了未來3年集團年銷售額超過1000億元的新目標。秉持比對手更好地控制成本和創新營銷的信念，面對未來，格蘭仕信心滿懷。

閱讀如上資料，并請回答下列問題：

1.依據邁克爾．波特提出的3個一般競爭戰略，分析格蘭仕“過冬”的主要戰略，并指出它們的具體內容。

2.當前我國中小微型企業經營出現了大面積的困難局面，遭遇到空前的生產成本高、產品銷售難，還有融資難、用工難、技術升級難等難題，請從格蘭仕的實踐經驗中引發一些有關的戰略思考，幫助目前陷于經營困境的小企業走出泥淖。