第一篇：國(guó)際企業(yè)管理作業(yè)案例分析答案

教材P74頁(yè)第四大題案例分析。* Z6 V$ t8 Z2 B# C

答 1)金星公司在決策投資辦廠生產(chǎn)電視機(jī)前,公司面臨著非常嚴(yán)峻的局面。由于產(chǎn)品的成本上升以及社長(zhǎng)的逝世，使金星會(huì)社處于國(guó)內(nèi)外企業(yè)環(huán)境惡化且又失去最高經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)內(nèi)憂外患的困境。所以，作為克服這種困境的惟一突破口，金星會(huì)社只能將注意力轉(zhuǎn)向海外市場(chǎng)。雖然美國(guó)有著龐大的彩電需求市場(chǎng)，但金星會(huì)社的出口量只占其1%。且此時(shí)，美國(guó)政府突然對(duì)韓國(guó)的彩電進(jìn)口采取了限制措施，這使得金星公司的投資面臨著非常大的風(fēng)險(xiǎn)。為了減少風(fēng)險(xiǎn)，就必須選定正確的投資地。金星公司最終選定位于美國(guó)亞拉巴馬州北端，人口公有15萬(wàn)的恒茨比爾市。它們的依據(jù)是：隨著美國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)狀況的惡化美國(guó)各企業(yè)向有利的地區(qū)轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象表現(xiàn)的很突出。為了躲避美國(guó)政府的貿(mào)易保護(hù)措施，外國(guó)紛紛通過(guò)就地投資進(jìn)入美國(guó)，而這些企業(yè)也呈現(xiàn)向有利的朝陽(yáng)地區(qū)集中傾向。這是由于政治法律環(huán)境的因素而導(dǎo)致的結(jié)果。該地區(qū)的自然環(huán)境有下述優(yōu)點(diǎn)：1.氣候溫和，能源費(fèi)用低廉；2.人口增加快,勞動(dòng)力豐富,勞務(wù)費(fèi)用低廉；3.工會(huì)弱,罷工等糾紛的可能性少；4.各種稅率低。4 Z.J' y# x3 D)Z% Y

（2）通過(guò)此案例，若我的國(guó)外投資時(shí)：1.要先考慮到投資國(guó)的政治法律環(huán)境，必須政治穩(wěn)定，東道國(guó)不會(huì)影響公司的運(yùn)營(yíng)，國(guó)際關(guān)系的影響以及國(guó)際法律環(huán)境的影響。2.要考慮到自然環(huán)境，地理?xiàng)l件是否優(yōu)越，交通是否暢通，氣候是否適宜，投資地區(qū)出現(xiàn)自然災(zāi)害的可能性，自然資源是否豐富以及已開(kāi)發(fā)的程度。3.要考慮到經(jīng)濟(jì)環(huán)境，投資地區(qū)處于什么樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段的不同，使企業(yè)進(jìn)入該地區(qū)或國(guó)家可能經(jīng)國(guó)際企業(yè)帶來(lái)的成功機(jī)會(huì)也是不一樣的。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是否合理，通貨膨脹率的高低，人口數(shù)量及就業(yè)狀況，當(dāng)?shù)氐氖杖胨降母叩汀?.技術(shù)環(huán)境，任何國(guó)際企業(yè)都不能期待優(yōu)良的技術(shù)環(huán)境從天而降嶄際企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程中所分享的利益是和它與世界各國(guó)--不論是窮國(guó)還是富國(guó)，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)普及的不懈努力分不開(kāi)的。5.最后是社會(huì)文化環(huán)境，投資地區(qū)的語(yǔ)言文化，社會(huì)結(jié)構(gòu)，教育普及程度，審美觀念，宗教信仰。以上都是一個(gè)國(guó)際企業(yè)在對(duì)外投資前所必須花費(fèi)大量的精力去調(diào)查研究，才能促使企業(yè)的投資有效，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。7 I({;E* A8 ]

3、教材第P94頁(yè)第四大題案例分析。O7 D6 M7 t$ @* x-]% n答：（1）豐田與通用兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合資辦廠與“競(jìng)爭(zhēng)是你死我活”的“原理”是不矛盾的。現(xiàn)今，各國(guó)經(jīng)濟(jì)都被卷入世界經(jīng)濟(jì)的大潮，千絲萬(wàn)縷的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系形成了共命運(yùn)的基礎(chǔ)。特別是當(dāng)今以世界市場(chǎng)為目標(biāo)的國(guó)際企業(yè)不斷增多，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源有限的條件下，需要到廣闊的世界范圍去尋找技術(shù)上或貿(mào)易上的優(yōu)秀伙伴，來(lái)共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)拓市場(chǎng)，參與競(jìng)爭(zhēng)。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，樹(shù)立國(guó)際合作經(jīng)營(yíng)觀顯得尤為重要。豐田與通用合作，可以提升競(jìng)爭(zhēng)力，兩家共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并獲得規(guī)模的范圍

經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也擴(kuò)張的市場(chǎng)，防止競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度，挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”。# o$ r$ ~+ Y1 W

（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間是可以實(shí)現(xiàn)“雙贏”的。這就要兩家企業(yè)組成國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是為了實(shí)現(xiàn)國(guó)際企業(yè)間的資源共有，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享。其實(shí)質(zhì)是以合作代替對(duì)抗，是更高級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)形式。形成國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟必須具有一定的條件：1.各自的比較優(yōu)勢(shì)。聯(lián)盟各方企業(yè)都具有某個(gè)方面的比較優(yōu)勢(shì)，具有可相互利用之處。2.相近的戰(zhàn)略目標(biāo)。3.獨(dú)立的法人資格。4.長(zhǎng)期的合作伙伴。5.聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)。

6.面向全球的市場(chǎng)導(dǎo)向。/ E;LZ0 p{(C+ I-U/ T8 @

1、教材第P148頁(yè)第四大題案例分析。V5 f% ?/ K0 Y!c3 N;|: h# c答：當(dāng)EMI雖然最發(fā)明了CAT，并申請(qǐng)的CAT掃描器的專利，但法律提供給出掃描器的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)十分有限。這個(gè)產(chǎn)品到了市場(chǎng)，通過(guò)逆向設(shè)計(jì)它可以被模仿出來(lái)，它的重要特點(diǎn)被抄襲。所以，當(dāng)EMI把產(chǎn)品介紹到美國(guó)后，它的兩個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已具有了使掃描器商品化所要求的輔助生產(chǎn)能力。此外，這兩家公司都是有經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)療設(shè)備的銷售商，并且在質(zhì)量，可靠性和服務(wù)方面享有盛譽(yù)。結(jié)果，EMI在把產(chǎn)品介紹到美國(guó)6年后，就喪失了領(lǐng)先地位。在第8個(gè)年頭，由于掃描器業(yè)務(wù)的失敗EMI被索恩電器工業(yè)公司兼并，通用電氣隨后從索馬里恩公司以微不足道的價(jià)錢(qián)購(gòu)買了EMI的掃描技術(shù)，從而使EMI從CAT掃描器的生意中消失。從這個(gè)案例中我們可以看出，如果創(chuàng)新者不想交將大

把的利潤(rùn)拱手交給模仿者或輔肋資產(chǎn)的所有者，就必須為自己的戰(zhàn)略選擇不同的路徑：1.合同方式。在合同方式下，創(chuàng)新者無(wú)需支出前期資本去建立或購(gòu)買所說(shuō)的資產(chǎn)，只需要同獨(dú)立的供應(yīng)商或批發(fā)商簽訂一個(gè)合同，就可以減少風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)現(xiàn)金的需求。2.一體化方式。一體化方式同純合同方式的區(qū)別在于它掌握了對(duì)資產(chǎn)的控制權(quán)。3.一體化方式與合同方式。一個(gè)追求利潤(rùn)的創(chuàng)新者，面對(duì)弱勢(shì)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，它需要得到

專用輔助資產(chǎn)或生產(chǎn)能力，將被迫通過(guò)一體化擴(kuò)大其活動(dòng)以便于戰(zhàn)勝模仿者。

+ A+ Z)d.g3 a1 j v在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，技術(shù)創(chuàng)新固然是競(jìng)爭(zhēng)取勝的法寶，但不能忽視價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。這就是說(shuō)，一個(gè)新產(chǎn)品從創(chuàng)新出來(lái)到走進(jìn)市場(chǎng)獲得成功，要經(jīng)過(guò)許多環(huán)節(jié)，創(chuàng)新的公司必須在每一個(gè)環(huán)節(jié)

上都有正確的措施和對(duì)策，才能始終保持其優(yōu)勢(shì)地位。;N8 n* U$ r2 ^% K7 Q, }, m

答：（1）英荷殼牌石油公司在改組前，公司是傳統(tǒng)的矩陣組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于公司產(chǎn)品和數(shù)繁多，地區(qū)分布甚廣；公司海外業(yè)務(wù)的開(kāi)展，要求產(chǎn)品部，區(qū)域部，職能部等要同時(shí)作出反應(yīng)；公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，公司內(nèi)部有完善的，效率高的管理網(wǎng)絡(luò)；公司有基礎(chǔ)允許資源在多重部門(mén)中共享。使有這種組織結(jié)構(gòu)，可以綜合地，全面地設(shè)計(jì)公司發(fā)展戰(zhàn)略，充分地利用公司內(nèi)各種資源；能多方面地調(diào)整各部門(mén)的工作積極性；能夠使公司更加適應(yīng)外界的變化，及時(shí)地調(diào)整公司的行為。但矩陣型組織結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜；多重的報(bào)告關(guān)系有時(shí)造成管理混亂；管理決策者們常陷于處理部門(mén)沖突問(wèn)題之中；有時(shí)會(huì)產(chǎn)

生責(zé)權(quán)不清的現(xiàn)象。f' j8 e$ e T% s（2）英荷殼牌石油公司于1985年對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組的目的是：讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)，又不須對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況直接負(fù)責(zé)。機(jī)構(gòu)調(diào)整改變了以住多頭管理的頭部，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好的為客戶服務(wù)。同時(shí)，借助這種新的組織結(jié)構(gòu)在確

保集g$ ?.Y5 h!q3 A7 `團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)。能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動(dòng)性。殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織，由過(guò)去按地區(qū)和部門(mén)的多頭管理轉(zhuǎn)

變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)行管理。{' X+ j9 ^8 p5 Z)]5 ^(S

教材P275頁(yè)第五大題案例分題。7 e(x0 z, q.A1 b-h

答：（1）中方員工在服從方面的特點(diǎn)為：往往從道德方面來(lái)解釋他們與組織的關(guān)系，他們對(duì)組織具有精神上的義務(wù)和忠誠(chéng)。在雇主與雇員之間，這變成了一種責(zé)任的契約。員工把組織看作是他們自己的，組織的成功就是他們的成功。;H;m4 h* ^-P

（2）我認(rèn)為那們犯了錯(cuò)的經(jīng)理太太陽(yáng)能會(huì)服從處罰的。因?yàn)槿绻唤邮芴幜P，那以后別的員工犯了錯(cuò)也可以不接受處罰，那經(jīng)理對(duì)公司的管理就非常困難了，她如果從她先生的立場(chǎng)考慮，就應(yīng)該接受處

罰。1 A/ m)?4 M;h, z H9 Y7 |3 m)?

（3）如果我是中方主管，我會(huì)馬上對(duì)那們經(jīng)理太太進(jìn)行處罰，因?yàn)樗吘故欠噶隋e(cuò)，這下點(diǎn)是非常肯定的。只要犯了錯(cuò)，就應(yīng)該接受處罰，如果因?yàn)樗墙?jīng)理太太就不對(duì)她進(jìn)行處罰，那其他員工會(huì)怎么想，這會(huì)嚴(yán)重影響到員工的工作積極性。規(guī)章制度就是規(guī)章制度不能因人而宜，否則就是一紙空文。在處理完

之后，再去向經(jīng)理匯# W, q5 B3 x-~-I

第二篇：企業(yè)管理案例分析作業(yè)之二

企業(yè)管理案例分析作業(yè)之二

一、看球賽引起的**

1.如果我是車間主任的話，我會(huì)好好地考慮該班長(zhǎng)的話，采用人性化的管理方式，在球賽期間，在保證完成生產(chǎn)任務(wù)的前提下，采用彈性的輪班制度。而目前，就是向廠長(zhǎng)提出這個(gè)建議。

2.我認(rèn)為二班的年輕人的行為是不合理的。不合理有三點(diǎn)體現(xiàn)：一是上班時(shí)間看球賽，這是對(duì)自己工作的不負(fù)責(zé)任，如果要看球的話何找不看球的人換班呢？而且還用病假來(lái)搪塞領(lǐng)導(dǎo)，這更是不該。二是說(shuō)話方式不合理，與領(lǐng)導(dǎo)講話態(tài)度過(guò)于強(qiáng)硬，咄咄逼人，即使自己的話有理，領(lǐng)導(dǎo)也難以聽(tīng)進(jìn)去，因?yàn)檫@已經(jīng)不是關(guān)乎這個(gè)說(shuō)話的內(nèi)容，而是關(guān)乎其領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威問(wèn)題。三是沒(méi)有事前向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示在保證完成任務(wù)的前提下抽空看下球賽，從后面班長(zhǎng)與該主任的談話中，其實(shí)也能體諒工人的處境，而作為一名英明的領(lǐng)導(dǎo)，主任又怎么不會(huì)體諒呢？關(guān)鍵是要做好事前的請(qǐng)示工作。

3.在一個(gè)組織中解決群體需要與組織目標(biāo)沖突的有效措施是協(xié)商，通過(guò)雙方的智慧來(lái)

調(diào)解沖突，達(dá)成一致。

4.如果我是車間主任的話，首先我會(huì)這樣處理這件事情：（1）了解廠里愛(ài)看球賽的人

數(shù)與不愛(ài)看球賽的人數(shù)（2）向廠長(zhǎng)反映這個(gè)情況，建議在球賽期間，有兩種處理方法。一是實(shí)行彈性輪班制，允許不看球賽的人和看球賽的話換班。二是在保證如期完成工作任務(wù)的前提下，允許看球賽。（3）在可能的情況下，與工人們一起看比賽，增加領(lǐng)導(dǎo)與員工的交流。

二、哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制

1.控制是監(jiān)督管理的各項(xiàng)活動(dòng)，以保證他們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過(guò)程。

(1)通過(guò)控制可以使復(fù)雜的組織活動(dòng)能夠協(xié)調(diào)一致地運(yùn)作。(2)通過(guò)控制可以避免和減少管理失誤造成的損失。組織所處環(huán)境的不確定性，以及組織活動(dòng)的復(fù)雜性，會(huì)導(dǎo)致不可避免的管理失誤。(3)通過(guò)控制可以有效減輕環(huán)境的不確定性對(duì)組織活動(dòng)的影響。

2.（1）確定標(biāo)準(zhǔn)：衡量實(shí)際工作績(jī)效的尺度，是根據(jù)計(jì)劃方案確定的，如實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)，成本標(biāo)準(zhǔn)，資本標(biāo)準(zhǔn)，收益標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。

（2）衡量績(jī)效：把工作分解成能夠用目標(biāo)去衡量的活動(dòng)，可以通過(guò)個(gè)人觀察，統(tǒng)計(jì)報(bào)告，口頭匯報(bào)，書(shū)面報(bào)告

（3）采取措施：糾正偏差，修改標(biāo)準(zhǔn)，維持原狀。

3.說(shuō)明了一件事情，無(wú)論計(jì)劃做得多么完善，如果沒(méi)有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過(guò)程中仍然會(huì)出問(wèn)題。因此，對(duì)于有效的管理，必須考慮到設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)所帶來(lái)的好處。

三、西湖公司的管理控制

1.雷先生在西湖公司里采取了定值控制，反饋控制，前饋控制等方法

2.突然采取這么多的控制措施，必將會(huì)引起其他部門(mén)的不適應(yīng)甚至是引起公司內(nèi)部的沖突。但從案例來(lái)看，其他的管理人員還是適應(yīng)了這些措施，沒(méi)有發(fā)生上述的情況。

3.就目前來(lái)說(shuō)，其最需要的是引入風(fēng)險(xiǎn)控制。因?yàn)樵撈髽I(yè)已經(jīng)走向國(guó)際市場(chǎng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也已經(jīng)發(fā)生了變化，而且企業(yè)還投如大量資金研發(fā)新產(chǎn)品，這些都要做好風(fēng)險(xiǎn)控制，否則將血本無(wú)歸，公司也可能陷入資金困境。

四、大元廠的內(nèi)部溝通

1.（1）注意下達(dá)命令的技巧：命令的目的是要讓部下照主管的意圖完成指定的行為或工作，因此主管下達(dá)命令時(shí)應(yīng)該考慮下列兩點(diǎn)：一是正確傳達(dá)命令意圖，二是用和善的態(tài)度和禮貌的用詞讓部下明白工作的重要性，給部下更大的自主權(quán)，讓部下提出疑問(wèn)。（2）適時(shí)的贊美部下（3）正確對(duì)待下屬的抱怨（4）批評(píng)和訓(xùn)誡下屬必須注意方式

2.邱課長(zhǎng)的管理方式優(yōu)點(diǎn)在于聽(tīng)取基層工人的意見(jiàn)，缺點(diǎn)是無(wú)法處理工人的意見(jiàn)，滿足不了其需求；王課長(zhǎng)的管理方式優(yōu)點(diǎn)在于放任員工，讓員工有更多的自主權(quán)，缺點(diǎn)是易造成領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威喪失，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的不了解。改進(jìn)是邱課長(zhǎng)聽(tīng)取的意見(jiàn)限制在自己的權(quán)限之內(nèi)。而王課長(zhǎng)要執(zhí)行其領(lǐng)導(dǎo)的政策，讓工人真真切切地看到他才是發(fā)號(hào)施令的人。

3.兩個(gè)部門(mén)增加友好的聯(lián)誼活動(dòng)，進(jìn)行部門(mén)的相互了解。

五、新民鐘表公司

1、．從管理的角度來(lái)看，你認(rèn)為李總經(jīng)理上任伊始首先應(yīng)該抓什么工作？

首先應(yīng)該退縮戰(zhàn)線，減低企業(yè)行政管理等方面的成本，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。

2．新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確？為什么？

不正確。一方面，沒(méi)有充分調(diào)查，充分論證，看到有利可圖就拍腦袋決策，卻沒(méi)考慮到其他問(wèn)題，使得公司付出更大的代價(jià)；另一方面，沒(méi)有在決策前確定有效的經(jīng)營(yíng)體系，以及面對(duì)危機(jī)的方案。

3．該公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么？

該公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗最主要的原因：一是公司總資本本來(lái)不大；二是公司各方面的經(jīng)營(yíng)使得本來(lái)就有限的資金被分散了，難以形成規(guī)模和有效管理；三是經(jīng)營(yíng)管理方法落后，人才缺乏。

第三篇：國(guó)際企業(yè)管理作業(yè)答案

《國(guó)際企業(yè)管理》作業(yè)答案

《國(guó)際企業(yè)管理》作業(yè)

1一、名詞解釋

國(guó)際企業(yè)：是指在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家或地區(qū)設(shè)立生產(chǎn)或銷售機(jī)構(gòu)，并從事跨國(guó)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)。

國(guó)際分銷渠道：指的是產(chǎn)品從一國(guó)生產(chǎn)企業(yè)到達(dá)國(guó)外最終購(gòu)買者（消費(fèi)者和最終用戶）所經(jīng)過(guò)和各種環(huán)節(jié)和途徑，它實(shí)質(zhì)上是執(zhí)行把產(chǎn)品及其所有權(quán)從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到最終購(gòu)買者的所有活動(dòng)（功能）的一套組織機(jī)構(gòu)。

所有權(quán)優(yōu)勢(shì)：是指企業(yè)擁有或掌握某種財(cái)產(chǎn)權(quán)和無(wú)形資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)。具體包括專利、專有技術(shù)、管理技能、創(chuàng)新能力、企業(yè)規(guī)模、金融與貨幣、獲得和很好利用資源的能力、市場(chǎng)控制能力等。本國(guó)化：是指通過(guò)縮小外國(guó)企業(yè)在本國(guó)某一行業(yè)或某一企業(yè)中的所有權(quán)比例、限制進(jìn)口組裝生產(chǎn)、提高國(guó)有化程度、在外企中安排高級(jí)管理人員、增加決策影響力、提高本國(guó)雇員的比例等措施，對(duì)外企的管理效率和經(jīng)營(yíng)收益產(chǎn)生重大影響。

許可證貿(mào)易：指通過(guò)簽訂許可合同（Licensing Contract），由享有專利產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)的輸出方將一定限度的生產(chǎn)和銷售權(quán)出售給輸入方，輸入方支付給輸出方專利權(quán)使用費(fèi)。二不定項(xiàng)選擇題

1、B2、A3、C4、ACD5、BC6、B7、B8、A9、C10、C11、B12、D13、B14、B15、C 三簡(jiǎn)答題

1.現(xiàn)代國(guó)際企業(yè)有哪些共同特征？

（1）在眾多國(guó)家從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并設(shè)有分支機(jī)構(gòu)或子公司。（2）規(guī)模龐大。（3）具有寡頭獨(dú)占性質(zhì)。（4）實(shí)行全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（5）實(shí)行高度的內(nèi)部分工。

2.運(yùn)用國(guó)際投資利益分配模型，說(shuō)明資本跨國(guó)移動(dòng)給相關(guān)國(guó)家的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值和國(guó)際收支平衡帶來(lái)的影響。

從資本輸出國(guó)來(lái)看，由于輸出資本，一方面增加外匯的流出，另一方面又影響了國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的增加。但該國(guó)由于在國(guó)外的投資而獲得增大的資本收入，假定國(guó)外資本利潤(rùn)都來(lái)以外幣匯回，則使該國(guó)的國(guó)際收支處于有利狀況。從資本輸入國(guó)來(lái)看，由于引進(jìn)外資而使本國(guó)的勞動(dòng)力、土地等要素得到充分利用，從而增加了國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值；同時(shí)也由于外資的進(jìn)入而增加了外匯流入。但該國(guó)在新的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值中實(shí)際獲得的收入比外國(guó)資本的收入要低，而外國(guó)資本的不斷匯出，又將長(zhǎng)期影響該國(guó)的國(guó)際收支平衡。

3.跨國(guó)并購(gòu)其優(yōu)點(diǎn)：

目前國(guó)際企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)領(lǐng)域廣泛、規(guī)模巨大。這種空前的并購(gòu)規(guī)模將有可能導(dǎo)致一個(gè)行業(yè)、一個(gè)區(qū)域甚至全球經(jīng)濟(jì)模式的重大轉(zhuǎn)變。

其優(yōu)點(diǎn)：1）并購(gòu)可以使企業(yè)迅速進(jìn)入目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)。（2）并購(gòu)可以迅速擴(kuò)大產(chǎn)品種類。（3）并購(gòu)與“當(dāng)?shù)鼗睉?zhàn)略相輔相成。（4）并購(gòu)可以從被“吃”企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值低估中獲取好處。

4.影響國(guó)際分銷渠道選擇決策的市場(chǎng)因素有哪些？

（1）市場(chǎng)的分布。即市場(chǎng)范圍的大小和用戶數(shù)量的多少。（2）顧客的特性。包括現(xiàn)實(shí)和潛在的顧客數(shù)量的多少，顧客地區(qū)分布是密集還是分散，顧客的購(gòu)買習(xí)慣如何，顧客的需求穩(wěn)定程度，以及顧客對(duì)產(chǎn)品及其所提供的服務(wù)的期望等。（3）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道對(duì)本企業(yè)渠道設(shè)計(jì)具有影響，或是采取針?shù)h相對(duì)的策略，或是另辟蹊徑。當(dāng)原有渠道已被競(jìng)爭(zhēng)者完全利用時(shí)，企業(yè)則可考慮選擇更加有效的分銷渠道。

四、試述題

威爾斯對(duì)發(fā)展中國(guó)家對(duì)外直接投資動(dòng)因的分析。

第一，保護(hù)出口市場(chǎng)。由于世界貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，各國(guó)紛紛設(shè)置貿(mào)易壁壘來(lái)限制進(jìn)口產(chǎn)品。發(fā)展中國(guó)家只有通過(guò)對(duì)外直接投資，繞開(kāi)貿(mào)易壁壘，保護(hù)在國(guó)外的出口市場(chǎng)。第二，突破配額限制。發(fā)展中國(guó)家為保持和擴(kuò)大國(guó)外市場(chǎng)，打進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，日益傾向于通過(guò)直接投資手段突破發(fā)達(dá)國(guó)家的進(jìn)口配額限制，這實(shí)際上是保護(hù)出口市場(chǎng)的延伸。同時(shí)，發(fā)展中國(guó)家企業(yè)也在注重向不受配額限制的國(guó)家進(jìn)行直接投資。第三，謀求低成本。尋求更低的成本成為促使發(fā)展中國(guó)家對(duì)外直接投資的重要因素，只有借此才能保持和加強(qiáng)發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一些工業(yè)化進(jìn)程較快的發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)，在努力尋求比本國(guó)工資水平更低的勞動(dòng)力，以低成本的產(chǎn)品參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，勞動(dòng)力成本也構(gòu)成發(fā)展中國(guó)家對(duì)外直接投資的動(dòng)因之一。此外，一些對(duì)外投資投在目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)或第三國(guó)，也是謀求降低生產(chǎn)過(guò)程中的運(yùn)輸成本。第四，種族紐帶。種族紐帶對(duì)發(fā)展中國(guó)家作出到其他國(guó)家參與生產(chǎn)活動(dòng)的決策有重大影響，擴(kuò)大的海外華人社區(qū)和印度社區(qū)推動(dòng)了這種業(yè)已導(dǎo)致投資的出口活動(dòng)。實(shí)際上，分散在不同國(guó)家和地區(qū)同一種族的關(guān)聯(lián)性往往導(dǎo)致對(duì)外直接投資。首先，海外僑胞可以幫助企業(yè)獲得可靠信息，并提出投資倡議，這要比企業(yè)自己到國(guó)外調(diào)研的成本低得多。其次，發(fā)展中國(guó)家往往選擇當(dāng)?shù)赝环N族的人作為合伙人。再次，許多家族企業(yè)常派家族成員到國(guó)外作為公司代表，并參與公司決策。總之，東方民族尤其是華人，更多傾向于種族紐帶，而拉美的大多數(shù)西班牙裔家族內(nèi)部因缺乏相互信任使這種作用減弱。第五，分散資產(chǎn)。一些發(fā)展中國(guó)家國(guó)內(nèi)政局不穩(wěn)定，社會(huì)動(dòng)蕩，一些公司為避免資產(chǎn)損失，常尋找機(jī)會(huì)分散資產(chǎn)，造成國(guó)內(nèi)資本外流。第六，其他動(dòng)因，如母國(guó)、東道國(guó)政府或國(guó)際機(jī)構(gòu)的倡議和幫助，某些企業(yè)主為親友尋找職業(yè)，在國(guó)外為公司培訓(xùn)人才等。

發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)直接投資的優(yōu)勢(shì)

發(fā)展中國(guó)家雖然還不具備發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的雄厚實(shí)力，在技術(shù)尤其是高精尖技術(shù)的掌握上也沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，但在進(jìn)行對(duì)外直接投資活動(dòng)中仍具有以下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：第一，多方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。小規(guī)模制造和密集使用勞動(dòng)的制造技術(shù)優(yōu)勢(shì)。大多數(shù)發(fā)展中國(guó)家的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)小于發(fā)達(dá)國(guó)家建廠所需達(dá)到的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的起點(diǎn)值，為適應(yīng)這種小規(guī)模市場(chǎng)的需要，發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)往往采用勞動(dòng)密集型技術(shù)。這種優(yōu)勢(shì)使發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司在比其更貧窮的國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中起到應(yīng)有的作用 第二，使用當(dāng)?shù)刭Y源和生產(chǎn)當(dāng)?shù)匦枰漠a(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。因外匯限制、東道國(guó)鼓勵(lì)本國(guó)工業(yè)化政策和國(guó)外訂貨后發(fā)貨時(shí)間長(zhǎng)、運(yùn)費(fèi)高等問(wèn)題，許多發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)較多地利用東道國(guó)的技術(shù)、設(shè)備、人才和研究開(kāi)發(fā)能力，使用當(dāng)?shù)卦牧虾土悴考＿@不僅降低成本，而且保持了與東道國(guó)融洽的經(jīng)濟(jì)合作關(guān)系。發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品許多是適合東道國(guó)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，特別是以種族紐帶聯(lián)結(jié)的社區(qū)需要。第三，接近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的優(yōu)勢(shì)。發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司通過(guò)雇用廉價(jià)勞動(dòng)力，較低的基本建設(shè)費(fèi)用和廣告費(fèi)用，形成低成本優(yōu)勢(shì)，其價(jià)格更接近于當(dāng)?shù)氐氖杖胨剑哂袃r(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并保持老客戶的關(guān)系，積極發(fā)展新客戶，維護(hù)和穩(wěn)定擴(kuò)展市場(chǎng)份額。

除了上述三個(gè)方面，從發(fā)展中國(guó)家近年對(duì)外直接投資的實(shí)踐看，還有三個(gè)重要優(yōu)勢(shì)：

第一，許多發(fā)展中國(guó)家已擁有或正在擁有對(duì)外直接投資所必需的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。當(dāng)前跨國(guó)直接投資發(fā)展較快的發(fā)展中國(guó)家有三類：一是近年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的新興工業(yè)國(guó)家和地區(qū)；二是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)廣闊、人口眾多、工業(yè)化發(fā)展達(dá)到一定水平的發(fā)展中大國(guó)；三是擁有龐大石油外匯儲(chǔ)備的石油輸出國(guó)。這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)的迅速崛起和大企業(yè)集團(tuán)、大財(cái)團(tuán)的發(fā)展為對(duì)外直接投資奠定了堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。第二，國(guó)家的大力扶持。國(guó)有企業(yè)是發(fā)展中國(guó)家對(duì)外直接投資的主體力量，跨國(guó)直接投資通常是這些國(guó)家實(shí)行特定經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。發(fā)展中國(guó)家政府從國(guó)家利益出發(fā)，必然會(huì)大力支持本國(guó)企業(yè)跨國(guó)直接投資，如實(shí)行出口導(dǎo)向發(fā)展戰(zhàn)略支持企業(yè)尋找新的國(guó)外市場(chǎng)，集中部分資源對(duì)企業(yè)支持和援助，使這些企業(yè)在不具備所有權(quán)優(yōu)勢(shì)條件下進(jìn)行跨國(guó)直接投資.第三，在吸引外資過(guò)程中積累了經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了人才。在吸收外資、引進(jìn)技術(shù)的過(guò)程中，發(fā)展中國(guó)家不僅獲得了資金，掌握了先進(jìn)技術(shù)，而且通過(guò)合資辦廠，鍛煉了一大批懂得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)、掌握跨國(guó)公司管理和國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷訣竅、熟悉國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的人才。這種吸引外資引起的效應(yīng)，已轉(zhuǎn)

化為發(fā)展中國(guó)家迅速走向?qū)ν庵苯油顿Y，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)因素。

《國(guó)際企業(yè)管理》作業(yè)

2一、名詞解釋

技術(shù)許可證：技術(shù)轉(zhuǎn)移是指擁有技術(shù)的一方通過(guò)某種方式把一項(xiàng)技術(shù)讓渡給另一方的活動(dòng)。國(guó)際技術(shù)轉(zhuǎn)移，由于所轉(zhuǎn)移的具體項(xiàng)目的性質(zhì)、水平、渠道不同和采取不同的實(shí)施方式，轉(zhuǎn)移的具體方式很多，但可以分為兩大類：一類是單純的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，這就是通常所說(shuō)的技術(shù)許可證。交鑰匙工程：是一種特殊的承包，它由承包方提供包括技術(shù)、設(shè)備、廠房在內(nèi)的全部的設(shè)計(jì)、安裝、調(diào)試，甚至包括產(chǎn)品打入市場(chǎng)的一攬子轉(zhuǎn)讓。

“價(jià)值鏈”理論：根據(jù)“價(jià)值鏈”理論，現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程是由一系列相關(guān)的增值活動(dòng)組成的，各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之間相互影響，并共同決定整條價(jià)值鏈的收益。

國(guó)際逃稅：是指國(guó)際企業(yè)利用有關(guān)國(guó)家的疏漏，運(yùn)用欺詐、隱瞞等非法手段減輕或逃避有關(guān)國(guó)家納稅義務(wù)的行徑。

不強(qiáng)調(diào)性規(guī)避：是指一個(gè)社會(huì)對(duì)不確定和模糊態(tài)勢(shì)所感到的威脅程度，試圖以保障職業(yè)安全，制訂更正式的規(guī)則，拒絕越軌的觀點(diǎn)和行為，相信絕對(duì)忠誠(chéng)和專業(yè)知識(shí)來(lái)規(guī)避上述態(tài)勢(shì)。二不定項(xiàng)選擇題

1、C2、AD3、ABD4、CD5、B6、C7、C8、ABC9、B10、ABCD11、C12、A13、C14、A15、AB

三簡(jiǎn)答題

1、中國(guó)企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)具有哪些條件和相對(duì)優(yōu)勢(shì)？

中國(guó)企業(yè)實(shí)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)具有現(xiàn)實(shí)的可能性：

（1）已經(jīng)涌現(xiàn)出一大批具備一定實(shí)力和優(yōu)勢(shì)，有能力在海外進(jìn)行直接投資，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。（2）已培養(yǎng)和鍛煉了一大批具有國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，熟悉國(guó)際慣例和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，有能力在海外進(jìn)行投資和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)家。

相對(duì)優(yōu)勢(shì)：我國(guó)在某些行業(yè)尤其是勞動(dòng)密集型行業(yè)具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，我國(guó)的某些技術(shù)領(lǐng)域國(guó)國(guó)際上處于領(lǐng)先地位，許多工業(yè)技術(shù)在發(fā)展中國(guó)家具有適用性和吸納性。

2.國(guó)際企業(yè)人員的來(lái)源

國(guó)際企業(yè)人員的來(lái)源一般有三方面：從母公司派駐外人員；從東道國(guó)招聘人員；從第三國(guó)選擇人員。但不論來(lái)自哪個(gè)國(guó)家和民族，必須達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)：能被公司的企業(yè)文化所完全同化，并做到在任何地方經(jīng)營(yíng)都能獲勝。

3、全球性組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？

優(yōu)點(diǎn):主要體現(xiàn)在它可以有效地克服母國(guó)經(jīng)濟(jì)的片面性和獨(dú)立性。這種結(jié)構(gòu)打破了管理的國(guó)家和民族界限，以全球經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行綜合管理，以使公司控制、指揮一元化，求得最佳的資源組合，創(chuàng)造最大的利潤(rùn)。

缺點(diǎn)：公司必須擁有一批高素質(zhì)的管理人員和健全的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營(yíng)成本較高，公司的規(guī)模過(guò)于龐大，不易分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

四、論述題

論述霍夫史蒂德模型在國(guó)際企業(yè)管理中的應(yīng)用。

霍夫史蒂德模型在國(guó)際企業(yè)管理中的應(yīng)用：

（一）權(quán)力化程度。高權(quán)力化程度的國(guó)家組織采用體現(xiàn)強(qiáng)烈的等級(jí)關(guān)系的管理體制和程序；從事管理工作的理想人選來(lái)自社會(huì)上層和畢業(yè)于名牌大學(xué)；采用X理論的管理風(fēng)格；決策是集

權(quán)化的。

（二）不確定性規(guī)避。高不確定性規(guī)避國(guó)家的企業(yè)文化具有可以使組織和雇員依賴的、可預(yù)期的管理制度和程序；對(duì)新加入者的選擇主要依據(jù)他們適應(yīng)組織并忠誠(chéng)于組織的潛力；不喜歡冒險(xiǎn)，在決策方面保守。與此相對(duì)，低不確定性規(guī)避文化的組織，規(guī)章制度很少，員工的自主權(quán)較大、靈活性更大，更有可能產(chǎn)生創(chuàng)新。然而，不確定性規(guī)避程度的高低與成功之間并不存在必然的聯(lián)系。

（三）個(gè)人主義與集體主義。集體主義文化的組織傾向于從其喜愛(ài)的群體中選拔經(jīng)理，晉升主要是依據(jù)資歷和年齡，贊成集體決策。個(gè)人主義文化信念是，公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使最優(yōu)秀的人得到工作。

（四）男性主義。在高男性主義文化的社會(huì)，工作有明確的性別區(qū)分，在工作上得到認(rèn)可被認(rèn)為是主要的激勵(lì)因素，管理人員行動(dòng)果斷，避免被看似女性化，在戰(zhàn)略決策上更強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)和增長(zhǎng)。相對(duì)而言，在低男性主義文化的國(guó)家，工作并不是人們生活的核心。

（五）長(zhǎng)期取向。高長(zhǎng)期取向文化的組織，在雇傭決策中更重要的是雇員對(duì)組織的長(zhǎng)期承諾，雇員也更注重工作保障，并且領(lǐng)導(dǎo)者致力于發(fā)展社會(huì)義務(wù)，組織決策中重視綜合分析。相比之下，短期取向文化的組織更注重于雇員直接應(yīng)用的技能，領(lǐng)導(dǎo)采用以工資和快速晉升為主的短期獎(jiǎng)勵(lì)，決策方法上注重邏輯分析。長(zhǎng)期取向文化與短期取向文化之間的區(qū)別在公司戰(zhàn)略決策中的設(shè)定目標(biāo)方面表現(xiàn)得很明顯，前者將增長(zhǎng)和長(zhǎng)期回報(bào)放在優(yōu)先的位置；后者更期望的是直接的財(cái)務(wù)收益。

《國(guó)際企業(yè)管理》作業(yè)3案例分析教材P204

答：（1）英荷殼牌石油公司在改組前，公司是傳統(tǒng)的矩陣組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于公司產(chǎn)品和數(shù)繁多，地區(qū)分布甚廣；公司海外業(yè)務(wù)的開(kāi)展，要求產(chǎn)品部，區(qū)域部，職能部等要同時(shí)作出反應(yīng)；公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，公司內(nèi)部有完善的，效率高的管理網(wǎng)絡(luò)；公司有基礎(chǔ)允許資源在多重部門(mén)中共享。使有這種組織結(jié)構(gòu)，可以綜合地，全面地設(shè)計(jì)公司發(fā)展戰(zhàn)略，充分地利用公司內(nèi)各種資源；能多方面地調(diào)整各部門(mén)的工作積極性；能夠使公司更加適應(yīng)外界的變化，及時(shí)地調(diào)整公司的行為。但矩陣型組織結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜；多重的報(bào)告關(guān)系有時(shí)造成管理混亂；管理決策者們常陷于處理部門(mén)沖突問(wèn)題之中；有時(shí)會(huì)產(chǎn)生責(zé)權(quán)不清的現(xiàn)象。

（2）英荷殼牌石油公司于1985年對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組的目的和內(nèi)容是：讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)，又不須對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況直接負(fù)責(zé)。機(jī)構(gòu)調(diào)整改變了以住多頭管理的頭部，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好的為客戶服務(wù)。同時(shí)，借助這種新的組織結(jié)構(gòu)在確保集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)。能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動(dòng)性。殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織，由過(guò)去按地區(qū)和部門(mén)的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)行管理。

第四篇：企業(yè)管理案例分析及答案

企業(yè)管理案例分析

1、賈廠長(zhǎng)該怎么辦？

賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問(wèn)題較多的液壓件三廠來(lái)當(dāng)廠長(zhǎng)的。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

賈廠長(zhǎng)到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺(jué)得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來(lái)廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元。他覺(jué)得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來(lái)不及了，便先去局里或公司兜一圈再來(lái)廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來(lái)借口免于受罰，工人則無(wú)借口可依。廠里400來(lái)人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢專覄?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來(lái)廠入托。本廠未建家屬宿合，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在甫東，要擺渡上班。碰上塞車、停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門(mén)，仍難免遲到。他們想遷來(lái)工廠附近，無(wú)處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉妄動(dòng)，此禁一開(kāi)，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說(shuō)別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣l0元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣 l元算個(gè)啥? 但賈廠長(zhǎng)斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)閘元錢(qián)雖少，工人覺(jué)得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開(kāi)的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說(shuō)明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。

不過(guò)賈廠長(zhǎng)又補(bǔ)充道：“遲到不知獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡末到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金”這有 時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠長(zhǎng)覺(jué)得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。

新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請(qǐng)示怎么 辦，賈廠長(zhǎng)斷然說(shuō)到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了 出來(lái)。次日中午，賈廠長(zhǎng)偶過(guò)廠門(mén)，遇上了受罰女工之一的小郭，問(wèn)她道：“罰了你，服氣 不?”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問(wèn)。小郭悴悼然扭頭道：“有什么服不服?還不是 你廠長(zhǎng)說(shuō)了算!”她一邊離去一邊喃喃地說(shuō)：“你廠長(zhǎng)大人可曾上女澡堂去看過(guò)那像哈樣子?” 賈廠長(zhǎng)默然。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過(guò)女澡堂?”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒(méi)開(kāi)放，跟總務(wù)科長(zhǎng)老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來(lái)這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)不太好使。賈廠長(zhǎng)想，全廠194名女工，分兩班每班也有近百人。淋一次浴要排多久隊(duì)?下了夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了?明早還有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的。看來(lái)制定這條廠規(guī)時(shí)，對(duì)這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解?? 下一步怎么辦?處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成?廠長(zhǎng)新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長(zhǎng)公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信?私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不??? 廠長(zhǎng)皺起了眉頭。

問(wèn) 題：

(1)賈廠長(zhǎng)是以一種什么樣的人性觀來(lái)對(duì)待員工的?(2)如果你是賈廠長(zhǎng)，你準(zhǔn)備怎樣來(lái)對(duì)待員工?你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式

2、招聘中層管理者的困難

遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門(mén)。公司的高層管理層相信這些部門(mén)的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出傳統(tǒng)上，公司本來(lái)一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過(guò)一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開(kāi)了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過(guò)去同樣素質(zhì)欠佳的問(wèn)題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對(duì)這一問(wèn)題，公司想請(qǐng)咨詢專家來(lái)出些主意。

問(wèn)題：(1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問(wèn)題嗎?

(2)如你是咨詢專家，你會(huì)有哪些建議?

3、領(lǐng)導(dǎo)力案例

三個(gè)ZO世紀(jì)60年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來(lái)往，某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)局擔(dān)任局長(zhǎng)工作。B約A、C兩位老同學(xué)星期回到家一敘。老同學(xué)聚會(huì)，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。

A說(shuō)，他上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會(huì)，通過(guò)這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對(duì)局內(nèi)的整個(gè)情況有個(gè)大概了解。

B與A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個(gè)談心，向他們了解局里的情況，同時(shí)也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開(kāi)展工作打下了基礎(chǔ)。

C走馬上任后的第一件事是，通過(guò)多種渠道，采取各種形式，廣泛地開(kāi)展調(diào)查研究，在較短的時(shí)間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀，以及當(dāng)前面臨的問(wèn)題，同時(shí)與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。A與B兩人對(duì)C的做法很感興趣，C接著說(shuō)，他上任后的第二件事是，要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。所謂“兩制”，就是崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類規(guī)范。C親自掛帥抓這項(xiàng)工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責(zé)任制，獎(jiǎng)懲制，職位分類規(guī)范。使大家明確，局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的，通過(guò)“兩制一規(guī)范”的制定，使局機(jī)關(guān)全體成員各司其職，各負(fù)其責(zé)，減少了扯皮現(xiàn)象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到優(yōu)勝劣汰，獎(jiǎng)罰分明。這樣，逐步建立起一支素質(zhì)好，技術(shù)過(guò)硬，清正廉潔，效率高，有實(shí)績(jī)的干部隊(duì)伍。C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報(bào)，他與大家一起討論辦報(bào)方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過(guò)討論使小報(bào)編輯人員明確，這是一張信息快報(bào)，要求編輯人員把從國(guó)外書(shū)報(bào)雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識(shí)、新書(shū)目及時(shí)傳遞，其中，涉及到經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新動(dòng)向的信息，要及時(shí)反映給局領(lǐng)導(dǎo)。C談完后，三個(gè)老同學(xué)展開(kāi)了熱烈的討論。

請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。

1．A‘ B、C三位局長(zhǎng)上任后，A、B兩人通過(guò)接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過(guò)各種形式廣泛調(diào)查研究開(kāi)始各自上任后的第一件事，你認(rèn)為哪種方式最好？（）A．A局長(zhǎng)的方式。B．B局長(zhǎng)的方式。C．C局長(zhǎng)的方式。

D．沒(méi)有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況。

2．根據(jù)你的認(rèn)識(shí)，A和B借鑒C的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做的第一件事是什么？（）A．廣泛開(kāi)展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想。B．制定配套的規(guī)章制度，嚴(yán)格管理。C．辦一份通信小報(bào)，加強(qiáng)溝通。

D．不分先后，全面鋪開(kāi)，同時(shí)進(jìn)行。

3．總結(jié)C的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為下列表述哪一條最難確？（）A.嚴(yán)字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實(shí)。B．摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通。C．以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人。

D．從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開(kāi)路，大抓信息建設(shè)。

4.從管理知識(shí)和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)看，你認(rèn)為C上任后做的三件事哪一件是最根本的？（）A.抓調(diào)查研究。B．抓制度建設(shè)。C．抓信息溝通。D．抓身體力行。

5．A B、C三位局長(zhǎng)之所以都被推上局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，你認(rèn)為下述原因哪一條更重要？（）A.他們都是名牌大學(xué)畢業(yè)生。

B．他們年齡合適，有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力。C．他們工作有思路，都注重溝通。

D．他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)。

6．如果你參加三位局長(zhǎng)的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)，你認(rèn)為C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項(xiàng)工作是什么？（）

A決策。B．用人。C．溝通。D．激勵(lì)。

答案：1．D 2.A 3．B 4．B 5．D 6.D

4、建設(shè)性批評(píng)

98年11月份工程部的14位職員由李、王兩位性格不相同的正副經(jīng)理帶領(lǐng)，但近一個(gè)月內(nèi)發(fā)生了一連串的事情，造成李、王經(jīng)理的看法不同。其中一件事情是這樣的：張飛是新來(lái)的大學(xué)生，9月底報(bào)到上班，但一個(gè)月之內(nèi)有二次上班遲到，并且還有一次，由于粗心大意將一個(gè)重要的報(bào)告提供的數(shù)據(jù)寫(xiě)錯(cuò)，但被及時(shí)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有造成重大影響。王副經(jīng)理每次發(fā)現(xiàn)張飛的問(wèn)題后，就當(dāng)場(chǎng)立即對(duì)張飛遲到及工作不細(xì)致進(jìn)行了批評(píng)。

其余的幾件事也大都與此類似，或是因?yàn)檫`反工作紀(jì)律，或是因?yàn)楣ぷ鞑回?fù)責(zé)任，或是因?yàn)楸澈笳f(shuō)同事壞話，另外三位職員同樣一被王副經(jīng)理發(fā)現(xiàn)犯了錯(cuò)誤，就受到了批評(píng)。

李經(jīng)理認(rèn)為王副經(jīng)理的處理手法過(guò)于粗暴、簡(jiǎn)單，不應(yīng)該批評(píng)職員。而應(yīng)該講求一定的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)性，待事情稍過(guò)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間采用暗示引導(dǎo)、自身示范等手法對(duì)職員進(jìn)行引導(dǎo)和啟發(fā)。

您對(duì)李、王經(jīng)理的看法是怎樣的？你認(rèn)為進(jìn)行批評(píng)的時(shí)候有哪些注意事項(xiàng)？

案例分析：

一、建設(shè)性批評(píng)

1、批評(píng)是必需的

一般人多不愿正面批評(píng)別人以免造成摩擦，但發(fā)生錯(cuò)誤后如果沒(méi)有當(dāng)場(chǎng)糾正，慢慢累積到非常嚴(yán)重才開(kāi)口，往往容易變成破壞性的批評(píng)，批評(píng)者語(yǔ)帶威脅或言語(yǔ)刻薄，被批評(píng)者因而心生反感，批評(píng)者又覺(jué)得受辱而積怒，造成惡性循環(huán)。因此，及時(shí)而公正的批評(píng)是必需的。

2、建設(shè)性批評(píng)

建設(shè)性批評(píng)強(qiáng)調(diào)對(duì)方的功勞及可改善之處，而不是借問(wèn)題進(jìn)行人身攻擊、批評(píng)對(duì)方個(gè)性上的缺陷，以防止對(duì)方采取防衛(wèi)性姿態(tài)，聽(tīng)不進(jìn)忠告。

二、如何進(jìn)行建設(shè)性批評(píng)

具體· 批評(píng)時(shí)應(yīng)具體說(shuō)明問(wèn)題之所在。同樣的，稱贊對(duì)方時(shí)也要具體說(shuō)明，否則對(duì)方也不容易從中學(xué)習(xí)。

提出解決方案·批評(píng)時(shí)應(yīng)針對(duì)問(wèn)題，提出對(duì)方未曾想到的方向、癥結(jié)所在，或相應(yīng)的措施。讓被批評(píng)者去思考自己的問(wèn)題。

當(dāng)面晤談·批評(píng)要注意場(chǎng)合，盡量采用與當(dāng)事人私下面談的方式。在公開(kāi)場(chǎng)合批評(píng)，較容易令對(duì)方不自在或有受辱的感覺(jué)。私下晤談的效果較佳，一方面使對(duì)方了解所犯的錯(cuò)誤，另外也提供對(duì)方說(shuō)明或澄清的機(jī)會(huì)。

體諒別人·批評(píng)時(shí)應(yīng)有同理心，考慮別人聽(tīng)到批評(píng)后的感覺(jué)。如果以打壓或貶損等方式來(lái)批評(píng)別人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防衛(wèi)與反彈現(xiàn)象。

3·打破偏見(jiàn)

如果有機(jī)會(huì)讓不同專長(zhǎng)與背景者，以工作小組的方式為共同的目標(biāo)努力，將有助于團(tuán)隊(duì)或群體的和諧相處。

5、偉嚴(yán)為何要跳槽？

偉嚴(yán)從大學(xué)時(shí)代起就是一個(gè)成績(jī)突出,有自信和抱負(fù)的學(xué)生,他的老師和同學(xué)都對(duì)他日后的發(fā)展做了充分的估計(jì)，十分看好。他的專業(yè)是工程設(shè)計(jì),但不知何故，畢業(yè)后被一家電器公司招為銷售員了。剛開(kāi)始，他對(duì)這崗位挺滿意,不僅工資高,而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售員發(fā)的是固定工資,而不采用傭金制。好強(qiáng)的他擔(dān)心自己沒(méi)有這方面的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn), 如果比不過(guò)別人, 拿的傭金少了該多丟臉呀。

剛上崗位的頭兩年,偉嚴(yán)雖然工作兢兢業(yè)業(yè),但工作成績(jī)只屬一般，可是隨著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練,又跟那些客戶們搞熟了,他的業(yè)務(wù)量終于漸漸上升。到第三年年底,他覺(jué)得自己已在全公司技術(shù)業(yè)務(wù)員中大概屬于中等了，至少在全公司幾十名銷售員中不會(huì)是末尾。下一年,根據(jù)和同事們的接觸,他估計(jì)自己當(dāng)屬業(yè)務(wù)員上等水平了。由于這公司的政策是不公布每人的銷售額,也不鼓勵(lì)互相比較, 所以偉嚴(yán)對(duì)自己的成績(jī)究竟如何沒(méi)有多大把握。不過(guò)，這幾年里，偉嚴(yán)日子過(guò)得很舒坦，同事們之間關(guān)系一團(tuán)和氣，大家拿一樣的工資獎(jiǎng)金，沒(méi)有激烈的競(jìng)爭(zhēng)，幾個(gè)老員工還把自己的技術(shù)傳授給他。

然而這種一團(tuán)和氣的日子不多了，去年，公司實(shí)行改革，打破大鍋飯，改固定工資為傭金制，再也不能干多干少一個(gè)樣，還要實(shí)行末位淘汰制。公司制定的報(bào)酬制度使命偉嚴(yán)的抱負(fù)與好勝心被激發(fā)出來(lái)，而且此時(shí)他在技術(shù)業(yè)務(wù)方面也已經(jīng)老道成熟了，只要坐上了業(yè)務(wù)量的第一把交椅。就可以拿到最高的銷售獎(jiǎng)金。從去年開(kāi)始, 偉嚴(yán)干得特別出色。盡管定額比前年提高了15%,可到9月初他就完成了全年定額。雖然他對(duì)同事們?nèi)圆宦堵暽?不過(guò)根據(jù)公司的業(yè)績(jī)公布,他發(fā)現(xiàn)沒(méi)有誰(shuí)已接近完成自己的定額了。10月中旬時(shí),公司劉經(jīng)理特地召他去匯報(bào)工作。聽(tīng)完他做的匯報(bào)后,那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的銷售業(yè)務(wù)明星就好了。”偉嚴(yán)只微微一笑,沒(méi)說(shuō)什么,不過(guò)他心中思忖,這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃、獨(dú)占整頭么? 果然不久就風(fēng)傳他快要被提升為部門(mén)主管了。為此他一馬當(dāng)先,比過(guò)去干得更好。他覺(jué)得不能辜負(fù)公司頭兒對(duì)自己的信任。不過(guò)近來(lái)他覺(jué)得自己心情不舒暢。一是部門(mén)經(jīng)理經(jīng)常要他干一些管理工作，過(guò)去他總是愉快的完成，可是現(xiàn)在銷售獎(jiǎng)和績(jī)效掛鉤，偉嚴(yán)覺(jué)的這些都成了負(fù)擔(dān)。最令他煩惱的是大家之間的關(guān)系開(kāi)始變味了。從過(guò)去的親密無(wú)間，到現(xiàn)在的防范冷淡，大家工作干的情況都保密，不互相通報(bào)信息，特別是有一個(gè)過(guò)去關(guān)系不錯(cuò)的同事，對(duì)偉嚴(yán)更是虎視眈眈。沒(méi)個(gè)笑臉，后悔不該把銷售的高招和關(guān)系給他，現(xiàn)在倒成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了，說(shuō)早知今日，何必當(dāng)初。

隨著銷售額的提高，偉嚴(yán)的傭金在公司銷售人員里已經(jīng)是頭一塊牌子了。不過(guò)公司人員流動(dòng)也越來(lái)越大，除了被末位制淘汰下來(lái)的員工被辭掉以外，還有幾個(gè)業(yè)務(wù)高手也醞釀著要跳槽，部門(mén)里人際關(guān)系挺緊張。五天前，就在偉嚴(yán)要被提拔為部門(mén)主管時(shí)，他也離開(kāi)了公司，因?yàn)榱硪患夜究粗辛怂S以更高的傭金把他給挖走了。

問(wèn)題：偉嚴(yán)為何要跳槽？

績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)員工的滿意度之間的關(guān)系如何？

你對(duì)偉嚴(yán)公司的績(jī)效管理和績(jī)效文化建設(shè)有何意見(jiàn)和建議？

6、工作職責(zé)分歧

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說(shuō)明書(shū)里面并沒(méi)有包括清掃的條文，車間主任顧不上去查工作說(shuō)明書(shū)上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃工作，但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說(shuō)明書(shū)里沒(méi)有包括這一類工作，車間主任威脅說(shuō)要把他解雇，因?yàn)檫@名服務(wù)工是分配到車間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工，服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了這三類人員的工作說(shuō)明書(shū)：機(jī)床操作工，服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并沒(méi)有提及清掃地板。服務(wù)工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒(méi)有包括清掃工作，勤雜工的工作說(shuō)明書(shū)中確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開(kāi)始的。

問(wèn)題：1。對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？

2．如何防止類似意見(jiàn)分歧？

3．結(jié)合本企業(yè)情況，談?wù)劰ぷ鞣治龅闹匾饔谩?/p>

7、陷于困境的王經(jīng)理

王先生作為一名有能力的工程師，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)小型生產(chǎn)企業(yè)。他的朋友幫他得到了了一些印刷電路板的訂貨。

這個(gè)公司位于一個(gè)平房廠房之中，員工大約有50個(gè)左右，公司是一個(gè)管理體制，王先生幾乎處理公司所有的業(yè)務(wù)，包括從計(jì)劃、采購(gòu)、市場(chǎng)、人事到生產(chǎn)監(jiān)督的每一項(xiàng)工作。

由于已經(jīng)完全投入企業(yè)，王先生自然想全盤(pán)掌握他的公司。王先生制定所有的應(yīng)決策。向他匯報(bào)工作的人們執(zhí)行每天的日常工作，王先生處理以下問(wèn)題：

1.企業(yè)計(jì)劃 2.建立和保持與現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系 3.招聘新員工

4.解決生產(chǎn)中的問(wèn)題

5.臨管庫(kù)存、貨物接收和發(fā)運(yùn)

6.在秘書(shū)的幫助下管理日常的辦公事務(wù) 他在工廠投入相當(dāng)多的時(shí)間，指導(dǎo)工人該做什么和不該做什么，一旦他見(jiàn)到了自己不喜歡的事情，他就會(huì)叫附近的任何職工來(lái)改變它。

最近進(jìn)行體檢時(shí)，他的醫(yī)生告訴他：“王先生，如果你再消瘦下去的話，你的心臟病可能很快發(fā)作。”

王先生在考慮他的健康和公司的生存。問(wèn)題：

1)你認(rèn)為王先生的問(wèn)題是什么？

2)王先生所面臨的問(wèn)題如何得到解決了？ 3)授權(quán)將怎樣幫助王先生呢？

8、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的困惑

最近生產(chǎn)管理部經(jīng)理A先生越來(lái)越感到本部門(mén)的創(chuàng)新氛圍大不如前，現(xiàn)在部門(mén)成員對(duì)本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思進(jìn)取的態(tài)度。另外，部門(mén)成員對(duì)待其他部門(mén)的態(tài)度看法也與以前不同，平時(shí)言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門(mén)的人員如何如何沒(méi)有理念啊，沒(méi)有思路啊，自滿的態(tài)度在部門(mén)成員間平時(shí)的交談中表露無(wú)疑。A經(jīng)理感到現(xiàn)在是到了應(yīng)該好好想想本部門(mén)問(wèn)題的時(shí)候了。

A先生所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的制造業(yè)企業(yè)，這幾年公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，平均每年都有10％以上的增長(zhǎng)，雖然近兩年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展。公司這幾年一直采用目標(biāo)管理（MBO）這一管理工具，強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置，并且強(qiáng)調(diào)所有目標(biāo)都必須是明確的、可檢驗(yàn)的和可衡量的。同時(shí)，公司在四年前成功運(yùn)行了一套企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP），這套計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財(cái)流、信息流達(dá)到最優(yōu)化，而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化，目標(biāo)設(shè)定具體化，并對(duì)目標(biāo)的績(jī)效反饋有很大幫助。目標(biāo)管理與ERP系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎(chǔ)，并形成了目前良好的企業(yè)文化。

A先生于五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門(mén)擔(dān)任部門(mén)負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是進(jìn)入公司一年的B先生，C小姐，進(jìn)入公司3年的D先生與E小姐。在進(jìn)入此部門(mén)兩星期后，A先生了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有計(jì)劃的完成，但是B先生在工作中主動(dòng)性不夠。C小姐活潑開(kāi)朗，經(jīng)常在工作中會(huì)提出一些新鮮點(diǎn)子，但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門(mén)工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且工作積極主動(dòng)。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，且公司人緣很好，在公司各個(gè)部門(mén)都有好朋友。

在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組，A先生負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管理部門(mén)主要包括以下這些工作職責(zé)：

1、制作生產(chǎn)計(jì)劃，主要是根據(jù)公司市場(chǎng)部門(mén)提供的銷售預(yù)測(cè)及公司財(cái)務(wù)部門(mén)的庫(kù)存目標(biāo)，結(jié)合工廠產(chǎn)能計(jì)劃，制作、季度、月度的生產(chǎn)計(jì)劃。

2、制作產(chǎn)能計(jì)劃，主要是與工程部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能計(jì)劃，通常每年定期核查，平時(shí)如有變化就需及時(shí)更改。

3、安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)計(jì)劃變成生產(chǎn)指令下達(dá)給生產(chǎn)部門(mén)組織生產(chǎn)。

4、制作采購(gòu)計(jì)劃，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及動(dòng)態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生基礎(chǔ)MRP計(jì)劃，經(jīng)過(guò)人為整合下達(dá)采購(gòu)指令下達(dá)給采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)原料。

5、制作分銷資源計(jì)劃，由于公司在全國(guó)各地有五個(gè)倉(cāng)庫(kù)向各地發(fā)貨，所以需要向各倉(cāng)庫(kù)分配產(chǎn)品，安排運(yùn)輸，同時(shí)還要與各地經(jīng)營(yíng)部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單需求與控制各地庫(kù)存水平等。

A先生利用業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會(huì)，將手下四位員工的工作職責(zé)進(jìn)行了重新劃分，經(jīng)驗(yàn)豐富的D先生被安排負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)能計(jì)劃，同樣經(jīng)驗(yàn)豐富的E小姐負(fù)責(zé)制作分銷資源計(jì)劃。B先生負(fù)責(zé)安排日常生產(chǎn)排程，C小姐負(fù)責(zé)制作采購(gòu)計(jì)劃。由于部門(mén)內(nèi)所有人在公司上ERP項(xiàng)目的時(shí)候都經(jīng)過(guò)了系統(tǒng)的完整的培訓(xùn)，同時(shí)又都有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。

由于公司采用了目標(biāo)管理工具，每個(gè)員工都要參與制定每個(gè)人各自的工作目標(biāo)，所以大家都清楚知道個(gè)人及上級(jí)的工作目標(biāo)，生產(chǎn)管理部門(mén)A先生的目標(biāo)是生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率為90％以上，原輔料、半成品、成品的庫(kù)存控制在4000萬(wàn)人民幣以下，客戶訂單的交貨期為5個(gè)工作天以下。而此目標(biāo)又分解到部門(mén)其他四位員工，如C小姐負(fù)責(zé)采購(gòu)計(jì)劃，她的目標(biāo)是原料庫(kù)存在2500萬(wàn)人民幣以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率為0％。同樣，B先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)排程，他的目標(biāo)是客戶訂單交貨期為5個(gè)工作天以下，半成品庫(kù)存為200萬(wàn)人民幣以下等。由于所有人的目標(biāo)明確，都可衡量，且ERP系統(tǒng)保證了所有的數(shù)據(jù)都可隨時(shí)提供，績(jī)效反饋非常有效，所以保證了公司激勵(lì)制度的有效實(shí)施。并且各成員的工作都具有一定的挑戰(zhàn)性，A先生這個(gè)部門(mén)的工作滿意度較高。

由于本部門(mén)工作完成情況要與其他部門(mén)的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)計(jì)劃，不僅要與本部門(mén)生產(chǎn)排程、采購(gòu)計(jì)劃、分銷計(jì)劃充分溝通，還需要與市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程部等部門(mén)進(jìn)行有效的溝通，同樣制作分銷計(jì)劃，不僅要與本部門(mén)的生產(chǎn)排程進(jìn)行溝通，還要與工廠倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸公司、各經(jīng)營(yíng)部客戶服務(wù)人員、市場(chǎng)部人員、各地倉(cāng)庫(kù)等進(jìn)行溝通。所以A先生在部門(mén)內(nèi)一直強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明了每個(gè)人的工作都需要部門(mén)內(nèi)其他人員的幫助才能完成。而要做到這點(diǎn)，大家都知道互相信任、互相幫助、開(kāi)誠(chéng)布公的重要性。

由于在生產(chǎn)管理部門(mén)內(nèi)各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望，A先生要求各成員將各自的具體工作寫(xiě)成流程形式，并包括各類細(xì)節(jié)，供部門(mén)內(nèi)所有人員參考，還鼓勵(lì)大家互相學(xué)習(xí)彼此的工作，而且規(guī)定每年必須輪換工作，由于大家的工作業(yè)績(jī)都互相依賴，大家都努力學(xué)習(xí)他人的工作、他人的長(zhǎng)處，同時(shí)努力幫助他人克服缺點(diǎn)，至今部門(mén)內(nèi)所有人都具備單獨(dú)完成各項(xiàng)工作的能力。

A先生在部門(mén)中一直提倡創(chuàng)新觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀點(diǎn)和想法來(lái)幫助大家更好的完成工作，而一般D先生會(huì)幫助A先生將他的觀念落實(shí)，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也經(jīng)常會(huì)給對(duì)這些觀念提些建議，而E小姐小心謹(jǐn)慎，她會(huì)考慮新觀點(diǎn)對(duì)各方面的影響。由于A先生的倡導(dǎo)，部門(mén)內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。如“鼓勵(lì)提出不同意見(jiàn)”、“不能提出改進(jìn)意見(jiàn)，就不要反對(duì)別人的觀點(diǎn)”、“不提出改進(jìn)意見(jiàn)，就完全按別人意見(jiàn)做”等等。

經(jīng)過(guò)這幾年的成長(zhǎng)，生產(chǎn)管理部已成為一個(gè)工作績(jī)效高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，部門(mén)內(nèi)的成員都以在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作為榮。然而，當(dāng)前在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了諸如篇頭提及的一些不和諧的現(xiàn)象，A先生通過(guò)幾天的考慮，決定采取行動(dòng)。

問(wèn)題：

1、請(qǐng)分析A先生是如何成功塑造高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)的。

2、請(qǐng)描述這個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。

3、目前A先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，如何克服？

9、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的困惑(案例討論參考)問(wèn)題回答

1、請(qǐng)分析A先生是如何成功塑造高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)的。

答：工作團(tuán)隊(duì)是通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力工作，結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效的總和。A先生能夠成功塑造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，主要有以下幾點(diǎn)原因：

1． 其團(tuán)隊(duì)人員較小，整個(gè)部門(mén)總共5個(gè)人，相互交流的障礙較少，比較容易達(dá)成一致，也比較容易形成凝聚力、忠誠(chéng)感和相互信賴感。

2． 成員能力較強(qiáng)，且搭配合理。其成員都經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)，且有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，而且具備技術(shù)技能、人際技能、解決問(wèn)題技能等不同類型。

3． 團(tuán)隊(duì)角色分配合理。所謂人們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中喜歡扮演的9種潛在團(tuán)隊(duì)角色，包括創(chuàng)造者－革新者、探索者－倡導(dǎo)者，評(píng)價(jià)者－開(kāi)發(fā)者，推動(dòng)者－組織者，總結(jié)者－生產(chǎn)者，控制者－核查者，支持者－維護(hù)者，匯報(bào)者－建議者，聯(lián)絡(luò)者等，在其團(tuán)隊(duì)中都有人能夠承擔(dān)且愿意承擔(dān)幾種。

4． 有共同的目標(biāo)承諾及相承的個(gè)人目標(biāo)。由于采用了目標(biāo)管理工具，團(tuán)隊(duì)及個(gè)人都有具體的、可衡量的、可行的績(jī)效目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)與個(gè)人都承擔(dān)相聯(lián)系的責(zé)任，目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的起到了推動(dòng)力的作用。

5． 公司績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)制度有效，團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的目標(biāo)相輔相成，績(jī)效也互相影響，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)沒(méi)有沖突。

6． 倡導(dǎo)信任、溝通，使團(tuán)隊(duì)成員相互間彼此信任，互相幫助。7． 提倡創(chuàng)新，不斷改進(jìn)工作。

A先生能夠利用及創(chuàng)造適合團(tuán)隊(duì)形成的環(huán)境與氛圍，并積極投入團(tuán)隊(duì)建設(shè)中去，培養(yǎng)了員工與他人合作、共享信息、包容個(gè)人差異，成功塑造了一個(gè)高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)。

2、請(qǐng)描述這個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。

答：首先，這個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)使得部門(mén)各成員都積極參與本部門(mén)各種工作、使工作變得有趣，提高了他們的工作滿意度。

其次，在這個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中工作產(chǎn)生了正向協(xié)同作用，提高了部門(mén)的工作效率。第三，在這個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中，成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助，滿足了他們歸屬、合群的需要。

第四，在這個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中，成員間需要加強(qiáng)相互交流，在這個(gè)互相依賴的環(huán)境中，促進(jìn)了彼此的溝通能力。

第五，在這個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中，成員的相互學(xué)習(xí)促進(jìn)了他們各項(xiàng)工作技能的提高。第六、在這個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中，彼此的學(xué)習(xí)使他們都能勝任他人的工作，增加了公司的靈活性。

3、目前A先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，如何克服？

答：這是因?yàn)樵谶@個(gè)團(tuán)隊(duì)中，由于成員彼此間相互學(xué)習(xí)、溝通充分，大家都相信能了解彼此，這就遭受了群體思維的壓制，熟悉滋生了冷漠，內(nèi)部凝聚力的增強(qiáng)，外部創(chuàng)新的觀念較難進(jìn)入，成功導(dǎo)致了自滿、保守、封閉的態(tài)度。

要克服這種現(xiàn)象，首先要使大家明白現(xiàn)在這種情況是團(tuán)隊(duì)成熟的一個(gè)自然的問(wèn)題，所用成熟團(tuán)隊(duì)都會(huì)經(jīng)歷這個(gè)階段。其次進(jìn)行再次培訓(xùn)，培養(yǎng)成員具備更強(qiáng)的解決問(wèn)題、人際、技術(shù)能力。最后不斷提高團(tuán)隊(duì)的整體工作目標(biāo)，同時(shí)要將不斷改善也作為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)，使他們不斷學(xué)習(xí)、不斷合作，繼續(xù)發(fā)展。

10、加薪之后

有一天，副總經(jīng)理對(duì)人事經(jīng)理說(shuō)：嗨！老王，自從上個(gè)月加薪及增加員工福利后，我想這里的員工都很高興吧！你看我要給他們訓(xùn)勉些什么話才不辜負(fù)公司這番苦心？

王經(jīng)理決定親自調(diào)查員工的感受，以下就是他的發(fā)現(xiàn)：

小倩說(shuō)：自從公司在這里裝了冷氣后，我的脖子就酸痛不停，跟主任講了好多次，看能不能改一下出風(fēng)口，但他都不當(dāng)一回事。

小錢(qián)說(shuō)：在公司三年了，餐廳的菜幾乎都沒(méi)有變化，現(xiàn)在想到中午吃飯就覺(jué)得沒(méi)味口。

老吳說(shuō)：你看看我必須彎腰才能撿到這些零件，一個(gè)月前我就和領(lǐng)班建議裝個(gè)簡(jiǎn)單的料架，既可省掉無(wú)謂的動(dòng)作，又可以避免我一直彎下身子，但一直沒(méi)下文。

阿洪說(shuō)：廠內(nèi)那么多員工，平時(shí)除了工作也沒(méi)什么交誼的機(jī)會(huì)，都不知做什么，建議辦些活動(dòng)，但都被各種理由打回票。

美美說(shuō)：這份工作我已經(jīng)做了五年了，閉著眼睛都能做，一點(diǎn)意思也沒(méi)有，我自己都不知道還要做多久。

小力說(shuō)：上次參加同學(xué)會(huì)，同學(xué)名片一拿出來(lái)就是經(jīng)理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到組長(zhǎng)，名片實(shí)在不敢拿出來(lái)。更不服氣的是，他們的薪水也不見(jiàn)得比我多。

問(wèn)題：如果你是王經(jīng)理怎樣回復(fù)副總？

11、工作分派

銷售部在金經(jīng)理（40歲）領(lǐng)導(dǎo)下由王吉?jiǎng)偅S金藤，蔡清水，賴村田等5名，擔(dān)任廣州地區(qū)的銷售工作。

王吉?jiǎng)偅?4歲）是銷售的老手，在銷售部服務(wù)8年。顧客間的評(píng)語(yǔ)不錯(cuò)，但是對(duì)公司的新方針——提案型業(yè)務(wù)的方法，很難適應(yīng)，繼續(xù)采取原來(lái)的依賴人際關(guān)系的銷售。

黃金藤（32）蔡清水（30歲）是同期進(jìn)公司的。金藤派到銷售部已5年，清水是2年。金藤是進(jìn)入公司以來(lái)一直在做銷售勤務(wù)的工作，以從基層干起而自負(fù)，而且相當(dāng)努力。清水由銷售企劃部門(mén)轉(zhuǎn)調(diào)而來(lái)，對(duì)企劃書(shū)的制作有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)及水準(zhǔn)。但個(gè)性上從來(lái)獨(dú)行獨(dú)往，和部門(mén)內(nèi)的同事不太融洽。

賴村田（26歲），調(diào)配到銷售部2年，干勁十足，對(duì)提案型業(yè)務(wù)的手法學(xué)習(xí)的很快也有不錯(cuò)的表現(xiàn)，并且在工作之余自費(fèi)在外進(jìn)修市場(chǎng)管理方面的課程。

銷售部，偶爾會(huì)接到必需提出在董事會(huì)報(bào)告用的銷售企劃案的制作命令。此時(shí)，金經(jīng)理總是把該企畫(huà)案制作任務(wù)交給清水處理。因?yàn)椋J(rèn)為清水的企畫(huà)能力是課內(nèi)最高的；而向董事會(huì)提出的企畫(huà)案的機(jī)會(huì)并不多，因此，并沒(méi)有特別針對(duì)此任務(wù)指派主辦人員。

這次受到上級(jí)的指示，要擬定并提出銷售企劃。金課長(zhǎng)仍然將工作分派給清水。然而，過(guò)不了幾天就聽(tīng)到風(fēng)聲——金經(jīng)理偏袒清水，指派制作向董事會(huì)提出的企劃書(shū)，獨(dú)享可以獲得上級(jí)肯定的機(jī)會(huì)。而清水本人也為此展現(xiàn)驕傲自滿的態(tài)度。

問(wèn)題：

如果你是金，此項(xiàng)工作交給誰(shuí)做？為什么？ 無(wú)論交給誰(shuí)做，你如何避免上述情況發(fā)生？

12、無(wú)奈的主管

企劃部最近忙于提出明的市場(chǎng)推廣企劃方案，準(zhǔn)備下星期五要在公司年會(huì)上對(duì)高層進(jìn)行匯報(bào)介紹，因此全部動(dòng)員，希望將企劃案做到最好。小王下星期三要參加一位多年好友的婚禮，并要幫這位朋友擔(dān)任禮車司機(jī)，因此向廖主管請(qǐng)一天特休假。廖主管想小王平時(shí)表現(xiàn)很好，工作積極認(rèn)真，雖然請(qǐng)一天假會(huì)進(jìn)度有所影響，但勉強(qiáng)還應(yīng)付得過(guò)來(lái)。于是告訴小王：“既然要請(qǐng)假，這幾天就更辛苦一些，把你手頭上的工作趕一下。”小王欣然答應(yīng)。假單送到劉經(jīng)理那里時(shí)，經(jīng)理把廖主管找來(lái)說(shuō)：“現(xiàn)在大家都在趕著做年會(huì)的企劃案，這么重要的時(shí)刻，你怎么還讓小王請(qǐng)假？這個(gè)假我不準(zhǔn)，你告訴小王要以大局著想，請(qǐng)他朋友找別人開(kāi)車就好，他晚上趕去參加婚禮不就行了！”廖主管說(shuō)：“報(bào)告經(jīng)理，小王的工作這幾天可以先做好，我想應(yīng)該沒(méi)問(wèn)題，何況他平時(shí)表現(xiàn)很好，所以準(zhǔn)他一天假。”劉經(jīng)理不高興的說(shuō)：“你這個(gè)主管怎么當(dāng)?shù)模皇菧?zhǔn)他一個(gè)人假的問(wèn)題，也不是他的工作做好就算了，要為團(tuán)隊(duì)著想，他能力強(qiáng)，可以幫其他人啊！非常時(shí)期應(yīng)該讓員工共同體認(rèn)，他的假不能準(zhǔn)。”廖主管聽(tīng)完后無(wú)奈的離開(kāi)。

13、悶悶不樂(lè)的陳五

認(rèn)識(shí)陳五的人都知道，他是一位樂(lè)天派的好人，經(jīng)常看到他總是笑口常開(kāi)，好像生活沒(méi)有任何煩惱似的。同時(shí)在工作上也是敬業(yè)樂(lè)群、努力認(rèn)真。

呂力最近發(fā)現(xiàn)陳五變了，以往的笑容難以復(fù)見(jiàn)，取代的是憂容滿面、心事重重的樣子。身為他的至交好友，呂力找到陳五，想了解為何如此？陳五剛開(kāi)始不愿多談，在呂力的一再詢問(wèn)下，他終于開(kāi)口：

上個(gè)月公司因?yàn)槲冶憩F(xiàn)不錯(cuò)，升任我做主管，我當(dāng)然欣然接受，也感到光榮。但沒(méi)想到這才是惡夢(mèng)的開(kāi)始。平時(shí)無(wú)話不說(shuō)的伙伴，不知不覺(jué)中好像有了距離：以前經(jīng)理很欣賞我的工作表現(xiàn)，但現(xiàn)在責(zé)難卻比贊賞來(lái)的多，工作壓力更是大；過(guò)去我做好自己的工作，按時(shí)上下班，輕松自在，現(xiàn)在每天要擔(dān)心有沒(méi)有人遲到、請(qǐng)假，阿山是不是在摸魚(yú)、新來(lái)的阿源會(huì)不會(huì)操作電腦、年輕的小王會(huì)不會(huì)說(shuō)不來(lái)就不來(lái)了、小麗昨天和男朋友吵架，今天情緒又不好等等問(wèn)題，同時(shí)還要隨時(shí)注意產(chǎn)能與品質(zhì)。就算下了班回家，腦子里還是充滿這些事，唉！你說(shuō)我還能笑得出來(lái)嗎？我該怎么辦呢？

建議：

1、放下包袱、心態(tài)轉(zhuǎn)換、少操心；

2、轉(zhuǎn)變角色：原先是要一個(gè)人做好，現(xiàn)在是管好一隊(duì)人；

3、明確責(zé)任大小，職責(zé)所在，找到目標(biāo)。

4、學(xué)會(huì)做人。

5、工作規(guī)范明確

6、接受培訓(xùn)

第五篇：2012國(guó)際企業(yè)管理綜合練習(xí)題案例分析答案

【答案僅供參考、請(qǐng)各位酌情補(bǔ)充或刪減，有問(wèn)題請(qǐng)及時(shí)溝通，祝大家考試統(tǒng)統(tǒng)順利通過(guò)、事事順利】

國(guó)際企業(yè)管理綜合練習(xí)題

案例分析

一、可口可樂(lè)案例：

1.可口可樂(lè)采取的人員配備方法是全球中心法：全球中心法是指在整個(gè)企業(yè)中任用最適合的人選擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)，而不考慮其國(guó)籍。

具體體現(xiàn)：①在全球雇傭大約40萬(wàn)名員工，這與公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)相一致②可口可樂(lè)國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略核心：雇傭全球最優(yōu)秀的管理人才，這點(diǎn)有別于傾向雇傭母國(guó)人員的民族中心法和雇傭東道國(guó)人員的多中心法。③每年將大量的專業(yè)人員及管理人員從一國(guó)調(diào)往另一國(guó)，從而培養(yǎng)出適應(yīng)多國(guó)化的專業(yè)人才和管理精英 ④從語(yǔ)言要求上體現(xiàn)了可口可樂(lè)公司強(qiáng)調(diào)國(guó)際化人才的重要性 ⑤高層管理機(jī)構(gòu)中21位董事會(huì)成員只有4個(gè)美國(guó)人，而總裁是古巴出生的美國(guó)人

2.首先，管理者掌握多門(mén)語(yǔ)言有利于公司在全球范圍內(nèi)合理調(diào)配和利用人力資源；

其次，這可以節(jié)省公司在語(yǔ)言文化等相關(guān)方面的培訓(xùn)投資

再次，這能保證公司總部與各子公司間信息溝通更順暢

二、Darby 案例：

1.【政治環(huán)境包含：政治體制和政府形式；政治意識(shí)形態(tài)；政治與政府的穩(wěn)定性；政府對(duì)貿(mào)易和外國(guó)投資的政策；對(duì)外政策與關(guān)系】

首先，社會(huì)主義的中國(guó)政治意識(shí)形態(tài)與西方資本主義國(guó)家差異較大，中國(guó)國(guó)民政治民族傾向是否強(qiáng)烈是Darby需要考慮的因素，因?yàn)檫@決定著中國(guó)人會(huì)否發(fā)生為保護(hù)民族產(chǎn)業(yè)而傾向于不買或少買Darby的產(chǎn)品

其次，中國(guó)國(guó)內(nèi)政治局勢(shì)穩(wěn)定才能保證Darby與中方合作生產(chǎn)能夠穩(wěn)定持續(xù)進(jìn)行；

再次，中國(guó)政治和政府的穩(wěn)定性直接影響著Darby公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定，只有中國(guó)保證長(zhǎng)期政治環(huán)境穩(wěn)定Darby和中方共建企業(yè)才能順利實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略、最后，政府對(duì)待貿(mào)易和外國(guó)投資的政策及其穩(wěn)定性將直接影響Darby的經(jīng)營(yíng)，決定著Darby是否有信心與中方簽訂合作協(xié)議

3.中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)Darby有利：首先，中國(guó)作為一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度迅猛，目前國(guó)民經(jīng)濟(jì)增速雖有所減緩但仍處于全球經(jīng)濟(jì)體領(lǐng)先水平；其次，中國(guó)生產(chǎn)手段正經(jīng)歷現(xiàn)代化推動(dòng)工業(yè)化的進(jìn)程，基礎(chǔ)設(shè)施的需求穩(wěn)步增長(zhǎng)保證了產(chǎn)品需求；再次，中國(guó)勞動(dòng)者素質(zhì)正不斷提高，而勞動(dòng)成本仍相對(duì)較低，加之中國(guó)政府已經(jīng)下決心大規(guī)模生產(chǎn)，諸多因素能夠保證生產(chǎn)成本相對(duì)低廉，利潤(rùn)可觀。

技術(shù)環(huán)境不利：正如材料所提到的，該項(xiàng)專利技術(shù)并不高深，技術(shù)壁壘不高中方容易學(xué)習(xí)到；中國(guó)目前對(duì)于技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)制度尚不夠完善；中國(guó)科學(xué)技術(shù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與運(yùn)行方式都不夠成熟，不利于公司進(jìn)行技術(shù)革新； 中國(guó)國(guó)內(nèi)技術(shù)的匱乏可能難以保證Darby公司對(duì)于相關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)需要。

三、EI

1.海外業(yè)務(wù)中，使用母國(guó)人員的優(yōu)點(diǎn)：①他們對(duì)母公司的意圖和興趣都很了解，這一點(diǎn)在開(kāi)設(shè)分公司之初尤為重要②他們熟悉公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理程序③他們往往比東道國(guó)居民更有管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)④與總部聯(lián)系緊密，對(duì)公司更加忠誠(chéng)⑤作為公司代理人，有利于加強(qiáng)對(duì)海外子公司及其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制

東道國(guó)招聘人員的優(yōu)點(diǎn)：【課本P328】①能克服語(yǔ)言障礙，減少培訓(xùn)費(fèi)用，解決經(jīng)理人員及其家庭其他成員適應(yīng)文化差異的問(wèn)題②能使跨國(guó)公司充分利用當(dāng)?shù)毓べY水平較低的條件，花較少錢(qián)招聘高質(zhì)量的工作人員③幫助解決東道國(guó)的就業(yè)問(wèn)題，從而能與東道國(guó)建立良好的政治、外交關(guān)系，改善子公司外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境④通過(guò)母公司與當(dāng)?shù)貑T工的交往，相互了解不同文化背景，能提高員工的士氣⑤可以促進(jìn)當(dāng)?shù)氐馁?gòu)買力，從而提高公司產(chǎn)品的需求量【補(bǔ)充：⑥為子公司中當(dāng)?shù)厝颂峁x升和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)，從而激發(fā)其責(zé)任感和工作熱情】

2.原因：

①第三國(guó)人員相比母國(guó)員工通常更精通東道國(guó)語(yǔ)言，了解東道國(guó)的文化，有更好的文化適應(yīng)性

②招聘第三國(guó)人員成本通常比母國(guó)人員外派任職要低

③在東道國(guó)當(dāng)?shù)馗咚刭|(zhì)經(jīng)理人員匱乏、母國(guó)人員能力強(qiáng)同時(shí)又愿意赴國(guó)外任職的雇員缺乏的情況下，第三國(guó)招聘是一個(gè)有效方法

④第三國(guó)招聘選擇面廣，更易發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)、管理能力強(qiáng)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)豐富的人才

四IPOD案例

1.定價(jià)策略：撇脂定價(jià)法與滲透定價(jià)法交叉運(yùn)用

A前期撇脂定價(jià)法

優(yōu)點(diǎn)：

①利用高價(jià)產(chǎn)生的厚利，使企業(yè)能夠在新產(chǎn)品上市之初，即能迅速收回投資，減少了投資風(fēng)險(xiǎn)。②在全新產(chǎn)品或換代新產(chǎn)品上市之初，顧客對(duì)其尚無(wú)理性的認(rèn)識(shí)，此時(shí)的購(gòu)買動(dòng)機(jī)多屬于求新求奇。利用這一心理，企業(yè)通過(guò)制定較高的價(jià)格，以提高產(chǎn)品身份，創(chuàng)造高價(jià)、優(yōu)質(zhì)、名牌的印象。③先制定較高的價(jià)格，在其新產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后可以擁有較大的調(diào)價(jià)余地，不僅可以通過(guò)逐步降價(jià)保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且可以從現(xiàn)有的目標(biāo)市場(chǎng)上吸引潛在需求者，甚至可以爭(zhēng)取到低收入階層和對(duì)價(jià)格比較敏感的顧客。④在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之初，由于資金、技術(shù)、資源、人力等條件的限制，企業(yè)很難以現(xiàn)有的規(guī)模滿足所有的需求，利用高價(jià)可以限制需求的過(guò)快增長(zhǎng)，緩解產(chǎn)品供不應(yīng)求狀況，并且可以利用高價(jià)獲取的高額利潤(rùn)進(jìn)行投資，逐步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，使之與需求狀況相適應(yīng)。

缺點(diǎn)

①高價(jià)產(chǎn)品的需求規(guī)模畢竟有限，過(guò)高的價(jià)格不利于市場(chǎng)開(kāi)拓、增加銷量，也不利于占領(lǐng)和穩(wěn)定市場(chǎng)，容易導(dǎo)致新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗。②高價(jià)高利會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者的大量涌入，仿制品、替代品迅速出現(xiàn)，從而迫使價(jià)格急劇下降。此時(shí)若無(wú)其它有效策略相配合，則企業(yè)苦心營(yíng)造的高價(jià)優(yōu)質(zhì)形象可能會(huì)受到損害，失去一部分消費(fèi)者。③價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于價(jià)值，在某種程度上損害了消費(fèi)者利益，容易招致公眾的反對(duì)和消費(fèi)者抵制，甚至?xí)划?dāng)作暴利來(lái)加以取締，誘發(fā)公共關(guān)系問(wèn)題。

B滲透價(jià)格缺點(diǎn)是企業(yè)無(wú)疑只能獲取微利。但是，由低價(jià)產(chǎn)生的兩個(gè)好處是：首先，低價(jià)可以使產(chǎn)品盡快為市場(chǎng)所接受，并借助大批量銷售來(lái)降低成本，獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的市場(chǎng)地

位；其次，微利阻止了競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，增強(qiáng)了自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.差別定價(jià)策略、心理定價(jià)策略、折扣定價(jià)策略、轉(zhuǎn)移定價(jià)策略、價(jià)格調(diào)整策略

【具體概念參照課本 P242】