第一篇：國際企業管理案例分析題

《國際企業管理》綜合練習題 國際企業管理案例分析題

一、可口可樂公司在其100多年的發展歷史中，絕大多數時期都是作為國際化公司在全球范圍內進行經營活動。目前，該公司在世界160個國家擁有分公司，在全球雇傭了大約40萬人。可口可樂的名言之一是：我們不僅僅需要對資金的投入，而且也需要對人的投資?？煽诳蓸穱H人力資源管理戰略核心是，雇傭全球最優秀的管理人才，以保證公司全球經營績效。為適應全球化發展的要求，可口可樂每年都要將300多名專業人員及管理人員從一個國家調往另一個國家，而且這種跨國調動的人數正逐年增長。

可口可樂的一位人力資源管理部門的經理對公司的這種戰略作了如下的評價：“最近我們得出的結論是，我們的人才必須多國化，再多國化??”為保證公司擁有足夠的，可以適應全球競爭的優秀管理人才，可口可樂公司建立了自己的獨具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21個業務部門中的每一個部門，必須尋找、招聘和開發這樣的管理人才，即使他們可能現在并不是急需的，但是他們未來必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一個地區由于業務發展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所需要的管理崗位上去。

可口可樂公司的人力資源管理經理這樣說：“用一句體育行話來說，我們公司必須有大量的強有力的‘板凳隊員’，他們隨時可以被委以重任?！痹诳煽诳蓸方洜I戰略中，對未來人力資源來源狀況的預測是整個戰略的組成部分，其中也包括公司制定的人員招聘與雇傭甄選標準。例如，公司期望應出聘者一般都能熟練掌握兩門以上的語言。這種對國際化的強調，在可口可樂高層管理機構中表現得非常明顯。例如，公司總裁羅伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美國人，在公司21人的董事會中，只有4個人是美國人。

1． 可口可樂公司所采用的人員配備方法是什么？從案例中說明其具體表現在哪些方面？P331全球化人員

2． 可口可樂公司的管理者要熟練地掌握兩種以上的語言，這對可口可樂公司有什么作用？

答：

1、可口可樂公司所采用的人員配備方法是全球中心法。在案例中具體表現在：

1)

2)

3)可口可樂雇傭全球最優秀的管理人才，以保證公司全球經營績效?？煽诳蓸访磕甓家獙?00多名專業人員及管理人員從一個國家調往另一個國家。建立了自己的獨具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21個業務部門中的每一個部門，必須尋找、招聘和開發

全球化管理人才。

4)一旦在全球某一個地區由于業務發展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所

需要的管理崗位上去。

5)公司期望應出聘者一般都能熟練掌握兩門以上的語言。這種對國際化的強調，在可口可樂高層管理機構中表現得非

常明顯。例如，公司總裁羅伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美國人，在公司21人的董事會中，只有4個人是

美國人。

2、可口可樂公司的管理者要熟練地掌握兩種以上的語言，這對可口可樂公司來說，有利于公司在全球范圍合理調配和利用人力資源，一旦在全球某一個地區由于業務發展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以無需進行語言培訓馬上將相應管理人才安排到所需要的管理崗位上去。管理人員國際化應該是招聘和開發國際企業管理人員最有效的策略。這種人員配備政策的內涵是與國際企業的經營優勢相一致的，公司不但應在全球范圍內合理地調配和利用自然資源、財務資源和技術，也應該在全球范圍內合理地調配和利用人力資源。這樣做能克服公司內過分注重管理人員國籍的現象，避免近親繁殖和高層管理者的狹隘，從而使公司更好地挖掘其跨國的潛能。

二、Darby通信公司是一個總位位于美國西岸的中型企業。Darby公司擁有很多專利，其中有一項是能夠在8公里半徑范圍內通話的無線電話專利。這種電話并不包含什么頂尖技術，而生產成本極低。因此，中國政府對于在國內生產和銷售這種產品表現出極大的興趣。

Darby公司與中國政府最初的討論中達成了以下幾項共識：（1）Darby將與中國當地的一家企業共同發起成立一家合資企業，這家企業將根據Darby的技術要求進行生產；（2）生產出來的產品將以成本兩倍的價格出售，Darby獲得利潤的10%；（3）Darby需要對新工廠投資3500萬美元的生產設備，這些成本在5年期內計價折舊得到償還；（4）北京市政府保證每年10萬只電話產品的銷售底線，如果達不到，政府方面將會購買以抵補差價。

Darby公司管理層現在還不能確定這究竟是不是一筆好買賣。他們擔心這項技術一旦公開，中國方面是否會拋開他們而自行生產這些電話。因為這項?？萍夹g并不高深，真正的利益來自于低成本的生產，因此，對于知識的保護很困難。

對于這個問題，中國政府承諾與Darby公司簽署一份書面合同，同意如果就合同的執行問題發生爭執的話，任何一方都有權利將對方告到海牙國際法庭以求裁決。如果發生這樣的情況，任何一方都將各自承擔訴訟費用，但是中國方面承諾將接受國隙地法庭的一切裁決。

Darby公司有30天的時間考慮是否與中國簽訂合同。在這之后，中國將與一家很大的歐洲通信公司就一個很大的合作項目進行談判。但是Darby公司的低成本對于中國政府來說似乎更有吸引力。無論如何，中國政府都已決定在中國境內進行蜂窩電話的大規模生產。“我們未來一定是和高科技通信緊密相邊的，”中國財政部部長最近對Darby公司總裁說，“這也是為什么我們希望能夠和貴公司合作成功的原因；而且你們的電話不僅質量好，而且價格便宜?！甭牭饺绱擞H切的話語，Darby公司管理者人心中的疑慮稍有抹平，但是仍然不能確定這樁買賣到底是不是公司真正想要的。

1． 中國的政治環境對于Darby公司有多重要，請解釋。P107

2． 中國的經濟和技術環境對于Darby公司來說是否有利，請解釋原因。

答:

1、中國的政治環境是公司業務發展的良好土壤：

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3)中國的改革開放政策是跨國公司進入中國投資的前提； 還有就是中國還處于社會主義初級階段，各項基礎還不完善，政府給予外國公司大量的的優惠政策； ； 中國依法治國戰略的實施，使整個社會呈現出和諧穩定的總體局勢。

這些因素對于跨國公司的發展具有強大的推動作用。

2、中國的經濟和技術環境對于Darby公司來說非常有利，表現在以下方面：

1)

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三、俄羅斯是前蘇聯最大的共和國，從東歐穿過北亞一直延伸到太平洋。俄羅斯共有1.5億人口，其中83%是俄羅斯人，4%是韃靼人和其他民放。最大的聲調是首都莫斯科，人口900萬。目前，俄羅斯的社會和經濟不穩定。盡管價格體系放開并開始私有化進程，但盧布價格依然不斷貶值。但同時，該國許多地方開始繁榮起來，并且政府也在積極地促進經濟高速發展。

2006年，俄羅斯的國內生產總值達到17500億美元，俄羅斯的私有化進程也吸引了許多外國投資。其中一家對俄羅斯市場很感興趣的公司是Earth，Inc(EI)，這是一家總部在美國阿拉巴馬州伯明翰的農業機械制造商。該公司與俄羅斯政府簽訂了一份協議，在莫斯科附近建立一家農業機械制造廠。該廠為新興的東歐市場提供產品。EI公司提供技術專家，負責產品設計和市場；俄方負責組裝并包裝農業機械以便運輸。

工廠管理在合資的基礎上進行。EI公司將從美國派出5人管理技術專家小組到俄羅斯工廠，工作12~18個月之后，EI召回3名專家，剩余2名繼續留在俄羅斯提供技術支持。同時，由于工廠需要熟悉歐洲制造業的歐洲人，EI公司從意大利和德國聘用4名中層管理者和8名一線主管。EI公司對運作很有信心，幾乎沒有錄用一個當地人。但是2年后，EI公司起用受過培訓的當地人取代了這些從第三國來的歐洲人。該公司執行總裁解釋說：“在我們公司成功地建立和經營該項目之前，我們需要這些具有良好知識和經驗的管理層，之后，我們才能靠大量當地管理者和極少數公司總部人員來經營該項目。”

俄羅斯政府已經批準協議條款，EI公司已開始在美國和歐洲招聘管理者。起初，公司認為招聘是一個相當容易的過程，結果篩選和決定候選人耗費了比預期長得多的時間。不過，EI公司仍希望該工廠能在12個月內運行。

1.2.在海外業務中，使用母國人員的優點是什么？使用當地人的優點是什么？P328，為什么像EI這樣的跨國公司要雇傭第三國人員？ 中國30年經濟蓬勃發展形成的巨大發展潛力； 13億人口的巨大消費市場； 中國市場經濟及產業結構調整的政策被世界所認可； 地方政府的招商引資力度極大；海內外人才的回流，使中國具有巨大的人才優勢； 中國豐富的廉價勞動力資源和自然資源優勢，使中國有條件成為世界工廠。

答：

1、在海外業務中，使用母國人員的優點是：母國員工作為駐外管理人員到海外分公司工作，這對跨國公司而言，在發展的初期非常重要，也是最理想的。這些外派人員熟悉母公司的經營戰略、經營方式以及各項政策，可以很好地貫徹母公司的宗旨和意圖，使海外分公司與母公司保持良好的溝通。從而確保分公司與母公司在企業目標、公司政策等方面保持一致。另外，獲外派機會的母公司員工可以獲得國際性工作的經驗，這對員工個人的發展以及提高母公司員工的整體素質都是非常有利的。

使用當地人的優點是：一是可以克服語言和其他方面的障礙，使東道國管理人員很快就能適應新工作崗位的要求，而且也有利于

分公司管理層與當地員工之間的溝通，使當地員工對分公司產生歸屬感；二是可以加深東道國政府和當地社會對分公司的良好印象，進一步與其建立良好關系；三是從東道國招聘員工可以大大節約成本，這一方面是因為東道國當地工資水平較低，跨國企業可以花較少的錢招聘到高質量的管理人員，另一方面也是指可以節約由母公司外派管理人員所導致的高額培訓維持費用。

2、西方發達國家的跨國企業自從第二次世界大戰以來，紛紛設法從第三國選擇合格的人才。從第三國招聘員工的優點在于這些人才一般都是職業的跨國經營者，他們精通外語，了解其他國家的文化，因此他們比母公司外派人員更熟悉東道國的情況，可以更快地進入工作角色。另外，招聘第三國員工在薪酬和福利方面的成本要低于母公司的外派人員。

四、蘋果公司的iPod產品是最近四年來最成功的消費類數碼產品，一推出就獲得成功，第一款iPod零售價高達399美元，即使對于美國人來說，也是屬于高價位的產品，但是有很多“蘋果迷”既有錢又愿意花錢，所以還是紛紛購買。由于第一款iPod在高價位的情況下銷售情況良好，不到半年的時間蘋果公司又推出了一款容量更大的iPod,當然價格也更高，定價499美元，仍然賣得很好。2004年推出了iPod shuffle，這是一款在大眾化的產品，價格降低到了99美元一臺。之所以在這個時個推出了大眾化產品，是因為一方面市場容易已經很大，占據低端市場也能獲得大量利潤；另一方面，索尼等企業也推出了類似的產品，在競爭對于產品的競爭下，蘋果急需推出低價產品來抗衡，但是原來的高價格產品并沒有退出市場，只是略微降低了價格。蘋果公司只是在產品線的結構上形成了“高低搭配”的良好結構，改變了原來只有高端產品的格局。

1.2.結合案例分析蘋果公司iPod的定價策略是什么？這樣的策略優缺點有哪些？P241 除了上述的定價策略之外，國際企業還有哪些定價策略？

答：

1、蘋果公司iPod的定價策略屬于新產品定價策略中的撇脂定價和滲透定價交叉運用的典型。

撇脂定價策略的最大優點是高價小批量地逐步推進戰略能使企業隨時了解市場反映，采取對策，避免新產品大批量生產帶來的風險。具體表現在：1，迅速回籠資金，方便擴大在生產。2，容易形成高價，優質的品牌形象。3，擁有較大的調價空間。撇脂定價策略最大的缺點是它沒有指出價格究竟定多高為好，而要定出一個合適的價格，還必須要使用某種定價方法（如感知價值定價法）。具體表現在： 1，高價產品的需求規模有限。2，容易引起競爭，仿制品，替代品會大量出現。3，在某種程度上損害消費者權益。

滲透定價優點在于設定最初低價，以迅速和深入地進入市場，從而快速吸引來大量的購買者，贏得較大的市場份賴。較高的銷售額能夠降低成本，從而使企業能夠進一步減價。它們以低價格來換取高銷售量，高銷售量導致更低的成本，而這又反過來使折扣商能夠保持低價。具體表現在：1，新產品能迅速占領市場。2，微利阻止了競爭者進入，可增強了企業的市場競爭能力。其缺點主要在于：1，利潤微薄。2，降低企業優質產品的形象。

2、除了撇脂定價和滲透定價之外，國際企業定價策略還有：差別定價策略、心理定價策略、折扣定價策略、轉移定價策略和價格調整策略

第二篇：現代企業管理案例分析題

德國大眾公司的動態薪酬體系

德國大眾是當今世界排名第五的跨國大型汽車工業公司，在美國《財富Fortune》雜志按營業額評選的世界500強中排名前30位，總部設在德國沃爾夫斯堡，在我國的一汽-大眾和上海大眾分別占有49%的股份。

大眾的人力資源管理的核心即兩個成功。第一個成功是指使每個員工獲得成功，人盡其才，個人才能充分發揮；讓員工提合理化建議，增強主人翁意識，參與企業管理。第二個成功是指企業的成功，使企業創造出一流的業績，使企業像雪球一樣越滾越大。

兩個成功互為前提，相輔相成，在員工實現自身價值的同時，最大限度地保證企業成功。他們認識到員工應當自由支配一生中的工作時間，對每個員工都應有靈活的安排，通過使員工與其所能適應的工作位置相匹配，實現員工的自身價值，最大限度地激發員工的積極性和創造力；防止辭退現象，保證位置的存在，要做到公司不景氣時不發生辭退現象，不能遇到困難就辭退職工了事。大眾公司強調要建立社會市場經濟，企業要承擔應有的社會責任。企業要建立動態的薪酬制度，以適應經濟狀況的變動，使企業成為在市場經濟海洋中“有呼吸的企業”。

構建動態薪酬體系

所謂動態薪酬體系，一是根據公司生產經營和發展情況，以及其他有關因素變動情況，對薪酬制度及時更新、調整和完善；二是根據調動各方面員工積極性的需要，如調動管理人員、科研開發人員和關鍵崗位員工積極性的需要，隨時調整各種報酬在報酬總額中的比重，適時調整激勵對象和激勵重點，以增強激勵的針對性和效果。這其中包括基本報酬、參與性退休金、獎金、時間有價證券、員工持股計劃、企業補充養老保險等六項。

基本報酬：保持相對穩定，體現勞動力的基本價值，保證員工家庭基本生活。

員工參與性退休金：1996年建立，員工自費繳納費用，相當于基本報酬的2%，滯后納稅，交由基金機構運作，確保增值。屬于員工自我補充保險。

獎金：1997年建立，一為平均獎金，每個員工都能得到，起保底獎勵作用；二是績效獎金，起進一步增強激勵力度作用。使員工能分享公司的新增效益和發展成果。時間有價證券：1998年建立。

員工持股計劃：1999年建立，體現員工的股東價值。

企業補充養老保險：2001年建立，設立養老基金。企補充養老保險相當于基本報酬的5%。

實行以崗位工資為主的工資制度

動態薪酬體系中的基本報酬部分，采取了崗位工資制度形式。實行崗位工資制度，首先要建立職位分析和崗位評價制度。其次，建立以職位分析和崗位評價制度為基礎的崗位（職位）職務等級工資制，共分22級，其中，藍領工人基本報酬是1至14級，白領是1至22級。

第三，根據員工業績和企業效益建立獎金制度。按照勞資協定，藍領工人績效獎金約占工資總額（基本報酬+獎金）的10%；白領約占30%~40%；高級管理人員約占40%~50%。第四，提高工資水平，理順報酬關系。2000年大眾公司總部全體員工年工資平均水平為4.72萬馬克，最高工資是最低工資的6.25倍。

職位消費 ：大眾公司有一套嚴格的職位消費管理辦法，根據職位高低，管理層人員有金額不等的職位消費權力，既有激勵力度，又有約束力度。監事會對董事會成員的職位消費作出決定；董事會對高級管理人員的職位消費作出決定。公司中央人事部對職位消費制定具體實施辦法。享有職位消費權力的人員包括高級管理人員120人，中層經理1700人，基層經理1180人。職位消費包括簽單權、車旅費報銷等。如國外子公司副總經理擁有專機，基層科長有兩部車，高層管理人員的簽單權有分級標準。其中，二級經理的簽單權為一年5萬馬克等等。

問題：

1、德國大眾的動態薪酬體系主要包括哪些內容？

2、健全的薪酬體系必需加上科學的績效考評才能發揮作用，結合德國大眾的情況，請談談有哪些主要的績效考評方法？

1、德國大眾的動態薪酬體系主要包括基本報酬、參與性退休金、獎金、時間有價證券、員工持股計劃、企業補充養老保險等六項。并對職位高低不同的管理層人員設立不同的金額的職位消費權力。

2、常用的績效考評方法有：書面評語、圖表尺度評價法、排序法、關鍵事件法、目標管理法和增強效力法等。

讓所有知識觸手可及，讓所有員工有效學習。

總部設在美國弗吉尼亞州北部的CSC的是一家重要的技術咨詢公司。在一套企業知識/學習系統的幫助下，公司去年的銷售額高達50億美元。CSC的知識系統主要由三個部分構成，分別為：知識團隊：在客戶服務中發展與分享知識；知識庫：存儲有CSC全部核心技術，作為了解公司專業知識的指南；富于協作精神的企業環境：對知識庫的應用與知識團隊起到了鼓勵與促進作用。

CSC的這一知識系統鼓勵企業員工充分使用知識庫，并利用其中的技術工具與產品為客

戶服務。員工可以從知識庫中下載1,500多個電腦培訓課程，豐富自身的理論知識與實際業務水平。另外，他們還能夠自由進入同事的學習程序，以提高自己的學習效率。

正如CSC所證明的，當今電子商務環境的成功變革取決于若干關鍵因素，“學習”與“知識”就是其中的兩個重要因素。第三個因素是“協作”。實施有效的變革離不開不同部門、職能與級別人員之間的協作。你不可能只在企業中的一個部門實行改革而不觸及其他相關部門。

匯總全部信息 要實現有計劃的革新，首先必須把企業過去與現在情況的全部信息進行匯總。同時必須以企業的未來發展為目標，避免對過去的問題斤斤計較，糾纏不清。接著，要把這些信息轉化為指導變革創新的知識，為個人及企業的學習和技能進步提供資源。最為重要的是，用企業的協作文化促進知識交流與學習。

怎樣整合企業知識與員工發展？

讓我們回過頭來再以CSC為例。企業知識系統的核心是商務創新技術，員工可以隨時接觸到關鍵的技能、創意與實踐經驗。系統的六大創新領域包括：經營程序、組織、分布、應用、數據與技術。

“經營程序”介紹企業的業務范圍與經營方式。這一部分的創新會帶動其他所有方面的變革?！敖M織”主要包括企業中與人員有關的問題，如企業文化、人員素質、任務、團隊構成與支持系統?！胺植肌苯榻B企業設施的分布情況以及對貨物運輸能力的要求?！皯谩敝饕婕凹夹g結構、設計、軟件能力所需的相關人員因素?！皵祿卑ㄆ髽I所需信息的內容、結構、關系與作用?！凹夹g”則是指企業必需的硬件、系統軟件與網絡支持。

總的說來，這些領域囊括了滿足客戶要求所需的全部信息。這些互動的因素結合在一起構成了一套完整的經營方法，使CSC贏得了巨大的競爭優勢。公司主要從五個方面對“知識規劃”項目的價值進行評估：員工保持率、員工效率、投資回報、企業靈活性與經營業務成功率。

知識與學習機制相結合 最后的決定性問題就是如何使“知識”與“學習機制”相互結合并且發生作用。如果企業缺乏足夠的合格人員承擔現有的和擬議中的責任與職務，企業就需要努力提高現有人員的技能水平。企業通過“知識”與“學習”相結合，并充分利用電子網絡的聯系優勢，就能夠建立起優秀的能力培養系統，在同類企業的競爭中脫穎而出。

經驗的交流是所有知識規劃的核心因素。CSC的知識團隊就是專門為滿足公司人員的一般興趣與專業知識而成立的。人們非常愿意與身為專業人士的同事進行經驗與新創意的交流。一個專家小組負責對員工進行思想上的指導、咨詢與培訓。人們可以進入專家網絡，就

自己感興趣的問題參與交流。CSC公司已經培養出這種鼓勵并回報協作的企業文化，而其中的回報正是大多數知識分享項目所不具備的。

讓所有員工有效學習

將數據轉化為有效信息，所謂知識，首先是來自企業經驗與企業在市場和業界地位的相關數據。但是，這些數據源源不斷而且數量巨大，企業很難完全掌握，充分吸收。因此，第一項任務就是先確定數據收集管理的原則。下面就是一些數據方面的基本問題：相關領域的總體現狀如何？企業內部情況又如何？

哪些類型的信息對企業的現在與未來最有用處？

我們何時需要這些信息？我們是否經常需要這些信息？

我們怎樣把數據轉化為信息和指導實踐的經驗？

企業獲取了這些信息之后，哪些人員應當得到這些信息？哪些人員應當能夠定期接收信息？

企業如何鼓勵員工利用信息并索取他們所需要的信息？

必須記住，如果不能把數據轉化為有價值的信息情報，單純地收集數據必然是徒勞無功的。認清這一點對于保持正確的學習與研究方向意義重大。

明確學習內容與方式 接著就需要明確學習的內容與方式。下面是有關員工發展的基本問題：

企業中各個職務與各個級別的人員需要掌握哪些知識？

通過哪些媒介才能有效促進各個職務與各個級別的人員的知識學習？

怎樣才能使企業員工認識到，重視組織學習是工作中不可分割的部分？

對于上述問題，有一個最基本的解決方法。如果你希望讓人們去做一件事，就必須讓他們明確他們可以獲得的好處。人類的第一本能是生存，第二是舒適，第三是發展與成長。無論何時何地向人們灌輸某種思想，牢記這三條簡單的原則，就可以無往而不利。

當今的企業領導者必須努力學習，解決這些無法預測且難以控制的人員發展與知識分享的問題。不能把這些問題簡單地推給人力資源部門來處理，企業全體人員都必須積極投入。人們愿意與那些興趣與困難相同的人進行交流。人們希望不斷學習和發展。進行培訓不失為一個好辦法，但是建立經驗交流與業務專項學習的平臺更加有效?？傊?，對企業來說，要想在E時代取得成功，業務知識與學習的意義至關重要。

問題：

1、請結合CSC公司的實際，談談你對學習型組織的認識。

2、結合CSC公司所列的組織學習方法，談談組織所需的五項修煉。

答：

1、CSC的知識系統主要由三個部分構成，分別為：知識團隊：在客戶服務中發展與分享知識；知識庫：存儲有CSC全部核心技術，作為了解公司專業知識的指南；富于協作精神的企業環境：對知識庫的應用與知識團隊起到了鼓勵與促進作用。正是典型意義上的學習型組織，充分發揮每個員工的創造性，營造組織內群體和個體的學習氣氛，并憑借有效的持續學習，使個體價值得到體現，組織績效得以大幅度提高。

2、CSC的知識系統鼓勵企業員工充分使用知識庫，整合企業知識與員工發展，組織經驗交流，將數據轉化為有效信息，這些做法都體現組織學習的五種模式，也就是學習型組織倡導的五項修煉：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團體學習和系統思考。

第三篇：國際企業管理案例之二

案例:“安利”失利中國

美國安利公司是世界上最大的直銷公司，經營業績連續多年攀高。在全球80多個國家開展直銷業務。90年代初，安利進軍中國，在中國設立了上海安利(中國)日用品公司。然而這一次，安利卻沒有取得類似在其他國家的成功。

1997年7月24日上午，上海安利(中國)日用品公司的大廳里亂成一團。剛剛還排成長龍等待退貨的直銷員迅速演變成聲討“的人群，人們高聲叫罵，甚至狠狠踢著退貨柜的擋板，恨不得對經理拳腳相加。

人們的憤怒起因于安利公司的一則新規定:禁止中國傳銷員再用化妝品的空瓶退貨，貨品必須在剩1/2以上時才可退貨。這一規定在已有38年的安利傳銷歷史未曾有過。在此之前，安利公司的上海直銷員們一直遵循著安利的國際慣例:對貨品不滿意，可用空瓶退貨。因此;每天早上，安利的門口都排著上百人的退貨隊伍。這種情況一直持續到7月24日，就在這一天，安利公司突然改變了直銷退貨規則。后來迫于直銷員們的憤怒，公司最后宣布，24目的空瓶仍可退，但須兩個月后才能結算現金。

安利進軍上海以來，常常遇到直銷員退貨的麻煩。有的直銷員甚至一次扛8麻袋空瓶，一下子退回8萬元。有的直銷員則走街串巷回收空瓶。有個個體發廊6兄弟輪流加入直銷，輪流退貨，全年免費使用安利產品。安利在全球退貨率為8%左右，而在上海超額甚多，每天退款多達100萬元，還倒貼30萬元產品。于是安利公司開始追蹤調查直銷員是否在進行惡意退款”。按照安利的規矩，如果直銷員惡意退貨，安利有權拒絕，不支付現金。

上海人有市場的精明，但安利突如其來的規則使安利的上海直銷員們措手不及。一些直銷員說，700元買一個套裝加入傳銷，銷售時做示范就要用去大半，沒有1/2不給退貨，豈不要虧了直銷員。也有不少直銷員說，直銷經驗告訴他們，做安利只會賺不會賠。一年一筆生意不做，也可以退回空瓶，白用700元貨。至于說1/2以上才退貨的規則是否合理，安利(中國)公司則予以回避。美國安利公司是世界上最大的直銷公司，然而一項新規則卻使其后院起火，到底是誰之過? 1997年年底中國政府禁止傳銷。安利(中國)日用品有限公司按照經國務院批準，由對外貿易經濟合作部、國家工商行政管理局、國家國內貿易局6月18日聯合發布的《關于外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》，申請轉型經營，現已獲得批準。從1998年7月起，安利(中國)將以大型生產性企業定位，并以店鋪經營方式(包括自開店鋪、雇傭營業代表、批發零售)全面恢復經營，繼續為廣大消費者提供一貫優質的安利產品。

第四篇：國際企業管理案例

傾銷是指一個國家或地區的出口經營者以低于國內市場正?；蚱骄鶅r格甚至低于成本價格向另一國市場銷售其產品的行為，目的在于擊敗對手，奪取市場，并因此給進口國相同或類似產品的生產商及產業帶來損害。反傾銷就并對其傾銷行為做出的反抗行為。

一、歐盟對中國彩電征收反傾銷稅的行為分析

歐盟征收反傾銷稅的原因

1、導火索

歐盟反傾銷主要是由于康佳公司不愿接受歐盟的現場認證調查，違反了2002年7家中國彩電出口商與歐盟簽署免征反傾銷關稅協議時的承諾，而任何一家公司違反承諾將被視為所有簽字者違反規定，因此對其他6家企業同樣征收重稅。

實際上，歐盟曾于2002年與中國機電進出口商會和7家彩電企業達成過協議，同意在中國彩電企業做出數量限制和價格承諾的基礎上，免除其自1998年開始征收的反傾銷稅。而康佳首先響應的一份聲明表示：歐盟與中國彩電業貿易摩擦的根源在于歐盟拒絕承認中國的市場經濟地位以及由此給予中國彩電企業的不公平待遇?？导言诼暶髦姓f，歐盟在2002年協議中規定的每年40萬臺出口配額，對中國眾多彩電企業來說“無疑是杯水車薪”。

2、歐盟與中國彩電業貿易摩擦

歐盟與中國彩電業貿易摩擦的根源在于歐盟拒絕承認中國的市場經濟地位以及由此給予中國彩電企業的不公平待遇。

歐盟此次反傾銷事件早有預兆，對國內企業而言也是早有心理預期。對歐盟而言也可謂是劍在弦上，不得不發。因為之前歐盟與中國彩電同行就此磋商已經進行了大半年時間，多輪談判。只是中國企業堅持要求歐盟考慮到歐元升值以及制造成本降低等因素，降低出口最低限價，而歐盟方面因為考慮本國利益不肯讓步。

3、歐盟對華的貿易壁壘

雖然歐盟對華貿易總體政策越來越積極，但是，在指導對華經貿實踐的具體政策措施上，歐盟卻日趨苛刻。在中歐貿易迅猛發展的光環下面，歐洲貿易保護主義卻暗潮涌動。“特保條款”、“反傾銷關稅”以及一些“技術堡壘”，是歐盟不斷對中國輪番使用的3種典型武器。

? 關于“歐洲堡壘”的思考

中國一些彩電企業不愿接受歐盟的限價條件，原因是多方面的，一是當前彩電生產成本和價格下滑劇烈；二是歐元又相對升值很多，歐盟2002年設立的彩電最低限價一直沒有改變，致使中國企業的“高價彩電”難以在歐洲市場銷售； 三是國內彩電市場競爭激烈，利益難以平衡，經常發生內訌。

通過這一事件，我認為最應該清醒和反思的有兩點：一是中國彩電企業要明白歐盟對中國彩電設限背后的真正原因是什么？二是中國彩電企業不要老找外因，應該多從自身尋找原因，為什么我們不能對別人設限？

在這一次又一次的反傾銷事件中，我們的彩電企業為何總是不能夠吸取教訓，采取有效的規避方式？

我覺得還是兩方面的因素從中作梗：第一，利益作怪。為了謀取短期，甚至一時的利益，不惜犧牲未來的發展資源為代價。這是沒有眼光的體現。第二，能力所限。在參與海外市場的競爭時，國內企業一直缺乏有效的途徑和方式。

除了降價通過此次反傾銷，中國彩電企業得到很多教訓，其他外向型企業也要深刻反思。

其一，那就是在事情還處于萌芽狀態時，就應當在有關部門的有力協調下，各企業聯合起來，積極應訴

其二，外向型企業要正確分析市場形勢，綜合考慮各方面因素，確定完善的發展戰略。其四，發達國家的反傾銷是個信號，告訴我們應該加快技術創新。

其三，政府有關部門如何在新世界經濟大潮下扮演好自己的角色，對遭遇各種反傾銷的企業而言，在許多方面都是處于弱勢群體當中，尤其是信息對稱和溝通交流方面，政府有關部門應很好地充當組織者和代言人角色，必要的時候甚至應該啟動報復性貿易措施來對待，還是降價，別無他途。

二、廈華等7家彩電企業對歐盟反傾銷行為的應訴

由于銷售到歐盟的中國小彩電價廉物美，給歐盟當地的彩電企業造成很大壓力。因此，歐盟企業就以中國彩電低于成本在歐盟銷售為由，對中國彩電提出了反傾銷訴訟、實行貿易壁壘，造成中國失去了大片的歐洲市場。

中國彩電企業為了挽回歐洲市場每年千萬美元的損失，尋找了各種各樣的方式來挽回利潤率，但都無濟于事。因此，中國彩電企業只能選擇應訴。最終，重新打開了中國彩電重返歐盟的大門。

三、對歐盟恢復征收反傾銷稅行為的評價

? 合法性

2002年7家中國彩電出口商與歐盟簽署免征反傾銷關稅協議時的承諾，而任何一家公司違反承諾將被視為所有簽字者違反規定，因此對其他6家企業同樣征收稅。

歐盟恢復對中國彩電反傾銷稅的前提是，如果中國企業單方面終止承諾，歐盟將有權據此“自動”恢復對中國彩電征收反傾銷稅。于是，所有的焦點都集中到了這個公開拒絕接受限價條件的企業――康佳。

? 不合理性

從1988年至今，歐盟對中國彩電征收的反傾銷稅，其稅率是一直在變化的，從1991年的15.3%到1995年的25.6%再到1998年的44.6%。反傾銷的彩電種類也由小彩電開始，后來是大彩電，到了1998年是中國的所有彩電。

中國彩電價格低的原因：

一、是當前彩電生產成本和價格下滑劇烈；

二、是歐元又相對升值很多，歐盟2002年設立的彩電最低限價一直沒有改變，致使中國企業的“高價彩電”難以在歐洲市場銷售。

所以，歐盟恢復征收反傾銷稅的行為是不合理的。

四、康佳為何再次引起歐盟的反傾銷行為？

康佳在聲明中說，歐盟在2002年協議中規定的每年40萬臺出口配額，對中國眾多彩電企業來說“無疑是杯水車薪”。

從海關傳來的數據看，中國彩電同行近年來仍然有對歐盟出口CRT彩電，盡管出口貿易加工方式各有不同，但事實上數量不是在減少而是在增加。出口單價不是在增加而是在逐月減少。

歐盟曾經通過中國機電進出口商會進行協調，但是?(康佳)堅持自己的行為不愿讓步?，而這最終導致歐盟再次對中國整個彩電行業掄起反傾銷大棒。

對于中國家電企業來說，我們的市場競爭走進了一個規模和成本的誤區。

有些地方政府對行業準入門檻的不設限競爭和單純追求地方GDP增長，盲目追求規模，而企業則在有些地方政府或銀行的政策或資金的“推波助瀾”下降低了投資的風險意識，最后不得不靠價格競爭來維持企業生存。

五、恢復征收反傾銷稅對中國彩電業影響不大

國內彩電企業早已經在海外建立了生產工廠，實施了曲線出口。此次被強征反傾銷稅，斷了傳統CRT彩電出口歐盟的出路。

我國彩電企業出口歐盟的產品類型已經發生了重大變化，CRT電視的份額不斷縮小。另一方面，一些企業通過OEM、ODM代工等方式，實現CRT出口，從而達到消化剩余產能的目的。所以說，短期內這種反傾銷大棒對于國內彩電企業造成的直接影響并不大。

據了解，歐盟再次反傾銷對全國的彩電業其實影響并不大。1988年開始，歐盟對我國彩電業進行反傾銷的產品為顯像管，平板電視并不在其列，據信息產業部《2005年中國彩電業評述》，我國出口顯像管彩電的金額在下降液晶電視和 等離子彩電金額在迅速上升，平板電視的出口數量占全部彩電出口數量的19％，但出口金額卻占了47％。除此以外，不少知名彩電品牌在海外都有設廠，如海信在匈牙利、法國設工廠，TCL在波蘭及墨西哥也設立工廠，國內有實力的彩電商們紛紛在海外設立工廠規避反傾銷壁壘，歐盟的反傾銷重稅對它們也應該是鞭長莫及的。

六、中國彩電業的國際化戰略

1、重視核心技術上的創新和研發儲備、提升企業的自身核心競爭力、使企業可持續穩定地增長。

2、實行差異化競爭、滿足更多的顧客，建立自主品牌。

3、了解國際化的游戲規則，分析海外市場的特點和介入市場的風險，考慮企業的組織機構、人才儲備、企業文化等方面做出相應的匹配與改變，要有戰略的思維和客觀的分析，在管理運作上更要融合到世界市場之中。

4、尋找適合自身發展的道路和模式，加強企業文化建設。

5、主要克服的障礙有以下幾個方面：一是渠道；二是品牌；三是人才；四是管理；五是資源；六是環境。

6、加強自主創新，加大對技術的研發，理性國際化、謹慎多元化，每一個企業從自身做起，規范、健康、理性地經營，從而提升中國企業整體的綜合競爭力。

我們應該看到中國企業的崛起、屹立于世界之林不是什么神話。

盡管中國彩電業遭遇反傾銷，但中國家電知名企業都沒有因此改變走國際化道路的決心和信心。這就需要包括家電行業在內的各行業要積極總結經驗，積極應對。

第一，保持平常心應對。應對貿易摩擦是一項長期而復雜的工作，既要充分利用多、雙邊貿易機制，也要把自己的事情做細做好。

第二，面對國際反傾銷，行業協會大有作為，由行業協會牽頭運用世貿規則，聯合企業應訴是一條很好的路子。

第三，不斷提升核心競爭力，加快創新步伐。

第四，海外設廠規避反傾銷。

第五，對類似反傾銷的貿易摩擦，中國企業要積極應訴，要充分利用進口方成員的相關法律武器，積極選取對中國出口產品有利的“替代國”價格，以爭取獲得較好的反傾銷應訴結果。

第六，在國內出口遭到國外反傾銷調查時，政府要多給企業支持

第五篇：國際商法案例分析題

五、案例分析題(本大題共2 小題，每小題8 分，共16 分)

46.中國的甲公司與美國的乙公司訂立一份國際貨物買賣合同。合同約定：甲公司出售一批木材給乙公司，履行方式為：甲公司于7 月份將該批木材自吉林交鐵路發運至大連，后由大連船運至美國紐約，乙公司支付相應對價。但7 月份，甲公司沒有履行。8 月3 日，乙公司通知甲公司，該批木材至遲應在8 月20 日之前發運。8 月10 日，甲公司依約將該批木材交鐵路運至大連。但該批木材在自大連至紐約的運輸途中因海難損失80%。由于雙方對貨物滅失的風險約定不明遂發生爭執。乙公司認為，甲公司未于7 月份履行合同違約在先，應承擔損害賠償責任。合同因甲公司未按時履行義務已終止，故貨物損失的風險理應由甲公司承擔。

問：(1)乙公司是否有權要求甲公司承擔損害賠償責任?為什么?

(2)乙公司認為本案合同因甲公司違約已經終止的觀點是否正確?為什么？

(3)本案中，貨物損失的風險應由誰承擔?為什么?

47.我國貨船大興號在駛往目的地新加坡港的途中，為避免某一外輪違章行駛而造成碰船的發生，偏離航線觸礁并引起火災。大興號在啟程前以自己的名義投了一切險。根據我國海商法的規定，現問：

(1)大興號在上述情況下是否具有滅火的義務?為什么?

(2)大興號從保險公司獲得賠償后能否對已從保險公司獲得的賠償部分再向外輪請求賠償? 為什么?

(3)保險公司從何時開始方可向外輪行駛代位權(代位求償權)?

五、案例題(本大題共2 小題，每小題8 分，共16 分)

46.(1)有權。因為甲公司已經遲延履行合同，構成違約。

(2)不正確。根據國際貨物買賣合同公約的規定，如果賣方不在合同規定的時間內履行其義務，則可以給賣方規定一段合理的額外時間，在此時間內，買方不能采取與此相沖突的救濟方法。在本案中賣方即可以在買方規定的“至遲不超過8 月20 日”的合理時間內履行義務。合同依然有效。

(3)由買方承擔。根據國際貨物買賣合同公約的規定，合同雙方對風險承擔沒有約定的情況下，如果貨物涉及運輸，則在自貨物按照合同交付給第一個承運人以運交買方時起，風險就轉移給買方承擔。本案中，即貨物交由鐵路運輸時起就將風險移轉買方承擔。

47.(1)具有滅火的義務。因其具有防止或減少損失的責任。

(2)沒有請求賠償的權利。因防止其得到兩次的補償或不當得利的發生。

(3)從支付了保險金后開始。