第一篇：國際企業管理案例

傾銷是指一個國家或地區的出口經營者以低于國內市場正常或平均價格甚至低于成本價格向另一國市場銷售其產品的行為，目的在于擊敗對手，奪取市場，并因此給進口國相同或類似產品的生產商及產業帶來損害。反傾銷就并對其傾銷行為做出的反抗行為。

一、歐盟對中國彩電征收反傾銷稅的行為分析

歐盟征收反傾銷稅的原因

1、導火索

歐盟反傾銷主要是由于康佳公司不愿接受歐盟的現場認證調查，違反了2002年7家中國彩電出口商與歐盟簽署免征反傾銷關稅協議時的承諾，而任何一家公司違反承諾將被視為所有簽字者違反規定，因此對其他6家企業同樣征收重稅。

實際上，歐盟曾于2002年與中國機電進出口商會和7家彩電企業達成過協議，同意在中國彩電企業做出數量限制和價格承諾的基礎上，免除其自1998年開始征收的反傾銷稅。而康佳首先響應的一份聲明表示：歐盟與中國彩電業貿易摩擦的根源在于歐盟拒絕承認中國的市場經濟地位以及由此給予中國彩電企業的不公平待遇。康佳在聲明中說，歐盟在2002年協議中規定的每年40萬臺出口配額，對中國眾多彩電企業來說“無疑是杯水車薪”。

2、歐盟與中國彩電業貿易摩擦

歐盟與中國彩電業貿易摩擦的根源在于歐盟拒絕承認中國的市場經濟地位以及由此給予中國彩電企業的不公平待遇。

歐盟此次反傾銷事件早有預兆，對國內企業而言也是早有心理預期。對歐盟而言也可謂是劍在弦上，不得不發。因為之前歐盟與中國彩電同行就此磋商已經進行了大半年時間，多輪談判。只是中國企業堅持要求歐盟考慮到歐元升值以及制造成本降低等因素，降低出口最低限價，而歐盟方面因為考慮本國利益不肯讓步。

3、歐盟對華的貿易壁壘

雖然歐盟對華貿易總體政策越來越積極，但是，在指導對華經貿實踐的具體政策措施上，歐盟卻日趨苛刻。在中歐貿易迅猛發展的光環下面，歐洲貿易保護主義卻暗潮涌動。“特保條款”、“反傾銷關稅”以及一些“技術堡壘”，是歐盟不斷對中國輪番使用的3種典型武器。

? 關于“歐洲堡壘”的思考

中國一些彩電企業不愿接受歐盟的限價條件，原因是多方面的，一是當前彩電生產成本和價格下滑劇烈；二是歐元又相對升值很多，歐盟2002年設立的彩電最低限價一直沒有改變，致使中國企業的“高價彩電”難以在歐洲市場銷售； 三是國內彩電市場競爭激烈，利益難以平衡，經常發生內訌。

通過這一事件，我認為最應該清醒和反思的有兩點：一是中國彩電企業要明白歐盟對中國彩電設限背后的真正原因是什么？二是中國彩電企業不要老找外因，應該多從自身尋找原因，為什么我們不能對別人設限？

在這一次又一次的反傾銷事件中，我們的彩電企業為何總是不能夠吸取教訓，采取有效的規避方式？

我覺得還是兩方面的因素從中作梗：第一，利益作怪。為了謀取短期，甚至一時的利益，不惜犧牲未來的發展資源為代價。這是沒有眼光的體現。第二，能力所限。在參與海外市場的競爭時，國內企業一直缺乏有效的途徑和方式。

除了降價通過此次反傾銷，中國彩電企業得到很多教訓，其他外向型企業也要深刻反思。

其一，那就是在事情還處于萌芽狀態時，就應當在有關部門的有力協調下，各企業聯合起來，積極應訴

其二，外向型企業要正確分析市場形勢，綜合考慮各方面因素，確定完善的發展戰略。其四，發達國家的反傾銷是個信號，告訴我們應該加快技術創新。

其三，政府有關部門如何在新世界經濟大潮下扮演好自己的角色，對遭遇各種反傾銷的企業而言，在許多方面都是處于弱勢群體當中，尤其是信息對稱和溝通交流方面，政府有關部門應很好地充當組織者和代言人角色，必要的時候甚至應該啟動報復性貿易措施來對待，還是降價，別無他途。

二、廈華等7家彩電企業對歐盟反傾銷行為的應訴

由于銷售到歐盟的中國小彩電價廉物美，給歐盟當地的彩電企業造成很大壓力。因此，歐盟企業就以中國彩電低于成本在歐盟銷售為由，對中國彩電提出了反傾銷訴訟、實行貿易壁壘，造成中國失去了大片的歐洲市場。

中國彩電企業為了挽回歐洲市場每年千萬美元的損失，尋找了各種各樣的方式來挽回利潤率，但都無濟于事。因此，中國彩電企業只能選擇應訴。最終，重新打開了中國彩電重返歐盟的大門。

三、對歐盟恢復征收反傾銷稅行為的評價

? 合法性

2002年7家中國彩電出口商與歐盟簽署免征反傾銷關稅協議時的承諾，而任何一家公司違反承諾將被視為所有簽字者違反規定，因此對其他6家企業同樣征收稅。

歐盟恢復對中國彩電反傾銷稅的前提是，如果中國企業單方面終止承諾，歐盟將有權據此“自動”恢復對中國彩電征收反傾銷稅。于是，所有的焦點都集中到了這個公開拒絕接受限價條件的企業――康佳。

? 不合理性

從1988年至今，歐盟對中國彩電征收的反傾銷稅，其稅率是一直在變化的，從1991年的15.3%到1995年的25.6%再到1998年的44.6%。反傾銷的彩電種類也由小彩電開始，后來是大彩電，到了1998年是中國的所有彩電。

中國彩電價格低的原因：

一、是當前彩電生產成本和價格下滑劇烈；

二、是歐元又相對升值很多，歐盟2002年設立的彩電最低限價一直沒有改變，致使中國企業的“高價彩電”難以在歐洲市場銷售。

所以，歐盟恢復征收反傾銷稅的行為是不合理的。

四、康佳為何再次引起歐盟的反傾銷行為？

康佳在聲明中說，歐盟在2002年協議中規定的每年40萬臺出口配額，對中國眾多彩電企業來說“無疑是杯水車薪”。

從海關傳來的數據看，中國彩電同行近年來仍然有對歐盟出口CRT彩電，盡管出口貿易加工方式各有不同，但事實上數量不是在減少而是在增加。出口單價不是在增加而是在逐月減少。

歐盟曾經通過中國機電進出口商會進行協調，但是?(康佳)堅持自己的行為不愿讓步?，而這最終導致歐盟再次對中國整個彩電行業掄起反傾銷大棒。

對于中國家電企業來說，我們的市場競爭走進了一個規模和成本的誤區。

有些地方政府對行業準入門檻的不設限競爭和單純追求地方GDP增長，盲目追求規模，而企業則在有些地方政府或銀行的政策或資金的“推波助瀾”下降低了投資的風險意識，最后不得不靠價格競爭來維持企業生存。

五、恢復征收反傾銷稅對中國彩電業影響不大

國內彩電企業早已經在海外建立了生產工廠，實施了曲線出口。此次被強征反傾銷稅，斷了傳統CRT彩電出口歐盟的出路。

我國彩電企業出口歐盟的產品類型已經發生了重大變化，CRT電視的份額不斷縮小。另一方面，一些企業通過OEM、ODM代工等方式，實現CRT出口，從而達到消化剩余產能的目的。所以說，短期內這種反傾銷大棒對于國內彩電企業造成的直接影響并不大。

據了解，歐盟再次反傾銷對全國的彩電業其實影響并不大。1988年開始，歐盟對我國彩電業進行反傾銷的產品為顯像管，平板電視并不在其列，據信息產業部《2005年中國彩電業評述》，我國出口顯像管彩電的金額在下降液晶電視和 等離子彩電金額在迅速上升，平板電視的出口數量占全部彩電出口數量的19％，但出口金額卻占了47％。除此以外，不少知名彩電品牌在海外都有設廠，如海信在匈牙利、法國設工廠，TCL在波蘭及墨西哥也設立工廠，國內有實力的彩電商們紛紛在海外設立工廠規避反傾銷壁壘，歐盟的反傾銷重稅對它們也應該是鞭長莫及的。

六、中國彩電業的國際化戰略

1、重視核心技術上的創新和研發儲備、提升企業的自身核心競爭力、使企業可持續穩定地增長。

2、實行差異化競爭、滿足更多的顧客，建立自主品牌。

3、了解國際化的游戲規則，分析海外市場的特點和介入市場的風險，考慮企業的組織機構、人才儲備、企業文化等方面做出相應的匹配與改變，要有戰略的思維和客觀的分析，在管理運作上更要融合到世界市場之中。

4、尋找適合自身發展的道路和模式，加強企業文化建設。

5、主要克服的障礙有以下幾個方面：一是渠道；二是品牌；三是人才；四是管理；五是資源；六是環境。

6、加強自主創新，加大對技術的研發，理性國際化、謹慎多元化，每一個企業從自身做起，規范、健康、理性地經營，從而提升中國企業整體的綜合競爭力。

我們應該看到中國企業的崛起、屹立于世界之林不是什么神話。

盡管中國彩電業遭遇反傾銷，但中國家電知名企業都沒有因此改變走國際化道路的決心和信心。這就需要包括家電行業在內的各行業要積極總結經驗，積極應對。

第一，保持平常心應對。應對貿易摩擦是一項長期而復雜的工作，既要充分利用多、雙邊貿易機制，也要把自己的事情做細做好。

第二，面對國際反傾銷，行業協會大有作為，由行業協會牽頭運用世貿規則，聯合企業應訴是一條很好的路子。

第三，不斷提升核心競爭力，加快創新步伐。

第四，海外設廠規避反傾銷。

第五，對類似反傾銷的貿易摩擦，中國企業要積極應訴，要充分利用進口方成員的相關法律武器，積極選取對中國出口產品有利的“替代國”價格，以爭取獲得較好的反傾銷應訴結果。

第六，在國內出口遭到國外反傾銷調查時，政府要多給企業支持

第二篇：國際企業管理案例之二

案例:“安利”失利中國

美國安利公司是世界上最大的直銷公司，經營業績連續多年攀高。在全球80多個國家開展直銷業務。90年代初，安利進軍中國，在中國設立了上海安利(中國)日用品公司。然而這一次，安利卻沒有取得類似在其他國家的成功。

1997年7月24日上午，上海安利(中國)日用品公司的大廳里亂成一團。剛剛還排成長龍等待退貨的直銷員迅速演變成聲討“的人群，人們高聲叫罵，甚至狠狠踢著退貨柜的擋板，恨不得對經理拳腳相加。

人們的憤怒起因于安利公司的一則新規定:禁止中國傳銷員再用化妝品的空瓶退貨，貨品必須在剩1/2以上時才可退貨。這一規定在已有38年的安利傳銷歷史未曾有過。在此之前，安利公司的上海直銷員們一直遵循著安利的國際慣例:對貨品不滿意，可用空瓶退貨。因此;每天早上，安利的門口都排著上百人的退貨隊伍。這種情況一直持續到7月24日，就在這一天，安利公司突然改變了直銷退貨規則。后來迫于直銷員們的憤怒，公司最后宣布，24目的空瓶仍可退，但須兩個月后才能結算現金。

安利進軍上海以來，常常遇到直銷員退貨的麻煩。有的直銷員甚至一次扛8麻袋空瓶，一下子退回8萬元。有的直銷員則走街串巷回收空瓶。有個個體發廊6兄弟輪流加入直銷，輪流退貨，全年免費使用安利產品。安利在全球退貨率為8%左右，而在上海超額甚多，每天退款多達100萬元，還倒貼30萬元產品。于是安利公司開始追蹤調查直銷員是否在進行惡意退款”。按照安利的規矩，如果直銷員惡意退貨，安利有權拒絕，不支付現金。

上海人有市場的精明，但安利突如其來的規則使安利的上海直銷員們措手不及。一些直銷員說，700元買一個套裝加入傳銷，銷售時做示范就要用去大半，沒有1/2不給退貨，豈不要虧了直銷員。也有不少直銷員說，直銷經驗告訴他們，做安利只會賺不會賠。一年一筆生意不做，也可以退回空瓶，白用700元貨。至于說1/2以上才退貨的規則是否合理，安利(中國)公司則予以回避。美國安利公司是世界上最大的直銷公司，然而一項新規則卻使其后院起火，到底是誰之過? 1997年年底中國政府禁止傳銷。安利(中國)日用品有限公司按照經國務院批準，由對外貿易經濟合作部、國家工商行政管理局、國家國內貿易局6月18日聯合發布的《關于外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》，申請轉型經營，現已獲得批準。從1998年7月起，安利(中國)將以大型生產性企業定位，并以店鋪經營方式(包括自開店鋪、雇傭營業代表、批發零售)全面恢復經營，繼續為廣大消費者提供一貫優質的安利產品。

第三篇：國際企業管理案例分析題

《國際企業管理》綜合練習題 國際企業管理案例分析題

一、可口可樂公司在其100多年的發展歷史中，絕大多數時期都是作為國際化公司在全球范圍內進行經營活動。目前，該公司在世界160個國家擁有分公司，在全球雇傭了大約40萬人。可口可樂的名言之一是：我們不僅僅需要對資金的投入，而且也需要對人的投資。可口可樂國際人力資源管理戰略核心是，雇傭全球最優秀的管理人才，以保證公司全球經營績效。為適應全球化發展的要求，可口可樂每年都要將300多名專業人員及管理人員從一個國家調往另一個國家，而且這種跨國調動的人數正逐年增長。

可口可樂的一位人力資源管理部門的經理對公司的這種戰略作了如下的評價：“最近我們得出的結論是，我們的人才必須多國化，再多國化??”為保證公司擁有足夠的，可以適應全球競爭的優秀管理人才，可口可樂公司建立了自己的獨具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21個業務部門中的每一個部門，必須尋找、招聘和開發這樣的管理人才，即使他們可能現在并不是急需的，但是他們未來必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一個地區由于業務發展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所需要的管理崗位上去。

可口可樂公司的人力資源管理經理這樣說：“用一句體育行話來說，我們公司必須有大量的強有力的‘板凳隊員’，他們隨時可以被委以重任。”在可口可樂經營戰略中，對未來人力資源來源狀況的預測是整個戰略的組成部分，其中也包括公司制定的人員招聘與雇傭甄選標準。例如，公司期望應出聘者一般都能熟練掌握兩門以上的語言。這種對國際化的強調，在可口可樂高層管理機構中表現得非常明顯。例如，公司總裁羅伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美國人，在公司21人的董事會中，只有4個人是美國人。

1． 可口可樂公司所采用的人員配備方法是什么？從案例中說明其具體表現在哪些方面？P331全球化人員

2． 可口可樂公司的管理者要熟練地掌握兩種以上的語言，這對可口可樂公司有什么作用？

答：

1、可口可樂公司所采用的人員配備方法是全球中心法。在案例中具體表現在：

1)

2)

3)可口可樂雇傭全球最優秀的管理人才，以保證公司全球經營績效。可口可樂每年都要將300多名專業人員及管理人員從一個國家調往另一個國家。建立了自己的獨具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21個業務部門中的每一個部門，必須尋找、招聘和開發

全球化管理人才。

4)一旦在全球某一個地區由于業務發展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所

需要的管理崗位上去。

5)公司期望應出聘者一般都能熟練掌握兩門以上的語言。這種對國際化的強調，在可口可樂高層管理機構中表現得非

常明顯。例如，公司總裁羅伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美國人，在公司21人的董事會中，只有4個人是

美國人。

2、可口可樂公司的管理者要熟練地掌握兩種以上的語言，這對可口可樂公司來說，有利于公司在全球范圍合理調配和利用人力資源，一旦在全球某一個地區由于業務發展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以無需進行語言培訓馬上將相應管理人才安排到所需要的管理崗位上去。管理人員國際化應該是招聘和開發國際企業管理人員最有效的策略。這種人員配備政策的內涵是與國際企業的經營優勢相一致的，公司不但應在全球范圍內合理地調配和利用自然資源、財務資源和技術，也應該在全球范圍內合理地調配和利用人力資源。這樣做能克服公司內過分注重管理人員國籍的現象，避免近親繁殖和高層管理者的狹隘，從而使公司更好地挖掘其跨國的潛能。

二、Darby通信公司是一個總位位于美國西岸的中型企業。Darby公司擁有很多專利，其中有一項是能夠在8公里半徑范圍內通話的無線電話專利。這種電話并不包含什么頂尖技術，而生產成本極低。因此，中國政府對于在國內生產和銷售這種產品表現出極大的興趣。

Darby公司與中國政府最初的討論中達成了以下幾項共識：（1）Darby將與中國當地的一家企業共同發起成立一家合資企業，這家企業將根據Darby的技術要求進行生產；（2）生產出來的產品將以成本兩倍的價格出售，Darby獲得利潤的10%；（3）Darby需要對新工廠投資3500萬美元的生產設備，這些成本在5年期內計價折舊得到償還；（4）北京市政府保證每年10萬只電話產品的銷售底線，如果達不到，政府方面將會購買以抵補差價。

Darby公司管理層現在還不能確定這究竟是不是一筆好買賣。他們擔心這項技術一旦公開，中國方面是否會拋開他們而自行生產這些電話。因為這項專科技術并不高深，真正的利益來自于低成本的生產，因此，對于知識的保護很困難。

對于這個問題，中國政府承諾與Darby公司簽署一份書面合同，同意如果就合同的執行問題發生爭執的話，任何一方都有權利將對方告到海牙國際法庭以求裁決。如果發生這樣的情況，任何一方都將各自承擔訴訟費用，但是中國方面承諾將接受國隙地法庭的一切裁決。

Darby公司有30天的時間考慮是否與中國簽訂合同。在這之后，中國將與一家很大的歐洲通信公司就一個很大的合作項目進行談判。但是Darby公司的低成本對于中國政府來說似乎更有吸引力。無論如何，中國政府都已決定在中國境內進行蜂窩電話的大規模生產。“我們未來一定是和高科技通信緊密相邊的，”中國財政部部長最近對Darby公司總裁說，“這也是為什么我們希望能夠和貴公司合作成功的原因；而且你們的電話不僅質量好，而且價格便宜。”聽到如此親切的話語，Darby公司管理者人心中的疑慮稍有抹平，但是仍然不能確定這樁買賣到底是不是公司真正想要的。

1． 中國的政治環境對于Darby公司有多重要，請解釋。P107

2． 中國的經濟和技術環境對于Darby公司來說是否有利，請解釋原因。

答:

1、中國的政治環境是公司業務發展的良好土壤：

1)

2)

3)中國的改革開放政策是跨國公司進入中國投資的前提； 還有就是中國還處于社會主義初級階段，各項基礎還不完善，政府給予外國公司大量的的優惠政策； ； 中國依法治國戰略的實施，使整個社會呈現出和諧穩定的總體局勢。

這些因素對于跨國公司的發展具有強大的推動作用。

2、中國的經濟和技術環境對于Darby公司來說非常有利，表現在以下方面：

1)

2)

3)

4)

5)

6)

三、俄羅斯是前蘇聯最大的共和國，從東歐穿過北亞一直延伸到太平洋。俄羅斯共有1.5億人口，其中83%是俄羅斯人，4%是韃靼人和其他民放。最大的聲調是首都莫斯科，人口900萬。目前，俄羅斯的社會和經濟不穩定。盡管價格體系放開并開始私有化進程，但盧布價格依然不斷貶值。但同時，該國許多地方開始繁榮起來，并且政府也在積極地促進經濟高速發展。

2006年，俄羅斯的國內生產總值達到17500億美元，俄羅斯的私有化進程也吸引了許多外國投資。其中一家對俄羅斯市場很感興趣的公司是Earth，Inc(EI)，這是一家總部在美國阿拉巴馬州伯明翰的農業機械制造商。該公司與俄羅斯政府簽訂了一份協議，在莫斯科附近建立一家農業機械制造廠。該廠為新興的東歐市場提供產品。EI公司提供技術專家，負責產品設計和市場；俄方負責組裝并包裝農業機械以便運輸。

工廠管理在合資的基礎上進行。EI公司將從美國派出5人管理技術專家小組到俄羅斯工廠，工作12~18個月之后，EI召回3名專家，剩余2名繼續留在俄羅斯提供技術支持。同時，由于工廠需要熟悉歐洲制造業的歐洲人，EI公司從意大利和德國聘用4名中層管理者和8名一線主管。EI公司對運作很有信心，幾乎沒有錄用一個當地人。但是2年后，EI公司起用受過培訓的當地人取代了這些從第三國來的歐洲人。該公司執行總裁解釋說：“在我們公司成功地建立和經營該項目之前，我們需要這些具有良好知識和經驗的管理層，之后，我們才能靠大量當地管理者和極少數公司總部人員來經營該項目。”

俄羅斯政府已經批準協議條款，EI公司已開始在美國和歐洲招聘管理者。起初，公司認為招聘是一個相當容易的過程，結果篩選和決定候選人耗費了比預期長得多的時間。不過，EI公司仍希望該工廠能在12個月內運行。

1.2.在海外業務中，使用母國人員的優點是什么？使用當地人的優點是什么？P328，為什么像EI這樣的跨國公司要雇傭第三國人員？ 中國30年經濟蓬勃發展形成的巨大發展潛力； 13億人口的巨大消費市場； 中國市場經濟及產業結構調整的政策被世界所認可； 地方政府的招商引資力度極大；海內外人才的回流，使中國具有巨大的人才優勢； 中國豐富的廉價勞動力資源和自然資源優勢，使中國有條件成為世界工廠。

答：

1、在海外業務中，使用母國人員的優點是：母國員工作為駐外管理人員到海外分公司工作，這對跨國公司而言，在發展的初期非常重要，也是最理想的。這些外派人員熟悉母公司的經營戰略、經營方式以及各項政策，可以很好地貫徹母公司的宗旨和意圖，使海外分公司與母公司保持良好的溝通。從而確保分公司與母公司在企業目標、公司政策等方面保持一致。另外，獲外派機會的母公司員工可以獲得國際性工作的經驗，這對員工個人的發展以及提高母公司員工的整體素質都是非常有利的。

使用當地人的優點是：一是可以克服語言和其他方面的障礙，使東道國管理人員很快就能適應新工作崗位的要求，而且也有利于

分公司管理層與當地員工之間的溝通，使當地員工對分公司產生歸屬感；二是可以加深東道國政府和當地社會對分公司的良好印象，進一步與其建立良好關系；三是從東道國招聘員工可以大大節約成本，這一方面是因為東道國當地工資水平較低，跨國企業可以花較少的錢招聘到高質量的管理人員，另一方面也是指可以節約由母公司外派管理人員所導致的高額培訓維持費用。

2、西方發達國家的跨國企業自從第二次世界大戰以來，紛紛設法從第三國選擇合格的人才。從第三國招聘員工的優點在于這些人才一般都是職業的跨國經營者，他們精通外語，了解其他國家的文化，因此他們比母公司外派人員更熟悉東道國的情況，可以更快地進入工作角色。另外，招聘第三國員工在薪酬和福利方面的成本要低于母公司的外派人員。

四、蘋果公司的iPod產品是最近四年來最成功的消費類數碼產品，一推出就獲得成功，第一款iPod零售價高達399美元，即使對于美國人來說，也是屬于高價位的產品，但是有很多“蘋果迷”既有錢又愿意花錢，所以還是紛紛購買。由于第一款iPod在高價位的情況下銷售情況良好，不到半年的時間蘋果公司又推出了一款容量更大的iPod,當然價格也更高，定價499美元，仍然賣得很好。2004年推出了iPod shuffle，這是一款在大眾化的產品，價格降低到了99美元一臺。之所以在這個時個推出了大眾化產品，是因為一方面市場容易已經很大，占據低端市場也能獲得大量利潤；另一方面，索尼等企業也推出了類似的產品，在競爭對于產品的競爭下，蘋果急需推出低價產品來抗衡，但是原來的高價格產品并沒有退出市場，只是略微降低了價格。蘋果公司只是在產品線的結構上形成了“高低搭配”的良好結構，改變了原來只有高端產品的格局。

1.2.結合案例分析蘋果公司iPod的定價策略是什么？這樣的策略優缺點有哪些？P241 除了上述的定價策略之外，國際企業還有哪些定價策略？

答：

1、蘋果公司iPod的定價策略屬于新產品定價策略中的撇脂定價和滲透定價交叉運用的典型。

撇脂定價策略的最大優點是高價小批量地逐步推進戰略能使企業隨時了解市場反映，采取對策，避免新產品大批量生產帶來的風險。具體表現在：1，迅速回籠資金，方便擴大在生產。2，容易形成高價，優質的品牌形象。3，擁有較大的調價空間。撇脂定價策略最大的缺點是它沒有指出價格究竟定多高為好，而要定出一個合適的價格，還必須要使用某種定價方法（如感知價值定價法）。具體表現在： 1，高價產品的需求規模有限。2，容易引起競爭，仿制品，替代品會大量出現。3，在某種程度上損害消費者權益。

滲透定價優點在于設定最初低價，以迅速和深入地進入市場，從而快速吸引來大量的購買者，贏得較大的市場份賴。較高的銷售額能夠降低成本，從而使企業能夠進一步減價。它們以低價格來換取高銷售量，高銷售量導致更低的成本，而這又反過來使折扣商能夠保持低價。具體表現在：1，新產品能迅速占領市場。2，微利阻止了競爭者進入，可增強了企業的市場競爭能力。其缺點主要在于：1，利潤微薄。2，降低企業優質產品的形象。

2、除了撇脂定價和滲透定價之外，國際企業定價策略還有：差別定價策略、心理定價策略、折扣定價策略、轉移定價策略和價格調整策略

第四篇：國際企業管理作業案例分析答案

教材P74頁第四大題案例分析。* Z6 V$ t8 Z2 B# C

答 1)金星公司在決策投資辦廠生產電視機前,公司面臨著非常嚴峻的局面。由于產品的成本上升以及社長的逝世，使金星會社處于國內外企業環境惡化且又失去最高經營領導者的內內憂外患的困境。所以，作為克服這種困境的惟一突破口，金星會社只能將注意力轉向海外市場。雖然美國有著龐大的彩電需求市場，但金星會社的出口量只占其1%。且此時，美國政府突然對韓國的彩電進口采取了限制措施，這使得金星公司的投資面臨著非常大的風險。為了減少風險，就必須選定正確的投資地。金星公司最終選定位于美國亞拉巴馬州北端，人口公有15萬的恒茨比爾市。它們的依據是：隨著美國國內企業狀況的惡化美國各企業向有利的地區轉移的現象表現的很突出。為了躲避美國政府的貿易保護措施，外國紛紛通過就地投資進入美國，而這些企業也呈現向有利的朝陽地區集中傾向。這是由于政治法律環境的因素而導致的結果。該地區的自然環境有下述優點：1.氣候溫和，能源費用低廉；2.人口增加快,勞動力豐富,勞務費用低廉；3.工會弱,罷工等糾紛的可能性少；4.各種稅率低。4 Z.J' y# x3 D)Z% Y

（2）通過此案例，若我的國外投資時：1.要先考慮到投資國的政治法律環境，必須政治穩定，東道國不會影響公司的運營，國際關系的影響以及國際法律環境的影響。2.要考慮到自然環境，地理條件是否優越，交通是否暢通，氣候是否適宜，投資地區出現自然災害的可能性，自然資源是否豐富以及已開發的程度。3.要考慮到經濟環境，投資地區處于什么樣的經濟發展階段，經濟發展的階段的不同，使企業進入該地區或國家可能經國際企業帶來的成功機會也是不一樣的。產業結構是否合理，通貨膨脹率的高低，人口數量及就業狀況，當地的收入水平的高低。4.技術環境，任何國際企業都不能期待優良的技術環境從天而降嶄際企業在世界經濟全球化的進程中所分享的利益是和它與世界各國--不論是窮國還是富國，推動技術創新和技術普及的不懈努力分不開的。5.最后是社會文化環境，投資地區的語言文化，社會結構，教育普及程度，審美觀念，宗教信仰。以上都是一個國際企業在對外投資前所必須花費大量的精力去調查研究，才能促使企業的投資有效，降低投資風險。7 I({;E* A8 ]

3、教材第P94頁第四大題案例分析。O7 D6 M7 t$ @* x-]% n答：（1）豐田與通用兩家競爭對手合資辦廠與“競爭是你死我活”的“原理”是不矛盾的。現今，各國經濟都被卷入世界經濟的大潮，千絲萬縷的經濟聯系形成了共命運的基礎。特別是當今以世界市場為目標的國際企業不斷增多，在企業經營資源有限的條件下，需要到廣闊的世界范圍去尋找技術上或貿易上的優秀伙伴，來共同分擔風險，開拓市場，參與競爭。在現代企業經營管理中，樹立國際合作經營觀顯得尤為重要。豐田與通用合作，可以提升競爭力，兩家共同分擔風險并獲得規模的范圍

經濟，同時也擴張的市場，防止競爭過度，挑戰“大企業病”。# o$ r$ ~+ Y1 W

（2）競爭對手之間是可以實現“雙贏”的。這就要兩家企業組成國際戰略聯盟。國際戰略聯盟的目的是為了實現國際企業間的資源共有，風險共擔和利益共享。其實質是以合作代替對抗，是更高級的競爭形式。形成國際戰略聯盟必須具有一定的條件：1.各自的比較優勢。聯盟各方企業都具有某個方面的比較優勢，具有可相互利用之處。2.相近的戰略目標。3.獨立的法人資格。4.長期的合作伙伴。5.聯盟的協同效應。

6.面向全球的市場導向。/ E;LZ0 p{(C+ I-U/ T8 @

1、教材第P148頁第四大題案例分析。V5 f% ?/ K0 Y!c3 N;|: h# c答：當EMI雖然最發明了CAT，并申請的CAT掃描器的專利，但法律提供給出掃描器的知識產權保護十分有限。這個產品到了市場，通過逆向設計它可以被模仿出來，它的重要特點被抄襲。所以，當EMI把產品介紹到美國后，它的兩個主要競爭對手已具有了使掃描器商品化所要求的輔助生產能力。此外，這兩家公司都是有經驗的醫療設備的銷售商，并且在質量，可靠性和服務方面享有盛譽。結果，EMI在把產品介紹到美國6年后，就喪失了領先地位。在第8個年頭，由于掃描器業務的失敗EMI被索恩電器工業公司兼并，通用電氣隨后從索馬里恩公司以微不足道的價錢購買了EMI的掃描技術，從而使EMI從CAT掃描器的生意中消失。從這個案例中我們可以看出，如果創新者不想交將大

把的利潤拱手交給模仿者或輔肋資產的所有者，就必須為自己的戰略選擇不同的路徑：1.合同方式。在合同方式下，創新者無需支出前期資本去建立或購買所說的資產，只需要同獨立的供應商或批發商簽訂一個合同，就可以減少風險以及對現金的需求。2.一體化方式。一體化方式同純合同方式的區別在于它掌握了對資產的控制權。3.一體化方式與合同方式。一個追求利潤的創新者，面對弱勢的知識產權，它需要得到

專用輔助資產或生產能力，將被迫通過一體化擴大其活動以便于戰勝模仿者。

+ A+ Z)d.g3 a1 j v在市場經濟中，技術創新固然是競爭取勝的法寶，但不能忽視價值鏈的其他環節。這就是說，一個新產品從創新出來到走進市場獲得成功，要經過許多環節，創新的公司必須在每一個環節

上都有正確的措施和對策，才能始終保持其優勢地位。;N8 n* U$ r2 ^% K7 Q, }, m

答：（1）英荷殼牌石油公司在改組前，公司是傳統的矩陣組織結構。這種組織結構適用于公司產品和數繁多，地區分布甚廣；公司海外業務的開展，要求產品部，區域部，職能部等要同時作出反應；公司最高決策者的協調能力強，公司內部有完善的，效率高的管理網絡；公司有基礎允許資源在多重部門中共享。使有這種組織結構，可以綜合地，全面地設計公司發展戰略，充分地利用公司內各種資源；能多方面地調整各部門的工作積極性；能夠使公司更加適應外界的變化，及時地調整公司的行為。但矩陣型組織結構過于復雜；多重的報告關系有時造成管理混亂；管理決策者們常陷于處理部門沖突問題之中；有時會產

生責權不清的現象。f' j8 e$ e T% s（2）英荷殼牌石油公司于1985年對其組織結構進行改組的目的是：讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權，又不須對公司的經營狀況直接負責。機構調整改變了以住多頭管理的頭部，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好的為客戶服務。同時，借助這種新的組織結構在確

保集g$ ?.Y5 h!q3 A7 `團公司的經營戰略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時。能最大限度地發揮一線企業的主觀能動性。殼牌公司這次改組的主要內容就是打破公司在組織結構上傳統的矩陣結構，減少管理層次，按公司的主要業務范圍建立相應的商業組織，由過去按地區和部門的多頭管理轉

變為按業務范圍進行管理。{' X+ j9 ^8 p5 Z)]5 ^(S

教材P275頁第五大題案例分題。7 e(x0 z, q.A1 b-h

答：（1）中方員工在服從方面的特點為：往往從道德方面來解釋他們與組織的關系，他們對組織具有精神上的義務和忠誠。在雇主與雇員之間，這變成了一種責任的契約。員工把組織看作是他們自己的，組織的成功就是他們的成功。;H;m4 h* ^-P

（2）我認為那們犯了錯的經理太太陽能會服從處罰的。因為如果她不接受處罰，那以后別的員工犯了錯也可以不接受處罰，那經理對公司的管理就非常困難了，她如果從她先生的立場考慮，就應該接受處

罰。1 A/ m)?4 M;h, z H9 Y7 |3 m)?

（3）如果我是中方主管，我會馬上對那們經理太太進行處罰，因為她畢竟是犯了錯，這下點是非常肯定的。只要犯了錯，就應該接受處罰，如果因為她是經理太太就不對她進行處罰，那其他員工會怎么想，這會嚴重影響到員工的工作積極性。規章制度就是規章制度不能因人而宜，否則就是一紙空文。在處理完

之后，再去向經理匯# W, q5 B3 x-~-I

第五篇：企業管理案例

案例1：百年老院的現代管理啟蒙

1.結合案例說明你對管理及管理職能的理解。

答：①管理是一個過程，是一個組織或個人，為了實現一定的目標，所采取的最有效、最經濟的行動，是對行動的計劃、組織和控制。管理是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素。利用各種方法處理好各階層的關系，是管理的關鍵。管理是社會化生產得以順利進行的必要條件，它與生產關系、社會制度沒有直接聯系，管理具有維護和鞏固生產關系，實現特定生產目的的功能，并且管理的社會屬性與生產關系、社會制度是緊密相聯的。②所謂管理職能，是管理過程中各項行為的內容的概括，是人們對管理工作應有的一般過程和基本內容所作的理論概括，分為計劃職能、組織職能、領導職能和控制職能。結合本案例，同仁醫院需要的就是與就有管理體制不同的以人為中心進行的能夠體現管理職能并能實現預期目的的專業化管理。對同仁醫院來說，管理者須確立符合并支持醫院總體戰略的目標，即引進現代市場營銷觀念、啟動品牌戰略以及進行人事制度改革，有效擴大潛在的醫療市場，走質量效益型發展道路。整個過程都充分體現了專業管理的計劃、組織、領導、控制的幾大職能。2.同仁為什么要引進如此多MBA？你認為MBA們能否勝任醫院的管理工作？

答：同仁醫院大規模引進如此多的MBA，是為了要改革陳舊的管理模式，以適應優勝劣汰的市場經濟體制。簡化就醫流程、降低醫療成本、改善就醫環境、建立長期利潤觀念、走質量效益型發展的道路等等問題是同仁醫院必須面對和必然的發展方向，不然就面臨被淘汰的局面。即便是他們背景各異，絕大多數沒有醫科背景，但是這并不影響MBA的工作，因為作為一個職業管理人，只要懂得管理就可以，而并不要求其精于該領域的專業知識。醫院職業化管理包括了市場營銷管理、人力資源管理、財務管理、科研教學管理、全面醫療質量管理、信息策略應用及管理、流程管理等幾個方面的內容。MBA 參與這些醫院管理，并非會如人們想象的那樣糟糕，在這些方面，他們不是外行，相反，正是他們的專長。同時，同仁醫院將這些MBA 們“下放”到手術室3 個月，之后才都悉數調回科室，讓他們以課題組的形式，潛心研究中國醫院的經營模式和管理制度，這種做法有效避免了MBA們制定的經營管理模式脫離現實情況的尷尬情形。其次，歷史上每一次制度的革新都會經歷諸多困難，并且在經過相當長的時間后才會被人們認可和接受。這一群對醫院的管理模式幾乎從未涉及的MBA，在經過3個月的對醫院的了解認識后，可能對醫院的經營模式、管理制度提出新的意見，制作出新的企業化管理方式，但是醫院行政領導應當有足夠的耐心來反復的試驗，組織，協調新的制度與老的制度之間的沖突，在不斷的嘗試中積累經驗，完善管理。雖說靠幾個MBA解決醫院管理現狀是不現實的，但不斷的探索積累創新，雖然時間漫長了一點，但都會在改革的道路上走下去，走到目標點的。

案例2：管理思想的發展自我改善的柔性管理

1.試分析三洋柔性管理模式的內涵。答：大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴格規范管理為基礎，以高素質的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，強化管理的應變能力。柔性的員工管理的精髓是“愛人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價值，發揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質帶來產品的高質量、生產的高效率、企業的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質量、高效率、高效益為目標，最終又以員工的高收入為歸宿的價值鏈。大連三洋的柔性管理是一個功能齊全的系統。在這個系統中企業的價值系統是綱，組織系統、員工管理、現場管理、營銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結構到現場管理直至營銷活動，一切都但是變化著的，實際上，比起企業制度約束和紀律監督來，企業的價值觀更富有“剛”性。向用戶提供一流產品和服務是剛性的，以此為手段之實現服務社會，造福人類的宗旨是剛性的。價值系統的構建為企業發展搭造了創新活動的舞臺，為實現的最高目標，企業的各個系統可以盡情發揮，以柔克剛。

2.在三洋的柔性管理中體現了怎樣的管理思想轉變？

答：以人為本進行“自我改善”是柔性化管理的核心內容。傳統管理是以“管人”為核心來運作的，所謂制度、紀律是企圖通過對人的活動的限制達到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴格執行某項規章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環境的協調。將員工置于消極被動的狀態，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創造性。組織的僵化與工作的量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以滿足員工的高層次需要為目標，能深層次地激發員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且愿意挖掘具潛能，發揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內部形成集體主義協作精神，從而有利于知識在企業內部的傳播和轉化，這些對以“管理大腦”為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應消費者的變化，在新的社會條件下，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費者的個性化需求，更加需要生產柔性化和精細化。像大連三洋實行的“質量三保證”“柔性化營銷”都是贏得最終消費者的有力武器。柔性化管理在企業價值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內容為前提和基礎的，可以想象，沒有規章制度約束的企業必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛管性理的“升華”。

案例3: 管理的基本原理文化病變：人性與責任

1.結合該案例談談你對“現代管理的核心是使人性得到最完美的發展”這句話的看法。答：經典管理學是上個世紀初開始發展起來的，經過1個多世紀的發展，涌現了很多著名的、優秀的管理學理論，比如：精益管理、6西格瑪體系、全面質量管理、準時制生產、工業工程、約束理論等等，很多的管理學思想有他先進的地方，能夠為企業打造很強的競爭力。但是以上這些都是30年前就已誕生的理論，近30年來企業管理學家們一直在思索有沒有更科學、更合理、更先進的管理方法，專門針對人力資源的研究便開始了。企業管理歸根結底是對人的管理，最大限度的發揮每個人的積極性和主觀能動性可以為企業創造更大的效益，在提高員工積極性的舉措上，有人提出用績效管理，有人更詳細的分析了人的需求，設計不同的激勵方案，這些手段確實起到了很大的作用，但是，某些人提出應該從更深層次的角度去挖掘，他們認為從人性的本質的角度去思考問題，會更有可能得到最優解。2.結合該案例談談你對管理的責任原理的看法

答：責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。

案例4:組織文化

TCL的企業文化

1.結合案例談談你對企業文化在企業管理中的作用的看法。答：企業文化是企業的“軟實力”，也是形成企業核心競爭力的關鍵因素，企業文化是企業價值觀念與行為規范的總和，是企業的靈魂和精神支柱。企業文化建設的首要任務，就是落實科學發展觀的要求，圍繞和諧社會的建設，在繼承的基礎上進行創新性建設，為企業的長遠健康發展創造優秀的文化環境，提供強有力的思想保障和行為保障。企業文化建設對于企業管理而言，極為重要。組織文化在企業管理中具有導向功能、激勵功能、約束功能、凝聚功能、輻射功能。

2.TCL的文化是如何體現組織文化的基本特征的？ 答：TCL倡導的企業精神是“敬業、團隊、創新”，這是“團結開拓、艱苦拼搏”企業精神的延續和升華。“敬業”是鼓勵為事業而獻身的精神，這種敬業實質上是TCL過去“艱苦拼搏”精神的延續；追求更高的工作目標，勇于承擔工作責任，掌握更好的工作技能，培養踏踏實實和精益求精的工作作風。這種精神是以往TCL成功的一個非常重要的因素，也是保障今后繼續成功的基礎

“團隊”是要求企業內部要有協作和配合的精神，營造企業和諧健康的工作環境，員工不但要對自己的工作負責，同時也對集體的工作負責，對整個企業負責，提倡員工間互相鼓勵、互相關心和幫助。“團隊”精神包含了團結的內涵，但比團結的表述更為系統，更有積極的意義。“創新”精神一直是TCL高速發展的重要動力。創新包涵了“開拓”的內涵。TCL從小到大，比別人走得更快，工作更有成效，靠的就是創新進取、勇于開拓的精神。這是支撐TCL高速成長的重要經營觀念，TCL只有在借鑒別人成功經驗基礎上不斷創新，才有可能超越對手。案例5: 戰略性計劃戰略決策是成功之母

1． 你認為公司在選擇進入一個行業前應做好哪些方面的研究？ 答：一是該行業是處于什么階段,如是夕陽產業,你進入的難度及承受的風險較大.二是本企業進入該行業有什么優勢,最好能利用原有企業的一些資源,如生產線,供貨單位之類的.三是考慮一下,自己進入該行業,有沒有這方面的技術人才儲備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.2． 從華源的案例中可以得到什么啟示？

答：正確的決策是企業成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質量的信息與先進的決策手段便于決策者快速做出高質量的決策。在制定重大決策之前要對自己進行全面的分析對自己有一個正確認識，有一個明確目標。華源集團取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對市場進行了全面的分析收集了大量的信息，對自己做出了正確的市場定位。華源通過內外部因素分析后，制定兩大重要的戰略計劃，最終使自己成了紡織業和農機業行業的大企業。第一步，華源在選擇行業時選擇自己熟悉的紡織行業，利用了“入世”的有利時機和自身的資源優勢，它利用了紡織企業部，外經貿部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場，從而使可以進行技術開發，大規模整合，搶占制高點，最終走向紡織到服飾一體華服務鏈。第二步，再向農機行業進軍中，華源對農機市場進行了全面分析，選擇了一個優勢的結構，從高起點開發產品，最終成為集團的主導產業。這些充分說明了決策的重要性，正確的決策是企業成功之母。

案例6: 計劃的實施（案例）目標管理

1． 在目標管理過程中，應注意一些什么問題？

答：首先目標分解要注意以下幾點:

1、目標體系的邏輯要嚴密，縱橫成網絡，體現出由上到下越來越具體的特點。

2、目標要突出重點，與企業總目標無關的其他工作不必列人各級分目標。

3、要鼓勵職工積極參與目標分解，盡可能把目標分解工作由“要我做”變為“我要做”。企業職工的自我設計與參與是保證目標管理效益的重要一環。

4、目標分解完畢，要進行嚴格的審批。明確責任，并承諾提供完成目標的條件，保證目標的嚴肅性。在進行目標審批時，要詳細分析目標的科學性與可操作性。其次目標控制應注意以下幾點：

1、充分發揮職工自我控制的能力必須將領導的充分信任與完善的自檢制度相結合。保證企業具有進行自我控制的積極性與制度保障。

2、建立目標控制中心，結合企業均衡生產的特點保證企業生產的動態平衡。

3、保證信息反饋渠道的暢通，以便及時發現問題，對目標作出必要的修正。

4、創造良好的工作環境，保證企業在目標責任明確的前提下形成團結互助的工作氛圍。再次，目標評定要注意以下幾點：

1、首先進行自我評定。評定的內容，包括目標執行方案、手段是否合適條件變化情況，主觀努力程度等。

2、上級評定要全面、公正。對發現的問題要分析產生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續努力。

3、目標評定與人事管理相結合。人事考核要以目標考核為基礎，通過報酬、升遷等體現獎優罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結經驗教訓，為企業發展服務。

4、及時反饋信息是提高目標管理水平的重要保證。2． 目標管理有什么優缺點？

答：概括起來目標管理主要有以下的優點：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企業組織機構的改革；3.能有效地激勵職工完成企業目標；4.能實行有效的監督與控制，減少無效勞動。目標管理在應用中也有一定的局限性，主要表現在：1.目標制定較為困難；2.目標制定與分解中的職工參與費時、費力；3.目標成果的考核與獎懲難以完全一致；4.企業職工素質差異影響目標管理方法的實施。

3． 你認為實行目標管理時培養完整嚴肅的管理環境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要? 答：制定自我管理的組織機制更為重要。①目標管理的性質決定了它是一種民主管理方式從目標制定、目標實施到目標考核都屬于自我管理；②自我管理機制形成更有助于體現以人為本，從而激發員工的主動性、積極性和創造性；③自我管理為基礎并進行嚴格的管理制定能夠保持目標及考核的嚴肅性和公正性。

案例7: 組織設計渤海液壓公司的組織結構變革

1.你認為1992年以前渤海機械集團公司的組織結構是什么類型?

答：1992年以前渤海機械集團公司的組織結構屬于職能部門化類型，職能部門化是一種傳統的、普遍的組織形式，其不利于指導企業產品結構的調整，不利于高級管理人員的培養，還可能使本來相互依存的部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現。隨著公司規模的擴大，該企業的組織結構也要不斷的完善。2.如何解決渤海液壓公司的新產品開發問題?

答：要解決報還液壓公司的新產品開發問題要做好以下幾方面：生產計劃的安排與調度、各部門的協調與分工完善、售后問題。首先，公司要做好身產計劃的編排、生產調度安排，不能延誤生產進度，延誤產品的出廠日期，否則，公司就不會有足夠的時間用來開發新產品；其次，各部門之間要將強溝通，互相協作，原來公司里各部門就缺少溝通與協作，都認為其他部門的工作與自己部門的工作沒有關系，都為了完成自己的任務，往往不重視其他部門的特殊要求，這樣就會影響其他部門的進度，而整個公司的節奏就會變慢，新產品的開發也就出現問題；再則，要抓產品的質量問題和售后問題，如果產品的質量有問題，設計科的技術人員就要出去為顧客服務，這會導致設計科人手不夠，也就會耽誤開展設計工作，而且出現太多的產品質量問題也會影響公司的聲譽，影響產品的銷售，這樣公司就沒有足夠的資金用來開發新產品。

3.你對生產科陳科長面臨的問題有什么看法?

答：我覺得該公司面臨著3方面的問題,第一是進度問題，生產科的進度與計劃出來的進度根本無法同步；第二是資源的調配問題，在采購方面和資金運轉方面存在著巨大的缺陷和不透明性；第三是各部門之間的協調和統一問題，各部門橫向溝通與功能無法統一。我覺得應該增加各部門之間的溝通與協調，以整體產品的利潤作為講評，不要只看各個部門的產量，這樣可以使各部門之間有共同利益而互相溝通與協作，公司要制定出詳細的計劃，安排各個部門的進度，這樣也好追究各個部門的責任，公司的財務部門和輔助車間還要做出詳細的采購方面和資金運轉方面的報告并公布于眾，這樣使得資金運轉透明化。4． 你能幫助王經理進一步完善該公司的組織結構嗎?

答：在生產部門中引入競爭機制，培養競爭意識強、優勝劣汰的企業作風、成立小組化的車間線、各個小組具有相同功能的生產能力和技術、靈活變動，生產以市場為導向、由計劃科統一給予生產計劃，在競爭中實現產品質量的提高，也增強了部門的積極性，更重要的是，合并了各個職能部門的同時可以很好地解決部門不協調問題，內外分開的戰略重組，適應新的市場環境，必須把技術銷售部分開為技術質量科和市場科，技術質量科并入生產部，以監督生產質量和做好各項售后服務；市場科為一個獨立對外的銷售部門。這樣了精簡公司的人員與組織，提高了效率，很好的降低了成本，同時要唯才是舉，組織要盡量分權，這樣會充分調動員工的積極性與創造性。案例8: 領導與領導者“閑可釣魚”與“無暇吃魚”

1.同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領導方式和管理措施上分析原因。答：新港船廠的廠長王業震科學授權，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權，結果無暇吃魚。在這個案例中，兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結果。其中的原因有：

1、管理的方法來講，一個是集權式的管理，一個是分權式的管理。

2、從管理的幅度來講，一個是分層式的授權，一個是高度的集權。

3、從管理的導向來講，一個是以顧客為導向，一個是以自己的規劃為導向。

4、從組織的架構角度來講，一個是彈性的層級結構，上下既有規范，也有變通。一個是從上至下單一的職能結構。

5、從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。2.作為廠長或經理，“從早忙到晚”意味著什么？試評述其得與失。

答：意味他是一個很勤奮很刻苦的人，把公司的是當做自己的事來做，同時也意味著他的領導能力出了問題，可能是協調能力不好，可能是目標不明確，也可能是自身知識有限，學習跟不上，總之就是領導藝術不到位，工作效率低。導致的結果就是：增加了工作時間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結果（僅僅一年光景，新班子和王業震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業總產值、利潤、全員勞動生產率分別比上年增長25.6%、116%和20%。仍然是精明強干的步鑫生，他的助手多數也很能干，只是當他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創業的艱辛，終因企業瀕臨于破產窘境而被免去廠長之職。）因此作為廠長或者經理要重視領導和被領導的關系，自身學識和領導藝術等。

3.致使組織中領導者和管理者的時間經常被無效利用的主要原因有哪些?

答：

1、權責不明，領導者和管理者經常參與應由下屬完成的工作

2、各組之間非事務性往來

3、領導的性格和心情

4、組織設計不合理等