第一篇：企業管理成功案例

企業管理成功案例：三星的“設計革命”

在三星的崛起過程中，設計方面的變革起到了非常關鍵的作用。

創立至今的70年里，三星的成長是有目共睹的，過去6年間，三星在消費類電子市場的超競爭環境下所取得的業績更是卓爾不群。2006年12月，市場研究機構DisplaySearch公布了三星電子的LCD年銷售額已達14.1億美元，這一數字使得三星連續五年蟬聯了世界第一。自1997年三星手機進入美國市場以來已實現了10億部銷售量，僅2006年就銷售了2400萬部。如果三星能完成其在2007年的預期銷售，那么三星將從去年的第三位躍升成為今年美國市場第二大手機廠商。在Interband和《商業周刊》共同評選的全球百強品牌中，三星超過了對手索尼（26位）、摩托羅拉（69位）和LG電子（94位），排名第20位，這意味著三星的品牌價值地位自2005年以來攀升了8%，而與2000年相比更是飛速前進了186%，創造了全球百強品牌之最。

而1996年夏天則是截然不同的景象。當時的三星在韓國之外幾乎無人知曉，從設計上看，其產品無非是對強勢品牌的拙劣模仿，除了價格優勢幾乎無可圈可點之處。但是，那時的三星已然野心勃勃，立志要成為全球前五強。過去的10年中，我有幸親歷了三星的成長歷程，今天的三星已是個極具活力和創新性的世界級品牌，足以同索尼、諾基亞、摩托羅拉等老牌公司同臺競技，有時甚至更勝一籌。當世界各地的商業領袖將目光投向三星時，他們自然會有兩個疑問：三星是如何在短時間里創造蛻變奇跡的？我的企業又能從三星的成功之道中學到些什么？

三星的成功很大程度上歸功于設計在商業環境中的戰略性應用。我希望通過分析設計對三星的推動作用，揭示成就三星崛起的關鍵因素。

建造全球商業帝國

1938年3月1日，三星創始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱創立了一家貿易公司，在隨后的十余年間，Samsung這個韓語直譯為“三星”的名詞迅速成了一個商業帝國的代名詞。上世紀60年代后期，三星公司的業務覆蓋了釀造、紡織、建筑、造船、化工、石化等領域，成為韓國工業建設的中堅力量，此時李秉哲決定將公司的主營業務定為電子產品制造。70年代中期，三星的工程師將日本制造的電視機拆機研究并仿造，80年代初運用類似的方法生產磁帶錄像機（VCR）和微波爐并開始銷往全球市場。

1987年，執掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事長。次年，在三星公司成立50周年的慶典上，這名新任董事長號召進行“第二次創業”，決定重組三星的業務結構，意將三星打造成全球排名前5位的電子產品生產企業。李健熙將公司的電子和半導體業務合并，最大限度地整合技術資源來開發增值產品。通過制定周密的計劃，縮減資金和人力成本，三星逐漸憑借極具性價比的產品叫板競爭對手。

90年代初，在原有的消費類電子之外，三星開始涉足通信產品領域。1995年新年來臨的時候，李健熙滿心歡欣地推出三星的新款手機作為新年禮物，可是數周后他得到的反饋是存在不少次品。為此，那年3月李健熙親自到工廠下令集

合2000多名員工，要求他們全都戴上寫著“質量至上”的頭巾。所有庫存的價值近5000萬美元的手機和傳真機都堆積在工廠前，李健熙和部門主管們面對員工，旁邊樹著的大標牌上寫著“以質量為榮”，10名工人依次拿起每一件產品用錘子砸碎再扔進火里，在全體工人面前將這些次品全部焚毀。李健熙通過這一事件向三星的每一名成員表示了決心，也塑造了自己威嚴果敢的形象。

其實產品質量只是問題的一部分。雖然此后的三星已被認同為是以技術見長的公司，但公司的不少經營管理者仍然沒有擺脫當年做進出口貿易時的思維禁錮，他們關心的只是節省更多的成本、賣出更多的貨，也因此導致產品從外觀上看更像是對日本品牌的仿制和亦步亦趨。三星的進一步發展需要發掘讓產品增值的新途徑，而不能繼續指望憑借高性價比在競爭中取勝。

“除了妻兒，改變一切”

1993年李健熙在洛杉磯的電子賣場發現，三星品牌少有顧客問津，貨架上的產品已經落了一層灰，看來三星在西方市場只被視為廉價的二流產品。受了觸動的李健熙決心對三星進行一場徹底的變革，他給公司的管理者發了一封聲明，其中寫道：“我們的經營理念仍停留在犧牲質量換取數量的階段……我們可能變成一個三流企業……我們必須洗心革面，無論是什么……除了你們的妻兒，一切都要改變！”為了彰顯決心，李健熙要求從此以后三星的所有員工都必須提前兩小時上班。

當電子產品已逐漸成為人們的生活必需品時，規模經濟和低價策略已不再是三星的立命之本，在日益激烈的競爭環境下，三星的產品還必須用時尚雅致、以人為本的外觀設計來贏得消費者的青睞。

1996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當年定為三星的“設計革命年”，啟動多項設計項目來推動三星的增長。李健熙將三星的戰略核心定義為設計，他認為出色的設計將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥。“企業的核心資產應體現在設計和創新力上，我相信這才是21世紀最終商業贏家的決定性技能。”李健熙的此番豪言在當時的大多數企業家眼里莫過于做秀表演，但在一名設計師看來，在奉行中庸之道的韓國文化背景下，李健熙更像一個顛覆者，突破了儒家傳統的藩籬。三星設計中心專務理事鄭國鉉評價道：“聽到董事長親口表示他對設計的重視，我感到十分震撼。”

確立了新戰略之后，三星特別邀請日本設計大師福田民郎對其品牌定位、生產過程及產品進行考察，其結論證實了李健熙的想法——設計才是三星成功的關鍵。福田民郎認為，雖然三星的設計本身體現了較高的質量，但由于產品的生產過程被盲目的成本控制和工藝模仿所主導，以至于好的設計在缺乏創意的生產中早早夭折了。他主張將設計視作與生產和營銷同等重要的環節，集合各方力量共同研制融外觀、質感和功能于一體的產品，而不再像以前那樣把設計部門當作生產部的附屬或補充。

福田民郎還發現三星的設計師缺乏自信，他們多數是在模仿大品牌的設計而忽略了三星自有的品牌價值。為了避免產品趨同，三星應重新定義自己的設計理念，既體現打造世界一流品牌的決心又不失韓國的傳統特色。福田民郎認為三星應規劃和確立自己長期穩固的設計文化，因為統一的設計原則不僅能保證產品外形特色的一脈相承，更重要的是有利于積聚設計師的集體力量。在全球拓展方面，福田民郎認為三星要贏取全球認同，必須突破國界，將全球性的文化、生活方式和設計偏好融進自身的創意。這些建議很快在李健熙的改革大旗下啟動，90年代末，三星電子注資12.6億美元全面實施其全球設計項目。

設計的全球視野

1996年的“設計革命”拉開了三星巨變的序幕。三星創辦了自己的設計學院“創新設計實驗室”（IDS），由美國設計師GordonBruce和JamesMiho主管，為公司培養適應全球化需要的設計人才。正如Bruce所說：“我教授的對象都是有10年經驗并且獲得過不少獎項的設計師，我教的不是如何畫圖紙，也不是如何做設計，而是傳授三星根本的設計理念。”

除了“創新設計實驗室”，三星還通過在東京、舊金山和倫敦成立設計中心來打造全球設計網絡。這些機構如同三星的全球文化觸角，將本地化的設計和生活潮流反饋到首爾總部，從而制造出適應不同市場需求和品味的本地化產品。與此同時，三星的韓國設計師也被派往全球各地的分支機構，與當地員工共同完成為時數周至半年的交流項目。

除了這張全球設計網絡，三星還請來美國設計教父TomHardy，將核心設計原則定義為“理智與情感的平衡”。這一原則融合了東方哲學與多元思想，是三星現代高科技產品的設計基礎，并在幾年之后發展成為一套完整的設計指導和評價體系。三星設計原則的核心在于它打破了設計師的思維定勢，啟發他們的創造性思維，將不同類別的產品、不同地域的品位要求都統一在三星獨有的視覺風格之中。

對多數中國企業而言，三星是成功的風向標。10年前，索尼、諾基亞、摩托羅拉等大公司曾傲慢地將三星視為同今天的中國企業一樣名不見經傳的二流企業，而事實證明，他們顯然小瞧了三星。雖然我們不能預測今天的中國企業有朝一日能否像三星一樣迅速崛起，但至少有一點可以肯定，中國品牌要在國際競爭中贏得一席之地，必須將企業的商業運作植根于融入了文化元素的設計之中。

第二篇：企業管理經典成功案例分析

企業管理經典成功案例分析

發布時間：[ 2011-05-17 ] 來源：牛津管理評論

【牛津管理評論-訊】創建一個公司，注冊一個公司很容易，管理好一個公司卻很困難。企業管理，常常是令人頭痛的難題。

管理一詞有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質的某個側面。企業管理是企業通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源,以期更好地達成組織目標的過程,當然還要有一定的眼光對市場的觀察。企業管理要點：需建立企業管理的整體系統體系。

我們來看看一個成功的企業管理案例：五十鈴企業管理五十鈴成功案例分析

江鈴于二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術制造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車制造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的沖壓、焊裝、涂裝、總裝制造能力。節能、實用、環保的江鈴汽車(000550,股吧)產品，已經包括了“凱運” “順達”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運霸”面包車在內的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續占據中高檔市場的主導地位。江鈴還將具有性價比優勢的汽車打入國際市場，海外銷售網絡已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務部和發改委認定為“國家整車出口基地”，江鈴品牌成為商務部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。

作為江西較早引入外商投資的企業，江鈴以開放的理念和富于進取性的發展戰略，積極吸收世界最前沿的產品技術、制造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經營管理，使公司形成了規范的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統，高效的物流體系實現了拉動式均衡生產;建立了JPS江鈴精益生產系統，整體水平不斷提升;建立了質量管理信息網絡系統，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產品質量、節約成本。2000年被中國機械工業管理協會評定為“管理進步示范型企業”，2003年更榮獲全國機械行業九家“現代化管理企業”之一的榮譽。2005年底成為國內率先通過OHSAS18001：1999職業健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環境管理體系、ISO/TS16949：2002質量管理體系等一體化管理審核的汽車企業。

公司十分注重人才的培養，充分提供發展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。根據工作需要，公司定期組織大量內、外部培訓(如JPS精益生產、8D、6σ、UG、質量和環境體系、同步物流、溝通技巧、培訓師TTT、英語等技術和管理培訓)，同時不定期選送優秀的技術、管理骨干出國培訓，或到國內知名高校進行系統培訓和深造(如推薦攻讀在職研究生的學歷教育);員工申請經領導批準后，考取在職研究生畢業時取得學位或畢業證，學費予以報銷等優惠政策。

U8管理軟件與企業管理有效結合，協助企業實現管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協助企業消除了信息孤島，真正實現了財務業務一體化;采購流程的科學化保證了庫存成本最小化;項目管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的周轉，保證了資金的安全性;實現了產品成本核算和管理。

客戶背景

廣州五十鈴客車有限公司(下文簡稱五十鈴)是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴(中國)投資公司投資的中外合資企業。公司引進日本五十鈴先進的客車制造技術，生產五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。

客戶面臨的問題

競爭環境變化對企業管理的要求

隨著IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業管理必須轉變：從生產導向向市場導向轉變，從粗放經營向成本控制轉變，從部門管理向企業級協同管理轉變。

國內企業的前車之鑒

目前國內很多企業在經營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債泛濫、資金匱乏、庫存積壓、生產管理成本高等。形成這種現象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理為基礎的財務業務信息一體化的建設。各部門不能及時得到相關信息，尤其業務部門與財務部門不能很好溝通，造成結算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業務的發生情況也無法做到有效監控。作為企業整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。

五十鈴通過一系列的分析，意識到企業信息化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業務一體化的籌劃。

U8管理軟件的解決方案

硬件解決方案

五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理信息系統提供硬件環境，公司在辦公樓內搭建了局域網，采用奔騰至強700(雙CPU)服務器，整個網絡有15個工作站。

軟件解決方案

五十鈴管理信息系統以財務業務協同為目標，以庫存控制為重點，將企業的實際業務和用友財務軟件相結合，主要使用財務系統和購銷存系統兩大子系統，實行財務與業務的全面集成，對企業物流、資金流和信息流進行同步管理，使企業資源達到最佳配置狀態，提高企業獲利能力。下面將對其業務處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經驗。

采購業務管理

五十鈴的采購業務由其采購部來執行。采購業務發生后，采購部將采購發票錄入采購管

理系統，采購物料入庫時，采購部儲運科根據驗收單在庫存管理系統中錄入入庫單;財務部根據采購發票和物料驗收單據進行采購結算，系統自動生成相關憑證，登記相關庫存賬。

銷售業務管理

銷售是企業生產經營成果的實現過程，是企業經營活動的中心。五十鈴的銷售業務主要由其銷售部進行處理，一般根據訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統，動態掌握銷售訂單執行情況。

庫存業務管理

在五十鈴管理信息系統中，庫存管理系統從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨核算系統則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。庫存系統錄入各種出入庫單，登記出入庫臺賬;存貨核算系統生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。

財務管理

財務系統由總賬、工資管理、固定資產、應收款管理、應付款管理、成本管理、UFO表和現金流量表等模塊組成。內部各模塊之間自動傳遞數據，財務系統和購銷存系統之間自動傳遞數據，其數據傳遞關系如圖所示。

應用效果評析

實現財務業務一體化管理

在各子系統直接錄入原始單據，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統，并且自動登記各相關賬戶。出、入庫單、發票信息一次錄入，倉庫、財務以及各業務部門共同使用，“數出一門，全廠使用”，實現了數據共享和信息的有機集成。解決了長期以來一直困擾財務部門的賬務串戶、錯賬以及財務與業務部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現了財務和業務的協同。

加強庫存控制，降低企業財務運營風險

生產技術部提供的材料定額和制造部提供的生產計劃編制采購計劃，采購部嚴格按照采購計劃進行采購;材料發放時嚴格按照生產工藝定額進行。這樣保證了每批采購的原材料都被對應生產令號(五十鈴采用以銷定產的生產方式，制造部根據銷售訂單下生產令)所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產正常進行的前提下，實現庫存成本最小化。

以項目和個人兩條主線，加強企業內部管理

業務的發生、資金的流出都和公司的職員緊密相關。某項業務發生前，可能需要有關職員去財務部借取一筆款項，業務發生完畢，業務員取得相關憑證才能到有關部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。

在五十鈴系統中，對職員個人借款進行個人往來管理。而當某職員為某項投資或其他業

務從財務部借取現金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業務結束，結清該筆個人借款。

這種管理方式將與現金有關的責任落實到人，每筆資金將用于哪種用途，正由誰經手等情況一目了然,保證了業務的迅速開展、資金的正常流轉。

加強產成品成本核算和管理

在市場經濟條件下，產品成本是生產消耗的尺度，是對產品進行定價的依據，企業必須以銷售收入抵補產品生產過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產品是大、中型客車，采用以銷定產的生產模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產模式必然導致每個產成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產成品的成本都十分必要。

生產準備部根據銷售訂單下生產令號，一個生產令對應一張訂單，而一張訂單一般對應單臺客車。五十鈴以一個生產令為一個生產批次，成本核算采用分批核算方法，對每天客車的實際成本進行核算。五十鈴成本核算保證了及時、準確的為銷售定價、損益確認提供成本資料。

五十鈴管理信息系統實施解析

如何將優秀的管理軟件和企業具體業務相結合?實施發揮著至關重要的作用。在五十鈴管理信息系統的構建過程中，用友咨詢專家為其提供了專業的實施服務。實施基本步驟如下：

第一個階段：系統規劃階段產品實施的前期工作

通過這個階段的工作，協助五十鈴中上層領導干部掌握U8產品業務流程、管理思想;對五十鈴的業務流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。

第二個階段：實施準備階段，包括數據和各種參數的準備和設置

五十鈴管理系統構建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產制造系統接口程序的開發;數據準備;系統安裝調試;實施方案測試。

第三個階段：用戶培訓及模擬運行

本階段的工作主要包括兩個部分：用戶培訓;模擬運行。

第四個階段：系統切換運行

五十鈴系統實施方案在經過模擬運行后，方案的需求得到證明，經雙方確認系統達到用戶要求后，系統開始正是投入使用。

第五個階段：實施驗收

五十鈴項目實施進入正常狀態，相關人員整理項目實施文檔、二次/外延開發程序代碼等。

管理，有時候時有技巧的，是有跡可循的，納百川所長，集千家精華，吸取教訓，讓企業穩步前進。【牛津管理評論-oxford.icxo.com】

第三篇：五十鈴企業管理五十鈴成功案例分析

五十鈴企業管理五十鈴成功案例分析

江鈴于二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術制造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車制造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的沖壓、焊裝、涂裝、總裝制造能力。節能、實用、環保的江鈴汽車產品，已經包括了“凱運” “順達”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運霸”面包車在內的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續占據中高檔市場的主導地位。江鈴還將具有性價比優勢的汽車打入國際市場，海外銷售網絡已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務部和發改委認定為“國家整車出口基地”，江鈴品牌成為商務部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。

作為江西較早引入外商投資的企業，江鈴以開放的理念和富于進取性的發展戰略，積極吸收世界最前沿的產品技術、制造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經營管理，使公司形成了規范的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統，高效的物流體系實現了拉動式均衡生產；建立了JPS江鈴精益生產系統，整體水平不斷提升；建立了質量管理信息網絡系統，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產品質量、節約成本。2000年被中國機械工業管理協會評定為“管理進步示范型企業”，2003年更榮獲全國機械行業九家“現代化管理企業”之一的榮譽。2005年底成為國內率先通過OHSAS18001：1999職業健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環境管理體系、ISO/TS16949：2002質量管理體系等一體化管理審核的汽車企業。

公司十分注重人才的培養，充分提供發展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。根據工作需要，公司定期組織大量內、外部培訓（如JPS精益生產、8D、6σ、UG、質量和環境體系、同步物流、溝通技巧、培訓師TTT、英語等技術和管理培訓），同時不定期選送優秀的技術、管理骨干出國培訓，或到國內知名高校進行系統培訓和深造（如推薦攻讀在職研究生的學歷教育）；員工申請經領導批準后，考取在職研究生畢業時取得學位或畢業證，學費予以報銷等優惠政策。

U8管理軟件與企業管理有效結合，協助企業實現管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協助企業消除了信息孤島，真正實現了財務業務一體化；采購流程的科學化保證了庫存成本最小化；項目管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的周轉，保證了資金的安全性；實現了產品成本核算和管理。

客戶背景

廣州五十鈴客車有限公司（下文簡稱五十鈴）是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴（中國）投資公司投資的中外合資企業。公司引進日本五十鈴先進的客車制造技術，生產五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。

客戶面臨的問題

競爭環境變化對企業管理的要求

隨著IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業管理必須轉變：從生產導向向市場導向轉變，從粗放經營向成本控制轉變，從部門管理向企業級協同管理轉變。

國內企業的前車之鑒

目前國內很多企業在經營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債泛濫、資金匱乏、庫存積壓、生產管理成本高等。形成這種現象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理為基礎的財務業務信息一體化的建設。各部門不能及時得到相關信息，尤其業務部門與財務部門不能很好溝通，造成結算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業務的發生情況也無法做到有效監控。作為企業整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。

五十鈴通過一系列的分析，意識到企業信息化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業務一體化的籌劃。

U8管理軟件的解決方案

硬件解決方案

五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理信息系統提供硬件環境，公司在辦公樓內搭建了局域網，采用奔騰至強700（雙CPU）服務器，整個網絡有15個工作站。

網絡拓撲圖如下所示：

軟件解決方案

五十鈴管理信息系統以財務業務協同為目標，以庫存控制為重點，將企業的實際業務和用友財務軟件相結合，主要使用財務系統和購銷存系統兩大子系統，實行財務與業務的全面集成，對企業物流、資金流和信息流進行同步管理，使企業資源達到最佳配置狀態，提高企業獲利能力。下面將對其業務處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經驗。

采購業務管理

五十鈴的采購業務由其采購部來執行。采購業務發生后，采購部將采購發票錄入采購管理系統，采購物料入庫時，采購部儲運科根據驗收單在庫存管理系統中錄入入庫單；財務部根據采購發票和物料驗收單據進行采購結算，系統自動生成相關憑證，登記相關庫存賬。

銷售業務管理

銷售是企業生產經營成果的實現過程，是企業經營活動的中心。五十鈴的銷售業務主要由其銷售部進行處理，一般根據訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統，動態掌握銷售訂單執行情況。

庫存業務管理

在五十鈴管理信息系統中，庫存管理系統從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨核算系統則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。庫存系統錄入各種出入庫單，登記出入庫臺賬；存貨核算系統生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。

財務管理

財務系統由總賬、工資管理、固定資產、應收款管理、應付款管理、成本管理、UFO表和現金流量表等模塊組成。內部各模塊之間自動傳遞數據，財務系統和購銷存系統之間自動傳遞數據，其數據傳遞關系如圖所示。

應用效果評析

實現財務業務一體化管理

在各子系統直接錄入原始單據，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統，并且自動登記各相關賬戶。出、入庫單、發票信息一次錄入，倉庫、財務以及各業務部門共同使用，“數出一門，全廠使用”，實現了數據共享和信息的有機集成。解決了長期以來一直困擾財務部門的賬務串戶、錯賬以及財務與業務部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現了財務和業務的協同。

加強庫存控制，降低企業財務運營風險

生產技術部提供的材料定額和制造部提供的生產計劃編制采購計劃，采購部嚴格按照采購計劃進行采購；材料發放時嚴格按照生產工藝定額進行。這樣保證了每批采購的原材料都被對應生產令號（五十鈴采用以銷定產的生產方式，制造部根據銷售訂單下生產令）所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產正常進行的前提下，實現庫存成本最小化。

以項目和個人兩條主線，加強企業內部管理

業務的發生、資金的流出都和公司的職員緊密相關。某項業務發生前，可能需要有關職員去財務部借取一筆款項，業務發生完畢，業務員取得相關憑證才能到有關部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。

在五十鈴系統中，對職員個人借款進行個人往來管理。而當某職員為某項投資或其他業務從財務部借取現金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業務結束，結清該筆個人借款。

這種管理方式將與現金有關的責任落實到人，每筆資金將用于哪種用途，正由誰經手等情況一目了然,保證了業務的迅速開展、資金的正常流轉。

加強產成品成本核算和管理

在市場經濟條件下，產品成本是生產消耗的尺度，是對產品進行定價的依據，企業必須以銷售收入抵補產品生產過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產品是大、中型客車，采用以銷定產的生產模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產模式必然導致每個產

成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產成品的成本都十分必要。

生產準備部根據銷售訂單下生產令號，一個生產令對應一張訂單，而一張訂單一般對應單臺客車。五十鈴以一個生產令為一個生產批次，成本核算采用分批核算方法，對每天客車的實際成本進行核算。五十鈴成本核算保證了及時、準確的為銷售定價、損益確認提供成本資料。

五十鈴管理信息系統實施解析

如何將優秀的管理軟件和企業具體業務相結合？實施發揮著至關重要的作用。在五十鈴管理信息系統的構建過程中，用友咨詢專家為其提供了專業的實施服務。實施基本步驟如下：

第一個階段：系統規劃階段——產品實施的前期工作

通過這個階段的工作，協助五十鈴中上層領導干部掌握U8產品業務流程、管理思想；對五十鈴的業務流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。

第二個階段：實施準備階段，包括數據和各種參數的準備和設置

五十鈴管理系統構建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產制造系統接口程序的開發；數據準備；系統安裝調試；實施方案測試。

第三個階段：用戶培訓及模擬運行

本階段的工作主要包括兩個部分：用戶培訓；模擬運行。

第四個階段：系統切換運行

五十鈴系統實施方案在經過模擬運行后，方案的需求得到證明，經雙方確認系統達到用戶要求后，系統開始正是投入使用。

第五個階段：實施驗收

五十鈴項目實施進入正常狀態，相關人員整理項目實施文檔、二次/外延開發程序代碼等

第四篇：企業管理案例

案例1：百年老院的現代管理啟蒙

1.結合案例說明你對管理及管理職能的理解。

答：①管理是一個過程，是一個組織或個人，為了實現一定的目標，所采取的最有效、最經濟的行動，是對行動的計劃、組織和控制。管理是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素。利用各種方法處理好各階層的關系，是管理的關鍵。管理是社會化生產得以順利進行的必要條件，它與生產關系、社會制度沒有直接聯系，管理具有維護和鞏固生產關系，實現特定生產目的的功能，并且管理的社會屬性與生產關系、社會制度是緊密相聯的。②所謂管理職能，是管理過程中各項行為的內容的概括，是人們對管理工作應有的一般過程和基本內容所作的理論概括，分為計劃職能、組織職能、領導職能和控制職能。結合本案例，同仁醫院需要的就是與就有管理體制不同的以人為中心進行的能夠體現管理職能并能實現預期目的的專業化管理。對同仁醫院來說，管理者須確立符合并支持醫院總體戰略的目標，即引進現代市場營銷觀念、啟動品牌戰略以及進行人事制度改革，有效擴大潛在的醫療市場，走質量效益型發展道路。整個過程都充分體現了專業管理的計劃、組織、領導、控制的幾大職能。2.同仁為什么要引進如此多MBA？你認為MBA們能否勝任醫院的管理工作？

答：同仁醫院大規模引進如此多的MBA，是為了要改革陳舊的管理模式，以適應優勝劣汰的市場經濟體制。簡化就醫流程、降低醫療成本、改善就醫環境、建立長期利潤觀念、走質量效益型發展的道路等等問題是同仁醫院必須面對和必然的發展方向，不然就面臨被淘汰的局面。即便是他們背景各異，絕大多數沒有醫科背景，但是這并不影響MBA的工作，因為作為一個職業管理人，只要懂得管理就可以，而并不要求其精于該領域的專業知識。醫院職業化管理包括了市場營銷管理、人力資源管理、財務管理、科研教學管理、全面醫療質量管理、信息策略應用及管理、流程管理等幾個方面的內容。MBA 參與這些醫院管理，并非會如人們想象的那樣糟糕，在這些方面，他們不是外行，相反，正是他們的專長。同時，同仁醫院將這些MBA 們“下放”到手術室3 個月，之后才都悉數調回科室，讓他們以課題組的形式，潛心研究中國醫院的經營模式和管理制度，這種做法有效避免了MBA們制定的經營管理模式脫離現實情況的尷尬情形。其次，歷史上每一次制度的革新都會經歷諸多困難，并且在經過相當長的時間后才會被人們認可和接受。這一群對醫院的管理模式幾乎從未涉及的MBA，在經過3個月的對醫院的了解認識后，可能對醫院的經營模式、管理制度提出新的意見，制作出新的企業化管理方式，但是醫院行政領導應當有足夠的耐心來反復的試驗，組織，協調新的制度與老的制度之間的沖突，在不斷的嘗試中積累經驗，完善管理。雖說靠幾個MBA解決醫院管理現狀是不現實的，但不斷的探索積累創新，雖然時間漫長了一點，但都會在改革的道路上走下去，走到目標點的。

案例2：管理思想的發展自我改善的柔性管理

1.試分析三洋柔性管理模式的內涵。答：大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴格規范管理為基礎，以高素質的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，強化管理的應變能力。柔性的員工管理的精髓是“愛人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價值，發揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質帶來產品的高質量、生產的高效率、企業的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質量、高效率、高效益為目標，最終又以員工的高收入為歸宿的價值鏈。大連三洋的柔性管理是一個功能齊全的系統。在這個系統中企業的價值系統是綱，組織系統、員工管理、現場管理、營銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結構到現場管理直至營銷活動，一切都但是變化著的，實際上，比起企業制度約束和紀律監督來，企業的價值觀更富有“剛”性。向用戶提供一流產品和服務是剛性的，以此為手段之實現服務社會，造福人類的宗旨是剛性的。價值系統的構建為企業發展搭造了創新活動的舞臺，為實現的最高目標，企業的各個系統可以盡情發揮，以柔克剛。

2.在三洋的柔性管理中體現了怎樣的管理思想轉變？

答：以人為本進行“自我改善”是柔性化管理的核心內容。傳統管理是以“管人”為核心來運作的，所謂制度、紀律是企圖通過對人的活動的限制達到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴格執行某項規章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環境的協調。將員工置于消極被動的狀態，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創造性。組織的僵化與工作的量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以滿足員工的高層次需要為目標，能深層次地激發員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且愿意挖掘具潛能，發揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內部形成集體主義協作精神，從而有利于知識在企業內部的傳播和轉化，這些對以“管理大腦”為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應消費者的變化，在新的社會條件下，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費者的個性化需求，更加需要生產柔性化和精細化。像大連三洋實行的“質量三保證”“柔性化營銷”都是贏得最終消費者的有力武器。柔性化管理在企業價值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內容為前提和基礎的，可以想象，沒有規章制度約束的企業必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛管性理的“升華”。

案例3: 管理的基本原理文化病變：人性與責任

1.結合該案例談談你對“現代管理的核心是使人性得到最完美的發展”這句話的看法。答：經典管理學是上個世紀初開始發展起來的，經過1個多世紀的發展，涌現了很多著名的、優秀的管理學理論，比如：精益管理、6西格瑪體系、全面質量管理、準時制生產、工業工程、約束理論等等，很多的管理學思想有他先進的地方，能夠為企業打造很強的競爭力。但是以上這些都是30年前就已誕生的理論，近30年來企業管理學家們一直在思索有沒有更科學、更合理、更先進的管理方法，專門針對人力資源的研究便開始了。企業管理歸根結底是對人的管理，最大限度的發揮每個人的積極性和主觀能動性可以為企業創造更大的效益，在提高員工積極性的舉措上，有人提出用績效管理，有人更詳細的分析了人的需求，設計不同的激勵方案，這些手段確實起到了很大的作用，但是，某些人提出應該從更深層次的角度去挖掘，他們認為從人性的本質的角度去思考問題，會更有可能得到最優解。2.結合該案例談談你對管理的責任原理的看法

答：責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。

案例4:組織文化

TCL的企業文化

1.結合案例談談你對企業文化在企業管理中的作用的看法。答：企業文化是企業的“軟實力”，也是形成企業核心競爭力的關鍵因素，企業文化是企業價值觀念與行為規范的總和，是企業的靈魂和精神支柱。企業文化建設的首要任務，就是落實科學發展觀的要求，圍繞和諧社會的建設，在繼承的基礎上進行創新性建設，為企業的長遠健康發展創造優秀的文化環境，提供強有力的思想保障和行為保障。企業文化建設對于企業管理而言，極為重要。組織文化在企業管理中具有導向功能、激勵功能、約束功能、凝聚功能、輻射功能。

2.TCL的文化是如何體現組織文化的基本特征的？ 答：TCL倡導的企業精神是“敬業、團隊、創新”，這是“團結開拓、艱苦拼搏”企業精神的延續和升華。“敬業”是鼓勵為事業而獻身的精神，這種敬業實質上是TCL過去“艱苦拼搏”精神的延續；追求更高的工作目標，勇于承擔工作責任，掌握更好的工作技能，培養踏踏實實和精益求精的工作作風。這種精神是以往TCL成功的一個非常重要的因素，也是保障今后繼續成功的基礎

“團隊”是要求企業內部要有協作和配合的精神，營造企業和諧健康的工作環境，員工不但要對自己的工作負責，同時也對集體的工作負責，對整個企業負責，提倡員工間互相鼓勵、互相關心和幫助。“團隊”精神包含了團結的內涵，但比團結的表述更為系統，更有積極的意義。“創新”精神一直是TCL高速發展的重要動力。創新包涵了“開拓”的內涵。TCL從小到大，比別人走得更快，工作更有成效，靠的就是創新進取、勇于開拓的精神。這是支撐TCL高速成長的重要經營觀念，TCL只有在借鑒別人成功經驗基礎上不斷創新，才有可能超越對手。案例5: 戰略性計劃戰略決策是成功之母

1． 你認為公司在選擇進入一個行業前應做好哪些方面的研究？ 答：一是該行業是處于什么階段,如是夕陽產業,你進入的難度及承受的風險較大.二是本企業進入該行業有什么優勢,最好能利用原有企業的一些資源,如生產線,供貨單位之類的.三是考慮一下,自己進入該行業,有沒有這方面的技術人才儲備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.2． 從華源的案例中可以得到什么啟示？

答：正確的決策是企業成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質量的信息與先進的決策手段便于決策者快速做出高質量的決策。在制定重大決策之前要對自己進行全面的分析對自己有一個正確認識，有一個明確目標。華源集團取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對市場進行了全面的分析收集了大量的信息，對自己做出了正確的市場定位。華源通過內外部因素分析后，制定兩大重要的戰略計劃，最終使自己成了紡織業和農機業行業的大企業。第一步，華源在選擇行業時選擇自己熟悉的紡織行業，利用了“入世”的有利時機和自身的資源優勢，它利用了紡織企業部，外經貿部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場，從而使可以進行技術開發，大規模整合，搶占制高點，最終走向紡織到服飾一體華服務鏈。第二步，再向農機行業進軍中，華源對農機市場進行了全面分析，選擇了一個優勢的結構，從高起點開發產品，最終成為集團的主導產業。這些充分說明了決策的重要性，正確的決策是企業成功之母。

案例6: 計劃的實施（案例）目標管理

1． 在目標管理過程中，應注意一些什么問題？

答：首先目標分解要注意以下幾點:

1、目標體系的邏輯要嚴密，縱橫成網絡，體現出由上到下越來越具體的特點。

2、目標要突出重點，與企業總目標無關的其他工作不必列人各級分目標。

3、要鼓勵職工積極參與目標分解，盡可能把目標分解工作由“要我做”變為“我要做”。企業職工的自我設計與參與是保證目標管理效益的重要一環。

4、目標分解完畢，要進行嚴格的審批。明確責任，并承諾提供完成目標的條件，保證目標的嚴肅性。在進行目標審批時，要詳細分析目標的科學性與可操作性。其次目標控制應注意以下幾點：

1、充分發揮職工自我控制的能力必須將領導的充分信任與完善的自檢制度相結合。保證企業具有進行自我控制的積極性與制度保障。

2、建立目標控制中心，結合企業均衡生產的特點保證企業生產的動態平衡。

3、保證信息反饋渠道的暢通，以便及時發現問題，對目標作出必要的修正。

4、創造良好的工作環境，保證企業在目標責任明確的前提下形成團結互助的工作氛圍。再次，目標評定要注意以下幾點：

1、首先進行自我評定。評定的內容，包括目標執行方案、手段是否合適條件變化情況，主觀努力程度等。

2、上級評定要全面、公正。對發現的問題要分析產生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續努力。

3、目標評定與人事管理相結合。人事考核要以目標考核為基礎，通過報酬、升遷等體現獎優罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結經驗教訓，為企業發展服務。

4、及時反饋信息是提高目標管理水平的重要保證。2． 目標管理有什么優缺點？

答：概括起來目標管理主要有以下的優點：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企業組織機構的改革；3.能有效地激勵職工完成企業目標；4.能實行有效的監督與控制，減少無效勞動。目標管理在應用中也有一定的局限性，主要表現在：1.目標制定較為困難；2.目標制定與分解中的職工參與費時、費力；3.目標成果的考核與獎懲難以完全一致；4.企業職工素質差異影響目標管理方法的實施。

3． 你認為實行目標管理時培養完整嚴肅的管理環境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要? 答：制定自我管理的組織機制更為重要。①目標管理的性質決定了它是一種民主管理方式從目標制定、目標實施到目標考核都屬于自我管理；②自我管理機制形成更有助于體現以人為本，從而激發員工的主動性、積極性和創造性；③自我管理為基礎并進行嚴格的管理制定能夠保持目標及考核的嚴肅性和公正性。

案例7: 組織設計渤海液壓公司的組織結構變革

1.你認為1992年以前渤海機械集團公司的組織結構是什么類型?

答：1992年以前渤海機械集團公司的組織結構屬于職能部門化類型，職能部門化是一種傳統的、普遍的組織形式，其不利于指導企業產品結構的調整，不利于高級管理人員的培養，還可能使本來相互依存的部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現。隨著公司規模的擴大，該企業的組織結構也要不斷的完善。2.如何解決渤海液壓公司的新產品開發問題?

答：要解決報還液壓公司的新產品開發問題要做好以下幾方面：生產計劃的安排與調度、各部門的協調與分工完善、售后問題。首先，公司要做好身產計劃的編排、生產調度安排，不能延誤生產進度，延誤產品的出廠日期，否則，公司就不會有足夠的時間用來開發新產品；其次，各部門之間要將強溝通，互相協作，原來公司里各部門就缺少溝通與協作，都認為其他部門的工作與自己部門的工作沒有關系，都為了完成自己的任務，往往不重視其他部門的特殊要求，這樣就會影響其他部門的進度，而整個公司的節奏就會變慢，新產品的開發也就出現問題；再則，要抓產品的質量問題和售后問題，如果產品的質量有問題，設計科的技術人員就要出去為顧客服務，這會導致設計科人手不夠，也就會耽誤開展設計工作，而且出現太多的產品質量問題也會影響公司的聲譽，影響產品的銷售，這樣公司就沒有足夠的資金用來開發新產品。

3.你對生產科陳科長面臨的問題有什么看法?

答：我覺得該公司面臨著3方面的問題,第一是進度問題，生產科的進度與計劃出來的進度根本無法同步；第二是資源的調配問題，在采購方面和資金運轉方面存在著巨大的缺陷和不透明性；第三是各部門之間的協調和統一問題，各部門橫向溝通與功能無法統一。我覺得應該增加各部門之間的溝通與協調，以整體產品的利潤作為講評，不要只看各個部門的產量，這樣可以使各部門之間有共同利益而互相溝通與協作，公司要制定出詳細的計劃，安排各個部門的進度，這樣也好追究各個部門的責任，公司的財務部門和輔助車間還要做出詳細的采購方面和資金運轉方面的報告并公布于眾，這樣使得資金運轉透明化。4． 你能幫助王經理進一步完善該公司的組織結構嗎?

答：在生產部門中引入競爭機制，培養競爭意識強、優勝劣汰的企業作風、成立小組化的車間線、各個小組具有相同功能的生產能力和技術、靈活變動，生產以市場為導向、由計劃科統一給予生產計劃，在競爭中實現產品質量的提高，也增強了部門的積極性，更重要的是，合并了各個職能部門的同時可以很好地解決部門不協調問題，內外分開的戰略重組，適應新的市場環境，必須把技術銷售部分開為技術質量科和市場科，技術質量科并入生產部，以監督生產質量和做好各項售后服務；市場科為一個獨立對外的銷售部門。這樣了精簡公司的人員與組織，提高了效率，很好的降低了成本，同時要唯才是舉，組織要盡量分權，這樣會充分調動員工的積極性與創造性。案例8: 領導與領導者“閑可釣魚”與“無暇吃魚”

1.同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領導方式和管理措施上分析原因。答：新港船廠的廠長王業震科學授權，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權，結果無暇吃魚。在這個案例中，兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結果。其中的原因有：

1、管理的方法來講，一個是集權式的管理，一個是分權式的管理。

2、從管理的幅度來講，一個是分層式的授權，一個是高度的集權。

3、從管理的導向來講，一個是以顧客為導向，一個是以自己的規劃為導向。

4、從組織的架構角度來講，一個是彈性的層級結構，上下既有規范，也有變通。一個是從上至下單一的職能結構。

5、從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。2.作為廠長或經理，“從早忙到晚”意味著什么？試評述其得與失。

答：意味他是一個很勤奮很刻苦的人，把公司的是當做自己的事來做，同時也意味著他的領導能力出了問題，可能是協調能力不好，可能是目標不明確，也可能是自身知識有限，學習跟不上，總之就是領導藝術不到位，工作效率低。導致的結果就是：增加了工作時間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結果（僅僅一年光景，新班子和王業震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業總產值、利潤、全員勞動生產率分別比上年增長25.6%、116%和20%。仍然是精明強干的步鑫生，他的助手多數也很能干，只是當他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創業的艱辛，終因企業瀕臨于破產窘境而被免去廠長之職。）因此作為廠長或者經理要重視領導和被領導的關系，自身學識和領導藝術等。

3.致使組織中領導者和管理者的時間經常被無效利用的主要原因有哪些?

答：

1、權責不明，領導者和管理者經常參與應由下屬完成的工作

2、各組之間非事務性往來

3、領導的性格和心情

4、組織設計不合理等

第五篇：企業管理案例

西門子的“3i”管理

2007-06-06 17:33:52

西門子僅在中國就擁有員工4.3萬人，它怎樣對員工的合理化建議進行管理，保證每一條合理化建議都能被有效處理？

當克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念之時，西門子也開始了與中國的第一次合作。那一年，西門子為中國帶來了當時世界上最先進的電信技術。

時至今日，西門子的足跡已經遍布中華大地——公司在中國建立了近50家運營公司和眾多本地辦事處，擁有員工43000多人。如此龐大的組織機構，西門子如何保證每一位員工的合理化建議都能夠正確的有效處理？作為一家有著悠久歷史的跨國公司，西門子的合理化建議管理，對于發展中的中國企業有何可借鑒之處？

別具一格的“3i”

在西門子，合理化建議有一個特別的稱呼：“3i”。即：“建議（ideas）、激勵（impulses）、主動性（initiatives）”。3i對合理化建議的幾個要素進行了很好的概括。早在1890年，西門子便有系統地提出了合理化建議管理體系，并且1997年明確成文提出3i項目，目的就是面向員工進行合理化建議的流程管理。

在世界各地，西門子的3i盡管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其組織原則和工作流程卻大體一致，從而使西門子員工合理化建議的管理保持了全球范圍內的一致性。

但與德國企業傳統的合理化建議管理機構不同，3i既不是一個自上而下的管理機構，也不是近年興起的引進“點子公司”的方式，而是一個介于員工與部門經理之間的平衡機構，其主要作用在于平衡員工與部門經理之間關于建議的分歧。“3i是保證流程得以實現的重要手段，是第三方的督促者。員工和部門主管之間的平衡需要3i協調。”西門子（中國）業務發展部3i辦公室專員宋小玲如是說。

多渠道保證

針對西門子龐大的組織構架，《中外管理》了解到：西門子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達，在基本層面分為直接建議和間接建議。

直接建議的模式為：每一個員工，不管職位如何，在工作周圍，如果發現一些可以改進的地方，并且對這些地方有一定的思考，不管問題是否是自己的職權之內，員工可以直接接觸相關主管，相關主管會盡快判斷并給出答復，如果不能采用，將詳細告知不可為的原因。

而間接建議則是針對西門子龐大的組織機構，許多員工的發現，可能不知道如何向上反映，無法找到直接負責人。那么員工在確認事情確實需要解決并且可以解決的時候，可以提交于3i辦公室，然后由3i出面去找專門的管理者。

此外，當員工的建議有向高層傳達愿望的時候也極為便利，西門子所有員工的聯系方式是公開的。內部網上任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的聯系方式，包括：主管部門、email、手機和辦公室電話。

西門子更加提倡的是直接建議，但是間接建議的道路一直保持著暢通。所以在直接建議的過程中，如果員工覺得自己沒有被采納的建議是對公司有所幫助的，依然可以再去找3i辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實地對公司有價值。

在各種渠道都保持暢通的情況下，西門子的每一位員工，都可以確定自己的建議會被主管部門看到并接受到反饋，這就為合理化建議的管理奠定了良好的基礎。

做好經理的工作

西門子將合理化建議的支撐要素分為兩部分。首先，當然是員工的參與，其次就是各級經理們的支持。動輒幾萬人的企業，如何保證每一位員工的合理化建議都能夠得到重視并及時反饋，是困擾許多企業人力資源部門的難題。據《中外管理》調查了解：西門子并不像國內的許多企業一樣，分門別類地劃分不同建議的類別。在員工直接建議盛行的西門子內部，部門經理的作用便顯得至關重要，因為部門經理將對員工針對本部門的合理化建議直接做出判斷。這種類似于“上級主管管理模式”的方式，不僅極具針對性，而且大大縮短了建議從提交到反饋的流程。對于許多大企業來說，可能是效率最高，且最易實現的。

重獎成就3i

無論實行哪種管理模式，德國企業對合理化建議的獎勵標準基本是一致的。在采訪中《中外管理》發現：西門子對于合理化建議的獎勵達到了通行標準的最高水平。

其現金獎勵分為兩部分：一種稱為LA（一次性獎），另一種叫經濟價值獎。例如：員工建議改進了流程、提高了質量、縮短了工時、提高了工作的安全性，甚至在環保方面做出了貢獻，西門子通常采用一次性獎的方式，最多不超過8000元人民幣。

而經濟價值獎，則是根據員工建議實施之后所帶來的經濟價值計算的。西門子有一套完整的計算公式，例如：建議本身所帶來的經濟價值、執行的成本等等，這些要素都會被綜合考慮進去，最高15萬元人民幣，在德國是15萬歐元。員工的單條建議如果對整個公司各個分集團的類似部門都起到了作用，甚至可以進行累加，但是不超過15萬元。因為西門子內部實現了相對獨立的獨立核算，因此獎勵由相關受益部門發放，但是采用同一的標準。西門子在中國獎勵金額為建議所帶來的經濟附加值的一部分，最高可達25%.有報告顯示：盡管西門子為此付出了巨額的獎金，但是公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。

誘導員工“有作為”

曾經有一個德國實習生，在中國實習時，不到三個月的時間為西門子公司提了46條建議，最終被采納了一條，這條建議獎勵了他400元錢。“對于行政部門而言，這也許是很痛苦的事情，可是卻能生動地反映出員工的積極性。”一位西門子中層管理人員如是說。

西門子對于合理化建議的重視從獎金標準上便可見一斑。獎勵的目的是提高員工的積極性、發揮員工的主觀能動性和創造性，集眾人之智，謀企業發展。因為員工只需要做好本職工作，便可以獲得全額的工資收入，但是獎勵機制的實施，使員工的熱情高漲。宋小玲認為：只要公司有明確的政策和嚴肅的制度支撐獎勵，則員工在“可以作為”的時候，便會更加認真地對待周圍的工作，去發現自己職責之外的許多問題。

如果說渠道的暢通保證了員工“能作為”，那么重獎之下，員工就會主動地追求“有作為”。企業中“有作為”的員工越來越多的時候，那企業的健康快速發展，就會簡單許多。

三年“保質期”

對于暫時不能采納的員工建議，西門子除了有非現金獎勵機制——如禮品、鼓勵等措施外，在制度上也有保證：員工提出的建議只要在三年之內得以實施，便同樣可以獲取同等獎勵。同時3i部門會專門進行相關調查：為什么三年前沒有實施？是什么條件或者環境發生了變化？ 這樣一來，使得員工的建議從制度上有了完善的保障體系，從而保護了員工的積極性。績效管理的13個基本步驟

在實際執行當中，需要將績效管理的框架模型進行細化，分步進行實施。下面是進行績效管理要經過的13個基本步驟：

1.對比組織戰略目標確定組織要獲得的成果，用績效詞匯表達出來，如質量、數量、成本或者時間等。2.確定每個領域要達到的工作成果。

3.保證要達到的領域成果對組織成果有直接的貢獻。4.確定每個領域成果的權重或優先級。5.確定測量領域成果的方法，盡量具體。6.確定評估的標準。

7.編寫績效計劃（包括要達到的結果、測量方法和標準）8.對績效進行持續跟蹤觀察和測量。9.動態反饋溝通績效信息。10.進行績效評估

11.對達到績效達到標準者予以獎勵(the nature of the reward depends on the domain)12.對未達到預期績效者分析原因，制訂績效發展計劃以消除績效差距。13.重復步驟8至12直到得到滿意的績效或標準改變