第一篇：跨國企業(yè)管理案例

中國企業(yè)跨國經(jīng)營案例分析

姓名：李嘉維

學(xué)號：104222

2班級：國貿(mào)2

北京同仁堂集團(tuán)經(jīng)營管理分析

摘要：北京同仁堂是中醫(yī)藥行業(yè)的老字號，至今已有332年的歷史，是中華傳統(tǒng)醫(yī)藥文化的象征。清雍正元年(公元1723年)，它開始供奉宮廷用藥，成為皇家藥鋪。1949年新中國成立后，經(jīng)歷了從家族式作坊到公私合營企業(yè)再到全民所有制企業(yè)的轉(zhuǎn)變。我國實(shí)行改革開放政策以來，同仁堂事業(yè)發(fā)展迅速，1992年7月經(jīng)北京市政府批準(zhǔn)，以北京市藥材公司所屬18家工、商、科研單位為基礎(chǔ)，組建了中國北京同仁堂集團(tuán)公司；1993年，同仁堂集團(tuán)公司被授予自營進(jìn)出口權(quán)；1995年，又被授予國有資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，成為集生產(chǎn)經(jīng)營與資產(chǎn)經(jīng)營于一體的企業(yè)法人實(shí)體；1997年成立北京同仁堂股份有限公司，并在上海證券交易所成功上市；2000年成立同仁堂科技發(fā)展股份有限公司，并成功在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)版成功上市。目前，同仁全集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)31億元，有18個(gè)所屬企業(yè)，擁有24個(gè)劑型800多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。2000年銷售收人達(dá)25．2億元，實(shí)現(xiàn)利稅2．1億元。1993年以來，同仁堂集團(tuán)一直是全國500家最大的工業(yè)企業(yè)之一，名列全國中藥企業(yè)50強(qiáng)之首。

關(guān)鍵字：同仁堂 跨國經(jīng)營 海外擴(kuò)張利用優(yōu)勢規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 境外上市

同仁堂簡介：北京同仁堂是中藥行業(yè)著名的老字號，創(chuàng)建于清康熙八年（1669年），在三百多年的歷史長河中，歷代同仁堂人恪守“炮制雖繁必不敢省人工 品味雖貴必不敢減物力”的傳統(tǒng)古訓(xùn)，樹立“修合無人見存心有天知”的自律意識，確保了同仁堂金字招牌的長盛不衰。自雍正元年（1721年）同仁堂正式供奉清皇宮御藥房用藥，歷經(jīng)八代皇帝，長達(dá)188年，造就了同仁堂人在制藥過程中兢兢小心、精益求精的嚴(yán)細(xì)精神，其產(chǎn)品以“配方獨(dú)特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著”而享譽(yù)海內(nèi)外。

同仁堂品牌譽(yù)滿海內(nèi)外，其優(yōu)勢得天獨(dú)厚。同仁堂商標(biāo)已參加了馬德里協(xié)約國和巴黎公約國的注冊，受到國際組織的保護(hù)，同時(shí)，在世界 50多個(gè)國家和地區(qū)辦理了注冊登記手續(xù)，并在臺灣進(jìn)行了第一個(gè)大陸商標(biāo)的注冊。同仁堂的著名商標(biāo)和優(yōu)秀品牌已成為同仁堂集團(tuán)不斷發(fā)展的特有優(yōu)勢。

目前，同仁堂擁有境內(nèi)、外兩家上市公司，連鎖門店、各地分店以及遍布各大商場的店中店六百余家，海外合資公司、門店20家，遍布14個(gè)國家和地區(qū)，產(chǎn)品行銷40多個(gè)國家和地區(qū)。在北京大興、亦莊、劉家窯、通州、昌平，同仁堂建立了五個(gè)生產(chǎn)基地，擁有 41條生產(chǎn)線，能夠生產(chǎn)26個(gè)劑型、1000余種產(chǎn)品。全部 生產(chǎn)線通過國家 GMP認(rèn)證，10條生產(chǎn)線通過澳大利亞TGA認(rèn)證。2004年投資1.5億港元設(shè)立的境外生產(chǎn)基地---同仁堂國藥有限公司于2005年底通過了GMP認(rèn)證，為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、研發(fā)和營銷的國際化打下了良好基礎(chǔ)。同仁堂股份有限公司在中國證券報(bào)和亞商企業(yè)咨詢有限公司共同主辦的 “中證亞商中國最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄?0強(qiáng)”的評比中蟬聯(lián)第四、第五屆排名第一，科技發(fā)展股份有限公司是香港創(chuàng)業(yè)板表現(xiàn)最好的股票之一，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。

同仁堂集團(tuán)被國家工業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會和名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會，推薦為最具沖擊世界名牌的 16家企業(yè)之一，被中宣部命名為全國文明單位和精神文明建設(shè)先進(jìn)單位，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子被中組部和國務(wù)院國資委授予“四好領(lǐng)導(dǎo)班子”；同仁堂被國家商業(yè)部授予“老字號”品牌，榮獲“2005CCTV我最喜愛的中國品牌”、“2004年度中國最具影響力行業(yè)十佳品牌”、“影響北京百姓生活的十大品牌”，“中國出口名牌企業(yè)”。2004年被中宣部、國務(wù)院國資委確定為十戶國有重點(diǎn)企業(yè)典型經(jīng)驗(yàn)之一，2006年同仁堂中醫(yī)藥文化進(jìn)入國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)名錄，同仁堂 的 社會認(rèn)可度、知名度和美譽(yù)度不斷提高。

同仁堂的國際化發(fā)展過程

從20世紀(jì)90年代初起，公司就制定了“站穩(wěn)亞洲，開辟大洋洲．進(jìn)入美洲，開發(fā)歐洲，讓同仁堂產(chǎn)品走向全世界”的戰(zhàn)略方針，為同仁堂與國際市場迅速接軌莫定了基礎(chǔ)。

國際化戰(zhàn)略第一階段：順應(yīng)改革開放，建立現(xiàn)代公司制企業(yè)；利用品牌和技術(shù)優(yōu)勢，初步嘗試海外擴(kuò)張

1)建立現(xiàn)代公司制企業(yè)。1989年同家工商行政管理局商標(biāo)局認(rèn)定“同仁堂”為馳名商標(biāo)，受到國家特別保護(hù)。1991年同仁堂制藥廠晉升為國家一級企業(yè)。1992年在改革開放的新形勢下，為了充分發(fā)揮同仁堂及其產(chǎn)品優(yōu)勢，經(jīng)北京市政府批難，成立了同仁堂集團(tuán)公司，為同仁堂的快速發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。

1997年．國務(wù)院確定20家大型企業(yè)集團(tuán)為現(xiàn)代化企業(yè)制度試點(diǎn)單位，同仁堂作為全國惟一一家中醫(yī)藥企業(yè)名列其中。1997年5月由集團(tuán)公司六家績優(yōu)企業(yè)組建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海證券交易所上市，開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度．從單純的產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向產(chǎn)品經(jīng)營和資本運(yùn)營并行。這標(biāo)志著同仁堂在現(xiàn)代化企業(yè)制度的進(jìn)程中邁出重要步伐。

2001年7月．由北京市政府授權(quán)的中國北京同仁堂(集團(tuán))有限責(zé)任公司正式揭牌。表明同仁堂已經(jīng)建成現(xiàn)代公司制企業(yè)，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，由股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會依法決策運(yùn)行。這標(biāo)志著同仁堂實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化的公司制的轉(zhuǎn)變相體制上的重大變革。通過以上一系列的步驟，同仁堂解決了發(fā)展壯大的基本問題，使同仁堂成為一家完全意義上的現(xiàn)代企業(yè)。

2)初步嘗試海外擴(kuò)張。1993年同仁堂在香港開設(shè)第一家分店，把它作為傳播中醫(yī)中藥精髓的窗口。隨著改革開放的深入和經(jīng)濟(jì)的突飛猛進(jìn)，來香港觀光旅游以及進(jìn)行商貿(mào)往來的國際友人越來越多，同仁堂以其悠久的歷史、良好的信營、獨(dú)特的文化吸引著眾多的顧客。1999年10月，同仁堂繼在香港尖沙咀、西環(huán)、跑馬地開了3家分店之后，又在中環(huán)皇后大道開設(shè)了第四家分店。在這些店中都有坐堂中醫(yī)，在把脈診病的同時(shí)，把同仁堂的中成藥制品、參茸制品和中藥飲片介紹繪香港市民。300多年來，同仁堂一直遵循“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”的古訓(xùn)，保持著“配方獨(dú)特、選料上乘、工藝精浴、療效顯著”的制藥特色。因此，同仁堂在香港的分店深受當(dāng)?shù)厝罕姎g迎，經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年投資、次年收益。經(jīng)營的同仁堂中藥品種也由最初的40種發(fā)展到現(xiàn)在的138種。

“同仁堂”作為中國策一個(gè)馳名商標(biāo)享脊梅內(nèi)外，其品牌優(yōu)勢得天獨(dú)厚。1989年國家工商行政管理局商標(biāo)局認(rèn)定“同仁堂”為馳名商標(biāo)，受到國家特別保護(hù)。“同仁堂”商標(biāo)還是中國第一個(gè)申請馬德里國際注冊的商標(biāo)，也是大陸第一個(gè)在臺灣申請注冊的商標(biāo)。同仁堂作為馳名商標(biāo)，已在加拿大、泰國、澳大利亞、馬德里協(xié)約國以及巴黎公約國等50多個(gè)國家和地區(qū)注冊，受到國際組織的保護(hù)。這為同仁堂向國際化發(fā)展．向跨國公司邁進(jìn)創(chuàng)造了極為有利的條件。

194年北京同仁堂制藥二廠在香港臺資成立了同仁堂御膳有限公司，初步嘗試海外投資。在香港形成西環(huán)、中環(huán)、廣東道的分區(qū)經(jīng)營格局；又相繼在馬來酉亞開辦了北京同仁堂(馬來西亞)有限公司；在澳大利亞開辦了北京同仁堂(澳大利亞)有限公司；在英國開辦了北京同仁堂＜英國)有限公司。1997年集團(tuán)公司所屬企業(yè)八條主要生產(chǎn)線通過懊大利亞GPA認(rèn)證，為同仁堂產(chǎn)品進(jìn)一步走向世界奠定了基礎(chǔ)。

這些合資公司有幾個(gè)特點(diǎn)：一是均以“同仁堂”品牌作為無形資產(chǎn)的形式人股，在合資公司投資總額中占一定份額。二是“同仁堂”品牌的無形資產(chǎn)蘊(yùn)合在企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面，最突出的表現(xiàn)就是技術(shù)的精湛與獨(dú)到之處。三是名醫(yī)名藥結(jié)合。合資公司有條件開設(shè)藥店，選派北京名老中醫(yī)作為坐堂醫(yī)生，為當(dāng)?shù)夭∪嗽\病，介紹并銷售同仁堂產(chǎn)品，便當(dāng)?shù)鼐用駥Α巴侍谩崩献痔栍辛松羁痰恼J(rèn)識。四是各合資公司經(jīng)營的產(chǎn)品都是以貿(mào)易的方式從公司進(jìn)口的產(chǎn)品，擴(kuò)大了公司的出口。

從目前中國醫(yī)藥行業(yè)海外市場拓展的情況來看，以獨(dú)資形式打拼的非常少，基本上都是

以“合資、合作”方式進(jìn)入的。以這種方式進(jìn)入海外市場具有一系列的優(yōu)勢。首先，這是一種最簡單也最安全的方式，在全新的市場里經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較小。其次，藥品市場的準(zhǔn)人涉及很多當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)法律、法規(guī)，必須要找一個(gè)熟悉市場規(guī)則的人領(lǐng)路。再次，與當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥企業(yè)，不論是銷售領(lǐng)域還是生產(chǎn)領(lǐng)域合作，可以借用它原來的網(wǎng)絡(luò)拓展業(yè)務(wù)。通過這些合資公司的開辦，使同仁堂在20世紀(jì)90年代逐步摸索出一條以“品牌、技術(shù)“投資為主，部分資金投資為輔，具有行業(yè)特點(diǎn)，品牌優(yōu)勢的對外投資之路，為日后海外擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。同仁堂跨國經(jīng)營發(fā)展

要想招生意做大，將公司做強(qiáng)必須要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。注重質(zhì)量，保持良好的信譽(yù)對一個(gè)有著長遠(yuǎn)目標(biāo)的企業(yè)來說非常關(guān)鍵。同仁堂的堂訓(xùn)“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”深刻地體現(xiàn)了其經(jīng)營之道。同仁堂抱著“同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生”的思想，根據(jù)市場需求的變化，不斷開發(fā)新品種，已經(jīng)擁有了烏雞白鳳丸、牛黃清心

九、大活絡(luò)丹、安宮牛黃九等許多優(yōu)秀的藥品，另外還涉足營養(yǎng)保健品、藥膳餐飲、化妝品、醫(yī)藥機(jī)械等相關(guān)領(lǐng)域并提供有關(guān)的技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)等等。目前“同仁堂”已取得了十幾個(gè)國家和地區(qū)的質(zhì)量認(rèn)證和進(jìn)口許可，產(chǎn)品通過直接和轉(zhuǎn)口貿(mào)易形式出口40多個(gè)國家和地區(qū)；在亞洲、歐洲、大洋洲的4個(gè)城市設(shè)立銷售分公司，以拉近與這些地區(qū)的消費(fèi)者的距離。為了適應(yīng)國外的習(xí)慣，問仁堂集團(tuán)努力在藥品的劑型、包裝、銷售等方面與世界接軌。

面向市場，開發(fā)出有競爭力的拳頭產(chǎn)品，打開市場銷路對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大起著主要的推動作用。現(xiàn)在我們面對的是一個(gè)開放的市場濟(jì)環(huán)境，在這個(gè)市場中商品的需求主導(dǎo)著商品的供給進(jìn)而決定商品的生產(chǎn)，消費(fèi)者主權(quán)理論在市場經(jīng)濟(jì)體系中發(fā)揮著越來超重要的作用。開發(fā)符合市場消費(fèi)音需要的現(xiàn)代產(chǎn)品，保證良好的產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)在國內(nèi)國際市場中立足的根本。

(3)嚴(yán)格同仁堂商標(biāo)的使用和管理，樹立現(xiàn)代商標(biāo)保護(hù)意識，充分利用品牌優(yōu)勢開拓國際市場是同仁堂國際化經(jīng)營中的雷要戰(zhàn)略

同仁堂深知品牌優(yōu)勢對公司的重要意義，一直以來都很重視對品牌的保護(hù)，使同仁堂品牌歷經(jīng)幾百年更顯活力。公司堅(jiān)持在國內(nèi)外進(jìn)行商標(biāo)注冊以保護(hù)同仁堂300多年積淀下來的顯赫聲譽(yù)。1989年同仁堂”就被認(rèn)定為馳名商標(biāo)，到目前為止同仁堂商標(biāo)已在新加坡、泰國、菲律賓、意大利、英國、日本等國家和地區(qū)以及28個(gè)馬镕里協(xié)約國注冊或申請注冊。

同仁堂品牌枷多年的歷史成為其最雄厚的無形資產(chǎn)．也是其最大的競爭優(yōu)勢。可以說品牌優(yōu)勢是同仁堂海外擴(kuò)張的關(guān)鍵推動力，同仁堂積極充分利用自己的品牌效應(yīng)開拓海外市場。同仁堂品牌的無形資產(chǎn)員突出的表現(xiàn)就是技術(shù)的精湛與獨(dú)到。北京同仁堂核心進(jìn)選技術(shù)人員派往海外各個(gè)合資公司，并選派北京名老中醫(yī)作為坐堂醫(yī)生問診開藥，博大精探的中醫(yī)藥文化加上同仁堂產(chǎn)品可靠的療效使“老字號”北京同仁堂品牌逐漸國際化，也使同仁堂在海外逐步站穩(wěn)了腳跟。全球化已成為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大特點(diǎn)．而品牌的國際化擴(kuò)張則是經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)重要標(biāo)志。換句話說，在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢下，要塑造強(qiáng)勢品牌企業(yè)必須首先實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營的國際化。

(4)積極利用資本市場融通資金為同仁堂開拓海外市場提供了堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)保障

開展相關(guān)領(lǐng)域的多元化經(jīng)營，進(jìn)行品牌擴(kuò)張是同仁堂發(fā)展的另一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)

它除了大力發(fā)展中藥領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)外還兼營藥用動植物的飼養(yǎng)、種植；購銷西藥、醫(yī)療器械、衛(wèi)生保健用品2貨物儲運(yùn)；出租汽車業(yè)務(wù)；經(jīng)營所屬企業(yè)自產(chǎn)產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的出口業(yè)務(wù)；經(jīng)營生產(chǎn)所需原捕材料、機(jī)械設(shè)備及技術(shù)的進(jìn)口業(yè)務(wù)，開展對外合資經(jīng)營、合作生產(chǎn)、來料加工、采樣加工及補(bǔ)償貿(mào)易業(yè)務(wù)；經(jīng)營經(jīng)貿(mào)部批難的其他商品的進(jìn)出口業(yè)務(wù)；組建北京同仁堂祟文中醫(yī)醫(yī)院，在實(shí)現(xiàn)中醫(yī)中藥有機(jī)結(jié)合方面進(jìn)行有益探索。多元化經(jīng)營，也稱為多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營．指的是企業(yè)在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1＞2的效果。同仁堂充分利用自身在醫(yī)藥領(lǐng)域的絕對優(yōu)勢，在醫(yī)藥相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵤┒嘣?jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的財(cái)富。

但在進(jìn)行多元化經(jīng)營的時(shí)候，要清楚核心競爭力是企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托，比較穩(wěn)定并且具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是公司進(jìn)行多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。通過多元化經(jīng)營使公司資本在特定的市場環(huán)境中獲得資本的最大增值。(6)加強(qiáng)在國際市場上的經(jīng)營運(yùn)作，積極開拓海外市場促進(jìn)了同仁堂向國際性大型跨國企業(yè)集團(tuán)的邁進(jìn)

跨文化管理

跨國公司進(jìn)行全球化經(jīng)營，必然要涉及到不同國家的環(huán)境，從而對跨國管理的原則和方法造成一些實(shí)質(zhì)性影響。其中，一個(gè)國家的文化環(huán)境是最重要的因素，廣義來說，所有國家的社會制度(如末教信念、教育、家庭、政治、法律和環(huán)境)都與國家文化緊密相關(guān)。跨國公司可以了解并且接受一種文化，也可以駕馭和化解文化差異或者沖突，從而在異國環(huán)境中求得生存。但是，如果跨國公司沒有意識到文化差異或無法解決文化沖突的話，那么國際化經(jīng)營是不可能的。

（1）跨國公司管理具有環(huán)境適應(yīng)性

現(xiàn)在管理學(xué)理論以及社會對管理有兩種看法，一種稱之為管理萬能論，認(rèn)為管理對組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任；另種是管理象征論，認(rèn)為管理對組織的成敗起有限的作用。管理成果的好壞在很大程度上歸因于無法控制的外部力量。

管理萬能賦予了管理者至高無上的地位，它假設(shè)一個(gè)組織中管理者的素質(zhì)決定了這個(gè)組織本身的素質(zhì)。好的管理者就像是童話中的魔術(shù)師一樣能夠點(diǎn)石成金。相反，素質(zhì)差的管理者只能把企業(yè)帶到破產(chǎn)的邊緣。組織外部的因素在這里基本不予考慮，即在一個(gè)企業(yè)中被證明是有效的管理方法，在另外一個(gè)企業(yè)中也一定能夠成功；在一個(gè)國家中適用的管理原則，到另一個(gè)國家中無需進(jìn)行過多改動就可以同樣運(yùn)用。也就是說，跨國公司完全可以將母公司復(fù)制到東道國，用相近的管理手段就可以在東道國大行其道。

管理象征論假定管理對組織成果的影響是受到很大約束的，期望管理者對一個(gè)組織績效有重大影響是不合情理的。一個(gè)組織要受到大量管理當(dāng)局無法控制的影響，這些因素包括經(jīng)濟(jì)、政府政策、競爭對手的實(shí)力、特定產(chǎn)業(yè)狀況、國家文化及組織文化等。管理者真正能夠影響的大部分是象征性的成果，如公司的利潤分配、股票價(jià)格等。

但實(shí)際上，在現(xiàn)實(shí)中管理既不是軟弱無能的也不是全能的，每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量，同時(shí)外部約束也沖擊著組織并限制著管理自由。各種約束力量對管理自由決策的制約，組織文化與環(huán)境對管理構(gòu)成壓力。然而，盡管存在各種約束，但管理者也并非無能為力，在一個(gè)相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能夠?qū)M織的績效施加重大影響。組織文化是一個(gè)組織長期形成的特有的價(jià)值觀、基本信念等，但同時(shí)組織文化受國家文化的制約和影響、雖然一個(gè)國家內(nèi)部不同公司會有各自不同的公司文化，但他們會共同體現(xiàn)出國家文化的某些特征。如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化并不完全相同，但他們都體現(xiàn)出日本文化所特有的集體主義精神、年功序列制等特征，這和祟尚個(gè)人主義的美國文化是截然個(gè)同的。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略與跨文化變革

文化因素對不同經(jīng)營活動的影響程度不同。與公眾直接相互作用的活動受影響最大，而與公眾不直接發(fā)生相互作用的活動則受影響較小。例如，財(cái)務(wù)和會計(jì)受影響小；而營銷活動則受影響最大。同時(shí)，文化對跨國經(jīng)營的影響也取決于企業(yè)自身的戰(zhàn)略類型。下面介紹一種由加拿大的跨文化組織管理學(xué)者南希·愛榴勒提出的企業(yè)跨文化變革模式。此模型研究了跨國公司企業(yè)發(fā)展模式，提出了文化差異變化與世界范圍的人力資源管理變化相同的觀點(diǎn)。

當(dāng)企業(yè)只在一個(gè)國家經(jīng)營時(shí)，他的假設(shè)是國內(nèi)市場是最重要的，人力資源戰(zhàn)略是一種種族優(yōu)越感。企業(yè)戰(zhàn)略的主要支柱是獨(dú)一無

二、高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，主要在國內(nèi)市場銷售，即使該產(chǎn)品有所出口，也并不根據(jù)外國消費(fèi)習(xí)慣對其進(jìn)行調(diào)整。從某種意義上說，傳遞給外國人的潛在信息是“我們允許你們購買我們的產(chǎn)品”當(dāng)然，其前提是外國人想要購頭*在這最初階段，母國國民性和哲學(xué)文化支配著管理。

第二階段，可能由于種種原因，如國內(nèi)市場不斷飽和、原材料的國外供應(yīng)或規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)開始重視國外市場。但這時(shí)的戰(zhàn)略重點(diǎn)主要在于對各國巾場的開拓，其他國家的市場被認(rèn)為是單個(gè)的、相互分割的獨(dú)立部分，各市場間的個(gè)性大于其共性。在這一階段，出于各地市場重要性的提升，文化敏感件變得非常重要。這時(shí)，人力資源戰(zhàn)略也相應(yīng)的改變，文化差異也主要體現(xiàn)在所雇用東道國工人以及最終的客戶。第一階段的獨(dú)特技術(shù)與種族優(yōu)越為中心的最優(yōu)營銷方案相反，第二階段企業(yè)開始假設(shè)有許多種良好的經(jīng)營方案，這些方案的差異取決于各國的市場：成功的企業(yè)不冉期望外國的買賣雙力“吸收文化差異，相反，母國企業(yè)管理人員必須調(diào)整其經(jīng)營方式以適應(yīng)外國市場上的客戶要求和同行競爭。

第三階段，公司J實(shí)現(xiàn)了真正的跨國經(jīng)營。這時(shí)，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)在競爭中的作用明顯加劇，成本／價(jià)格因素成了競爭戰(zhàn)略中的重要因素，無論是分?jǐn)偢哳~的研究開發(fā)費(fèi)用、固定資產(chǎn)的巨額投資，還足因?yàn)槔靡延械姆咒N渠道，總之跨國經(jīng)營一體化是這個(gè)階段眾多公司采用的戰(zhàn)略模式。價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)在世界上最有利的地方配置，也許研究開發(fā)部門在歐洲，生產(chǎn)部門在勞動力價(jià)格低廉的東南亞，而產(chǎn)品最終在非洲銷售。這時(shí)出于對各個(gè)環(huán)節(jié)工廠和工人的協(xié)調(diào)管理，文化敏感皮在共種程度上是重要的，這是不僅是工人與客戶的文化差異，公司的經(jīng)理也必須參與到這個(gè)問題中來。由于企業(yè)只能從加工工程和全球的角度來考慮重要資源要素以取得競爭優(yōu)勢，并從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，價(jià)格競爭在很大程度上削弱了文化的影響。

第四階段，高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品成為競爭的基礎(chǔ)，成為可以接受的最基本的標(biāo)準(zhǔn)。競爭優(yōu)勢來源于戰(zhàn)略性的思考和大量的顧客化。產(chǎn)品的構(gòu)思是從世界范圍的資源來考慮的，要素的配置和廠址的選擇也是如此。然而，公司生產(chǎn)出最終產(chǎn)品并推銷給世界各地，文化再次成為這種市場分割的至關(guān)重要的要素之一。第四階段的成功企業(yè)必須懂得如何理解他們潛在顧客的需求．并把這種需求迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)，在最低成本價(jià)格的基礎(chǔ)上生產(chǎn)出這種產(chǎn)品和提供服務(wù)；然后以一種易于接受的方式將產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶。到這一階段，過去幾個(gè)階段中那種獨(dú)一無二的產(chǎn)品、銷售或價(jià)格傾向幾乎完全消失，取而代之的是適合新市場要求的快速的低成本的生產(chǎn)機(jī)制。不言而喻，文化成為這一階段的生死他關(guān)的重要因素。同樣，管理跨文化的溝通、跨國人員隊(duì)伍和全球性聯(lián)盟成為基本要求。在過去幾個(gè)階段，有效的國際人力資源管理戰(zhàn)略從毫不相關(guān)變?yōu)樯鯙橛杏茫诘谒碾A段，則變?yōu)楸夭豢缮伲蔀榻M織生存、發(fā)展和成功的最基本要素。

總結(jié)：綜述，在多個(gè)國家進(jìn)行經(jīng)營的跨國公司雖然管理原則和技術(shù)能力有可能相同，但管理是否有效還在于他們能否具備文化環(huán)境的適應(yīng)能力。要使跨國公司的人力資源戰(zhàn)略能夠有效，管理者必須理解各種文化差異并能夠逐漸適應(yīng)各種文化。同時(shí)隨著跨國購并案件的不斷興起，不同公司的組織文化也是購并后能否成功的關(guān)鍵因素。跨國公司經(jīng)理面臨著躲過環(huán)境，這對他們的管理能力提出挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)百度百科人大經(jīng)濟(jì)論壇

第二篇：國際投資與跨國企業(yè)管理 案例分析2

國際投資與跨國企業(yè)管理 案例分析3 盤點(diǎn)“2009中國海外并購元年”

進(jìn)入2009年下半年，全球金融危機(jī)集中爆發(fā)之初頻繁出現(xiàn)的“抄底”一詞逐漸被淡化，但自從去年初中國鋁業(yè)宣布195億美元注資力拓開始，中國企業(yè)的海外并購動作一直沒有停止過，而且有越來越猛之勢。是不是“抄底”已經(jīng)不重要，事實(shí)是，正像有些人定義的那樣——2009年是“中國海外并購元年”。既然稱“元年”，在你看來，這意味著什么呢？ * 2009年海外并購交易額增九成

十多天前，2010年1月6日，兗州煤業(yè)股份有限公司并購澳大利亞菲力克斯資源有限公司(Felix)慶典儀式在悉尼舉行。經(jīng)過一年多的談判，兗州煤業(yè)并購Felix一案終于塵埃落定。兗煤以約35億澳元，約合接近200億元人民幣，全額并購Felix。這是迄今為止中國企業(yè)在澳金額最大的一宗并購案。對于這個(gè)跨的并購大案，有評價(jià)說，為2010年的中國企業(yè)海外并購開了個(gè)好頭。這意味著，經(jīng)歷“并購元年”大開大合后，中國企業(yè)的海外并購潮今年很可能延續(xù)。

“中國海外并購元年”并非浪得虛名。根據(jù)創(chuàng)業(yè)投資與私募股權(quán)研究機(jī)構(gòu)清科研究中心1月13日發(fā)布的數(shù)據(jù)，2009年中國并購市場共完成294起并購交易，已披露價(jià)格的235起并購交易總金額達(dá)331.47億美元。其中，中國企業(yè)完成海外并購38起，同比增長26.7%；披露的交易金額高達(dá)160.99億美元，同比增長90.1%。其中，中國石化以75.6億美元收購瑞士Addax石油公司，成為當(dāng)年完成的最大規(guī)模并購交易。海外并購成為2009年中國并購市場的一大亮點(diǎn)。普華永道會計(jì)師事務(wù)所的報(bào)告也預(yù)計(jì)，2009年中國企業(yè)海外投資并購交易金額將創(chuàng)歷史紀(jì)錄，達(dá)300億至350億美元，比2008年高出3倍多。與此形成鮮明對比的是，據(jù)清科的數(shù)據(jù)，2009年完成的外資并購中國企業(yè)交易僅33起，披露的并購金額僅為25.94億美元，占跨國并購交易總額的13.9%。

回顧2009年，中國企業(yè)海外并購的消息可以說不停地沖擊人們的視線，不少堪稱重量級。

2009年3月，澳大利亞批準(zhǔn)來自湖南的華菱鋼鐵集團(tuán)8.26億美元收購澳大利亞第三大鐵礦石公司FMG集團(tuán)股票5.35億股的交易。該交易完成后，華菱將持有FMG17.4%的股權(quán)。

4月，中石油稱，已與哈薩克斯坦國家石油和天然氣公司聯(lián)合收購哈薩克斯坦曼格什套油氣公司，對價(jià)為33億美元。

6月，中國五礦集團(tuán)公司宣布，其旗下的五礦有色金屬股份有限公司收購澳大利亞OZ礦業(yè)公司部分資產(chǎn)的交易已獲OZ股東大會通過，交易額高達(dá)13.86億美元。

7月，中海油、中石化合資13億美元收購美國馬拉松石油公司旗下的安哥拉32區(qū)塊油田。

8月，中石化宣布已經(jīng)成功以72.4億美元的價(jià)格成功收購總部位于瑞士的Addax石油公司。這是迄今為止中國公司進(jìn)行海外資產(chǎn)收購最大的一筆成功交易。9月，中國石油宣布，收購新加坡石油公司(SPC公司)96%股權(quán)，并將強(qiáng)制收購SPC余下股份。

從上述并購案可以看出，能源、礦產(chǎn)類資源行業(yè)成為并購熱點(diǎn)。清科的數(shù)據(jù)也顯示，在我國并購市場的10大并購交易中，資源性行業(yè)的并購事件占據(jù)8席。

除此之外，一些并購案同樣在國內(nèi)引起極大反響，如四川民企騰中重工收購悍馬、吉利集團(tuán)收購沃爾沃轎車、蘇寧電器收購日本家電連鎖零售企業(yè)LAOX、浙江商人收購皮爾〃卡丹大中國區(qū)皮具、針織服裝、皮鞋等部分商標(biāo)的使用權(quán)。不少專業(yè)人士預(yù)計(jì)，2010年，中國企業(yè)的海外并購熱潮仍將持續(xù)。普華永道預(yù)計(jì)，2010年中國企業(yè)海外投資并購將出現(xiàn)40%的漲幅。

* 國企唱“大戲”，民企唱“熱鬧戲”

上述提及的中國企業(yè)海外并購案中，中國石化、中國石油、五礦、兗州煤業(yè)等國企所涉及的海外并購案交易額動輒數(shù)億美元。不過，盡管涉及金額不如國企，但民企的海外并購案在國內(nèi)帶來的影響并不弱于國企。

在經(jīng)歷各種傳言后，2009年12月23日，來自浙江的民營企業(yè)吉利控股集團(tuán)宣布，已與福特就收購沃爾沃轎車的所有重要商業(yè)條款達(dá)成一致。據(jù)稱吉利的報(bào)價(jià)在20億美元左右，收購的是沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)，具體內(nèi)容包括：9個(gè)系列產(chǎn)品，3個(gè)最新平臺，2000多個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)，人才和品牌以及重要的供應(yīng)商體系。

估計(jì)不知道沃爾沃的人不多，特別是愛車的人。沃爾沃被譽(yù)為“安全的代名詞”。吉利要買的沃爾沃轎車，緣自瑞典的沃爾沃，1999年4月被福特汽車公司收購。又一次“蛇吞象”，自去年下半年以來，該收購案一直是各界關(guān)注的焦點(diǎn)。

四川民企騰中重工收購悍馬一事鬧出的動靜更大。2009年6月，通用汽車宣布計(jì)劃將旗下悍馬品牌出售給騰中重工，立即在國內(nèi)引起近乎全民性的大討論。蛇如何吞象？騰中是否有“馴馬”能力？騰中是撿了大便宜還是跳火坑？騰中是不是炒作？收購背后是否有其他資本？等等，都成為各界討論的熱點(diǎn)，騰中也因此一夜成名。目前的消息是，通用希望在今年年底前完成悍馬的出售事宜。悍馬的來頭絲毫不亞于沃爾沃。其被譽(yù)為越野車王。1999年，通用汽車公司取得悍馬的生產(chǎn)權(quán)。

今年1月14日，皮爾卡丹發(fā)出公告，稱“皮爾卡丹已經(jīng)與溫州誠隆公司簽署協(xié)議，3700萬歐元(約3.7億元人民幣)的收購款也已經(jīng)收到”，被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的該收購案終于落下帷幕。溫州誠隆取得皮爾卡丹大中國區(qū)皮具、針織服裝、皮鞋等部分商標(biāo)的使用權(quán)。據(jù)悉，溫州誠隆公司的股東是4位溫州商人，即金利來商標(biāo)的使用權(quán)人潘長海，卡丹路的董事長孫小飛，卡帝樂鱷魚的中國總代理陳小飛和特迪華倫的董事長洪建巧。估計(jì)不知道皮爾卡丹的人更少了。皮爾卡丹是一位服裝設(shè)計(jì)大師的人名，也是一家公司的名字，還是一個(gè)商標(biāo)。如今，皮爾卡丹是世界上銷售最多的商標(biāo)之一。

去年6月，同樣是民企的蘇寧宣布，以8億日元(約5770萬元人民幣)認(rèn)購日本LAOX公司27.36%的股份。認(rèn)購?fù)瓿珊螅K寧將成為LAOX第一大股東。盡管涉及金額不是很大，但這是中國企業(yè)對日本上市公司的首個(gè)收購案，也是中國家電連鎖企業(yè)首次涉足國外市場。LAOX公司有著不俗的歷史。其創(chuàng)立于1930年，在東京交易所上市，是日本第四大家電連鎖企業(yè)，在日本國內(nèi)有較高的知名度。

第三篇：跨國并購案例分析

跨國并購案例分析

---聯(lián)想牽手IBM打造世界PC巨頭

案例簡介：2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和IBM歷經(jīng)13個(gè)月的談判之后，雙方簽署了一項(xiàng)重要協(xié)議，根據(jù)此項(xiàng)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)通過現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部（PCD），其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺式機(jī)業(yè)務(wù)，并獲得Think系列品牌，從而誕生了世界PC行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團(tuán)將會成為一家擁有強(qiáng)大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。作為國內(nèi)知名的IT企業(yè)，聯(lián)想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。

一、并購動因分析

在經(jīng)濟(jì)日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業(yè)經(jīng)營環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時(shí)做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高競爭力，才能經(jīng)受無情競爭的洗禮和沖擊，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的目的。全球已經(jīng)進(jìn)入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據(jù)重要位置。跨國并購將是中國企業(yè)走出國門的一種重要方式。對于聯(lián)想公司，并購的動因分析如下:

（一）兩公司通過合作，擴(kuò)大PC制造銷售的規(guī)模，獲得競爭優(yōu)勢

聯(lián)想雖然是國內(nèi)PC界的老大，國內(nèi)市場份額遠(yuǎn)高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢，市場占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場中份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及戴爾和惠普。作為個(gè)人電腦的創(chuàng)造者IBM在PC市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競爭的優(yōu)勢，所以此次并購聯(lián)想和IBM可以達(dá)到共同的目的—擴(kuò)大PC制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，以應(yīng)對戴爾、惠普等同行的競爭。IBM大中華區(qū)董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識立足全球，讓大家有新的成長機(jī)會，更重要的是在這個(gè)行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。

（二）聯(lián)想與IBM具有很大的互補(bǔ)性，能產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)

首先，聯(lián)想和IBM在地域、產(chǎn)品和客戶群這三個(gè)方面都是非常互補(bǔ)的，聯(lián)想公司是中國第一的PC品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個(gè)人消費(fèi)者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專業(yè)技能，與有一個(gè)效率很高的營運(yùn)團(tuán)隊(duì)，擁有非常完善的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢所在。而IBM公司擁有全球頂級品牌，作為IT領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。IBM主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強(qiáng)大的優(yōu)勢。同時(shí)，IBM公司擁有完善的全球銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因?yàn)槁?lián)想和IBM有這些獨(dú)特的優(yōu)勢，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)銷售規(guī)模。

（三）聯(lián)想做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)國際化發(fā)展的需要

聯(lián)想收購的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸PC核心業(yè)務(wù)，并且實(shí)現(xiàn)自身的國際化發(fā)展。自中國加入WTO后，國外具有競爭力的企業(yè)紛紛進(jìn)入中國，聯(lián)想雖然在國內(nèi)個(gè)人電腦市場排名首位，但并不具備強(qiáng)大的核心競爭力，而且除PC制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認(rèn)了以PC制造銷售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費(fèi)者的認(rèn)可度也已經(jīng)很高，而且面對國際知名度企業(yè)的強(qiáng)大競爭，開拓國內(nèi)市場的難度非常大，聯(lián)想做大做強(qiáng)PC業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場，走國際化發(fā)展道路。

二、并購結(jié)果分析

并購之后，IBM的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨(dú)特優(yōu)勢。聯(lián)想將擁有“Think”品牌，同時(shí)根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用IBM品牌。更多元化的客戶基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商IGS將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的IT融資公司IGF將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，并且可以利用IBM的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實(shí)現(xiàn)全球市場覆蓋。同時(shí)獲得世界級的領(lǐng)先科技，提高核心競爭力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺式機(jī)及筆記本的優(yōu)勢，為全球個(gè)人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品。

此外，跨國并購是FDI流動的主導(dǎo)方式，而聯(lián)想并購IBM之PC 業(yè)務(wù)可以算得上是我國企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對外直接投資的典型。在這次我國IT 業(yè)史無前例的并購中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是IBM的品牌價(jià)值、PC業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場、極具競爭力的人力資源。當(dāng)然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負(fù)債率的升高，此次并購聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了27%, 資產(chǎn)負(fù)債率較高會影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購問題，雖然并購雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個(gè)背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與IBM制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個(gè)國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

三、啟示

跨國并購是FDI流動的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對外直接投資積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而聯(lián)想集團(tuán)對IBM PC 分部的巨額收購對我國企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI 產(chǎn)生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)

（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型FDI發(fā)揮我國企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢

（3）并購適合我國的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。

以并購的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國企業(yè)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和進(jìn)入國際化經(jīng)營的軌道, 以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢, 增加我國企業(yè)與大型跨國公司競爭的能力。

總之，通過對聯(lián)想并購IBM的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購可以讓企業(yè)利用對方原有的市場、人力、技術(shù)、資金，更快地熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境，進(jìn)入到對方的市場。如果企業(yè)取得并成功保留了目標(biāo)企業(yè)的人才，可以加速掌握想要的技術(shù)，同時(shí)可以學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)，從某種程度上來說的確是個(gè)很好的全球化方式。因此跨國并購為企業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)很好的機(jī)會，中國企業(yè)必須學(xué)習(xí)聯(lián)想并購IBM的成功經(jīng)驗(yàn)，走向世

界。

第四篇：投資銀行跨國并購案例（范文）

娃哈哈和達(dá)能集團(tuán)的跨國并購案例

達(dá)能并購失敗的原因

作為合資公司的大股東，并且在合資公司擁有娃哈哈商標(biāo)權(quán)的前提下，達(dá)能集團(tuán)對娃哈哈非合資部分的公司的強(qiáng)勢并購為什么會失敗呢？我認(rèn)為原因有以下4點(diǎn)：

1.在最初商標(biāo)的轉(zhuǎn)讓的時(shí)候，兩家公司實(shí)際上簽訂了“陰陽合同”，而國家商標(biāo)局通過的《商標(biāo)使用許可合同》中并不包括轉(zhuǎn)讓商標(biāo)的條款，因此娃哈哈商標(biāo)的轉(zhuǎn)讓實(shí)際上并沒有通過國家商標(biāo)局的批準(zhǔn)。

2.由于非合資公司的總資產(chǎn)達(dá)56億元，2006年利潤達(dá)10.4億元，因此如果收購?fù)瓿傻脑挘_(dá)能在中國的食品飲料行業(yè)將造成事實(shí)上的壟斷，從而違反了相關(guān)法律的要求。

3.娃哈哈集團(tuán)是由董事長宗慶后一手發(fā)展起來的，整個(gè)企業(yè)凝聚力強(qiáng)，因此在事態(tài)全面升級之后，娃哈哈集團(tuán)員工代表、銷售團(tuán)隊(duì)以及管理層幾乎同時(shí)聲援宗慶后，也給達(dá)能的并購造成了不小的難度。

4.娃哈哈作為民族企業(yè)的特殊性，不僅擁有廣大的消費(fèi)者基礎(chǔ)，就是甚至連地方政府都聲援娃哈哈，從而最終引起了國家領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注。而也正是通過兩國國家領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)調(diào)，這次并購危機(jī)才得以化解。

思考與啟示

1.外資通過并購形成壟斷，限制本土品牌的市場競爭

近年來跨國公司通過系統(tǒng)性和大規(guī)模的并購，尤其是對行業(yè)龍頭企業(yè)展開圍剿和并購，在我國某些行業(yè)形成壟斷，不能不引起我們的警覺。法國達(dá)能集團(tuán)并購?fù)薰绻@得成功的話，將會導(dǎo)致我國飲料行業(yè)外資控制市場的格局，從而形成對我國飲料市場的壟斷，并限制其他中小企業(yè)的市場競爭，從而給我國果汁飲料市場競爭格局造成不利的影響。

2.外資并購與民族品牌的保護(hù)

品牌是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，也是企業(yè)市場競爭的利器，尤其是對于娃哈哈這種民族企業(yè)來說，品牌的保護(hù)顯得尤為重要。一旦民族品牌流失，對市場的控制力，創(chuàng)業(yè)者的信心，消費(fèi)者的心理甚至國家的經(jīng)濟(jì)都會造成不小的影響。因而，我國應(yīng)該大力培育民族品牌，并對民族知名品牌提供必要的保護(hù)。

3.并購案例的警示

就娃哈哈這個(gè)案例而言，此次跨國并購的教訓(xùn)之一在于我國企業(yè)在利用外資方面急于求成，弄巧成拙，同時(shí)對于合資和并購的有關(guān)法律法規(guī)缺乏專業(yè)了解，容易陷入外資并購陷阱和圈套。因而，我國企業(yè)應(yīng)該以此案例為警示，學(xué)會與外資企業(yè)打交道，并且通過規(guī)范的方法和法律手段保障企業(yè)的利益。

第五篇：企業(yè)管理案例

案例1：百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙

1.結(jié)合案例說明你對管理及管理職能的理解。

答：①管理是一個(gè)過程，是一個(gè)組織或個(gè)人，為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，所采取的最有效、最經(jīng)濟(jì)的行動，是對行動的計(jì)劃、組織和控制。管理是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素。利用各種方法處理好各階層的關(guān)系，是管理的關(guān)鍵。管理是社會化生產(chǎn)得以順利進(jìn)行的必要條件，它與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度沒有直接聯(lián)系，管理具有維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)特定生產(chǎn)目的的功能，并且管理的社會屬性與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度是緊密相聯(lián)的。②所謂管理職能，是管理過程中各項(xiàng)行為的內(nèi)容的概括，是人們對管理工作應(yīng)有的一般過程和基本內(nèi)容所作的理論概括，分為計(jì)劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能和控制職能。結(jié)合本案例，同仁醫(yī)院需要的就是與就有管理體制不同的以人為中心進(jìn)行的能夠體現(xiàn)管理職能并能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的的專業(yè)化管理。對同仁醫(yī)院來說，管理者須確立符合并支持醫(yī)院總體戰(zhàn)略的目標(biāo)，即引進(jìn)現(xiàn)代市場營銷觀念、啟動品牌戰(zhàn)略以及進(jìn)行人事制度改革，有效擴(kuò)大潛在的醫(yī)療市場，走質(zhì)量效益型發(fā)展道路。整個(gè)過程都充分體現(xiàn)了專業(yè)管理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的幾大職能。2.同仁為什么要引進(jìn)如此多MBA？你認(rèn)為MBA們能否勝任醫(yī)院的管理工作？

答：同仁醫(yī)院大規(guī)模引進(jìn)如此多的MBA，是為了要改革陳舊的管理模式，以適應(yīng)優(yōu)勝劣汰的市場經(jīng)濟(jì)體制。簡化就醫(yī)流程、降低醫(yī)療成本、改善就醫(yī)環(huán)境、建立長期利潤觀念、走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路等等問題是同仁醫(yī)院必須面對和必然的發(fā)展方向，不然就面臨被淘汰的局面。即便是他們背景各異，絕大多數(shù)沒有醫(yī)科背景，但是這并不影響MBA的工作，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)職業(yè)管理人，只要懂得管理就可以，而并不要求其精于該領(lǐng)域的專業(yè)知識。醫(yī)院職業(yè)化管理包括了市場營銷管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、科研教學(xué)管理、全面醫(yī)療質(zhì)量管理、信息策略應(yīng)用及管理、流程管理等幾個(gè)方面的內(nèi)容。MBA 參與這些醫(yī)院管理，并非會如人們想象的那樣糟糕，在這些方面，他們不是外行，相反，正是他們的專長。同時(shí)，同仁醫(yī)院將這些MBA 們“下放”到手術(shù)室3 個(gè)月，之后才都悉數(shù)調(diào)回科室，讓他們以課題組的形式，潛心研究中國醫(yī)院的經(jīng)營模式和管理制度，這種做法有效避免了MBA們制定的經(jīng)營管理模式脫離現(xiàn)實(shí)情況的尷尬情形。其次，歷史上每一次制度的革新都會經(jīng)歷諸多困難，并且在經(jīng)過相當(dāng)長的時(shí)間后才會被人們認(rèn)可和接受。這一群對醫(yī)院的管理模式幾乎從未涉及的MBA，在經(jīng)過3個(gè)月的對醫(yī)院的了解認(rèn)識后，可能對醫(yī)院的經(jīng)營模式、管理制度提出新的意見，制作出新的企業(yè)化管理方式，但是醫(yī)院行政領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)有足夠的耐心來反復(fù)的試驗(yàn)，組織，協(xié)調(diào)新的制度與老的制度之間的沖突，在不斷的嘗試中積累經(jīng)驗(yàn)，完善管理。雖說靠幾個(gè)MBA解決醫(yī)院管理現(xiàn)狀是不現(xiàn)實(shí)的，但不斷的探索積累創(chuàng)新，雖然時(shí)間漫長了一點(diǎn)，但都會在改革的道路上走下去，走到目標(biāo)點(diǎn)的。

案例2：管理思想的發(fā)展自我改善的柔性管理

1.試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。答：大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為條件，突出員工自我管理的主體，強(qiáng)化管理的應(yīng)變能力。柔性的員工管理的精髓是“愛人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價(jià)值，發(fā)揮人的才能，承認(rèn)人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質(zhì)帶來產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質(zhì)量、高效率、高效益為目標(biāo)，最終又以員工的高收入為歸宿的價(jià)值鏈。大連三洋的柔性管理是一個(gè)功能齊全的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)是綱，組織系統(tǒng)、員工管理、現(xiàn)場管理、營銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結(jié)構(gòu)到現(xiàn)場管理直至營銷活動，一切都但是變化著的，實(shí)際上，比起企業(yè)制度約束和紀(jì)律監(jiān)督來，企業(yè)的價(jià)值觀更富有“剛”性。向用戶提供一流產(chǎn)品和服務(wù)是剛性的，以此為手段之實(shí)現(xiàn)服務(wù)社會，造福人類的宗旨是剛性的。價(jià)值系統(tǒng)的構(gòu)建為企業(yè)發(fā)展搭造了創(chuàng)新活動的舞臺，為實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)，企業(yè)的各個(gè)系統(tǒng)可以盡情發(fā)揮，以柔克剛。

2.在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉(zhuǎn)變？

答：以人為本進(jìn)行“自我改善”是柔性化管理的核心內(nèi)容。傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心來運(yùn)作的，所謂制度、紀(jì)律是企圖通過對人的活動的限制達(dá)到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴(yán)格執(zhí)行某項(xiàng)規(guī)章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。將員工置于消極被動的狀態(tài)，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創(chuàng)造性。組織的僵化與工作的量化的同時(shí)也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內(nèi)的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以滿足員工的高層次需要為目標(biāo)，能深層次地激發(fā)員工的工作動機(jī)，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，而且愿意挖掘具潛能，發(fā)揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內(nèi)部形成集體主義協(xié)作精神，從而有利于知識在企業(yè)內(nèi)部的傳播和轉(zhuǎn)化，這些對以“管理大腦”為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應(yīng)消費(fèi)者的變化，在新的社會條件下，人們的消費(fèi)觀念、消費(fèi)習(xí)慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，更加需要生產(chǎn)柔性化和精細(xì)化。像大連三洋實(shí)行的“質(zhì)量三保證”“柔性化營銷”都是贏得最終消費(fèi)者的有力武器。柔性化管理在企業(yè)價(jià)值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業(yè)制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內(nèi)容為前提和基礎(chǔ)的，可以想象，沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點(diǎn)。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛管性理的“升華”。

案例3: 管理的基本原理文化病變：人性與責(zé)任

1.結(jié)合該案例談?wù)勀銓Α艾F(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話的看法。答：經(jīng)典管理學(xué)是上個(gè)世紀(jì)初開始發(fā)展起來的，經(jīng)過1個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，涌現(xiàn)了很多著名的、優(yōu)秀的管理學(xué)理論，比如：精益管理、6西格瑪體系、全面質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、工業(yè)工程、約束理論等等，很多的管理學(xué)思想有他先進(jìn)的地方，能夠?yàn)槠髽I(yè)打造很強(qiáng)的競爭力。但是以上這些都是30年前就已誕生的理論，近30年來企業(yè)管理學(xué)家們一直在思索有沒有更科學(xué)、更合理、更先進(jìn)的管理方法，專門針對人力資源的研究便開始了。企業(yè)管理歸根結(jié)底是對人的管理，最大限度的發(fā)揮每個(gè)人的積極性和主觀能動性可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，在提高員工積極性的舉措上，有人提出用績效管理，有人更詳細(xì)的分析了人的需求，設(shè)計(jì)不同的激勵方案，這些手段確實(shí)起到了很大的作用，但是，某些人提出應(yīng)該從更深層次的角度去挖掘，他們認(rèn)為從人性的本質(zhì)的角度去思考問題，會更有可能得到最優(yōu)解。2.結(jié)合該案例談?wù)勀銓芾淼呢?zé)任原理的看法

答：責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

案例4:組織文化

TCL的企業(yè)文化

1.結(jié)合案例談?wù)勀銓ζ髽I(yè)文化在企業(yè)管理中的作用的看法。答：企業(yè)文化是企業(yè)的“軟實(shí)力”，也是形成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀念與行為規(guī)范的總和，是企業(yè)的靈魂和精神支柱。企業(yè)文化建設(shè)的首要任務(wù)，就是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的要求，圍繞和諧社會的建設(shè)，在繼承的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新性建設(shè)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)秀的文化環(huán)境，提供強(qiáng)有力的思想保障和行為保障。企業(yè)文化建設(shè)對于企業(yè)管理而言，極為重要。組織文化在企業(yè)管理中具有導(dǎo)向功能、激勵功能、約束功能、凝聚功能、輻射功能。

2.TCL的文化是如何體現(xiàn)組織文化的基本特征的？ 答：TCL倡導(dǎo)的企業(yè)精神是“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”，這是“團(tuán)結(jié)開拓、艱苦拼搏”企業(yè)精神的延續(xù)和升華。“敬業(yè)”是鼓勵為事業(yè)而獻(xiàn)身的精神，這種敬業(yè)實(shí)質(zhì)上是TCL過去“艱苦拼搏”精神的延續(xù)；追求更高的工作目標(biāo)，勇于承擔(dān)工作責(zé)任，掌握更好的工作技能，培養(yǎng)踏踏實(shí)實(shí)和精益求精的工作作風(fēng)。這種精神是以往TCL成功的一個(gè)非常重要的因素，也是保障今后繼續(xù)成功的基礎(chǔ)

“團(tuán)隊(duì)”是要求企業(yè)內(nèi)部要有協(xié)作和配合的精神，營造企業(yè)和諧健康的工作環(huán)境，員工不但要對自己的工作負(fù)責(zé)，同時(shí)也對集體的工作負(fù)責(zé)，對整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)，提倡員工間互相鼓勵、互相關(guān)心和幫助。“團(tuán)隊(duì)”精神包含了團(tuán)結(jié)的內(nèi)涵，但比團(tuán)結(jié)的表述更為系統(tǒng)，更有積極的意義。“創(chuàng)新”精神一直是TCL高速發(fā)展的重要動力。創(chuàng)新包涵了“開拓”的內(nèi)涵。TCL從小到大，比別人走得更快，工作更有成效，靠的就是創(chuàng)新進(jìn)取、勇于開拓的精神。這是支撐TCL高速成長的重要經(jīng)營觀念，TCL只有在借鑒別人成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，才有可能超越對手。案例5: 戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略決策是成功之母

1． 你認(rèn)為公司在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的研究？ 答：一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽產(chǎn)業(yè),你進(jìn)入的難度及承受的風(fēng)險(xiǎn)較大.二是本企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)有什么優(yōu)勢,最好能利用原有企業(yè)的一些資源,如生產(chǎn)線,供貨單位之類的.三是考慮一下,自己進(jìn)入該行業(yè),有沒有這方面的技術(shù)人才儲備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.2． 從華源的案例中可以得到什么啟示？

答：正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要對自己進(jìn)行全面的分析對自己有一個(gè)正確認(rèn)識，有一個(gè)明確目標(biāo)。華源集團(tuán)取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對市場進(jìn)行了全面的分析收集了大量的信息，對自己做出了正確的市場定位。華源通過內(nèi)外部因素分析后，制定兩大重要的戰(zhàn)略計(jì)劃，最終使自己成了紡織業(yè)和農(nóng)機(jī)業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。第一步，華源在選擇行業(yè)時(shí)選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了“入世”的有利時(shí)機(jī)和自身的資源優(yōu)勢，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場，從而使可以進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高點(diǎn)，最終走向紡織到服飾一體華服務(wù)鏈。第二步，再向農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)軍中，華源對農(nóng)機(jī)市場進(jìn)行了全面分析，選擇了一個(gè)優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)，從高起點(diǎn)開發(fā)產(chǎn)品，最終成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。這些充分說明了決策的重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。

案例6: 計(jì)劃的實(shí)施（案例）目標(biāo)管理

1． 在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？

答：首先目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn):

1、目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點(diǎn)。

2、目標(biāo)要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目標(biāo)無關(guān)的其他工作不必列人各級分目標(biāo)。

3、要鼓勵職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄Ｆ髽I(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。

4、目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審批時(shí)，要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

1、充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。

2、建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生產(chǎn)的動態(tài)平衡。

3、保證信息反饋渠道的暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，對目標(biāo)作出必要的修正。

4、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。再次，目標(biāo)評定要注意以下幾點(diǎn)：

1、首先進(jìn)行自我評定。評定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適條件變化情況，主觀努力程度等。

2、上級評定要全面、公正。對發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續(xù)努力。

3、目標(biāo)評定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

4、及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。2． 目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

答：概括起來目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn)：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革；3.能有效地激勵職工完成企業(yè)目標(biāo)；4.能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1.目標(biāo)制定較為困難；2.目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；3.目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致；4.企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。

3． 你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要? 答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。①目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式從目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核都屬于自我管理；②自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性；③自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。

案例7: 組織設(shè)計(jì)渤海液壓公司的組織結(jié)構(gòu)變革

1.你認(rèn)為1992年以前渤海機(jī)械集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)是什么類型?

答：1992年以前渤海機(jī)械集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)屬于職能部門化類型，職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式，其不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不利于高級管理人員的培養(yǎng)，還可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要不斷的完善。2.如何解決渤海液壓公司的新產(chǎn)品開發(fā)問題?

答：要解決報(bào)還液壓公司的新產(chǎn)品開發(fā)問題要做好以下幾方面：生產(chǎn)計(jì)劃的安排與調(diào)度、各部門的協(xié)調(diào)與分工完善、售后問題。首先，公司要做好身產(chǎn)計(jì)劃的編排、生產(chǎn)調(diào)度安排，不能延誤生產(chǎn)進(jìn)度，延誤產(chǎn)品的出廠日期，否則，公司就不會有足夠的時(shí)間用來開發(fā)新產(chǎn)品；其次，各部門之間要將強(qiáng)溝通，互相協(xié)作，原來公司里各部門就缺少溝通與協(xié)作，都認(rèn)為其他部門的工作與自己部門的工作沒有關(guān)系，都為了完成自己的任務(wù)，往往不重視其他部門的特殊要求，這樣就會影響其他部門的進(jìn)度，而整個(gè)公司的節(jié)奏就會變慢，新產(chǎn)品的開發(fā)也就出現(xiàn)問題；再則，要抓產(chǎn)品的質(zhì)量問題和售后問題，如果產(chǎn)品的質(zhì)量有問題，設(shè)計(jì)科的技術(shù)人員就要出去為顧客服務(wù)，這會導(dǎo)致設(shè)計(jì)科人手不夠，也就會耽誤開展設(shè)計(jì)工作，而且出現(xiàn)太多的產(chǎn)品質(zhì)量問題也會影響公司的聲譽(yù)，影響產(chǎn)品的銷售，這樣公司就沒有足夠的資金用來開發(fā)新產(chǎn)品。

3.你對生產(chǎn)科陳科長面臨的問題有什么看法?

答：我覺得該公司面臨著3方面的問題,第一是進(jìn)度問題，生產(chǎn)科的進(jìn)度與計(jì)劃出來的進(jìn)度根本無法同步；第二是資源的調(diào)配問題，在采購方面和資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面存在著巨大的缺陷和不透明性；第三是各部門之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一問題，各部門橫向溝通與功能無法統(tǒng)一。我覺得應(yīng)該增加各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，以整體產(chǎn)品的利潤作為講評，不要只看各個(gè)部門的產(chǎn)量，這樣可以使各部門之間有共同利益而互相溝通與協(xié)作，公司要制定出詳細(xì)的計(jì)劃，安排各個(gè)部門的進(jìn)度，這樣也好追究各個(gè)部門的責(zé)任，公司的財(cái)務(wù)部門和輔助車間還要做出詳細(xì)的采購方面和資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面的報(bào)告并公布于眾，這樣使得資金運(yùn)轉(zhuǎn)透明化。4． 你能幫助王經(jīng)理進(jìn)一步完善該公司的組織結(jié)構(gòu)嗎?

答：在生產(chǎn)部門中引入競爭機(jī)制，培養(yǎng)競爭意識強(qiáng)、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)作風(fēng)、成立小組化的車間線、各個(gè)小組具有相同功能的生產(chǎn)能力和技術(shù)、靈活變動，生產(chǎn)以市場為導(dǎo)向、由計(jì)劃科統(tǒng)一給予生產(chǎn)計(jì)劃，在競爭中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，也增強(qiáng)了部門的積極性，更重要的是，合并了各個(gè)職能部門的同時(shí)可以很好地解決部門不協(xié)調(diào)問題，內(nèi)外分開的戰(zhàn)略重組，適應(yīng)新的市場環(huán)境，必須把技術(shù)銷售部分開為技術(shù)質(zhì)量科和市場科，技術(shù)質(zhì)量科并入生產(chǎn)部，以監(jiān)督生產(chǎn)質(zhì)量和做好各項(xiàng)售后服務(wù)；市場科為一個(gè)獨(dú)立對外的銷售部門。這樣了精簡公司的人員與組織，提高了效率，很好的降低了成本，同時(shí)要唯才是舉，組織要盡量分權(quán)，這樣會充分調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性。案例8: 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者“閑可釣魚”與“無暇吃魚”

1.同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。答：新港船廠的廠長王業(yè)震科學(xué)授權(quán)，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權(quán)，結(jié)果無暇吃魚。在這個(gè)案例中，兩個(gè)廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個(gè)結(jié)果。其中的原因有：

1、管理的方法來講，一個(gè)是集權(quán)式的管理，一個(gè)是分權(quán)式的管理。

2、從管理的幅度來講，一個(gè)是分層式的授權(quán)，一個(gè)是高度的集權(quán)。

3、從管理的導(dǎo)向來講，一個(gè)是以顧客為導(dǎo)向，一個(gè)是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向。

4、從組織的架構(gòu)角度來講，一個(gè)是彈性的層級結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通。一個(gè)是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。

5、從溝通的角度來講，一個(gè)是雙向的溝通，一個(gè)是單向的溝通等等。2.作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評述其得與失。

答：意味他是一個(gè)很勤奮很刻苦的人，把公司的是當(dāng)做自己的事來做，同時(shí)也意味著他的領(lǐng)導(dǎo)能力出了問題，可能是協(xié)調(diào)能力不好，可能是目標(biāo)不明確，也可能是自身知識有限，學(xué)習(xí)跟不上，總之就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不到位，工作效率低。導(dǎo)致的結(jié)果就是：增加了工作時(shí)間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結(jié)果（僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動生產(chǎn)率分別比上年增長25.6%、116%和20%。仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時(shí)，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職。）因此作為廠長或者經(jīng)理要重視領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，自身學(xué)識和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。

3.致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些?

答：

1、權(quán)責(zé)不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作

2、各組之間非事務(wù)性往來

3、領(lǐng)導(dǎo)的性格和心情

4、組織設(shè)計(jì)不合理等