第一篇：企業(yè)管理案例1

案例： 馬丁吉他的甜美音樂

馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、Rolls Royce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過10000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽，那么，公司成功的關鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領導技能，它使組織成員始終關注像質(zhì)量這樣的重要問題。馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品設計、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅持對質(zhì)量的承諾。公司在堅守優(yōu)質(zhì)音樂標準和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅持生態(tài)保護政策。因為制作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負責地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種?；趯︻櫩偷难芯?，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機地整合在一起。雖然設備和工具逐年更新，雇員始終堅守著高標準的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴格的標準，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克·亨利·馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細心和耐心。細心是指要仔細選擇材料，巧妙安排各種部件。關注每一個使演奏者感到愜意的細節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價格造出來的。但是誰會因為買了一把價格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在20世紀90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于800美元的吉他。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！瘪R丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在2000年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設施得到擴展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風格是友好的、事必躬親的，但又是嚴格的和直截了當?shù)?。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖。

【問題】

1、根據(jù)卡茨的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁四世最重要？解釋你的理由。

2、根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時；（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時；（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時。

3、馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”這句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領導和控制職能意味著什么？

第二篇：企業(yè)管理案例

企業(yè)管理案例

然而，商場如戰(zhàn)場，在千變?nèi)f化的市場風云中能始終立于不敗之地的企業(yè)實在少之又少。70年前，美國道?瓊斯工業(yè)股票十大上市公司如今只剩通用電器一家！40年前的世界500強企業(yè)現(xiàn)在只剩下差不多200家！不計其數(shù)的企業(yè)在市場這片急流險灘上遭遇風險的礁石，或倒閉或沉默。巨人、三株、愛多急速上升又遽然隕落歷歷在目，巴林銀行、安然公司、大宇集團昔日輝煌一夜之間轟然倒下觸目驚心！

市場風險無處不在，無時不有。所有企業(yè)的管理者都必須隨時有如履薄冰的緊迫感，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，始終對企業(yè)或已經(jīng)悄悄面臨，或正在一步一步靠近的風險保持高度的警惕性。來不得半點松懈，來不得半點僥幸！|

經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：絕大多數(shù)企業(yè)開始走下坡路，乃至衰落，消失，都與沒有正確應對企業(yè)所面臨的風險有關，在千變?nèi)f化的市場環(huán)境中，唯一不變的就是永遠在變！而這其中最關鍵的，最終起決定性作用的還是人，人是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，然而人又是企業(yè)中一個最大的變數(shù)，正所謂“成也蕭何、敗也蕭何”，因此在某種程度上可以說對人的管理也就是對企業(yè)的管理。

第三篇：企業(yè)管理案例

落塵

(1)公司生產(chǎn)線為1988年引進項目當時設備、工藝和主要原材料均為國外進口。近一年來公司進行了較大技術改造設備、工藝有所變化特別是主要原材料基本由國產(chǎn)替代。但公司相關文件并未作相應變化，工藝文件有大量鋼筆手改，現(xiàn)行有效的原材料進貨檢驗規(guī)程和檢驗標準還是針對進口原材料的，對國產(chǎn)原材料的檢驗要求沒有形成受控文件。

-------當體系出現(xiàn)較大變化時應對文件進行評審與更新，應確保文件是充分與適宜的。此案例未在設備、工藝及原材料發(fā)生較大變化時及時對相關文件進行評審，也未進行相應更改，不能保證文件符合變化以后生產(chǎn)過程的管理實際不適宜。故不滿足ISO9001標準4.2.3b)“必要時對文件進行評審與更新，并再次批準”的要求。

(2)賓館保安部有2份《治安巡邏規(guī)定》。一份貼在墻上是去年貼上去的；另一份由保安部長提供，是今年新修訂的。兩份規(guī)定的內(nèi)容不同。

-------墻上的《治安巡邏規(guī)定》是作廢文件，不應該保留在保安部。由于新文件對內(nèi)容進行了修訂，墻上的舊文件容易使保安人員的治安巡邏工作偏離規(guī)定。不符合IS09001標準4.2.3g關于“防止作廢文件的非預期使用”的要求。

(3)案例1：因房間漏雨還在保存期內(nèi)的最終產(chǎn)品檢驗記錄的字跡已模糊不清。

案例2：對與產(chǎn)品有關的要求評審的記錄保存期限是3年，但保存的記錄是熱敏紙傳真原件。案例3：記錄的保存期一律定為1年。

-----案例1的情況中記錄的保存環(huán)境不能滿足要求，導致了重要的質(zhì)量記錄中信息的喪失，不能保證記錄的證實作用和追溯作用。不符合IS09001標準4.2.4關于“記錄的貯存”的要求。-------案例2中，熱敏傳真紙的記錄時間長了字跡會退去無法保存3年。

-------案例3中，記錄的保存期一律定為1年不合理。記錄的保存期限應根據(jù)過程的實際情況確定，如重要的產(chǎn)品檢驗記錄的保存期與產(chǎn)品的壽命周期有關。這兩種情況不符合ISO90O1標準關于“記錄的保存期限”的要求。

(4)大型超市的質(zhì)量方針為“顧客是上帝，質(zhì)量是生命”。這個方針在質(zhì)量管理體系建立以來2年多的時間都沒有變化，也從未進行過評審。而這2年超市的營業(yè)面積增加了5、6倍又新開了3家連鎖店。

------“顧客是上帝，質(zhì)量是生命”的質(zhì)量方針，不能反映大型超市服務的特性，反映不出商業(yè)服務如何能滿足顧客的要求缺乏針對性；這個質(zhì)量方針也沒有體現(xiàn)持續(xù)改進的承諾。質(zhì)量方針應進行評審，特別是在質(zhì)量管理體系內(nèi)外部環(huán)境變化時，應通過評審以確保其適宜性。本案例中2年多從未評審過質(zhì)量方針，超市發(fā)生了很大變化而質(zhì)量方針卻一直未進行變更。不符合IS09001標準5.3關于“質(zhì)量方針應包括對滿足要求和持續(xù)改進質(zhì)量管理體系有效性”、“質(zhì)量方針應在持續(xù)適宜性方面得到評審”的要求；

(5)質(zhì)量手冊中總廠質(zhì)量目標是“型材性能達同行業(yè)先進水平，成品一次交驗合格率為90%”。目標是在一年前制訂的，當時生產(chǎn)線剛上馬生產(chǎn)還不夠穩(wěn)定，所以一次交驗合格率定得不高?，F(xiàn)在經(jīng)過努力成品一次交驗合格率已經(jīng)達到了94%以上，但質(zhì)量手冊中的質(zhì)量目標中“成品一次交驗合格率”仍是90%。

--------“型材性能達同行業(yè)先進水平”的質(zhì)量目標無法進行測量。不符合ISO90O1標準5.4.1關于“質(zhì)量目標應是可測量的”的要求。在現(xiàn)在成品一次交驗合格率已經(jīng)達到94%以上的情況下，質(zhì)量目標仍停留在90%的水平上，質(zhì)量目標不具有先進性，不能作為在質(zhì)量方面追求的目的，與質(zhì)量目標是“在質(zhì)量方面所追求的目的”(9000標準3.2.5的術語)的概念不符。

(6)2004年12月份上級集團公司對裝飾工程公司的體制進行改革，裝飾公司隨即對內(nèi)部的組織機構進行了調(diào)整。職能管理部門由8個減少到5個，職能也進行較大調(diào)整。但2個月過去了，質(zhì)量管理體系并未及時調(diào)整到位，文件也未作相應變更，很多管理人員對于質(zhì)量管理方面的接口職責已不清楚。

------案例中裝飾工程公司的體制、機構發(fā)生了變化時間已過去2個月，但質(zhì)量管理體系未及時變更，相關人員也對接口職責不清楚，無法保證體系在變更過程中的正常運行。不符合ISO90O1標準5.4.2b)關于“在對質(zhì)量管理體系的變更進行策劃和實施時，保持質(zhì)量管理體系的完整性”的要求。

(7)通訊器材公司除總經(jīng)理外還有三位副總經(jīng)理，但對于客戶服務中心和信息中心由哪位領導分管一直不夠明確。質(zhì)量管理體系文件中沒有規(guī)定，客戶中心主任有時找銷售副總匯報工作，有時又直接向總經(jīng)理反映情況。

-------本案例中對于客戶服務工作和信息管理工作，在最高管理層中的分工責任沒有規(guī)定清

楚，工作中的職責接口不明確。不符合ISO90O1標準5.5.1關于“確保組織內(nèi)的職責、權限得到規(guī)定和溝通”的要求。

(8)管理者代表是由生產(chǎn)副廠長兼任的，因為生產(chǎn)任務繁忙幾乎沒有時間和精力顧及質(zhì)量管理體系的事情。他解釋說：我主要起保證作用，具體工作都由質(zhì)管部組織進行，有什么解決不了的事情他們會找我的。

-------本案例的管理者代表沒有時間和精力顧及質(zhì)量體系的事情，沒有證據(jù)能證明他履行了管理者代表的職責。而且管理者代表對自己職責的認識也不夠清楚，不能把自己的職責推給質(zhì)管部。不符合ISO9001標準5.5.2關于管理者代表職責的要求。

(9)2005年5月份西安公司的一位維修工人在服務時與客戶大吵了一次，引起了客戶的強烈投訴。這件事及處理的結果刊登在公司6月份的內(nèi)刊“通訊”上，發(fā)往全國的22個分公司，希望各分公司的售后服務人員要加強服務意識，避免發(fā)生類似的服務質(zhì)量的投訴。但22個分公司中有5個沒有收到這份內(nèi)刊，其中成都分公司又出現(xiàn)了因維修人員服務態(tài)度不好引起客戶投訴的事件。

--------作為內(nèi)部溝通方式的內(nèi)刊“通訊”沒有發(fā)放到位，使得內(nèi)刊中關于改進售后服務質(zhì)量的信息沒有傳遞到5個分公司，而且成都分公司又出現(xiàn)了對服務質(zhì)量投訴的類似問題，沒有達到溝通的目的。不符合ISO90O1標準5.5.3關于“應確保在組織內(nèi)建立適當?shù)臏贤ㄟ^程，并確保對質(zhì)量管理體系的有效性進行溝通”的要求。

(10)審核員在全質(zhì)辦審核，當審核員問起ISO9000在全公司運作總體情況時，全質(zhì)辦主任抱怨說：各部門配合不好，糾正措施、預防措施程序都規(guī)定發(fā)現(xiàn)問題及時向我們傳遞信息，有些問題均沒反饋過來。另外，規(guī)定每月質(zhì)量分析會各部門因生產(chǎn)忙，也未很好堅持。

------規(guī)定每月質(zhì)量分析會各部門未很好堅持,沒有達到溝通的目的。不符合ISO90O1標準

5.5.3關于“應確保在組織內(nèi)建立適當?shù)臏贤ㄟ^程，并確保對質(zhì)量管理體系的有效性進行溝通”的要求。

(11)查2005年唯一的定期管理評審評審的輸入，僅是各部門質(zhì)量管理體系運行情況的總結和產(chǎn)品檢驗情況的統(tǒng)計分析。

-------定期的管理評審的輸入應滿足5.6.2的全部要求，以便能全面評價質(zhì)量管理體系的充分性、適宜性和有效性。本案例僅覆蓋了標準5.6.2c)的部分要求無法全面評審質(zhì)量管理體系。不符合ISO9001標準5.6.2關于管理評審輸入的要求。

(12)工程施工單位在4個月中連續(xù)出現(xiàn)了3起重大質(zhì)量事故，僅是相關責任人受到了處理，沒有針對這些質(zhì)量事故召開管理評審以決定對質(zhì)量管理體系的改進。

------出現(xiàn)如此重大的質(zhì)量問題質(zhì)量，管理體系的改進過程(管理評審)沒有反應，沒有把握好管理評審的時機，沒有發(fā)揮管理評審作為最重要的持續(xù)改進活動的作用。不符合ISO90O1標準5.6.1關于“評審應包括評價質(zhì)量管理體系改進的機會和變更的需要”的要求。

(13)檢驗科共有八名檢驗員。檢驗科每月對每名檢驗員抽核20件產(chǎn)品的5項指標，以檢查他們的工作質(zhì)量。2005年3月核查的結果共發(fā)現(xiàn)32項錯判，有4人都出現(xiàn)了錯判，最少的2項最多的達16項。其中檢驗員王某在C項指標上，共20件產(chǎn)品錯判了9件，檢驗員胡某某在20件，共100個指標中錯判的達到了16項。以前的情況也不好，檢驗科采取了獎懲措施，但效果不大。科長解釋說，檢驗員新老接替不上，老同志文化低，一些人對新的檢測設備掌握不好。

-----部分檢驗員教育、培訓及技能等能力不能勝任本崗位質(zhì)量職責，使重要的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗過程出現(xiàn)了比較嚴重的問題。不符合ISO90O1標準6.2.1關于“基于適當?shù)慕逃⑴嘤?、技能和?jīng)驗從事影響產(chǎn)品質(zhì)量工作的人員應是能夠勝任的”的要求。

(14)物業(yè)公司連續(xù)出現(xiàn)了幾起因員工責任心不強造成的工作差錯。工程部的工人進行設備維修時丟失了工具，保安部的大門警衛(wèi)與業(yè)主打起來了，管家部的文秘找不到業(yè)主的檔案和文件。查培訓記錄中只考慮了知識和技能的培訓，沒有安排質(zhì)量意識方面的培訓。

-------由于沒有進行質(zhì)量意識方面的教育和培訓，導致員工的質(zhì)量意識和工作責任心方面存在差距，造成工作出現(xiàn)了一系列差錯。不符合ISO90O1標準6.2.2d)關于“確保員工認識到所從事活動的相關性和重要性，以及如何為實現(xiàn)質(zhì)量目標做出貢獻”的要求。

(15)質(zhì)量管理體系文件及設施清單中只規(guī)定了生產(chǎn)過程中的基礎設施，沒有把其他與質(zhì)量有關的基礎設施納入體系進行管理。

-------質(zhì)量管理體系沒有包括生產(chǎn)過程以外的基礎設施，在基礎設施的識別上不充分。不符

合ISO9001標準6.3關于“組織應確定、提供并維護為達到產(chǎn)品符合要求所需的基礎設施”的要求。

(16)三車間有三臺龍門刨床是50年代的產(chǎn)品，已經(jīng)很陳舊了。車間主任介紹說：這些刨床已經(jīng)用了半個世紀了，已經(jīng)超過了報廢期限，但它們?nèi)允侵饕a(chǎn)設備，現(xiàn)在加工精度很不穩(wěn)定。我們打了多次報告，要求購買新設備，領導一直沒有批，據(jù)說是最近效益不好、經(jīng)費緊張。

--------三臺龍門刨床已超過了報廢期限，而且加工精度很不穩(wěn)定，設備的能力已不能滿足要求，而且又不購買新設備，不能給生產(chǎn)過程提供充分的資源。不符合ISO90O1標準6.3關于“組織應確定、提供并維護為達到產(chǎn)品符合要求所需的基礎設施”的要求。

(17)列車客運公司承諾并規(guī)定空調(diào)列車冬季溫度不低于18℃，但5號車廂內(nèi)的溫度表顯示15.8℃，現(xiàn)場詢問旅客紛紛抱怨。

-------環(huán)境溫度沒有達到質(zhì)量承諾和規(guī)定的要求，不能滿足旅客的需求。不符合ISO90O1標準6.4關于“組織應確定并管理為達到產(chǎn)品符合要求所需的工作環(huán)境”的要求。

(18)啤酒灌裝車間靠近大門口的地上堆放著待灌裝的啤酒瓶，而大門是敞開的。大門外有汽車來往，道路上塵土飛揚。

-----敞開的大門外汽車往來揚起的塵土會給靠近大門口放置的待灌裝的啤酒瓶帶來污染，已清潔待灌裝的啤酒瓶也不應該放在地上。這些現(xiàn)象不能滿足食品生產(chǎn)過程中環(huán)境衛(wèi)生的要求。不符合ISO90O1標準6.4關于“組織應確定并管理為達到產(chǎn)品符合要求所需的工作環(huán)境”的要求。

(19)工廠接到一批給某系列工程配套風機的生產(chǎn)任務。這批風機因有特定用途，技術質(zhì)量有一些特殊要求。廠方在沒有經(jīng)過認真策劃并制訂質(zhì)量計劃的情況下就匆忙開始生產(chǎn)，對這些特殊要求沒有相應的控制規(guī)定。

-------因產(chǎn)品有特殊要求，質(zhì)量管理體系文件不能確保與特殊要求相關的過程得到有效.控制，所以要進行質(zhì)量策劃并制訂質(zhì)量計劃，對此特殊產(chǎn)品的實現(xiàn)過程及其他相關過程和資源進行安排。此案例未按要求做到這一點，不符合ISO9001標準7.1關于“組織應策劃和開發(fā)產(chǎn)品實現(xiàn)所需的過程”的要求。

(20)彩印廠成品庫里有一批煙盒彩印成品，包裝上顯示3月份發(fā)往卷煙廠，至今已過去5個多月了。倉庫主任解釋說，用戶先提走了一批貨認為與他們要求的顏色不一樣，所以余下的就不來提了，一直存在這里，其實我們產(chǎn)品的質(zhì)量是沒問題的，他們的要求太過分了。查文件規(guī)定，此類產(chǎn)品應是用戶提供樣板彩印廠依據(jù)用戶的樣板打樣樣品，經(jīng)用戶確認后正式簽訂合同。查這批煙盒彩印產(chǎn)品并未提供經(jīng)顧客確認的樣品。

--------打樣樣品未經(jīng)用戶確認，即彩印廠是否有能力滿足用戶的要求沒有確認，致使不能滿足用戶的要求。不符合ISO90O1標準7.2.2關于“對與產(chǎn)品有關的要求的評審應確保組織有能力滿足規(guī)定的要求”的要求。

(21)裝配車間上半年5-6兩個月均未完成生產(chǎn)任務。車間主任解釋說：那兩個月，計劃科說任務重硬給我們下達了完成120臺XYZ-8型產(chǎn)品的生產(chǎn)任務。但是我們車間的生產(chǎn)能力每月只能生產(chǎn)100臺，而且計劃科也沒有和采購科溝通好，導致一些重要零件供應不上，因此我們無法完成任務。計劃科下達任務脫離實際，銷售科只知道接合同，也不考慮我們的壓力。------由于生產(chǎn)能力不足，不能滿足生產(chǎn)任務的要求，致使裝配車間5-6月沒有完成生產(chǎn)任務，這說明沒有對生產(chǎn)能力是否能滿足生產(chǎn)任務要求進行評審，或是評審了但沒有進行調(diào)整，以確保“有能力滿足要求”。不符合ISO90O1標準7.2.2關于“與產(chǎn)品要求的評審以確保組織有能力滿足規(guī)定的要求”的要求。

(22)查設計開發(fā)部提供的第二代自控系統(tǒng)(HC-2)型產(chǎn)品的設計開發(fā)計劃書，計劃中規(guī)定整個新產(chǎn)品的設計過程分成方案確認、初步設計、詳細設計、樣機試制、設計定型、生產(chǎn)定型6個階段。其中初步設計、詳細設計、設計定型3個階段完成后都要經(jīng)過評審和驗證，生產(chǎn)定型階段結束后進行設計確認。問及為什么不按質(zhì)量手冊和程序文件的規(guī)定6個階段都進行評審，設計開發(fā)部部長解釋說，這是特殊情況，HC-2型產(chǎn)品要得急，銷售部已簽訂了一批合同，今年年底要交貨，不得已加緊完成設計。

------手冊和程序文件規(guī)定6個階段都要進行設計開發(fā)的評審，而HC-2型產(chǎn)品的設計開發(fā)計劃中僅安排了3個階段的評審。設計開發(fā)的策劃沒有按規(guī)定的要求實施，不符合ISO90O1標準7.3.1關于“設計和開發(fā)策劃”的要求。

(23)某房地產(chǎn)開發(fā)公司在城市近郊一塊風景優(yōu)美的地方買下了一塊地，準備進行休閑旅游度假村的開發(fā)。設計委托給了一家設計院。由于該公司原來一直從事住宅小區(qū)的開發(fā)，沒有開發(fā)休閑旅游項目的經(jīng)驗，雖參觀、調(diào)查了一些賓館飯店，但是對度假村的功能、客房如何設計、目前國內(nèi)外休閑旅游業(yè)的發(fā)展趨勢都提不出具體的意見。考慮到設計院以前設計過類似項目，公司便對設計單位說：你們看著設計，你們覺得可以就肯定行。

-------房地產(chǎn)開發(fā)公司沒有明確對此度假村開發(fā)項目的設計開發(fā)輸入，沒有給分包方(設計院)明確的設計開發(fā)要求，無法保證設計開發(fā)的輸出滿足公司的要求，以及將來滿足顧客的要求。不符合ISO90O1標準7.3.2關于“應確定與產(chǎn)品要求有關的輸入”的要求。

(24)某摩托車設計任務書中規(guī)定時速應達到90公里/小時。經(jīng)測試三臺樣車的最大時速分別為88公里/小時、86公里/小時、87公里/小時。經(jīng)了解按此設計已經(jīng)開始了第一批此型號摩托車產(chǎn)品的生產(chǎn)。

-------三臺樣車的最大時速都沒有達到設計任務書的規(guī)定，設計和開發(fā)的輸出沒有滿足輸入的要求。不符合ISO90O1標準7.3.3關于“設計和開發(fā)輸出應滿足設計和開發(fā)輸入的要求”的要求。

(25)在某一危樓改造住宅小區(qū)的施工工地，工人正在進行鋼筋綁扎。工地監(jiān)理發(fā)現(xiàn)某部位鋼筋直徑偏細，于是要求停工向設計院詢問。設計院經(jīng)核對后承認出現(xiàn)了計算錯誤，并說由于是計算機輔助設計軟件設計的很準確，設計人一般情況下就不再核對計算了，可能是計算機軟件用錯了。

-------設計開發(fā)的結果沒有通過變換方法計算進行驗證，對計算機軟件輔助設計的結果沒有實施控制，軟件使用錯誤的情況未能提前發(fā)現(xiàn)，使不符合要求的設計開發(fā)輸出放行給了顧客，險些產(chǎn)生嚴重后果。不符合ISO90O1標準7.3.5關于“為確保設計和開發(fā)輸出滿足輸入的要求應依據(jù)所策劃的安排對設計和開發(fā)進行驗證”的要求。

(26)查DYS-3型通信電源系統(tǒng)的設計資料時，發(fā)現(xiàn)編號為007的新產(chǎn)品信息反饋單上寫明：“根據(jù)414廠對DYS-3型系統(tǒng)使用的意見原設計中的電阻件尺寸應予修改”。查看相應的修改和對設計修改的影響進行評審的記錄，部長說已經(jīng)修改了，沒有留下什么記錄。

-------設計更改的記錄沒有保持，設計更改對產(chǎn)品的其他影響也沒有評審的記錄。不符合ISO90O1標準7.3.7關于“應識別設計和開發(fā)的更改并保持記錄”、“設計和開發(fā)更改的評審應包括評價更改對產(chǎn)品組成部分和已交付產(chǎn)品的影響”、“更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持”的要求。

(27)某旅游風景區(qū)最近連續(xù)接到游客投訴，反映景區(qū)內(nèi)的幾家餐廳飯菜質(zhì)量差、收費不合理等。辦公室負責人解釋說：這幾家餐廳承包出去了，我們只負責收場租費，其他的事管不了也就未納入質(zhì)量管理體系?，F(xiàn)場觀察及詢問的結果，這幾家餐廳并沒有以自己店名品牌開業(yè)，而是作為風景區(qū)的一部分來經(jīng)營的。

------以風景區(qū)名義經(jīng)營的餐廳沒有納入質(zhì)量管理體系進行管理。風景區(qū)只收場租費用，而沒有按要求進行承包方的評價、選擇和服務質(zhì)量的控制。不符合ISO90O1標準7.4.1關于“組織應按組織的要求提供產(chǎn)品的能力評價和選擇供方”和4.1關于“針對組織所選擇的任何影響產(chǎn)品符合要求的外包過程組織應確保對其實施控制”的要求.(28)某化工廠對老供應商供應的化工原料只進行外觀驗證，不再送化驗室進行檢驗、小試。如果更換供應商則送化驗室檢驗、小試合格才能使用。在老供應商供應的產(chǎn)品中也有重要物資，檢驗科長的解釋是因為老供應商供應的產(chǎn)品質(zhì)量比較穩(wěn)定，我們長期合作對他們比較信任，就不想太麻煩了。

-------對老供應商供應的包括重要物資在內(nèi)的化工原料沒有進行質(zhì)量檢驗或驗證活動，不符合ISO90O1標準7.4.3關于“組織應確定并實施檢驗或其他必要的活動以確保采購的產(chǎn)品滿足規(guī)定的采購要求”的要求。

(29)某商場的盒裝鮮牛奶放在冷柜中出售，但冷藏柜上看不到冷藏的溫度究竟是多少。------鮮牛奶放在冷柜中出售，但冷藏柜上看不到冷藏的溫度究竟是多少,不符合ISO90O1標準7.5.1” e)實施監(jiān)視和測量”的要求。

(30)車間噴漆工在給抽油煙機噴漆時，用小桶收集殘漆再倒入貯漆桶與新漆混合使用，結果因殘漆帶入塵土使噴槍堵塞，抽油煙機噴漆后表面粗糙不平。油漆工說：“工長只告訴我此漆很貴不能浪費，沒有告訴我該如何做才對?！睂徍藛T問是否有這方面的作業(yè)指導文件，工人回答說，沒有。

--------因為沒有規(guī)定工人不知怎樣進行噴漆操作，導致抽油煙機表面粗糙不平。不符合ISO90O1標準7.5.1b)關于“必要時獲得作業(yè)指導書”的要求。

(31)機加工段一臺磨床附近的操作臺上放有16個DS-1型零件，工藝卡上顯示該批零件共有20個。工人解釋說，在磨床加工前小組互檢時他發(fā)現(xiàn)有4個零件漏鉆了幾個孔，因此返回到本工段的鉆床上去補鉆了。審核員在鉆床前果然發(fā)現(xiàn)了4個零件沒有任何文件。鉆床工人說我不太清楚這些是什么零件，也不知為何放在這里，可能是前一班留下的。

-------返回補鉆的4個零件沒有標識易使產(chǎn)品混淆。不符合ISO9001標準7.5.3關于“適當時組織應在產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程中使用適宜的方法識別產(chǎn)品”的要求。

(32)審核員在總裝車間發(fā)現(xiàn)兩個箱子標有“顧客來件”字樣。車間主任解釋說，這是用戶送來的一批零件，指定要安裝在為他們制造的設備上。審核員詢問對用戶提供的零件是否經(jīng)過驗證。主任說：“這些零件既然由用戶提供，質(zhì)量當然由他們負責，我們不用驗證，再說對這樣的產(chǎn)品我們也沒有檢驗的手段?！?/p>

-------對顧客送來的零件在接收時沒有進行驗證。不符合ISO9001標準7.5.4關于“組織應識別、驗證、保護和維護供其使用或構成產(chǎn)品一部分的顧客財產(chǎn)”的要求。

(33)原料倉庫存放著各種生產(chǎn)用的化工原料，卡片上寫著共有0、P、Q三個品種。審核員看到包裝袋上寫明保存有效期為6個月。審核員抽查P原料共有5批，其中最早的一批生產(chǎn)日期是2006年9月8日，最近的一批是2007年5月13日。

-------原料倉庫貯存的P原料至少最早的一批已超過了6個月的有效期不能保證原料的質(zhì)量。不符合ISO9001標準7.5.5關于產(chǎn)品“貯存”的要求。

(34)在注塑性生產(chǎn)車間現(xiàn)場，審核關于對監(jiān)視和測量裝置的控制時，內(nèi)審員要求提供監(jiān)視和測量裝置名單和記錄，工程師說沒有名單，但有記錄，取來了測量注塑件外形卡尺及測量用的電子秤的校準記錄，都符合要求。內(nèi)審員問到注塑機的溫度和壓力的測量裝置是否被校準，工程師說這不是驗證產(chǎn)品質(zhì)量的，不用校準，只要壞了及時修好即可。

-------注塑機的溫度和壓力的測量裝置沒有校準。不符合ISO9001標準7.6a)關于“對照能溯源到國際或國家標準的測量標準按照規(guī)定的時間間隔或在使用前進行校準或檢定”

(35)公司采用了一種微機控制的空調(diào)器自動測試儀，審核員問在對測試軟件是否進行查驗，以后是否定期復驗。測試室主任說，一般不需要查驗，只是為了防病毒定期殺毒。如果真的軟件出問題了，我們就通知研究所來人解決。

--------這些計算機軟件用于空調(diào)器自動測試，應該按標準要求進行確認，以保證軟件滿足測試任務的能力。本案例中僅僅進行殺毒操作是不能滿足質(zhì)量管理要求的。不符合ISO9001標準7.6關于“當計算機軟件用于規(guī)定要求的監(jiān)視和測量時應確認其滿足預期用途的能力；確認“應在初次使用前進行必要時再確認”的要求。

(36)某公司以顧客滿意率作為公司的一項質(zhì)量目標。該公司在全國有12個分公司，每個分公司每月都要求通過調(diào)查問卷進行顧客滿意度調(diào)查，并以此為依據(jù)測量顧客滿意程度。因沒有明確顧客滿意調(diào)查工作的具體要求，2007年上半年的調(diào)查情況極不平衡：業(yè)務量最大的廣州分公司僅收回5份調(diào)查問卷，而業(yè)務量較小的西安分公司卻收回了120份調(diào)查問卷，其他分公司的情況也不一致。而半年一次的質(zhì)量目標評價就是根據(jù)這樣的調(diào)查結果做出的。--------因沒有確定獲取顧客滿意情況的方法，使上述調(diào)查樣本分布不平衡、不合理無法保證樣本的代表性，測量的結果不可靠，以此來評價質(zhì)量目標的實現(xiàn)情況也不夠客觀。不符合ISO9001標準8.2.1關于“確定獲取和利用這種信息的方法”的要求。

(37)某住宅小區(qū)的物業(yè)公司通過發(fā)放滿意度調(diào)查問卷的形式對業(yè)主進行調(diào)查。但問卷內(nèi)容只涉及了保安、保潔兩項工作，而且只有滿意和不滿意兩種結論供業(yè)主選擇。查2001年顧客滿意調(diào)查情況，住宅小區(qū)共有800戶業(yè)主，發(fā)放問卷100份，收回的問卷中有45份表示滿意，5份表示不滿意，其余50份未收回或表示沒意見。物業(yè)對這次調(diào)查的結果進行了統(tǒng)計，認為顧客滿意率達到了95%。

--------物業(yè)公司滿意度調(diào)查問卷的內(nèi)容沒有包括物業(yè)管理的其他服務內(nèi)容，如設備設施運行及工程維修、社區(qū)服務及活動等；只有滿意和不滿意兩種結論，不能反映業(yè)主滿意的不同程度；800戶業(yè)主發(fā)放問卷100份樣本數(shù)量不足；在對結果進行統(tǒng)計時，不應該把50份未收回或表示沒意見的問卷憑主觀判斷都算作滿意。不符合ISO9001標準8.2.1關于“組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的信息進行監(jiān)視”的要求。

(38)查公司內(nèi)審的計劃及檢查記錄沒有對最高管理層及內(nèi)審和管理評審進行審核的證據(jù)

--------最高管理層、內(nèi)審和管理評審是質(zhì)量管理體系重要的職能和過程，內(nèi)審應覆蓋。不符合ISO9001標準8.2.2關于“考慮擬審核的過程和區(qū)域的狀況和重要性以及以往審核的結果應對審核方案進行策劃”的要求。

(39)某企業(yè)上次內(nèi)審總共發(fā)現(xiàn)不合格項45項，其中有35項已關閉，另外10項糾正措施已完成，但沒有驗證記錄。

-------10項糾正措施已完成，但沒有驗證記錄。不符合ISO9001標準8.2.2關于“跟蹤活動應包括對所采取措施的驗證和驗證結果的報告(見8.5.2)?！?/p>

(40)上一次內(nèi)審的一項不合格是：“包裝工段的第五組包裝箱有較多破損現(xiàn)象”。這次審核員在現(xiàn)場又發(fā)現(xiàn)其他包裝組仍有較多包裝箱破損的現(xiàn)象。

------上次內(nèi)審發(fā)現(xiàn)的問題這次內(nèi)審又再次發(fā)生，說明內(nèi)審的糾正措施無效。不符合IS09001標準8.2.2關于“負責受審區(qū)域的管理者應確保及時采取措施以消除所發(fā)現(xiàn)的不合格及其原因”的要求。

(41)公司規(guī)定對生產(chǎn)過程的能力和質(zhì)量每月要進行一次檢查評定，確定人員、設備、工作環(huán)境、測量方法及裝置和計算機控制系統(tǒng)是否滿足質(zhì)量要求，每季要召開質(zhì)量分析會對檢查評定工作進行總結，以便對過程進行改進，但2005上半年并未按月或按季開展此項工作。-------對過程的檢查評定工作未按要求實施，即過程的監(jiān)視和測量未按公司自己的規(guī)定進行。不符合IS09001標準8.2.3關于“組織應采用適宜的方法對質(zhì)量管理體系過程進行監(jiān)視并在適用時進行測量”的要求。

(42)“查2007年6月份的采購清單,其中6月7日購進強度等級325水泥150噸,6月8日檢驗報告未出就發(fā)給基礎班使用?！?/p>

-------325水泥檢驗報告未出就發(fā)給基礎班使用。不符合9001標準8.2.4關于“除非得到有關授權人員的批準，適用時得到顧客的批準，否則在策劃的安排已圓滿完成之前不應放行產(chǎn)品和交付服務”的要求。

(43)某工廠加工一批工件，按要求進行100%檢驗，發(fā)現(xiàn)有兩個工件不合格，決定返回加工車間進行返工，返工后直接送到裝配車間進行組裝。

-------返工后的工件要重新進行檢驗，但此案例中工件僅由操作者返工后沒有重新檢驗，在不知是否合格的情況下就轉(zhuǎn)入裝配工序了。不符合ISO9001標準8.3關于“在不合格得到糾正之后應對其再次驗證以證實符合要求”的要求

(44)質(zhì)量檢驗部每月要形成大量的檢驗記錄，但未按程序要求對這些檢驗的結果進行整理分析。

-------沒有對重要的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗的信息和數(shù)據(jù)進行整理分析，不符合ISO9001標準8.4關于“組織應確定、收集和分析適當?shù)臄?shù)據(jù)以證實質(zhì)量管理體系的適宜性和有效性并評價在何處可以持續(xù)改進質(zhì)量管理體系的有效性”的要求。

(45)某涉外賓館的餐廳收到了不少客人的投訴。餐廳服務生態(tài)度很好，但對西餐服務程序和標準掌握不好，出現(xiàn)了一系列問題：送食品的順序不對；一個服務員為客人訂完飲料后另一個服務員送來的卻不是客人需要的；擺臺也出過錯；酒杯常有水漬等。對上述客人提出的投訴，餐廳經(jīng)理總是給出問題的服務員填寫過失單罰款50元。

------餐廳經(jīng)理僅僅是開出了過失單罰款了事并沒有分析產(chǎn)生這一系列問題的原因，而采取切實可行的措施加強服務員對西餐程序和標準的學習培訓以及技能訓練以防止再繼續(xù)發(fā)生類似問題。不符合IS09001標準8.5.2關于“組織應采取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發(fā)生”的要求。

(46)金華工程公司的火災應急準備及響應方案編制比較詳細，內(nèi)容也十分充實，但當問及是否有把握實施，并且是否進行過驗證時，公司的人員不知所措，無言以答。

------此案例的重點（問題點）在于應急方案沒有經(jīng)過驗證，違反了ISO 9001：第8.5.3條款的規(guī)定，可行時應對應急方案進行驗證。

第四篇：企業(yè)管理案例

案例1：百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙

1.結合案例說明你對管理及管理職能的理解。

答：①管理是一個過程，是一個組織或個人，為了實現(xiàn)一定的目標，所采取的最有效、最經(jīng)濟的行動，是對行動的計劃、組織和控制。管理是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素。利用各種方法處理好各階層的關系，是管理的關鍵。管理是社會化生產(chǎn)得以順利進行的必要條件，它與生產(chǎn)關系、社會制度沒有直接聯(lián)系，管理具有維護和鞏固生產(chǎn)關系，實現(xiàn)特定生產(chǎn)目的的功能，并且管理的社會屬性與生產(chǎn)關系、社會制度是緊密相聯(lián)的。②所謂管理職能，是管理過程中各項行為的內(nèi)容的概括，是人們對管理工作應有的一般過程和基本內(nèi)容所作的理論概括，分為計劃職能、組織職能、領導職能和控制職能。結合本案例，同仁醫(yī)院需要的就是與就有管理體制不同的以人為中心進行的能夠體現(xiàn)管理職能并能實現(xiàn)預期目的的專業(yè)化管理。對同仁醫(yī)院來說，管理者須確立符合并支持醫(yī)院總體戰(zhàn)略的目標，即引進現(xiàn)代市場營銷觀念、啟動品牌戰(zhàn)略以及進行人事制度改革，有效擴大潛在的醫(yī)療市場，走質(zhì)量效益型發(fā)展道路。整個過程都充分體現(xiàn)了專業(yè)管理的計劃、組織、領導、控制的幾大職能。2.同仁為什么要引進如此多MBA？你認為MBA們能否勝任醫(yī)院的管理工作？

答：同仁醫(yī)院大規(guī)模引進如此多的MBA，是為了要改革陳舊的管理模式，以適應優(yōu)勝劣汰的市場經(jīng)濟體制。簡化就醫(yī)流程、降低醫(yī)療成本、改善就醫(yī)環(huán)境、建立長期利潤觀念、走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路等等問題是同仁醫(yī)院必須面對和必然的發(fā)展方向，不然就面臨被淘汰的局面。即便是他們背景各異，絕大多數(shù)沒有醫(yī)科背景，但是這并不影響MBA的工作，因為作為一個職業(yè)管理人，只要懂得管理就可以，而并不要求其精于該領域的專業(yè)知識。醫(yī)院職業(yè)化管理包括了市場營銷管理、人力資源管理、財務管理、科研教學管理、全面醫(yī)療質(zhì)量管理、信息策略應用及管理、流程管理等幾個方面的內(nèi)容。MBA 參與這些醫(yī)院管理，并非會如人們想象的那樣糟糕，在這些方面，他們不是外行，相反，正是他們的專長。同時，同仁醫(yī)院將這些MBA 們“下放”到手術室3 個月，之后才都悉數(shù)調(diào)回科室，讓他們以課題組的形式，潛心研究中國醫(yī)院的經(jīng)營模式和管理制度，這種做法有效避免了MBA們制定的經(jīng)營管理模式脫離現(xiàn)實情況的尷尬情形。其次，歷史上每一次制度的革新都會經(jīng)歷諸多困難，并且在經(jīng)過相當長的時間后才會被人們認可和接受。這一群對醫(yī)院的管理模式幾乎從未涉及的MBA，在經(jīng)過3個月的對醫(yī)院的了解認識后，可能對醫(yī)院的經(jīng)營模式、管理制度提出新的意見，制作出新的企業(yè)化管理方式，但是醫(yī)院行政領導應當有足夠的耐心來反復的試驗，組織，協(xié)調(diào)新的制度與老的制度之間的沖突，在不斷的嘗試中積累經(jīng)驗，完善管理。雖說靠幾個MBA解決醫(yī)院管理現(xiàn)狀是不現(xiàn)實的，但不斷的探索積累創(chuàng)新，雖然時間漫長了一點，但都會在改革的道路上走下去，走到目標點的。

案例2：管理思想的發(fā)展自我改善的柔性管理

1.試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。答：大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴格規(guī)范管理為基礎，以高素質(zhì)的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，強化管理的應變能力。柔性的員工管理的精髓是“愛人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價值，發(fā)揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質(zhì)帶來產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質(zhì)量、高效率、高效益為目標，最終又以員工的高收入為歸宿的價值鏈。大連三洋的柔性管理是一個功能齊全的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中企業(yè)的價值系統(tǒng)是綱，組織系統(tǒng)、員工管理、現(xiàn)場管理、營銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結構到現(xiàn)場管理直至營銷活動，一切都但是變化著的，實際上，比起企業(yè)制度約束和紀律監(jiān)督來，企業(yè)的價值觀更富有“剛”性。向用戶提供一流產(chǎn)品和服務是剛性的，以此為手段之實現(xiàn)服務社會，造福人類的宗旨是剛性的。價值系統(tǒng)的構建為企業(yè)發(fā)展搭造了創(chuàng)新活動的舞臺，為實現(xiàn)的最高目標，企業(yè)的各個系統(tǒng)可以盡情發(fā)揮，以柔克剛。

2.在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉(zhuǎn)變？

答：以人為本進行“自我改善”是柔性化管理的核心內(nèi)容。傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心來運作的，所謂制度、紀律是企圖通過對人的活動的限制達到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴格執(zhí)行某項規(guī)章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。將員工置于消極被動的狀態(tài)，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創(chuàng)造性。組織的僵化與工作的量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內(nèi)的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以滿足員工的高層次需要為目標，能深層次地激發(fā)員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且愿意挖掘具潛能，發(fā)揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內(nèi)部形成集體主義協(xié)作精神，從而有利于知識在企業(yè)內(nèi)部的傳播和轉(zhuǎn)化，這些對以“管理大腦”為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應消費者的變化，在新的社會條件下，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費者的個性化需求，更加需要生產(chǎn)柔性化和精細化。像大連三洋實行的“質(zhì)量三保證”“柔性化營銷”都是贏得最終消費者的有力武器。柔性化管理在企業(yè)價值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業(yè)制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內(nèi)容為前提和基礎的，可以想象，沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛管性理的“升華”。

案例3: 管理的基本原理文化病變：人性與責任

1.結合該案例談談你對“現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話的看法。答：經(jīng)典管理學是上個世紀初開始發(fā)展起來的，經(jīng)過1個多世紀的發(fā)展，涌現(xiàn)了很多著名的、優(yōu)秀的管理學理論，比如：精益管理、6西格瑪體系、全面質(zhì)量管理、準時制生產(chǎn)、工業(yè)工程、約束理論等等，很多的管理學思想有他先進的地方，能夠為企業(yè)打造很強的競爭力。但是以上這些都是30年前就已誕生的理論，近30年來企業(yè)管理學家們一直在思索有沒有更科學、更合理、更先進的管理方法，專門針對人力資源的研究便開始了。企業(yè)管理歸根結底是對人的管理，最大限度的發(fā)揮每個人的積極性和主觀能動性可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，在提高員工積極性的舉措上，有人提出用績效管理，有人更詳細的分析了人的需求，設計不同的激勵方案，這些手段確實起到了很大的作用，但是，某些人提出應該從更深層次的角度去挖掘，他們認為從人性的本質(zhì)的角度去思考問題，會更有可能得到最優(yōu)解。2.結合該案例談談你對管理的責任原理的看法

答：責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。

案例4:組織文化

TCL的企業(yè)文化

1.結合案例談談你對企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用的看法。答：企業(yè)文化是企業(yè)的“軟實力”，也是形成企業(yè)核心競爭力的關鍵因素，企業(yè)文化是企業(yè)價值觀念與行為規(guī)范的總和，是企業(yè)的靈魂和精神支柱。企業(yè)文化建設的首要任務，就是落實科學發(fā)展觀的要求，圍繞和諧社會的建設，在繼承的基礎上進行創(chuàng)新性建設，為企業(yè)的長遠健康發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)秀的文化環(huán)境，提供強有力的思想保障和行為保障。企業(yè)文化建設對于企業(yè)管理而言，極為重要。組織文化在企業(yè)管理中具有導向功能、激勵功能、約束功能、凝聚功能、輻射功能。

2.TCL的文化是如何體現(xiàn)組織文化的基本特征的？ 答：TCL倡導的企業(yè)精神是“敬業(yè)、團隊、創(chuàng)新”，這是“團結開拓、艱苦拼搏”企業(yè)精神的延續(xù)和升華。“敬業(yè)”是鼓勵為事業(yè)而獻身的精神，這種敬業(yè)實質(zhì)上是TCL過去“艱苦拼搏”精神的延續(xù)；追求更高的工作目標，勇于承擔工作責任，掌握更好的工作技能，培養(yǎng)踏踏實實和精益求精的工作作風。這種精神是以往TCL成功的一個非常重要的因素，也是保障今后繼續(xù)成功的基礎

“團隊”是要求企業(yè)內(nèi)部要有協(xié)作和配合的精神，營造企業(yè)和諧健康的工作環(huán)境，員工不但要對自己的工作負責，同時也對集體的工作負責，對整個企業(yè)負責，提倡員工間互相鼓勵、互相關心和幫助?！皥F隊”精神包含了團結的內(nèi)涵，但比團結的表述更為系統(tǒng)，更有積極的意義?！皠?chuàng)新”精神一直是TCL高速發(fā)展的重要動力。創(chuàng)新包涵了“開拓”的內(nèi)涵。TCL從小到大，比別人走得更快，工作更有成效，靠的就是創(chuàng)新進取、勇于開拓的精神。這是支撐TCL高速成長的重要經(jīng)營觀念，TCL只有在借鑒別人成功經(jīng)驗基礎上不斷創(chuàng)新，才有可能超越對手。案例5: 戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略決策是成功之母

1． 你認為公司在選擇進入一個行業(yè)前應做好哪些方面的研究？ 答：一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽產(chǎn)業(yè),你進入的難度及承受的風險較大.二是本企業(yè)進入該行業(yè)有什么優(yōu)勢,最好能利用原有企業(yè)的一些資源,如生產(chǎn)線,供貨單位之類的.三是考慮一下,自己進入該行業(yè),有沒有這方面的技術人才儲備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.2． 從華源的案例中可以得到什么啟示？

答：正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要對自己進行全面的分析對自己有一個正確認識，有一個明確目標。華源集團取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對市場進行了全面的分析收集了大量的信息，對自己做出了正確的市場定位。華源通過內(nèi)外部因素分析后，制定兩大重要的戰(zhàn)略計劃，最終使自己成了紡織業(yè)和農(nóng)機業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。第一步，華源在選擇行業(yè)時選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了“入世”的有利時機和自身的資源優(yōu)勢，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場，從而使可以進行技術開發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高點，最終走向紡織到服飾一體華服務鏈。第二步，再向農(nóng)機行業(yè)進軍中，華源對農(nóng)機市場進行了全面分析，選擇了一個優(yōu)勢的結構，從高起點開發(fā)產(chǎn)品，最終成為集團的主導產(chǎn)業(yè)。這些充分說明了決策的重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。

案例6: 計劃的實施（案例）目標管理

1． 在目標管理過程中，應注意一些什么問題？

答：首先目標分解要注意以下幾點:

1、目標體系的邏輯要嚴密，縱橫成網(wǎng)絡，體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點。

2、目標要突出重點，與企業(yè)總目標無關的其他工作不必列人各級分目標。

3、要鼓勵職工積極參與目標分解，盡可能把目標分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄Ｆ髽I(yè)職工的自我設計與參與是保證目標管理效益的重要一環(huán)。

4、目標分解完畢，要進行嚴格的審批。明確責任，并承諾提供完成目標的條件，保證目標的嚴肅性。在進行目標審批時，要詳細分析目標的科學性與可操作性。其次目標控制應注意以下幾點：

1、充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領導的充分信任與完善的自檢制度相結合。保證企業(yè)具有進行自我控制的積極性與制度保障。

2、建立目標控制中心，結合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點保證企業(yè)生產(chǎn)的動態(tài)平衡。

3、保證信息反饋渠道的暢通，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，對目標作出必要的修正。

4、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標責任明確的前提下形成團結互助的工作氛圍。再次，目標評定要注意以下幾點：

1、首先進行自我評定。評定的內(nèi)容，包括目標執(zhí)行方案、手段是否合適條件變化情況，主觀努力程度等。

2、上級評定要全面、公正。對發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續(xù)努力。

3、目標評定與人事管理相結合。人事考核要以目標考核為基礎，通過報酬、升遷等體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結經(jīng)驗教訓，為企業(yè)發(fā)展服務。

4、及時反饋信息是提高目標管理水平的重要保證。2． 目標管理有什么優(yōu)缺點？

答：概括起來目標管理主要有以下的優(yōu)點：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企業(yè)組織機構的改革；3.能有效地激勵職工完成企業(yè)目標；4.能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標管理在應用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1.目標制定較為困難；2.目標制定與分解中的職工參與費時、費力；3.目標成果的考核與獎懲難以完全一致；4.企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施。

3． 你認為實行目標管理時培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要? 答：制定自我管理的組織機制更為重要。①目標管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式從目標制定、目標實施到目標考核都屬于自我管理；②自我管理機制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性；③自我管理為基礎并進行嚴格的管理制定能夠保持目標及考核的嚴肅性和公正性。

案例7: 組織設計渤海液壓公司的組織結構變革

1.你認為1992年以前渤海機械集團公司的組織結構是什么類型?

答：1992年以前渤海機械集團公司的組織結構屬于職能部門化類型，職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式，其不利于指導企業(yè)產(chǎn)品結構的調(diào)整，不利于高級管理人員的培養(yǎng)，還可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)。隨著公司規(guī)模的擴大，該企業(yè)的組織結構也要不斷的完善。2.如何解決渤海液壓公司的新產(chǎn)品開發(fā)問題?

答：要解決報還液壓公司的新產(chǎn)品開發(fā)問題要做好以下幾方面：生產(chǎn)計劃的安排與調(diào)度、各部門的協(xié)調(diào)與分工完善、售后問題。首先，公司要做好身產(chǎn)計劃的編排、生產(chǎn)調(diào)度安排，不能延誤生產(chǎn)進度，延誤產(chǎn)品的出廠日期，否則，公司就不會有足夠的時間用來開發(fā)新產(chǎn)品；其次，各部門之間要將強溝通，互相協(xié)作，原來公司里各部門就缺少溝通與協(xié)作，都認為其他部門的工作與自己部門的工作沒有關系，都為了完成自己的任務，往往不重視其他部門的特殊要求，這樣就會影響其他部門的進度，而整個公司的節(jié)奏就會變慢，新產(chǎn)品的開發(fā)也就出現(xiàn)問題；再則，要抓產(chǎn)品的質(zhì)量問題和售后問題，如果產(chǎn)品的質(zhì)量有問題，設計科的技術人員就要出去為顧客服務，這會導致設計科人手不夠，也就會耽誤開展設計工作，而且出現(xiàn)太多的產(chǎn)品質(zhì)量問題也會影響公司的聲譽，影響產(chǎn)品的銷售，這樣公司就沒有足夠的資金用來開發(fā)新產(chǎn)品。

3.你對生產(chǎn)科陳科長面臨的問題有什么看法?

答：我覺得該公司面臨著3方面的問題,第一是進度問題，生產(chǎn)科的進度與計劃出來的進度根本無法同步；第二是資源的調(diào)配問題，在采購方面和資金運轉(zhuǎn)方面存在著巨大的缺陷和不透明性；第三是各部門之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一問題，各部門橫向溝通與功能無法統(tǒng)一。我覺得應該增加各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，以整體產(chǎn)品的利潤作為講評，不要只看各個部門的產(chǎn)量，這樣可以使各部門之間有共同利益而互相溝通與協(xié)作，公司要制定出詳細的計劃，安排各個部門的進度，這樣也好追究各個部門的責任，公司的財務部門和輔助車間還要做出詳細的采購方面和資金運轉(zhuǎn)方面的報告并公布于眾，這樣使得資金運轉(zhuǎn)透明化。4． 你能幫助王經(jīng)理進一步完善該公司的組織結構嗎?

答：在生產(chǎn)部門中引入競爭機制，培養(yǎng)競爭意識強、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)作風、成立小組化的車間線、各個小組具有相同功能的生產(chǎn)能力和技術、靈活變動，生產(chǎn)以市場為導向、由計劃科統(tǒng)一給予生產(chǎn)計劃，在競爭中實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，也增強了部門的積極性，更重要的是，合并了各個職能部門的同時可以很好地解決部門不協(xié)調(diào)問題，內(nèi)外分開的戰(zhàn)略重組，適應新的市場環(huán)境，必須把技術銷售部分開為技術質(zhì)量科和市場科，技術質(zhì)量科并入生產(chǎn)部，以監(jiān)督生產(chǎn)質(zhì)量和做好各項售后服務；市場科為一個獨立對外的銷售部門。這樣了精簡公司的人員與組織，提高了效率，很好的降低了成本，同時要唯才是舉，組織要盡量分權，這樣會充分調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性。案例8: 領導與領導者“閑可釣魚”與“無暇吃魚”

1.同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領導方式和管理措施上分析原因。答：新港船廠的廠長王業(yè)震科學授權，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權，結果無暇吃魚。在這個案例中，兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結果。其中的原因有：

1、管理的方法來講，一個是集權式的管理，一個是分權式的管理。

2、從管理的幅度來講，一個是分層式的授權，一個是高度的集權。

3、從管理的導向來講，一個是以顧客為導向，一個是以自己的規(guī)劃為導向。

4、從組織的架構角度來講，一個是彈性的層級結構，上下既有規(guī)范，也有變通。一個是從上至下單一的職能結構。

5、從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。2.作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評述其得與失。

答：意味他是一個很勤奮很刻苦的人，把公司的是當做自己的事來做，同時也意味著他的領導能力出了問題，可能是協(xié)調(diào)能力不好，可能是目標不明確，也可能是自身知識有限，學習跟不上，總之就是領導藝術不到位，工作效率低。導致的結果就是：增加了工作時間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結果（僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動生產(chǎn)率分別比上年增長25.6%、116%和20%。仍然是精明強干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職。）因此作為廠長或者經(jīng)理要重視領導和被領導的關系，自身學識和領導藝術等。

3.致使組織中領導者和管理者的時間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些?

答：

1、權責不明，領導者和管理者經(jīng)常參與應由下屬完成的工作

2、各組之間非事務性往來

3、領導的性格和心情

4、組織設計不合理等

第五篇：企業(yè)管理案例

西門子的“3i”管理

2007-06-06 17:33:52

西門子僅在中國就擁有員工4.3萬人，它怎樣對員工的合理化建議進行管理，保證每一條合理化建議都能被有效處理？

當克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念之時，西門子也開始了與中國的第一次合作。那一年，西門子為中國帶來了當時世界上最先進的電信技術。

時至今日，西門子的足跡已經(jīng)遍布中華大地——公司在中國建立了近50家運營公司和眾多本地辦事處，擁有員工43000多人。如此龐大的組織機構，西門子如何保證每一位員工的合理化建議都能夠正確的有效處理？作為一家有著悠久歷史的跨國公司，西門子的合理化建議管理，對于發(fā)展中的中國企業(yè)有何可借鑒之處？

別具一格的“3i”

在西門子，合理化建議有一個特別的稱呼：“3i”。即：“建議（ideas）、激勵（impulses）、主動性（initiatives）”。3i對合理化建議的幾個要素進行了很好的概括。早在1890年，西門子便有系統(tǒng)地提出了合理化建議管理體系，并且1997年明確成文提出3i項目，目的就是面向員工進行合理化建議的流程管理。

在世界各地，西門子的3i盡管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其組織原則和工作流程卻大體一致，從而使西門子員工合理化建議的管理保持了全球范圍內(nèi)的一致性。

但與德國企業(yè)傳統(tǒng)的合理化建議管理機構不同，3i既不是一個自上而下的管理機構，也不是近年興起的引進“點子公司”的方式，而是一個介于員工與部門經(jīng)理之間的平衡機構，其主要作用在于平衡員工與部門經(jīng)理之間關于建議的分歧?！?i是保證流程得以實現(xiàn)的重要手段，是第三方的督促者。員工和部門主管之間的平衡需要3i協(xié)調(diào)。”西門子（中國）業(yè)務發(fā)展部3i辦公室專員宋小玲如是說。

多渠道保證

針對西門子龐大的組織構架，《中外管理》了解到：西門子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達，在基本層面分為直接建議和間接建議。

直接建議的模式為：每一個員工，不管職位如何，在工作周圍，如果發(fā)現(xiàn)一些可以改進的地方，并且對這些地方有一定的思考，不管問題是否是自己的職權之內(nèi)，員工可以直接接觸相關主管，相關主管會盡快判斷并給出答復，如果不能采用，將詳細告知不可為的原因。

而間接建議則是針對西門子龐大的組織機構，許多員工的發(fā)現(xiàn)，可能不知道如何向上反映，無法找到直接負責人。那么員工在確認事情確實需要解決并且可以解決的時候，可以提交于3i辦公室，然后由3i出面去找專門的管理者。

此外，當員工的建議有向高層傳達愿望的時候也極為便利，西門子所有員工的聯(lián)系方式是公開的。內(nèi)部網(wǎng)上任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的聯(lián)系方式，包括：主管部門、email、手機和辦公室電話。

西門子更加提倡的是直接建議，但是間接建議的道路一直保持著暢通。所以在直接建議的過程中，如果員工覺得自己沒有被采納的建議是對公司有所幫助的，依然可以再去找3i辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實地對公司有價值。

在各種渠道都保持暢通的情況下，西門子的每一位員工，都可以確定自己的建議會被主管部門看到并接受到反饋，這就為合理化建議的管理奠定了良好的基礎。

做好經(jīng)理的工作

西門子將合理化建議的支撐要素分為兩部分。首先，當然是員工的參與，其次就是各級經(jīng)理們的支持。動輒幾萬人的企業(yè)，如何保證每一位員工的合理化建議都能夠得到重視并及時反饋，是困擾許多企業(yè)人力資源部門的難題。據(jù)《中外管理》調(diào)查了解：西門子并不像國內(nèi)的許多企業(yè)一樣，分門別類地劃分不同建議的類別。在員工直接建議盛行的西門子內(nèi)部，部門經(jīng)理的作用便顯得至關重要，因為部門經(jīng)理將對員工針對本部門的合理化建議直接做出判斷。這種類似于“上級主管管理模式”的方式，不僅極具針對性，而且大大縮短了建議從提交到反饋的流程。對于許多大企業(yè)來說，可能是效率最高，且最易實現(xiàn)的。

重獎成就3i

無論實行哪種管理模式，德國企業(yè)對合理化建議的獎勵標準基本是一致的。在采訪中《中外管理》發(fā)現(xiàn)：西門子對于合理化建議的獎勵達到了通行標準的最高水平。

其現(xiàn)金獎勵分為兩部分：一種稱為LA（一次性獎），另一種叫經(jīng)濟價值獎。例如：員工建議改進了流程、提高了質(zhì)量、縮短了工時、提高了工作的安全性，甚至在環(huán)保方面做出了貢獻，西門子通常采用一次性獎的方式，最多不超過8000元人民幣。

而經(jīng)濟價值獎，則是根據(jù)員工建議實施之后所帶來的經(jīng)濟價值計算的。西門子有一套完整的計算公式，例如：建議本身所帶來的經(jīng)濟價值、執(zhí)行的成本等等，這些要素都會被綜合考慮進去，最高15萬元人民幣，在德國是15萬歐元。員工的單條建議如果對整個公司各個分集團的類似部門都起到了作用，甚至可以進行累加，但是不超過15萬元。因為西門子內(nèi)部實現(xiàn)了相對獨立的獨立核算，因此獎勵由相關受益部門發(fā)放，但是采用同一的標準。西門子在中國獎勵金額為建議所帶來的經(jīng)濟附加值的一部分，最高可達25%.有報告顯示：盡管西門子為此付出了巨額的獎金，但是公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。

誘導員工“有作為”

曾經(jīng)有一個德國實習生，在中國實習時，不到三個月的時間為西門子公司提了46條建議，最終被采納了一條，這條建議獎勵了他400元錢?！皩τ谛姓块T而言，這也許是很痛苦的事情，可是卻能生動地反映出員工的積極性?！币晃晃鏖T子中層管理人員如是說。

西門子對于合理化建議的重視從獎金標準上便可見一斑。獎勵的目的是提高員工的積極性、發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，集眾人之智，謀企業(yè)發(fā)展。因為員工只需要做好本職工作，便可以獲得全額的工資收入，但是獎勵機制的實施，使員工的熱情高漲。宋小玲認為：只要公司有明確的政策和嚴肅的制度支撐獎勵，則員工在“可以作為”的時候，便會更加認真地對待周圍的工作，去發(fā)現(xiàn)自己職責之外的許多問題。

如果說渠道的暢通保證了員工“能作為”，那么重獎之下，員工就會主動地追求“有作為”。企業(yè)中“有作為”的員工越來越多的時候，那企業(yè)的健康快速發(fā)展，就會簡單許多。

三年“保質(zhì)期”

對于暫時不能采納的員工建議，西門子除了有非現(xiàn)金獎勵機制——如禮品、鼓勵等措施外，在制度上也有保證：員工提出的建議只要在三年之內(nèi)得以實施，便同樣可以獲取同等獎勵。同時3i部門會專門進行相關調(diào)查：為什么三年前沒有實施？是什么條件或者環(huán)境發(fā)生了變化？ 這樣一來，使得員工的建議從制度上有了完善的保障體系，從而保護了員工的積極性?？冃Ч芾淼?3個基本步驟

在實際執(zhí)行當中，需要將績效管理的框架模型進行細化，分步進行實施。下面是進行績效管理要經(jīng)過的13個基本步驟：

1.對比組織戰(zhàn)略目標確定組織要獲得的成果，用績效詞匯表達出來，如質(zhì)量、數(shù)量、成本或者時間等。2.確定每個領域要達到的工作成果。

3.保證要達到的領域成果對組織成果有直接的貢獻。4.確定每個領域成果的權重或優(yōu)先級。5.確定測量領域成果的方法，盡量具體。6.確定評估的標準。

7.編寫績效計劃（包括要達到的結果、測量方法和標準）8.對績效進行持續(xù)跟蹤觀察和測量。9.動態(tài)反饋溝通績效信息。10.進行績效評估

11.對達到績效達到標準者予以獎勵(the nature of the reward depends on the domain)12.對未達到預期績效者分析原因，制訂績效發(fā)展計劃以消除績效差距。13.重復步驟8至12直到得到滿意的績效或標準改變