第一篇：企業管理案例答案

班級：電信112姓名：李仙靈學號:2011151021

4答：

1．導致山居小棧經營不理想的主要原因是什么？

答:1缺少必要的娛樂休閑設施，不能滿足旅客的基本需求；

2競爭對手多，競爭激烈，也可能是策略有待改善；

2．你認為山居小棧的發展前景如何？

答:隨著旅游業的的快速發展，山居小棧這樣規范化服務且價格又低廉的旅店是很市場發展潛力的。

3．如何改變山居小棧現在的不利局面？

答：目前的游客大多更注重精神享受和希望有一間規范化服務且價格又低廉的旅店的心理，山居小棧的管理者應：

1增加一些必要的小型的休閑娛樂設施<降低成本>，滿足旅客的基本需求； 2可適當提高房價并且提高服務質量，提供更有特色的服務來吸引旅客；

3經營者應該結合風景區的特點開發屬于自己的特色項目，把一些特色型的設施建設完全，開發些探奇等項目增加刺激感。

4可以考慮增加對山居小棧的宣傳，針對城市里收入較佳的人群。還可以加強與旅行社或旅游中心的合作來增加旅客預訂旅店的渠道。

4．“五一”小長假即將來臨，請為山居小棧擴大客源設計營銷策略。答：

1、山居小棧經營者應該經營屬于自己的特色項目,把自己經營的山居小棧定位為休閑式的家居化酒店，結合風景區的特點逐步把一些特色型的設施建設完全，開發些探奇等項目增加刺激感。

2、在適當增加價格的情況下，提供更完善的酒店項目、以綠色和寧靜滿足旅游者們休閑的要求。

3、針對城市里收入較佳的人群對自己經營的山居小棧進行宣傳。如打廣告，把自己的特色盡量告知路過或者是準備來這個風景名勝區游覽的游客等等

第二篇：企業管理案例分析及答案

企業管理案例分析

1、賈廠長該怎么辦？

賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業排頭兵”與“優秀企業”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來當廠長的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

賈廠長到任不久，就發現原有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為干部們發現自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿合，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在甫東，要擺渡上班。碰上塞車、停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣l0元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣 l元算個啥? 但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為l元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。

不過賈廠長又補充道：“遲到不知獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡末到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金”這有 時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。

新廠規頒布不久，發現有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么 辦，賈廠長斷然說到：“照廠規扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了 出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣 不?”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悴悼然扭頭道：“有什么服不服?還不是 你廠長說了算!”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像哈樣子?” 賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂?”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班每班也有近百人。淋一次浴要排多久隊?下了夜班洗完澡，到家該幾點了?明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的。看來制定這條廠規時，對這些有關情況欠調查了解?? 下一步怎么辦?處分布告已經公布了，難道又收回不成?廠長新到任訂的廠規，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信?私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規就此不了了之，行不??? 廠長皺起了眉頭。

問 題：

(1)賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的?(2)如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工?你想采用什么樣的激勵手段和管理方式

2、招聘中層管理者的困難

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出傳統上，公司本來一貫是嚴格地從內部選拔人員。但不久就發現提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應他們新職責的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業管理專業的好學生。通過一個職業招募機構，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業畢業生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內，所有這些人都離開了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內部提拔；但又碰到了過去同樣素質欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。

問題：(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?

(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議?

3、領導力案例

三個ZO世紀60年代名牌大學的大學生，畢業后各奔前程，少有來往，某天在黨校學習時不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領導崗位，分別在三個局擔任局長工作。B約A、C兩位老同學星期回到家一敘。老同學聚會，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。

A說，他上任后做的第一件事是，分頭召集機關處室負責人的座談會，通過這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負責人，從而對局內的整個情況有個大概了解。

B與A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領導班子的其他成員逐個談心，向他們了解局里的情況，同時也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開展工作打下了基礎。

C走馬上任后的第一件事是，通過多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展調查研究，在較短的時間內，基本上掌握了該局的歷史、現狀，以及當前面臨的問題，同時與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯系。A與B兩人對C的做法很感興趣，C接著說，他上任后的第二件事是，要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一規范”的方案。所謂“兩制”，就是崗位責任制、獎懲制；所謂“一規范”，就是職位分類規范。C親自掛帥抓這項工作，他與各處室領導密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責任制，獎懲制，職位分類規范。使大家明確，局機關是為基層服務的，通過“兩制一規范”的制定，使局機關全體成員各司其職，各負其責，減少了扯皮現象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到優勝劣汰，獎罰分明。這樣，逐步建立起一支素質好，技術過硬，清正廉潔，效率高，有實績的干部隊伍。C上任后的第三件事是，提議創辦一張（快訊）小報，他與大家一起討論辦報方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過討論使小報編輯人員明確，這是一張信息快報，要求編輯人員把從國外書報雜志中看到的有關新技術、新知識、新書目及時傳遞，其中，涉及到經濟、科技、規劃、管理等新動向的信息，要及時反映給局領導。C談完后，三個老同學展開了熱烈的討論。

請根據上述情況，回答下列問題。

1．A‘ B、C三位局長上任后，A、B兩人通過接觸領導，C通過各種形式廣泛調查研究開始各自上任后的第一件事，你認為哪種方式最好？（）A．A局長的方式。B．B局長的方式。C．C局長的方式。

D．沒有最好，關鍵在于適合本單位的具體情況。

2．根據你的認識，A和B借鑒C的經驗，上任后應該做的第一件事是什么？（）A．廣泛開展調查研究，了解情況，溝通思想。B．制定配套的規章制度，嚴格管理。C．辦一份通信小報，加強溝通。

D．不分先后，全面鋪開，同時進行。

3．總結C的經驗，你認為下列表述哪一條最難確？（）A.嚴字當頭，快字領先，狠抓落實。B．摸清情況，制定措施，加強溝通。C．以身作則，嚴于律己，寬以待人。

D．從調查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設。

4.從管理知識和實際經驗看，你認為C上任后做的三件事哪一件是最根本的？（）A.抓調查研究。B．抓制度建設。C．抓信息溝通。D．抓身體力行。

5．A B、C三位局長之所以都被推上局級領導崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，你認為下述原因哪一條更重要？（）A.他們都是名牌大學畢業生。

B．他們年齡合適，有實際工作經驗，工作努力。C．他們工作有思路，都注重溝通。

D．他們有敬業精神，注重學習，包括學習別人的領導工作經驗。

6．如果你參加三位局長的討論，從領導的職能出發，你認為C在其所做的三件事之后還應該做的一項工作是什么？（）

A決策。B．用人。C．溝通。D．激勵。

答案：1．D 2.A 3．B 4．B 5．D 6.D

4、建設性批評

98年11月份工程部的14位職員由李、王兩位性格不相同的正副經理帶領，但近一個月內發生了一連串的事情，造成李、王經理的看法不同。其中一件事情是這樣的：張飛是新來的大學生，9月底報到上班，但一個月之內有二次上班遲到，并且還有一次，由于粗心大意將一個重要的報告提供的數據寫錯，但被及時發現沒有造成重大影響。王副經理每次發現張飛的問題后，就當場立即對張飛遲到及工作不細致進行了批評。

其余的幾件事也大都與此類似，或是因為違反工作紀律，或是因為工作不負責任，或是因為背后說同事壞話，另外三位職員同樣一被王副經理發現犯了錯誤，就受到了批評。

李經理認為王副經理的處理手法過于粗暴、簡單，不應該批評職員。而應該講求一定的領導藝術性，待事情稍過在恰當的時間采用暗示引導、自身示范等手法對職員進行引導和啟發。

您對李、王經理的看法是怎樣的？你認為進行批評的時候有哪些注意事項？

案例分析：

一、建設性批評

1、批評是必需的

一般人多不愿正面批評別人以免造成摩擦，但發生錯誤后如果沒有當場糾正，慢慢累積到非常嚴重才開口，往往容易變成破壞性的批評，批評者語帶威脅或言語刻薄，被批評者因而心生反感，批評者又覺得受辱而積怒，造成惡性循環。因此，及時而公正的批評是必需的。

2、建設性批評

建設性批評強調對方的功勞及可改善之處，而不是借問題進行人身攻擊、批評對方個性上的缺陷，以防止對方采取防衛性姿態，聽不進忠告。

二、如何進行建設性批評

具體· 批評時應具體說明問題之所在。同樣的，稱贊對方時也要具體說明，否則對方也不容易從中學習。

提出解決方案·批評時應針對問題，提出對方未曾想到的方向、癥結所在，或相應的措施。讓被批評者去思考自己的問題。

當面晤談·批評要注意場合，盡量采用與當事人私下面談的方式。在公開場合批評，較容易令對方不自在或有受辱的感覺。私下晤談的效果較佳，一方面使對方了解所犯的錯誤，另外也提供對方說明或澄清的機會。

體諒別人·批評時應有同理心，考慮別人聽到批評后的感覺。如果以打壓或貶損等方式來批評別人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防衛與反彈現象。

3·打破偏見

如果有機會讓不同專長與背景者，以工作小組的方式為共同的目標努力，將有助于團隊或群體的和諧相處。

5、偉嚴為何要跳槽？

偉嚴從大學時代起就是一個成績突出,有自信和抱負的學生,他的老師和同學都對他日后的發展做了充分的估計，十分看好。他的專業是工程設計,但不知何故，畢業后被一家電器公司招為銷售員了。剛開始，他對這崗位挺滿意,不僅工資高,而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售員發的是固定工資,而不采用傭金制。好強的他擔心自己沒有這方面的實際工作經驗, 如果比不過別人, 拿的傭金少了該多丟臉呀。

剛上崗位的頭兩年,偉嚴雖然工作兢兢業業,但工作成績只屬一般，可是隨著他對業務的逐漸熟練,又跟那些客戶們搞熟了,他的業務量終于漸漸上升。到第三年年底,他覺得自己已在全公司技術業務員中大概屬于中等了，至少在全公司幾十名銷售員中不會是末尾。下一年,根據和同事們的接觸,他估計自己當屬業務員上等水平了。由于這公司的政策是不公布每人的銷售額,也不鼓勵互相比較, 所以偉嚴對自己的成績究竟如何沒有多大把握。不過，這幾年里，偉嚴日子過得很舒坦，同事們之間關系一團和氣，大家拿一樣的工資獎金，沒有激烈的競爭，幾個老員工還把自己的技術傳授給他。

然而這種一團和氣的日子不多了，去年，公司實行改革，打破大鍋飯，改固定工資為傭金制，再也不能干多干少一個樣，還要實行末位淘汰制。公司制定的報酬制度使命偉嚴的抱負與好勝心被激發出來，而且此時他在技術業務方面也已經老道成熟了，只要坐上了業務量的第一把交椅。就可以拿到最高的銷售獎金。從去年開始, 偉嚴干得特別出色。盡管定額比前年提高了15%,可到9月初他就完成了全年定額。雖然他對同事們仍不露聲色,不過根據公司的業績公布,他發現沒有誰已接近完成自己的定額了。10月中旬時,公司劉經理特地召他去匯報工作。聽完他做的匯報后,那經理對他說“咱公司要再有幾個像你一樣棒的銷售業務明星就好了。”偉嚴只微微一笑,沒說什么,不過他心中思忖,這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占整頭么? 果然不久就風傳他快要被提升為部門主管了。為此他一馬當先,比過去干得更好。他覺得不能辜負公司頭兒對自己的信任。不過近來他覺得自己心情不舒暢。一是部門經理經常要他干一些管理工作，過去他總是愉快的完成，可是現在銷售獎和績效掛鉤，偉嚴覺的這些都成了負擔。最令他煩惱的是大家之間的關系開始變味了。從過去的親密無間，到現在的防范冷淡，大家工作干的情況都保密，不互相通報信息，特別是有一個過去關系不錯的同事，對偉嚴更是虎視眈眈。沒個笑臉，后悔不該把銷售的高招和關系給他，現在倒成了競爭對手了，說早知今日，何必當初。

隨著銷售額的提高，偉嚴的傭金在公司銷售人員里已經是頭一塊牌子了。不過公司人員流動也越來越大，除了被末位制淘汰下來的員工被辭掉以外，還有幾個業務高手也醞釀著要跳槽，部門里人際關系挺緊張。五天前，就在偉嚴要被提拔為部門主管時，他也離開了公司，因為另一家公司看中了他，許以更高的傭金把他給挖走了。

問題：偉嚴為何要跳槽？

績效競爭和企業員工的滿意度之間的關系如何？

你對偉嚴公司的績效管理和績效文化建設有何意見和建議？

6、工作職責分歧

一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里面并沒有包括清掃的條文，車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作，但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里沒有包括這一類工作，車間主任威脅說要把他解雇，因為這名服務工是分配到車間來做雜務的臨時工，服務工勉強同意，但是干完之后即向公司投訴。有關人員看了投訴后，審閱了這三類人員的工作說明書：機床操作工，服務工和勤雜工。機床工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態，但并沒有提及清掃地板。服務工的工作說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作，勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始的。

問題：1。對于服務工的投訴，你認為該如何解決？

2．如何防止類似意見分歧？

3．結合本企業情況，談談工作分析的重要作用。

7、陷于困境的王經理

王先生作為一名有能力的工程師，開創了一個小型生產企業。他的朋友幫他得到了了一些印刷電路板的訂貨。

這個公司位于一個平房廠房之中，員工大約有50個左右，公司是一個管理體制，王先生幾乎處理公司所有的業務，包括從計劃、采購、市場、人事到生產監督的每一項工作。

由于已經完全投入企業，王先生自然想全盤掌握他的公司。王先生制定所有的應決策。向他匯報工作的人們執行每天的日常工作，王先生處理以下問題：

1.企業計劃 2.建立和保持與現有和潛在顧客的聯系 3.招聘新員工

4.解決生產中的問題

5.臨管庫存、貨物接收和發運

6.在秘書的幫助下管理日常的辦公事務 他在工廠投入相當多的時間，指導工人該做什么和不該做什么，一旦他見到了自己不喜歡的事情，他就會叫附近的任何職工來改變它。

最近進行體檢時，他的醫生告訴他：“王先生，如果你再消瘦下去的話，你的心臟病可能很快發作。”

王先生在考慮他的健康和公司的生存。問題：

1)你認為王先生的問題是什么？

2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？ 3)授權將怎樣幫助王先生呢？

8、高績效團隊的困惑

最近生產管理部經理A先生越來越感到本部門的創新氛圍大不如前，現在部門成員對本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思進取的態度。另外，部門成員對待其他部門的態度看法也與以前不同，平時言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員如何如何沒有理念啊，沒有思路啊，自滿的態度在部門成員間平時的交談中表露無疑。A經理感到現在是到了應該好好想想本部門問題的時候了。

A先生所在的企業是一家合資的生產日用消費品的制造業企業，這幾年公司業務發展迅速，平均每年都有10％以上的增長，雖然近兩年國內市場競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年培養了良好的企業文化及打下了扎實的管理基礎，公司仍能繼續保持平穩發展。公司這幾年一直采用目標管理（MBO）這一管理工具，強調參與式的目標設置，并且強調所有目標都必須是明確的、可檢驗的和可衡量的。同時，公司在四年前成功運行了一套企業資源計劃系統（ERP），這套計算機管理系統不僅使公司的物流、財流、信息流達到最優化，而且使公司組織結構扁平化，目標設定具體化，并對目標的績效反饋有很大幫助。目標管理與ERP系統相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎，并形成了目前良好的企業文化。

A先生于五年前進入此公司并在生產管理部門擔任部門負責人，生產管理部共有四位員工，他們是進入公司一年的B先生，C小姐，進入公司3年的D先生與E小姐。在進入此部門兩星期后，A先生了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有計劃的完成，但是B先生在工作中主動性不夠。C小姐活潑開朗，經常在工作中會提出一些新鮮點子，但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，經驗豐富，而且工作積極主動。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經驗豐富，且公司人緣很好，在公司各個部門都有好朋友。

在四年前公司ERP系統成功上線后，經過業務流程重組，A先生負責的生產管理部門主要包括以下這些工作職責：

1、制作生產計劃，主要是根據公司市場部門提供的銷售預測及公司財務部門的庫存目標，結合工廠產能計劃，制作、季度、月度的生產計劃。

2、制作產能計劃，主要是與工程部門、技術部門、生產部門一起核定生產產能計劃，通常每年定期核查，平時如有變化就需及時更改。

3、安排日常生產排程，主要將客戶訂單及生產計劃變成生產指令下達給生產部門組織生產。

4、制作采購計劃，系統依據生產計劃及動態客戶訂單數量產生基礎MRP計劃，經過人為整合下達采購指令下達給采購部門采購原料。

5、制作分銷資源計劃，由于公司在全國各地有五個倉庫向各地發貨，所以需要向各倉庫分配產品，安排運輸，同時還要與各地經營部聯絡滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。

A先生利用業務流程重組的機會，將手下四位員工的工作職責進行了重新劃分，經驗豐富的D先生被安排負責制作生產計劃與產能計劃，同樣經驗豐富的E小姐負責制作分銷資源計劃。B先生負責安排日常生產排程，C小姐負責制作采購計劃。由于部門內所有人在公司上ERP項目的時候都經過了系統的完整的培訓，同時又都有一定的工作經驗，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。

由于公司采用了目標管理工具，每個員工都要參與制定每個人各自的工作目標，所以大家都清楚知道個人及上級的工作目標，生產管理部門A先生的目標是生產計劃達成率為90％以上，原輔料、半成品、成品的庫存控制在4000萬人民幣以下，客戶訂單的交貨期為5個工作天以下。而此目標又分解到部門其他四位員工，如C小姐負責采購計劃，她的目標是原料庫存在2500萬人民幣以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率為0％。同樣，B先生負責生產排程，他的目標是客戶訂單交貨期為5個工作天以下，半成品庫存為200萬人民幣以下等。由于所有人的目標明確，都可衡量，且ERP系統保證了所有的數據都可隨時提供，績效反饋非常有效，所以保證了公司激勵制度的有效實施。并且各成員的工作都具有一定的挑戰性，A先生這個部門的工作滿意度較高。

由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產計劃，不僅要與本部門生產排程、采購計劃、分銷計劃充分溝通，還需要與市場部、財務部、研發部、技術部、工程部等部門進行有效的溝通，同樣制作分銷計劃，不僅要與本部門的生產排程進行溝通，還要與工廠倉庫、運輸公司、各經營部客戶服務人員、市場部人員、各地倉庫等進行溝通。所以A先生在部門內一直強調溝通的重要性，并積極提倡協同配合，使大家都明了每個人的工作都需要部門內其他人員的幫助才能完成。而要做到這點，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。

由于在生產管理部門內各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望，A先生要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，并包括各類細節，供部門內所有人員參考，還鼓勵大家互相學習彼此的工作，而且規定每年必須輪換工作，由于大家的工作業績都互相依賴，大家都努力學習他人的工作、他人的長處，同時努力幫助他人克服缺點，至今部門內所有人都具備單獨完成各項工作的能力。

A先生在部門中一直提倡創新觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀點和想法來幫助大家更好的完成工作，而一般D先生會幫助A先生將他的觀念落實，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也經常會給對這些觀念提些建議，而E小姐小心謹慎，她會考慮新觀點對各方面的影響。由于A先生的倡導，部門內逐步養成了許多好的觀念。如“鼓勵提出不同意見”、“不能提出改進意見，就不要反對別人的觀點”、“不提出改進意見，就完全按別人意見做”等等。

經過這幾年的成長，生產管理部已成為一個工作績效高、學習能力強、工作滿意度高、內部凝聚力強的團隊，部門內的成員都以在這個團隊中工作為榮。然而，當前在這個團隊中出現了諸如篇頭提及的一些不和諧的現象，A先生通過幾天的考慮，決定采取行動。

問題：

1、請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的。

2、請描述這個高績效團隊的價值。

3、目前A先生所領導的團隊為什么會出現問題，如何克服？

9、高績效團隊的困惑(案例討論參考)問題回答

1、請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的。

答：工作團隊是通過團隊成員的共同努力產生積極協同作用，其團隊成員努力工作，結果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。A先生能夠成功塑造高績效的團隊，主要有以下幾點原因：

1． 其團隊人員較小，整個部門總共5個人，相互交流的障礙較少，比較容易達成一致，也比較容易形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。

2． 成員能力較強，且搭配合理。其成員都經過系統的培訓，且有一定的工作經驗，而且具備技術技能、人際技能、解決問題技能等不同類型。

3． 團隊角色分配合理。所謂人們在團隊中喜歡扮演的9種潛在團隊角色，包括創造者－革新者、探索者－倡導者，評價者－開發者，推動者－組織者，總結者－生產者，控制者－核查者，支持者－維護者，匯報者－建議者，聯絡者等，在其團隊中都有人能夠承擔且愿意承擔幾種。

4． 有共同的目標承諾及相承的個人目標。由于采用了目標管理工具，團隊及個人都有具體的、可衡量的、可行的績效目標，團隊與個人都承擔相聯系的責任，目標對團隊的起到了推動力的作用。

5． 公司績效評估與激勵制度有效，團隊與個人的目標相輔相成，績效也互相影響，個人與團隊沒有沖突。

6． 倡導信任、溝通，使團隊成員相互間彼此信任，互相幫助。7． 提倡創新，不斷改進工作。

A先生能夠利用及創造適合團隊形成的環境與氛圍，并積極投入團隊建設中去，培養了員工與他人合作、共享信息、包容個人差異，成功塑造了一個高績效的工作團隊。

2、請描述這個高績效團隊的價值。

答：首先，這個高績效的團隊使得部門各成員都積極參與本部門各種工作、使工作變得有趣，提高了他們的工作滿意度。

其次，在這個高績效團隊中工作產生了正向協同作用，提高了部門的工作效率。第三，在這個高績效團隊中，成員間互相學習、互相幫助，滿足了他們歸屬、合群的需要。

第四，在這個高績效團隊中，成員間需要加強相互交流，在這個互相依賴的環境中，促進了彼此的溝通能力。

第五，在這個高績效團隊中，成員的相互學習促進了他們各項工作技能的提高。第六、在這個高績效團隊中，彼此的學習使他們都能勝任他人的工作，增加了公司的靈活性。

3、目前A先生所領導的團隊為什么會出現問題，如何克服？

答：這是因為在這個團隊中，由于成員彼此間相互學習、溝通充分，大家都相信能了解彼此，這就遭受了群體思維的壓制，熟悉滋生了冷漠，內部凝聚力的增強，外部創新的觀念較難進入，成功導致了自滿、保守、封閉的態度。

要克服這種現象，首先要使大家明白現在這種情況是團隊成熟的一個自然的問題，所用成熟團隊都會經歷這個階段。其次進行再次培訓，培養成員具備更強的解決問題、人際、技術能力。最后不斷提高團隊的整體工作目標，同時要將不斷改善也作為團隊的發展目標，使他們不斷學習、不斷合作，繼續發展。

10、加薪之后

有一天，副總經理對人事經理說：嗨！老王，自從上個月加薪及增加員工福利后，我想這里的員工都很高興吧！你看我要給他們訓勉些什么話才不辜負公司這番苦心？

王經理決定親自調查員工的感受，以下就是他的發現：

小倩說：自從公司在這里裝了冷氣后，我的脖子就酸痛不停，跟主任講了好多次，看能不能改一下出風口，但他都不當一回事。

小錢說：在公司三年了，餐廳的菜幾乎都沒有變化，現在想到中午吃飯就覺得沒味口。

老吳說：你看看我必須彎腰才能撿到這些零件，一個月前我就和領班建議裝個簡單的料架，既可省掉無謂的動作，又可以避免我一直彎下身子，但一直沒下文。

阿洪說：廠內那么多員工，平時除了工作也沒什么交誼的機會，都不知做什么，建議辦些活動，但都被各種理由打回票。

美美說：這份工作我已經做了五年了，閉著眼睛都能做，一點意思也沒有，我自己都不知道還要做多久。

小力說：上次參加同學會，同學名片一拿出來就是經理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到組長，名片實在不敢拿出來。更不服氣的是，他們的薪水也不見得比我多。

問題：如果你是王經理怎樣回復副總？

11、工作分派

銷售部在金經理（40歲）領導下由王吉剛，黃金藤，蔡清水，賴村田等5名，擔任廣州地區的銷售工作。

王吉剛（34歲）是銷售的老手，在銷售部服務8年。顧客間的評語不錯，但是對公司的新方針——提案型業務的方法，很難適應，繼續采取原來的依賴人際關系的銷售。

黃金藤（32）蔡清水（30歲）是同期進公司的。金藤派到銷售部已5年，清水是2年。金藤是進入公司以來一直在做銷售勤務的工作，以從基層干起而自負，而且相當努力。清水由銷售企劃部門轉調而來，對企劃書的制作有相當豐富的經驗及水準。但個性上從來獨行獨往，和部門內的同事不太融洽。

賴村田（26歲），調配到銷售部2年，干勁十足，對提案型業務的手法學習的很快也有不錯的表現，并且在工作之余自費在外進修市場管理方面的課程。

銷售部，偶爾會接到必需提出在董事會報告用的銷售企劃案的制作命令。此時，金經理總是把該企畫案制作任務交給清水處理。因為，他認為清水的企畫能力是課內最高的；而向董事會提出的企畫案的機會并不多，因此，并沒有特別針對此任務指派主辦人員。

這次受到上級的指示，要擬定并提出銷售企劃。金課長仍然將工作分派給清水。然而，過不了幾天就聽到風聲——金經理偏袒清水，指派制作向董事會提出的企劃書，獨享可以獲得上級肯定的機會。而清水本人也為此展現驕傲自滿的態度。

問題：

如果你是金，此項工作交給誰做？為什么？ 無論交給誰做，你如何避免上述情況發生？

12、無奈的主管

企劃部最近忙于提出明的市場推廣企劃方案，準備下星期五要在公司年會上對高層進行匯報介紹，因此全部動員，希望將企劃案做到最好。小王下星期三要參加一位多年好友的婚禮，并要幫這位朋友擔任禮車司機，因此向廖主管請一天特休假。廖主管想小王平時表現很好，工作積極認真，雖然請一天假會進度有所影響，但勉強還應付得過來。于是告訴小王：“既然要請假，這幾天就更辛苦一些，把你手頭上的工作趕一下。”小王欣然答應。假單送到劉經理那里時，經理把廖主管找來說：“現在大家都在趕著做年會的企劃案，這么重要的時刻，你怎么還讓小王請假？這個假我不準，你告訴小王要以大局著想，請他朋友找別人開車就好，他晚上趕去參加婚禮不就行了！”廖主管說：“報告經理，小王的工作這幾天可以先做好，我想應該沒問題，何況他平時表現很好，所以準他一天假。”劉經理不高興的說：“你這個主管怎么當的，不是準他一個人假的問題，也不是他的工作做好就算了，要為團隊著想，他能力強，可以幫其他人啊！非常時期應該讓員工共同體認，他的假不能準。”廖主管聽完后無奈的離開。

13、悶悶不樂的陳五

認識陳五的人都知道，他是一位樂天派的好人，經常看到他總是笑口常開，好像生活沒有任何煩惱似的。同時在工作上也是敬業樂群、努力認真。

呂力最近發現陳五變了，以往的笑容難以復見，取代的是憂容滿面、心事重重的樣子。身為他的至交好友，呂力找到陳五，想了解為何如此？陳五剛開始不愿多談，在呂力的一再詢問下，他終于開口：

上個月公司因為我表現不錯，升任我做主管，我當然欣然接受，也感到光榮。但沒想到這才是惡夢的開始。平時無話不說的伙伴，不知不覺中好像有了距離：以前經理很欣賞我的工作表現，但現在責難卻比贊賞來的多，工作壓力更是大；過去我做好自己的工作，按時上下班，輕松自在，現在每天要擔心有沒有人遲到、請假，阿山是不是在摸魚、新來的阿源會不會操作電腦、年輕的小王會不會說不來就不來了、小麗昨天和男朋友吵架，今天情緒又不好等等問題，同時還要隨時注意產能與品質。就算下了班回家，腦子里還是充滿這些事，唉！你說我還能笑得出來嗎？我該怎么辦呢？

建議：

1、放下包袱、心態轉換、少操心；

2、轉變角色：原先是要一個人做好，現在是管好一隊人；

3、明確責任大小，職責所在，找到目標。

4、學會做人。

5、工作規范明確

6、接受培訓

第三篇：企業管理案例

案例1：百年老院的現代管理啟蒙

1.結合案例說明你對管理及管理職能的理解。

答：①管理是一個過程，是一個組織或個人，為了實現一定的目標，所采取的最有效、最經濟的行動，是對行動的計劃、組織和控制。管理是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素。利用各種方法處理好各階層的關系，是管理的關鍵。管理是社會化生產得以順利進行的必要條件，它與生產關系、社會制度沒有直接聯系，管理具有維護和鞏固生產關系，實現特定生產目的的功能，并且管理的社會屬性與生產關系、社會制度是緊密相聯的。②所謂管理職能，是管理過程中各項行為的內容的概括，是人們對管理工作應有的一般過程和基本內容所作的理論概括，分為計劃職能、組織職能、領導職能和控制職能。結合本案例，同仁醫院需要的就是與就有管理體制不同的以人為中心進行的能夠體現管理職能并能實現預期目的的專業化管理。對同仁醫院來說，管理者須確立符合并支持醫院總體戰略的目標，即引進現代市場營銷觀念、啟動品牌戰略以及進行人事制度改革，有效擴大潛在的醫療市場，走質量效益型發展道路。整個過程都充分體現了專業管理的計劃、組織、領導、控制的幾大職能。2.同仁為什么要引進如此多MBA？你認為MBA們能否勝任醫院的管理工作？

答：同仁醫院大規模引進如此多的MBA，是為了要改革陳舊的管理模式，以適應優勝劣汰的市場經濟體制。簡化就醫流程、降低醫療成本、改善就醫環境、建立長期利潤觀念、走質量效益型發展的道路等等問題是同仁醫院必須面對和必然的發展方向，不然就面臨被淘汰的局面。即便是他們背景各異，絕大多數沒有醫科背景，但是這并不影響MBA的工作，因為作為一個職業管理人，只要懂得管理就可以，而并不要求其精于該領域的專業知識。醫院職業化管理包括了市場營銷管理、人力資源管理、財務管理、科研教學管理、全面醫療質量管理、信息策略應用及管理、流程管理等幾個方面的內容。MBA 參與這些醫院管理，并非會如人們想象的那樣糟糕，在這些方面，他們不是外行，相反，正是他們的專長。同時，同仁醫院將這些MBA 們“下放”到手術室3 個月，之后才都悉數調回科室，讓他們以課題組的形式，潛心研究中國醫院的經營模式和管理制度，這種做法有效避免了MBA們制定的經營管理模式脫離現實情況的尷尬情形。其次，歷史上每一次制度的革新都會經歷諸多困難，并且在經過相當長的時間后才會被人們認可和接受。這一群對醫院的管理模式幾乎從未涉及的MBA，在經過3個月的對醫院的了解認識后，可能對醫院的經營模式、管理制度提出新的意見，制作出新的企業化管理方式，但是醫院行政領導應當有足夠的耐心來反復的試驗，組織，協調新的制度與老的制度之間的沖突，在不斷的嘗試中積累經驗，完善管理。雖說靠幾個MBA解決醫院管理現狀是不現實的，但不斷的探索積累創新，雖然時間漫長了一點，但都會在改革的道路上走下去，走到目標點的。

案例2：管理思想的發展自我改善的柔性管理

1.試分析三洋柔性管理模式的內涵。答：大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴格規范管理為基礎，以高素質的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，強化管理的應變能力。柔性的員工管理的精髓是“愛人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價值，發揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質帶來產品的高質量、生產的高效率、企業的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質量、高效率、高效益為目標，最終又以員工的高收入為歸宿的價值鏈。大連三洋的柔性管理是一個功能齊全的系統。在這個系統中企業的價值系統是綱，組織系統、員工管理、現場管理、營銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結構到現場管理直至營銷活動，一切都但是變化著的，實際上，比起企業制度約束和紀律監督來，企業的價值觀更富有“剛”性。向用戶提供一流產品和服務是剛性的，以此為手段之實現服務社會，造福人類的宗旨是剛性的。價值系統的構建為企業發展搭造了創新活動的舞臺，為實現的最高目標，企業的各個系統可以盡情發揮，以柔克剛。

2.在三洋的柔性管理中體現了怎樣的管理思想轉變？

答：以人為本進行“自我改善”是柔性化管理的核心內容。傳統管理是以“管人”為核心來運作的，所謂制度、紀律是企圖通過對人的活動的限制達到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴格執行某項規章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環境的協調。將員工置于消極被動的狀態，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創造性。組織的僵化與工作的量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以滿足員工的高層次需要為目標，能深層次地激發員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且愿意挖掘具潛能，發揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內部形成集體主義協作精神，從而有利于知識在企業內部的傳播和轉化，這些對以“管理大腦”為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應消費者的變化，在新的社會條件下，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費者的個性化需求，更加需要生產柔性化和精細化。像大連三洋實行的“質量三保證”“柔性化營銷”都是贏得最終消費者的有力武器。柔性化管理在企業價值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內容為前提和基礎的，可以想象，沒有規章制度約束的企業必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛管性理的“升華”。

案例3: 管理的基本原理文化病變：人性與責任

1.結合該案例談談你對“現代管理的核心是使人性得到最完美的發展”這句話的看法。答：經典管理學是上個世紀初開始發展起來的，經過1個多世紀的發展，涌現了很多著名的、優秀的管理學理論，比如：精益管理、6西格瑪體系、全面質量管理、準時制生產、工業工程、約束理論等等，很多的管理學思想有他先進的地方，能夠為企業打造很強的競爭力。但是以上這些都是30年前就已誕生的理論，近30年來企業管理學家們一直在思索有沒有更科學、更合理、更先進的管理方法，專門針對人力資源的研究便開始了。企業管理歸根結底是對人的管理，最大限度的發揮每個人的積極性和主觀能動性可以為企業創造更大的效益，在提高員工積極性的舉措上，有人提出用績效管理，有人更詳細的分析了人的需求，設計不同的激勵方案，這些手段確實起到了很大的作用，但是，某些人提出應該從更深層次的角度去挖掘，他們認為從人性的本質的角度去思考問題，會更有可能得到最優解。2.結合該案例談談你對管理的責任原理的看法

答：責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。

案例4:組織文化

TCL的企業文化

1.結合案例談談你對企業文化在企業管理中的作用的看法。答：企業文化是企業的“軟實力”，也是形成企業核心競爭力的關鍵因素，企業文化是企業價值觀念與行為規范的總和，是企業的靈魂和精神支柱。企業文化建設的首要任務，就是落實科學發展觀的要求，圍繞和諧社會的建設，在繼承的基礎上進行創新性建設，為企業的長遠健康發展創造優秀的文化環境，提供強有力的思想保障和行為保障。企業文化建設對于企業管理而言，極為重要。組織文化在企業管理中具有導向功能、激勵功能、約束功能、凝聚功能、輻射功能。

2.TCL的文化是如何體現組織文化的基本特征的？ 答：TCL倡導的企業精神是“敬業、團隊、創新”，這是“團結開拓、艱苦拼搏”企業精神的延續和升華。“敬業”是鼓勵為事業而獻身的精神，這種敬業實質上是TCL過去“艱苦拼搏”精神的延續；追求更高的工作目標，勇于承擔工作責任，掌握更好的工作技能，培養踏踏實實和精益求精的工作作風。這種精神是以往TCL成功的一個非常重要的因素，也是保障今后繼續成功的基礎

“團隊”是要求企業內部要有協作和配合的精神，營造企業和諧健康的工作環境，員工不但要對自己的工作負責，同時也對集體的工作負責，對整個企業負責，提倡員工間互相鼓勵、互相關心和幫助。“團隊”精神包含了團結的內涵，但比團結的表述更為系統，更有積極的意義。“創新”精神一直是TCL高速發展的重要動力。創新包涵了“開拓”的內涵。TCL從小到大，比別人走得更快，工作更有成效，靠的就是創新進取、勇于開拓的精神。這是支撐TCL高速成長的重要經營觀念，TCL只有在借鑒別人成功經驗基礎上不斷創新，才有可能超越對手。案例5: 戰略性計劃戰略決策是成功之母

1． 你認為公司在選擇進入一個行業前應做好哪些方面的研究？ 答：一是該行業是處于什么階段,如是夕陽產業,你進入的難度及承受的風險較大.二是本企業進入該行業有什么優勢,最好能利用原有企業的一些資源,如生產線,供貨單位之類的.三是考慮一下,自己進入該行業,有沒有這方面的技術人才儲備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.2． 從華源的案例中可以得到什么啟示？

答：正確的決策是企業成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質量的信息與先進的決策手段便于決策者快速做出高質量的決策。在制定重大決策之前要對自己進行全面的分析對自己有一個正確認識，有一個明確目標。華源集團取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對市場進行了全面的分析收集了大量的信息，對自己做出了正確的市場定位。華源通過內外部因素分析后，制定兩大重要的戰略計劃，最終使自己成了紡織業和農機業行業的大企業。第一步，華源在選擇行業時選擇自己熟悉的紡織行業，利用了“入世”的有利時機和自身的資源優勢，它利用了紡織企業部，外經貿部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場，從而使可以進行技術開發，大規模整合，搶占制高點，最終走向紡織到服飾一體華服務鏈。第二步，再向農機行業進軍中，華源對農機市場進行了全面分析，選擇了一個優勢的結構，從高起點開發產品，最終成為集團的主導產業。這些充分說明了決策的重要性，正確的決策是企業成功之母。

案例6: 計劃的實施（案例）目標管理

1． 在目標管理過程中，應注意一些什么問題？

答：首先目標分解要注意以下幾點:

1、目標體系的邏輯要嚴密，縱橫成網絡，體現出由上到下越來越具體的特點。

2、目標要突出重點，與企業總目標無關的其他工作不必列人各級分目標。

3、要鼓勵職工積極參與目標分解，盡可能把目標分解工作由“要我做”變為“我要做”。企業職工的自我設計與參與是保證目標管理效益的重要一環。

4、目標分解完畢，要進行嚴格的審批。明確責任，并承諾提供完成目標的條件，保證目標的嚴肅性。在進行目標審批時，要詳細分析目標的科學性與可操作性。其次目標控制應注意以下幾點：

1、充分發揮職工自我控制的能力必須將領導的充分信任與完善的自檢制度相結合。保證企業具有進行自我控制的積極性與制度保障。

2、建立目標控制中心，結合企業均衡生產的特點保證企業生產的動態平衡。

3、保證信息反饋渠道的暢通，以便及時發現問題，對目標作出必要的修正。

4、創造良好的工作環境，保證企業在目標責任明確的前提下形成團結互助的工作氛圍。再次，目標評定要注意以下幾點：

1、首先進行自我評定。評定的內容，包括目標執行方案、手段是否合適條件變化情況，主觀努力程度等。

2、上級評定要全面、公正。對發現的問題要分析產生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續努力。

3、目標評定與人事管理相結合。人事考核要以目標考核為基礎，通過報酬、升遷等體現獎優罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結經驗教訓，為企業發展服務。

4、及時反饋信息是提高目標管理水平的重要保證。2． 目標管理有什么優缺點？

答：概括起來目標管理主要有以下的優點：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企業組織機構的改革；3.能有效地激勵職工完成企業目標；4.能實行有效的監督與控制，減少無效勞動。目標管理在應用中也有一定的局限性，主要表現在：1.目標制定較為困難；2.目標制定與分解中的職工參與費時、費力；3.目標成果的考核與獎懲難以完全一致；4.企業職工素質差異影響目標管理方法的實施。

3． 你認為實行目標管理時培養完整嚴肅的管理環境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要? 答：制定自我管理的組織機制更為重要。①目標管理的性質決定了它是一種民主管理方式從目標制定、目標實施到目標考核都屬于自我管理；②自我管理機制形成更有助于體現以人為本，從而激發員工的主動性、積極性和創造性；③自我管理為基礎并進行嚴格的管理制定能夠保持目標及考核的嚴肅性和公正性。

案例7: 組織設計渤海液壓公司的組織結構變革

1.你認為1992年以前渤海機械集團公司的組織結構是什么類型?

答：1992年以前渤海機械集團公司的組織結構屬于職能部門化類型，職能部門化是一種傳統的、普遍的組織形式，其不利于指導企業產品結構的調整，不利于高級管理人員的培養，還可能使本來相互依存的部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現。隨著公司規模的擴大，該企業的組織結構也要不斷的完善。2.如何解決渤海液壓公司的新產品開發問題?

答：要解決報還液壓公司的新產品開發問題要做好以下幾方面：生產計劃的安排與調度、各部門的協調與分工完善、售后問題。首先，公司要做好身產計劃的編排、生產調度安排，不能延誤生產進度，延誤產品的出廠日期，否則，公司就不會有足夠的時間用來開發新產品；其次，各部門之間要將強溝通，互相協作，原來公司里各部門就缺少溝通與協作，都認為其他部門的工作與自己部門的工作沒有關系，都為了完成自己的任務，往往不重視其他部門的特殊要求，這樣就會影響其他部門的進度，而整個公司的節奏就會變慢，新產品的開發也就出現問題；再則，要抓產品的質量問題和售后問題，如果產品的質量有問題，設計科的技術人員就要出去為顧客服務，這會導致設計科人手不夠，也就會耽誤開展設計工作，而且出現太多的產品質量問題也會影響公司的聲譽，影響產品的銷售，這樣公司就沒有足夠的資金用來開發新產品。

3.你對生產科陳科長面臨的問題有什么看法?

答：我覺得該公司面臨著3方面的問題,第一是進度問題，生產科的進度與計劃出來的進度根本無法同步；第二是資源的調配問題，在采購方面和資金運轉方面存在著巨大的缺陷和不透明性；第三是各部門之間的協調和統一問題，各部門橫向溝通與功能無法統一。我覺得應該增加各部門之間的溝通與協調，以整體產品的利潤作為講評，不要只看各個部門的產量，這樣可以使各部門之間有共同利益而互相溝通與協作，公司要制定出詳細的計劃，安排各個部門的進度，這樣也好追究各個部門的責任，公司的財務部門和輔助車間還要做出詳細的采購方面和資金運轉方面的報告并公布于眾，這樣使得資金運轉透明化。4． 你能幫助王經理進一步完善該公司的組織結構嗎?

答：在生產部門中引入競爭機制，培養競爭意識強、優勝劣汰的企業作風、成立小組化的車間線、各個小組具有相同功能的生產能力和技術、靈活變動，生產以市場為導向、由計劃科統一給予生產計劃，在競爭中實現產品質量的提高，也增強了部門的積極性，更重要的是，合并了各個職能部門的同時可以很好地解決部門不協調問題，內外分開的戰略重組，適應新的市場環境，必須把技術銷售部分開為技術質量科和市場科，技術質量科并入生產部，以監督生產質量和做好各項售后服務；市場科為一個獨立對外的銷售部門。這樣了精簡公司的人員與組織，提高了效率，很好的降低了成本，同時要唯才是舉，組織要盡量分權，這樣會充分調動員工的積極性與創造性。案例8: 領導與領導者“閑可釣魚”與“無暇吃魚”

1.同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領導方式和管理措施上分析原因。答：新港船廠的廠長王業震科學授權，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權，結果無暇吃魚。在這個案例中，兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結果。其中的原因有：

1、管理的方法來講，一個是集權式的管理，一個是分權式的管理。

2、從管理的幅度來講，一個是分層式的授權，一個是高度的集權。

3、從管理的導向來講，一個是以顧客為導向，一個是以自己的規劃為導向。

4、從組織的架構角度來講，一個是彈性的層級結構，上下既有規范，也有變通。一個是從上至下單一的職能結構。

5、從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。2.作為廠長或經理，“從早忙到晚”意味著什么？試評述其得與失。

答：意味他是一個很勤奮很刻苦的人，把公司的是當做自己的事來做，同時也意味著他的領導能力出了問題，可能是協調能力不好，可能是目標不明確，也可能是自身知識有限，學習跟不上，總之就是領導藝術不到位，工作效率低。導致的結果就是：增加了工作時間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結果（僅僅一年光景，新班子和王業震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業總產值、利潤、全員勞動生產率分別比上年增長25.6%、116%和20%。仍然是精明強干的步鑫生，他的助手多數也很能干，只是當他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創業的艱辛，終因企業瀕臨于破產窘境而被免去廠長之職。）因此作為廠長或者經理要重視領導和被領導的關系，自身學識和領導藝術等。

3.致使組織中領導者和管理者的時間經常被無效利用的主要原因有哪些?

答：

1、權責不明，領導者和管理者經常參與應由下屬完成的工作

2、各組之間非事務性往來

3、領導的性格和心情

4、組織設計不合理等

第四篇：企業管理案例

西門子的“3i”管理

2007-06-06 17:33:52

西門子僅在中國就擁有員工4.3萬人，它怎樣對員工的合理化建議進行管理，保證每一條合理化建議都能被有效處理？

當克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念之時，西門子也開始了與中國的第一次合作。那一年，西門子為中國帶來了當時世界上最先進的電信技術。

時至今日，西門子的足跡已經遍布中華大地——公司在中國建立了近50家運營公司和眾多本地辦事處，擁有員工43000多人。如此龐大的組織機構，西門子如何保證每一位員工的合理化建議都能夠正確的有效處理？作為一家有著悠久歷史的跨國公司，西門子的合理化建議管理，對于發展中的中國企業有何可借鑒之處？

別具一格的“3i”

在西門子，合理化建議有一個特別的稱呼：“3i”。即：“建議（ideas）、激勵（impulses）、主動性（initiatives）”。3i對合理化建議的幾個要素進行了很好的概括。早在1890年，西門子便有系統地提出了合理化建議管理體系，并且1997年明確成文提出3i項目，目的就是面向員工進行合理化建議的流程管理。

在世界各地，西門子的3i盡管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其組織原則和工作流程卻大體一致，從而使西門子員工合理化建議的管理保持了全球范圍內的一致性。

但與德國企業傳統的合理化建議管理機構不同，3i既不是一個自上而下的管理機構，也不是近年興起的引進“點子公司”的方式，而是一個介于員工與部門經理之間的平衡機構，其主要作用在于平衡員工與部門經理之間關于建議的分歧。“3i是保證流程得以實現的重要手段，是第三方的督促者。員工和部門主管之間的平衡需要3i協調。”西門子（中國）業務發展部3i辦公室專員宋小玲如是說。

多渠道保證

針對西門子龐大的組織構架，《中外管理》了解到：西門子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達，在基本層面分為直接建議和間接建議。

直接建議的模式為：每一個員工，不管職位如何，在工作周圍，如果發現一些可以改進的地方，并且對這些地方有一定的思考，不管問題是否是自己的職權之內，員工可以直接接觸相關主管，相關主管會盡快判斷并給出答復，如果不能采用，將詳細告知不可為的原因。

而間接建議則是針對西門子龐大的組織機構，許多員工的發現，可能不知道如何向上反映，無法找到直接負責人。那么員工在確認事情確實需要解決并且可以解決的時候，可以提交于3i辦公室，然后由3i出面去找專門的管理者。

此外，當員工的建議有向高層傳達愿望的時候也極為便利，西門子所有員工的聯系方式是公開的。內部網上任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的聯系方式，包括：主管部門、email、手機和辦公室電話。

西門子更加提倡的是直接建議，但是間接建議的道路一直保持著暢通。所以在直接建議的過程中，如果員工覺得自己沒有被采納的建議是對公司有所幫助的，依然可以再去找3i辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實地對公司有價值。

在各種渠道都保持暢通的情況下，西門子的每一位員工，都可以確定自己的建議會被主管部門看到并接受到反饋，這就為合理化建議的管理奠定了良好的基礎。

做好經理的工作

西門子將合理化建議的支撐要素分為兩部分。首先，當然是員工的參與，其次就是各級經理們的支持。動輒幾萬人的企業，如何保證每一位員工的合理化建議都能夠得到重視并及時反饋，是困擾許多企業人力資源部門的難題。據《中外管理》調查了解：西門子并不像國內的許多企業一樣，分門別類地劃分不同建議的類別。在員工直接建議盛行的西門子內部，部門經理的作用便顯得至關重要，因為部門經理將對員工針對本部門的合理化建議直接做出判斷。這種類似于“上級主管管理模式”的方式，不僅極具針對性，而且大大縮短了建議從提交到反饋的流程。對于許多大企業來說，可能是效率最高，且最易實現的。

重獎成就3i

無論實行哪種管理模式，德國企業對合理化建議的獎勵標準基本是一致的。在采訪中《中外管理》發現：西門子對于合理化建議的獎勵達到了通行標準的最高水平。

其現金獎勵分為兩部分：一種稱為LA（一次性獎），另一種叫經濟價值獎。例如：員工建議改進了流程、提高了質量、縮短了工時、提高了工作的安全性，甚至在環保方面做出了貢獻，西門子通常采用一次性獎的方式，最多不超過8000元人民幣。

而經濟價值獎，則是根據員工建議實施之后所帶來的經濟價值計算的。西門子有一套完整的計算公式，例如：建議本身所帶來的經濟價值、執行的成本等等，這些要素都會被綜合考慮進去，最高15萬元人民幣，在德國是15萬歐元。員工的單條建議如果對整個公司各個分集團的類似部門都起到了作用，甚至可以進行累加，但是不超過15萬元。因為西門子內部實現了相對獨立的獨立核算，因此獎勵由相關受益部門發放，但是采用同一的標準。西門子在中國獎勵金額為建議所帶來的經濟附加值的一部分，最高可達25%.有報告顯示：盡管西門子為此付出了巨額的獎金，但是公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。

誘導員工“有作為”

曾經有一個德國實習生，在中國實習時，不到三個月的時間為西門子公司提了46條建議，最終被采納了一條，這條建議獎勵了他400元錢。“對于行政部門而言，這也許是很痛苦的事情，可是卻能生動地反映出員工的積極性。”一位西門子中層管理人員如是說。

西門子對于合理化建議的重視從獎金標準上便可見一斑。獎勵的目的是提高員工的積極性、發揮員工的主觀能動性和創造性，集眾人之智，謀企業發展。因為員工只需要做好本職工作，便可以獲得全額的工資收入，但是獎勵機制的實施，使員工的熱情高漲。宋小玲認為：只要公司有明確的政策和嚴肅的制度支撐獎勵，則員工在“可以作為”的時候，便會更加認真地對待周圍的工作，去發現自己職責之外的許多問題。

如果說渠道的暢通保證了員工“能作為”，那么重獎之下，員工就會主動地追求“有作為”。企業中“有作為”的員工越來越多的時候，那企業的健康快速發展，就會簡單許多。

三年“保質期”

對于暫時不能采納的員工建議，西門子除了有非現金獎勵機制——如禮品、鼓勵等措施外，在制度上也有保證：員工提出的建議只要在三年之內得以實施，便同樣可以獲取同等獎勵。同時3i部門會專門進行相關調查：為什么三年前沒有實施？是什么條件或者環境發生了變化？ 這樣一來，使得員工的建議從制度上有了完善的保障體系，從而保護了員工的積極性。績效管理的13個基本步驟

在實際執行當中，需要將績效管理的框架模型進行細化，分步進行實施。下面是進行績效管理要經過的13個基本步驟：

1.對比組織戰略目標確定組織要獲得的成果，用績效詞匯表達出來，如質量、數量、成本或者時間等。2.確定每個領域要達到的工作成果。

3.保證要達到的領域成果對組織成果有直接的貢獻。4.確定每個領域成果的權重或優先級。5.確定測量領域成果的方法，盡量具體。6.確定評估的標準。

7.編寫績效計劃（包括要達到的結果、測量方法和標準）8.對績效進行持續跟蹤觀察和測量。9.動態反饋溝通績效信息。10.進行績效評估

11.對達到績效達到標準者予以獎勵(the nature of the reward depends on the domain)12.對未達到預期績效者分析原因，制訂績效發展計劃以消除績效差距。13.重復步驟8至12直到得到滿意的績效或標準改變

第五篇：企業管理案例

落塵

(1)公司生產線為1988年引進項目當時設備、工藝和主要原材料均為國外進口。近一年來公司進行了較大技術改造設備、工藝有所變化特別是主要原材料基本由國產替代。但公司相關文件并未作相應變化，工藝文件有大量鋼筆手改，現行有效的原材料進貨檢驗規程和檢驗標準還是針對進口原材料的，對國產原材料的檢驗要求沒有形成受控文件。

-------當體系出現較大變化時應對文件進行評審與更新，應確保文件是充分與適宜的。此案例未在設備、工藝及原材料發生較大變化時及時對相關文件進行評審，也未進行相應更改，不能保證文件符合變化以后生產過程的管理實際不適宜。故不滿足ISO9001標準4.2.3b)“必要時對文件進行評審與更新，并再次批準”的要求。

(2)賓館保安部有2份《治安巡邏規定》。一份貼在墻上是去年貼上去的；另一份由保安部長提供，是今年新修訂的。兩份規定的內容不同。

-------墻上的《治安巡邏規定》是作廢文件，不應該保留在保安部。由于新文件對內容進行了修訂，墻上的舊文件容易使保安人員的治安巡邏工作偏離規定。不符合IS09001標準4.2.3g關于“防止作廢文件的非預期使用”的要求。

(3)案例1：因房間漏雨還在保存期內的最終產品檢驗記錄的字跡已模糊不清。

案例2：對與產品有關的要求評審的記錄保存期限是3年，但保存的記錄是熱敏紙傳真原件。案例3：記錄的保存期一律定為1年。

-----案例1的情況中記錄的保存環境不能滿足要求，導致了重要的質量記錄中信息的喪失，不能保證記錄的證實作用和追溯作用。不符合IS09001標準4.2.4關于“記錄的貯存”的要求。-------案例2中，熱敏傳真紙的記錄時間長了字跡會退去無法保存3年。

-------案例3中，記錄的保存期一律定為1年不合理。記錄的保存期限應根據過程的實際情況確定，如重要的產品檢驗記錄的保存期與產品的壽命周期有關。這兩種情況不符合ISO90O1標準關于“記錄的保存期限”的要求。

(4)大型超市的質量方針為“顧客是上帝，質量是生命”。這個方針在質量管理體系建立以來2年多的時間都沒有變化，也從未進行過評審。而這2年超市的營業面積增加了5、6倍又新開了3家連鎖店。

------“顧客是上帝，質量是生命”的質量方針，不能反映大型超市服務的特性，反映不出商業服務如何能滿足顧客的要求缺乏針對性；這個質量方針也沒有體現持續改進的承諾。質量方針應進行評審，特別是在質量管理體系內外部環境變化時，應通過評審以確保其適宜性。本案例中2年多從未評審過質量方針，超市發生了很大變化而質量方針卻一直未進行變更。不符合IS09001標準5.3關于“質量方針應包括對滿足要求和持續改進質量管理體系有效性”、“質量方針應在持續適宜性方面得到評審”的要求；

(5)質量手冊中總廠質量目標是“型材性能達同行業先進水平，成品一次交驗合格率為90%”。目標是在一年前制訂的，當時生產線剛上馬生產還不夠穩定，所以一次交驗合格率定得不高。現在經過努力成品一次交驗合格率已經達到了94%以上，但質量手冊中的質量目標中“成品一次交驗合格率”仍是90%。

--------“型材性能達同行業先進水平”的質量目標無法進行測量。不符合ISO90O1標準5.4.1關于“質量目標應是可測量的”的要求。在現在成品一次交驗合格率已經達到94%以上的情況下，質量目標仍停留在90%的水平上，質量目標不具有先進性，不能作為在質量方面追求的目的，與質量目標是“在質量方面所追求的目的”(9000標準3.2.5的術語)的概念不符。

(6)2004年12月份上級集團公司對裝飾工程公司的體制進行改革，裝飾公司隨即對內部的組織機構進行了調整。職能管理部門由8個減少到5個，職能也進行較大調整。但2個月過去了，質量管理體系并未及時調整到位，文件也未作相應變更，很多管理人員對于質量管理方面的接口職責已不清楚。

------案例中裝飾工程公司的體制、機構發生了變化時間已過去2個月，但質量管理體系未及時變更，相關人員也對接口職責不清楚，無法保證體系在變更過程中的正常運行。不符合ISO90O1標準5.4.2b)關于“在對質量管理體系的變更進行策劃和實施時，保持質量管理體系的完整性”的要求。

(7)通訊器材公司除總經理外還有三位副總經理，但對于客戶服務中心和信息中心由哪位領導分管一直不夠明確。質量管理體系文件中沒有規定，客戶中心主任有時找銷售副總匯報工作，有時又直接向總經理反映情況。

-------本案例中對于客戶服務工作和信息管理工作，在最高管理層中的分工責任沒有規定清

楚，工作中的職責接口不明確。不符合ISO90O1標準5.5.1關于“確保組織內的職責、權限得到規定和溝通”的要求。

(8)管理者代表是由生產副廠長兼任的，因為生產任務繁忙幾乎沒有時間和精力顧及質量管理體系的事情。他解釋說：我主要起保證作用，具體工作都由質管部組織進行，有什么解決不了的事情他們會找我的。

-------本案例的管理者代表沒有時間和精力顧及質量體系的事情，沒有證據能證明他履行了管理者代表的職責。而且管理者代表對自己職責的認識也不夠清楚，不能把自己的職責推給質管部。不符合ISO9001標準5.5.2關于管理者代表職責的要求。

(9)2005年5月份西安公司的一位維修工人在服務時與客戶大吵了一次，引起了客戶的強烈投訴。這件事及處理的結果刊登在公司6月份的內刊“通訊”上，發往全國的22個分公司，希望各分公司的售后服務人員要加強服務意識，避免發生類似的服務質量的投訴。但22個分公司中有5個沒有收到這份內刊，其中成都分公司又出現了因維修人員服務態度不好引起客戶投訴的事件。

--------作為內部溝通方式的內刊“通訊”沒有發放到位，使得內刊中關于改進售后服務質量的信息沒有傳遞到5個分公司，而且成都分公司又出現了對服務質量投訴的類似問題，沒有達到溝通的目的。不符合ISO90O1標準5.5.3關于“應確保在組織內建立適當的溝通過程，并確保對質量管理體系的有效性進行溝通”的要求。

(10)審核員在全質辦審核，當審核員問起ISO9000在全公司運作總體情況時，全質辦主任抱怨說：各部門配合不好，糾正措施、預防措施程序都規定發現問題及時向我們傳遞信息，有些問題均沒反饋過來。另外，規定每月質量分析會各部門因生產忙，也未很好堅持。

------規定每月質量分析會各部門未很好堅持,沒有達到溝通的目的。不符合ISO90O1標準

5.5.3關于“應確保在組織內建立適當的溝通過程，并確保對質量管理體系的有效性進行溝通”的要求。

(11)查2005年唯一的定期管理評審評審的輸入，僅是各部門質量管理體系運行情況的總結和產品檢驗情況的統計分析。

-------定期的管理評審的輸入應滿足5.6.2的全部要求，以便能全面評價質量管理體系的充分性、適宜性和有效性。本案例僅覆蓋了標準5.6.2c)的部分要求無法全面評審質量管理體系。不符合ISO9001標準5.6.2關于管理評審輸入的要求。

(12)工程施工單位在4個月中連續出現了3起重大質量事故，僅是相關責任人受到了處理，沒有針對這些質量事故召開管理評審以決定對質量管理體系的改進。

------出現如此重大的質量問題質量，管理體系的改進過程(管理評審)沒有反應，沒有把握好管理評審的時機，沒有發揮管理評審作為最重要的持續改進活動的作用。不符合ISO90O1標準5.6.1關于“評審應包括評價質量管理體系改進的機會和變更的需要”的要求。

(13)檢驗科共有八名檢驗員。檢驗科每月對每名檢驗員抽核20件產品的5項指標，以檢查他們的工作質量。2005年3月核查的結果共發現32項錯判，有4人都出現了錯判，最少的2項最多的達16項。其中檢驗員王某在C項指標上，共20件產品錯判了9件，檢驗員胡某某在20件，共100個指標中錯判的達到了16項。以前的情況也不好，檢驗科采取了獎懲措施，但效果不大。科長解釋說，檢驗員新老接替不上，老同志文化低，一些人對新的檢測設備掌握不好。

-----部分檢驗員教育、培訓及技能等能力不能勝任本崗位質量職責，使重要的產品質量檢驗過程出現了比較嚴重的問題。不符合ISO90O1標準6.2.1關于“基于適當的教育、培訓、技能和經驗從事影響產品質量工作的人員應是能夠勝任的”的要求。

(14)物業公司連續出現了幾起因員工責任心不強造成的工作差錯。工程部的工人進行設備維修時丟失了工具，保安部的大門警衛與業主打起來了，管家部的文秘找不到業主的檔案和文件。查培訓記錄中只考慮了知識和技能的培訓，沒有安排質量意識方面的培訓。

-------由于沒有進行質量意識方面的教育和培訓，導致員工的質量意識和工作責任心方面存在差距，造成工作出現了一系列差錯。不符合ISO90O1標準6.2.2d)關于“確保員工認識到所從事活動的相關性和重要性，以及如何為實現質量目標做出貢獻”的要求。

(15)質量管理體系文件及設施清單中只規定了生產過程中的基礎設施，沒有把其他與質量有關的基礎設施納入體系進行管理。

-------質量管理體系沒有包括生產過程以外的基礎設施，在基礎設施的識別上不充分。不符

合ISO9001標準6.3關于“組織應確定、提供并維護為達到產品符合要求所需的基礎設施”的要求。

(16)三車間有三臺龍門刨床是50年代的產品，已經很陳舊了。車間主任介紹說：這些刨床已經用了半個世紀了，已經超過了報廢期限，但它們仍是主要生產設備，現在加工精度很不穩定。我們打了多次報告，要求購買新設備，領導一直沒有批，據說是最近效益不好、經費緊張。

--------三臺龍門刨床已超過了報廢期限，而且加工精度很不穩定，設備的能力已不能滿足要求，而且又不購買新設備，不能給生產過程提供充分的資源。不符合ISO90O1標準6.3關于“組織應確定、提供并維護為達到產品符合要求所需的基礎設施”的要求。

(17)列車客運公司承諾并規定空調列車冬季溫度不低于18℃，但5號車廂內的溫度表顯示15.8℃，現場詢問旅客紛紛抱怨。

-------環境溫度沒有達到質量承諾和規定的要求，不能滿足旅客的需求。不符合ISO90O1標準6.4關于“組織應確定并管理為達到產品符合要求所需的工作環境”的要求。

(18)啤酒灌裝車間靠近大門口的地上堆放著待灌裝的啤酒瓶，而大門是敞開的。大門外有汽車來往，道路上塵土飛揚。

-----敞開的大門外汽車往來揚起的塵土會給靠近大門口放置的待灌裝的啤酒瓶帶來污染，已清潔待灌裝的啤酒瓶也不應該放在地上。這些現象不能滿足食品生產過程中環境衛生的要求。不符合ISO90O1標準6.4關于“組織應確定并管理為達到產品符合要求所需的工作環境”的要求。

(19)工廠接到一批給某系列工程配套風機的生產任務。這批風機因有特定用途，技術質量有一些特殊要求。廠方在沒有經過認真策劃并制訂質量計劃的情況下就匆忙開始生產，對這些特殊要求沒有相應的控制規定。

-------因產品有特殊要求，質量管理體系文件不能確保與特殊要求相關的過程得到有效.控制，所以要進行質量策劃并制訂質量計劃，對此特殊產品的實現過程及其他相關過程和資源進行安排。此案例未按要求做到這一點，不符合ISO9001標準7.1關于“組織應策劃和開發產品實現所需的過程”的要求。

(20)彩印廠成品庫里有一批煙盒彩印成品，包裝上顯示3月份發往卷煙廠，至今已過去5個多月了。倉庫主任解釋說，用戶先提走了一批貨認為與他們要求的顏色不一樣，所以余下的就不來提了，一直存在這里，其實我們產品的質量是沒問題的，他們的要求太過分了。查文件規定，此類產品應是用戶提供樣板彩印廠依據用戶的樣板打樣樣品，經用戶確認后正式簽訂合同。查這批煙盒彩印產品并未提供經顧客確認的樣品。

--------打樣樣品未經用戶確認，即彩印廠是否有能力滿足用戶的要求沒有確認，致使不能滿足用戶的要求。不符合ISO90O1標準7.2.2關于“對與產品有關的要求的評審應確保組織有能力滿足規定的要求”的要求。

(21)裝配車間上半年5-6兩個月均未完成生產任務。車間主任解釋說：那兩個月，計劃科說任務重硬給我們下達了完成120臺XYZ-8型產品的生產任務。但是我們車間的生產能力每月只能生產100臺，而且計劃科也沒有和采購科溝通好，導致一些重要零件供應不上，因此我們無法完成任務。計劃科下達任務脫離實際，銷售科只知道接合同，也不考慮我們的壓力。------由于生產能力不足，不能滿足生產任務的要求，致使裝配車間5-6月沒有完成生產任務，這說明沒有對生產能力是否能滿足生產任務要求進行評審，或是評審了但沒有進行調整，以確保“有能力滿足要求”。不符合ISO90O1標準7.2.2關于“與產品要求的評審以確保組織有能力滿足規定的要求”的要求。

(22)查設計開發部提供的第二代自控系統(HC-2)型產品的設計開發計劃書，計劃中規定整個新產品的設計過程分成方案確認、初步設計、詳細設計、樣機試制、設計定型、生產定型6個階段。其中初步設計、詳細設計、設計定型3個階段完成后都要經過評審和驗證，生產定型階段結束后進行設計確認。問及為什么不按質量手冊和程序文件的規定6個階段都進行評審，設計開發部部長解釋說，這是特殊情況，HC-2型產品要得急，銷售部已簽訂了一批合同，今年年底要交貨，不得已加緊完成設計。

------手冊和程序文件規定6個階段都要進行設計開發的評審，而HC-2型產品的設計開發計劃中僅安排了3個階段的評審。設計開發的策劃沒有按規定的要求實施，不符合ISO90O1標準7.3.1關于“設計和開發策劃”的要求。

(23)某房地產開發公司在城市近郊一塊風景優美的地方買下了一塊地，準備進行休閑旅游度假村的開發。設計委托給了一家設計院。由于該公司原來一直從事住宅小區的開發，沒有開發休閑旅游項目的經驗，雖參觀、調查了一些賓館飯店，但是對度假村的功能、客房如何設計、目前國內外休閑旅游業的發展趨勢都提不出具體的意見。考慮到設計院以前設計過類似項目，公司便對設計單位說：你們看著設計，你們覺得可以就肯定行。

-------房地產開發公司沒有明確對此度假村開發項目的設計開發輸入，沒有給分包方(設計院)明確的設計開發要求，無法保證設計開發的輸出滿足公司的要求，以及將來滿足顧客的要求。不符合ISO90O1標準7.3.2關于“應確定與產品要求有關的輸入”的要求。

(24)某摩托車設計任務書中規定時速應達到90公里/小時。經測試三臺樣車的最大時速分別為88公里/小時、86公里/小時、87公里/小時。經了解按此設計已經開始了第一批此型號摩托車產品的生產。

-------三臺樣車的最大時速都沒有達到設計任務書的規定，設計和開發的輸出沒有滿足輸入的要求。不符合ISO90O1標準7.3.3關于“設計和開發輸出應滿足設計和開發輸入的要求”的要求。

(25)在某一危樓改造住宅小區的施工工地，工人正在進行鋼筋綁扎。工地監理發現某部位鋼筋直徑偏細，于是要求停工向設計院詢問。設計院經核對后承認出現了計算錯誤，并說由于是計算機輔助設計軟件設計的很準確，設計人一般情況下就不再核對計算了，可能是計算機軟件用錯了。

-------設計開發的結果沒有通過變換方法計算進行驗證，對計算機軟件輔助設計的結果沒有實施控制，軟件使用錯誤的情況未能提前發現，使不符合要求的設計開發輸出放行給了顧客，險些產生嚴重后果。不符合ISO90O1標準7.3.5關于“為確保設計和開發輸出滿足輸入的要求應依據所策劃的安排對設計和開發進行驗證”的要求。

(26)查DYS-3型通信電源系統的設計資料時，發現編號為007的新產品信息反饋單上寫明：“根據414廠對DYS-3型系統使用的意見原設計中的電阻件尺寸應予修改”。查看相應的修改和對設計修改的影響進行評審的記錄，部長說已經修改了，沒有留下什么記錄。

-------設計更改的記錄沒有保持，設計更改對產品的其他影響也沒有評審的記錄。不符合ISO90O1標準7.3.7關于“應識別設計和開發的更改并保持記錄”、“設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響”、“更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予保持”的要求。

(27)某旅游風景區最近連續接到游客投訴，反映景區內的幾家餐廳飯菜質量差、收費不合理等。辦公室負責人解釋說：這幾家餐廳承包出去了，我們只負責收場租費，其他的事管不了也就未納入質量管理體系。現場觀察及詢問的結果，這幾家餐廳并沒有以自己店名品牌開業，而是作為風景區的一部分來經營的。

------以風景區名義經營的餐廳沒有納入質量管理體系進行管理。風景區只收場租費用，而沒有按要求進行承包方的評價、選擇和服務質量的控制。不符合ISO90O1標準7.4.1關于“組織應按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方”和4.1關于“針對組織所選擇的任何影響產品符合要求的外包過程組織應確保對其實施控制”的要求.(28)某化工廠對老供應商供應的化工原料只進行外觀驗證，不再送化驗室進行檢驗、小試。如果更換供應商則送化驗室檢驗、小試合格才能使用。在老供應商供應的產品中也有重要物資，檢驗科長的解釋是因為老供應商供應的產品質量比較穩定，我們長期合作對他們比較信任，就不想太麻煩了。

-------對老供應商供應的包括重要物資在內的化工原料沒有進行質量檢驗或驗證活動，不符合ISO90O1標準7.4.3關于“組織應確定并實施檢驗或其他必要的活動以確保采購的產品滿足規定的采購要求”的要求。

(29)某商場的盒裝鮮牛奶放在冷柜中出售，但冷藏柜上看不到冷藏的溫度究竟是多少。------鮮牛奶放在冷柜中出售，但冷藏柜上看不到冷藏的溫度究竟是多少,不符合ISO90O1標準7.5.1” e)實施監視和測量”的要求。

(30)車間噴漆工在給抽油煙機噴漆時，用小桶收集殘漆再倒入貯漆桶與新漆混合使用，結果因殘漆帶入塵土使噴槍堵塞，抽油煙機噴漆后表面粗糙不平。油漆工說：“工長只告訴我此漆很貴不能浪費，沒有告訴我該如何做才對。”審核員問是否有這方面的作業指導文件，工人回答說，沒有。

--------因為沒有規定工人不知怎樣進行噴漆操作，導致抽油煙機表面粗糙不平。不符合ISO90O1標準7.5.1b)關于“必要時獲得作業指導書”的要求。

(31)機加工段一臺磨床附近的操作臺上放有16個DS-1型零件，工藝卡上顯示該批零件共有20個。工人解釋說，在磨床加工前小組互檢時他發現有4個零件漏鉆了幾個孔，因此返回到本工段的鉆床上去補鉆了。審核員在鉆床前果然發現了4個零件沒有任何文件。鉆床工人說我不太清楚這些是什么零件，也不知為何放在這里，可能是前一班留下的。

-------返回補鉆的4個零件沒有標識易使產品混淆。不符合ISO9001標準7.5.3關于“適當時組織應在產品實現的全過程中使用適宜的方法識別產品”的要求。

(32)審核員在總裝車間發現兩個箱子標有“顧客來件”字樣。車間主任解釋說，這是用戶送來的一批零件，指定要安裝在為他們制造的設備上。審核員詢問對用戶提供的零件是否經過驗證。主任說：“這些零件既然由用戶提供，質量當然由他們負責，我們不用驗證，再說對這樣的產品我們也沒有檢驗的手段。”

-------對顧客送來的零件在接收時沒有進行驗證。不符合ISO9001標準7.5.4關于“組織應識別、驗證、保護和維護供其使用或構成產品一部分的顧客財產”的要求。

(33)原料倉庫存放著各種生產用的化工原料，卡片上寫著共有0、P、Q三個品種。審核員看到包裝袋上寫明保存有效期為6個月。審核員抽查P原料共有5批，其中最早的一批生產日期是2006年9月8日，最近的一批是2007年5月13日。

-------原料倉庫貯存的P原料至少最早的一批已超過了6個月的有效期不能保證原料的質量。不符合ISO9001標準7.5.5關于產品“貯存”的要求。

(34)在注塑性生產車間現場，審核關于對監視和測量裝置的控制時，內審員要求提供監視和測量裝置名單和記錄，工程師說沒有名單，但有記錄，取來了測量注塑件外形卡尺及測量用的電子秤的校準記錄，都符合要求。內審員問到注塑機的溫度和壓力的測量裝置是否被校準，工程師說這不是驗證產品質量的，不用校準，只要壞了及時修好即可。

-------注塑機的溫度和壓力的測量裝置沒有校準。不符合ISO9001標準7.6a)關于“對照能溯源到國際或國家標準的測量標準按照規定的時間間隔或在使用前進行校準或檢定”

(35)公司采用了一種微機控制的空調器自動測試儀，審核員問在對測試軟件是否進行查驗，以后是否定期復驗。測試室主任說，一般不需要查驗，只是為了防病毒定期殺毒。如果真的軟件出問題了，我們就通知研究所來人解決。

--------這些計算機軟件用于空調器自動測試，應該按標準要求進行確認，以保證軟件滿足測試任務的能力。本案例中僅僅進行殺毒操作是不能滿足質量管理要求的。不符合ISO9001標準7.6關于“當計算機軟件用于規定要求的監視和測量時應確認其滿足預期用途的能力；確認“應在初次使用前進行必要時再確認”的要求。

(36)某公司以顧客滿意率作為公司的一項質量目標。該公司在全國有12個分公司，每個分公司每月都要求通過調查問卷進行顧客滿意度調查，并以此為依據測量顧客滿意程度。因沒有明確顧客滿意調查工作的具體要求，2007年上半年的調查情況極不平衡：業務量最大的廣州分公司僅收回5份調查問卷，而業務量較小的西安分公司卻收回了120份調查問卷，其他分公司的情況也不一致。而半年一次的質量目標評價就是根據這樣的調查結果做出的。--------因沒有確定獲取顧客滿意情況的方法，使上述調查樣本分布不平衡、不合理無法保證樣本的代表性，測量的結果不可靠，以此來評價質量目標的實現情況也不夠客觀。不符合ISO9001標準8.2.1關于“確定獲取和利用這種信息的方法”的要求。

(37)某住宅小區的物業公司通過發放滿意度調查問卷的形式對業主進行調查。但問卷內容只涉及了保安、保潔兩項工作，而且只有滿意和不滿意兩種結論供業主選擇。查2001年顧客滿意調查情況，住宅小區共有800戶業主，發放問卷100份，收回的問卷中有45份表示滿意，5份表示不滿意，其余50份未收回或表示沒意見。物業對這次調查的結果進行了統計，認為顧客滿意率達到了95%。

--------物業公司滿意度調查問卷的內容沒有包括物業管理的其他服務內容，如設備設施運行及工程維修、社區服務及活動等；只有滿意和不滿意兩種結論，不能反映業主滿意的不同程度；800戶業主發放問卷100份樣本數量不足；在對結果進行統計時，不應該把50份未收回或表示沒意見的問卷憑主觀判斷都算作滿意。不符合ISO9001標準8.2.1關于“組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的信息進行監視”的要求。

(38)查公司內審的計劃及檢查記錄沒有對最高管理層及內審和管理評審進行審核的證據

--------最高管理層、內審和管理評審是質量管理體系重要的職能和過程，內審應覆蓋。不符合ISO9001標準8.2.2關于“考慮擬審核的過程和區域的狀況和重要性以及以往審核的結果應對審核方案進行策劃”的要求。

(39)某企業上次內審總共發現不合格項45項，其中有35項已關閉，另外10項糾正措施已完成，但沒有驗證記錄。

-------10項糾正措施已完成，但沒有驗證記錄。不符合ISO9001標準8.2.2關于“跟蹤活動應包括對所采取措施的驗證和驗證結果的報告(見8.5.2)。”

(40)上一次內審的一項不合格是：“包裝工段的第五組包裝箱有較多破損現象”。這次審核員在現場又發現其他包裝組仍有較多包裝箱破損的現象。

------上次內審發現的問題這次內審又再次發生，說明內審的糾正措施無效。不符合IS09001標準8.2.2關于“負責受審區域的管理者應確保及時采取措施以消除所發現的不合格及其原因”的要求。

(41)公司規定對生產過程的能力和質量每月要進行一次檢查評定，確定人員、設備、工作環境、測量方法及裝置和計算機控制系統是否滿足質量要求，每季要召開質量分析會對檢查評定工作進行總結，以便對過程進行改進，但2005上半年并未按月或按季開展此項工作。-------對過程的檢查評定工作未按要求實施，即過程的監視和測量未按公司自己的規定進行。不符合IS09001標準8.2.3關于“組織應采用適宜的方法對質量管理體系過程進行監視并在適用時進行測量”的要求。

(42)“查2007年6月份的采購清單,其中6月7日購進強度等級325水泥150噸,6月8日檢驗報告未出就發給基礎班使用。”

-------325水泥檢驗報告未出就發給基礎班使用。不符合9001標準8.2.4關于“除非得到有關授權人員的批準，適用時得到顧客的批準，否則在策劃的安排已圓滿完成之前不應放行產品和交付服務”的要求。

(43)某工廠加工一批工件，按要求進行100%檢驗，發現有兩個工件不合格，決定返回加工車間進行返工，返工后直接送到裝配車間進行組裝。

-------返工后的工件要重新進行檢驗，但此案例中工件僅由操作者返工后沒有重新檢驗，在不知是否合格的情況下就轉入裝配工序了。不符合ISO9001標準8.3關于“在不合格得到糾正之后應對其再次驗證以證實符合要求”的要求

(44)質量檢驗部每月要形成大量的檢驗記錄，但未按程序要求對這些檢驗的結果進行整理分析。

-------沒有對重要的產品質量檢驗的信息和數據進行整理分析，不符合ISO9001標準8.4關于“組織應確定、收集和分析適當的數據以證實質量管理體系的適宜性和有效性并評價在何處可以持續改進質量管理體系的有效性”的要求。

(45)某涉外賓館的餐廳收到了不少客人的投訴。餐廳服務生態度很好，但對西餐服務程序和標準掌握不好，出現了一系列問題：送食品的順序不對；一個服務員為客人訂完飲料后另一個服務員送來的卻不是客人需要的；擺臺也出過錯；酒杯常有水漬等。對上述客人提出的投訴，餐廳經理總是給出問題的服務員填寫過失單罰款50元。

------餐廳經理僅僅是開出了過失單罰款了事并沒有分析產生這一系列問題的原因，而采取切實可行的措施加強服務員對西餐程序和標準的學習培訓以及技能訓練以防止再繼續發生類似問題。不符合IS09001標準8.5.2關于“組織應采取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發生”的要求。

(46)金華工程公司的火災應急準備及響應方案編制比較詳細，內容也十分充實，但當問及是否有把握實施，并且是否進行過驗證時，公司的人員不知所措，無言以答。

------此案例的重點（問題點）在于應急方案沒有經過驗證，違反了ISO 9001：第8.5.3條款的規定，可行時應對應急方案進行驗證。