第一篇：小型企業(yè)的人力資源管理策略

小型企業(yè)的人力資源管理策略

作者: 吳元其 吳曉昱

摘要：小型企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用越來越突出，探索適合小型企業(yè)的人力資源管理策略成為其進(jìn)一步發(fā)展的重要課題。本文根據(jù)米爾斯和斯諾的戰(zhàn)略理論和對(duì)四家小型企業(yè)的調(diào)研，從戰(zhàn)略的角度提出不同戰(zhàn)略類型的小型企業(yè)所對(duì)應(yīng)的不同人力資源管理策略。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略類型小型企業(yè)人力資源管理

當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，無論發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，小型企業(yè)都是最具活力的經(jīng)濟(jì)類型，在國民經(jīng)濟(jì)中的作用越來越突出。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國工商注冊(cè)登記的中小企業(yè)占全部注冊(cè)企業(yè)總數(shù)的99％。中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實(shí)現(xiàn)利稅分別占總量的60％、57％和40％；中小企業(yè)大約提供了75％的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)。近年來的出口總額中，有60％以上是中小企業(yè)提供的。在90年代以來的經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)中，工業(yè)新增產(chǎn)值的76.7％來自中小企業(yè)。

我國2003年發(fā)布了《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》，對(duì)主要行業(yè)的中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做出了明確的界定。其中小型工業(yè)企業(yè)職工人數(shù)300 人以下，銷售額3000 萬元以下，資產(chǎn)總額4000 萬元以下；小型零售企業(yè)職工100 人以下，銷售額1000 萬元以下。

小企業(yè)的特點(diǎn)可以歸結(jié)為三方面：其

一、市場(chǎng)占有相對(duì)較小；其

二、由其所有者或合伙所有者以非正式化的管理方式管理公司；其

三、獨(dú)立的公司，不依附于任何大公司。正是這些特點(diǎn)，使得小型企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展有賴于包括人力資源管理在內(nèi)的管理策略的科學(xué)化、適用化。本文將從米爾斯和斯諾的戰(zhàn)略理論角度，通過案例研討，探索不同戰(zhàn)略類型的小型企業(yè)的適用的人力資源管理策略。

一、小型企業(yè)人力資源管理文獻(xiàn)述評(píng)

公司的多樣性可以體現(xiàn)在五個(gè)方面：目標(biāo)和戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、企業(yè)文化以及企業(yè)環(huán)境。前人的研究主要分布在企業(yè)規(guī)模、企業(yè)形態(tài)、企業(yè)生命周期、公司組成形式等與人力資源管理的策略選擇的關(guān)系上。企業(yè)規(guī)模與人力資源管理。Kotey和Slade根據(jù)企業(yè)規(guī)模對(duì)人力資源的各個(gè)板塊進(jìn)行了分析，從招聘板塊看，“招聘的正規(guī)化程度與規(guī)模的大小成正比”；從人員篩選上看“面試是所有公司普遍使用的篩選方式，但是中小型公司明顯比微型公司更注重審查面試人員的申請(qǐng)表，也更注重備選人員的背景與工作經(jīng)歷”；從培訓(xùn)和員工發(fā)展上看“三種規(guī)模的中小型企業(yè)都采取了在崗培訓(xùn)的培訓(xùn)方式，其他培訓(xùn)方式則隨著規(guī)模的變大而增多”；最后從績(jī)效評(píng)估上看“評(píng)估方式隨著企業(yè)的壯大也逐漸完善，這種完善是同時(shí)體現(xiàn)在管理層與操作層的”。

Barczyk、Husain和Green將視角集中在10人以下的小公司去研究雇主在人力資源管理上實(shí)際投入的時(shí)間，其研究結(jié)果顯示大部分的雇主更偏向于選擇人力資源內(nèi)部管理而不喜歡將他們的人力資源管理外租給其他管理機(jī)構(gòu)替他們管理。

公司組成形式與人力資源管理。De KoK和Uhlaner調(diào)查的結(jié)論是，如果是以大公司合伙人或是子公司面貌出現(xiàn)的小公司往往會(huì)發(fā)展出更完善的培訓(xùn)體系。

生命周期與人力資源管理。Rutherford等學(xué)者將公司生命周期分為四個(gè)階段：無發(fā)展階段、低發(fā)展階段、中發(fā)展階段和高發(fā)展階段。在無發(fā)展階段，公司最大的問題發(fā)生在招聘板塊；在低發(fā)展階段重點(diǎn)應(yīng)該放在招聘和培訓(xùn)板塊；而在中發(fā)展階段和高發(fā)展階段，問題將集中在怎么留住好的人力資源，雇主需要將更多的注意力放在合理的績(jī)效考核以及員工發(fā)展上。

公司形態(tài)與人力資源。公司根據(jù)其形態(tài)分為家族企業(yè)與非家族企業(yè)兩種，Kotey和Folker論證了“對(duì)家族企業(yè)來說，正規(guī)培訓(xùn)系統(tǒng)的形成發(fā)展往往發(fā)生在員工數(shù)從20發(fā)展到49的階段，其接下來的發(fā)展就漸漸變得平緩；而在非家族式企業(yè)中，這種變化就沒有那么明顯，培訓(xùn)體系往往是隨著公司的發(fā)展而漸漸完善的”。

總的說來，之前的研究為我們證明了小公司人力資源與其規(guī)模、類型（家族式/非家族式）、組成情況、生命周期（發(fā)展階段）之間的關(guān)系，但對(duì)于小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與公司人力資源管理策略之間的關(guān)系卻少有涉及。實(shí)際上，公司的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于人力資源管理的策略模式更具有決定性的作用。

二、米爾斯和斯諾的戰(zhàn)略理論和戰(zhàn)略分類

戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的首要地位與決定性作用，已經(jīng)成為企業(yè)界的共識(shí)。1982年，Robinson用三年時(shí)間里，研究了101家小型零售、服務(wù)和制造企業(yè)。數(shù)據(jù)表明，在銷售、利潤(rùn)和生產(chǎn)率上，有戰(zhàn)略的小企業(yè)要比沒有戰(zhàn)略的小企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著顯著的提高。

戰(zhàn)略作為首要因素對(duì)企業(yè)人力資源的運(yùn)作同樣起著決定性的作用。反過來，人力資源及其管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹也有著首要的意義。研究戰(zhàn)略的理論流派很多，我們認(rèn)為，米爾斯和斯諾的戰(zhàn)略理論和戰(zhàn)略分類對(duì)于分析小型企業(yè)及其匹配的人力資源管理策略更為適用。

米爾斯和斯諾他們根據(jù)不同公司對(duì)外在環(huán)境的適應(yīng)及其開拓市場(chǎng)的方式的不同，將戰(zhàn)略類型分為三種：防守型戰(zhàn)略、探索型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略。

防守型戰(zhàn)略在市場(chǎng)操作上一般試圖保持其所已經(jīng)占有的那部分市場(chǎng)份額，他們將他們的競(jìng)爭(zhēng)力定義在價(jià)格、服務(wù)或是配送上，企業(yè)大部分的決定都取決于高層管理或是所有者，他們以一種消極的態(tài)度去面對(duì)市場(chǎng)，用最大的努力去降低風(fēng)險(xiǎn)。相反的，探索型戰(zhàn)略則采用一種完全不同的方式。探索者會(huì)將他們的注意力集中在很多不同的市場(chǎng)領(lǐng)域，他們是一群幫助市場(chǎng)重新分類，重新定義的開拓者，他們總是不時(shí)地尋找新的產(chǎn)品、新的投資，使自己成為引導(dǎo)市場(chǎng)變化的創(chuàng)新者，他們用積極的方式去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，毫不猶豫地去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。分析型戰(zhàn)略介于兩者之間，他們?cè)谑袌?chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新上要少于探索者，卻又并不像防守者那樣一味追求穩(wěn)定和高效率，分析者很少憑借新產(chǎn)品成為第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)領(lǐng)域的，但卻總是以更好的服務(wù)或是價(jià)格隨后進(jìn)入市場(chǎng)，他們偏向于制定長(zhǎng)期計(jì)劃去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，雙重的特質(zhì)是分析者最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在堅(jiān)持一定的市場(chǎng)領(lǐng)域的前提下同時(shí)又隨著市場(chǎng)新的發(fā)展而變化。

三、四家小型企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源策略的個(gè)案研究

作者最近對(duì)四家小型企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，其目的是考察各公司目前的戰(zhàn)略類型和現(xiàn)行的人力資源管理策略，以圖發(fā)現(xiàn)他們之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

公司1是一家小型私人出版社，因?yàn)橛幸欢ǖ陌l(fā)行渠道所以其市場(chǎng)環(huán)境比較穩(wěn)定，他們以他們快速方便的配送及良好的服務(wù)作為其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；他們努力在市場(chǎng)中保持自己的市場(chǎng)份額而盡量降低風(fēng)險(xiǎn)度。我們認(rèn)為公司1是一家典型的采用防守戰(zhàn)略的公司。

公司2，一家小型家具零售商，由于此行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境比較穩(wěn)定，完善優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是他們與其對(duì)手抗衡的關(guān)鍵，公司所有的決定基本由公司所有者做出而很少征求雇員的意見，他們很少愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)去開拓新的市場(chǎng)而只是極力維護(hù)其已有市場(chǎng)。公司2也是一個(gè)防守者。

公司3和公司4都屬于信息科技類產(chǎn)業(yè)，但他們卻奉行不同的企業(yè)戰(zhàn)略。公司3很少去主動(dòng)研發(fā)新的產(chǎn)品或是開拓新的市場(chǎng)，但卻對(duì)新的市場(chǎng)動(dòng)向很敏銳，他們往往用更好的服務(wù)或低廉的價(jià)格緊隨其后。顯然公司3采用的是分析型戰(zhàn)略。公司4則是一家探索型戰(zhàn)略的小型企業(yè)，公司一半以上的員工都是兼職，組織結(jié)構(gòu)的這種靈活性正好迎合了公司在不同市場(chǎng)與不同階段的需要，他們不惜承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)地去發(fā)明新的產(chǎn)品及新的領(lǐng)域去增強(qiáng)他們的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

進(jìn)一步調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，四家公司有著各自的人力資源管理策略。

公司1有5名全職員工和1名兼職員工；從招聘上看，最主要的招聘途徑就是經(jīng)內(nèi)部人員介紹；從評(píng)估上看，公司采用的是過程導(dǎo)向評(píng)估，這意味著雇主希望用考勤與工作態(tài)度去衡量員工的工作質(zhì)量；從培訓(xùn)方面看，他們沒有正規(guī)的培訓(xùn)計(jì)劃，但他們支持員工在外面的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)接受培訓(xùn)，例如會(huì)計(jì)培訓(xùn)，編輯培訓(xùn)。

公司2擁有20個(gè)全職的員工，內(nèi)部推薦是他們最重要的招聘途徑，雇主給雇員提供在崗培訓(xùn)和外包培訓(xùn)，和公司1相同，過程評(píng)估是雇主更傾向于采用的方法。

公司3有全職員工10個(gè)和兼職員工1個(gè)，雇主在招聘時(shí)同時(shí)從內(nèi)部和外部資源去滿足不同崗位的需求；公司制定了一定的標(biāo)準(zhǔn)去篩選應(yīng)試者，特別是針對(duì)技術(shù)員工；對(duì)不同的崗位，公司有不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)方式，例如技術(shù)員工主要是以結(jié)果作為其業(yè)績(jī)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，雇主更傾向于針對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行頻繁的在崗培訓(xùn)以提高工作績(jī)效。

公司4的大部分員工都是兼職員工，他們沒有一定的出勤時(shí)間，公司也沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，雇主更傾向于隨意的工作氛圍。在招聘時(shí)，他們會(huì)成熟運(yùn)用不同的招聘手段在外部資源中尋找合適的人選；雇主并不注重員工以何種方式完成工作，他們的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)完全是以結(jié)果為導(dǎo)向的；公司4沒有正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)制，雇主給予雇員在崗培訓(xùn)而其培訓(xùn)內(nèi)容也往往局限于目前所經(jīng)手的任務(wù)。

總體說來，這四家公司的人力資源正規(guī)化的程度都不高，但是，不同的戰(zhàn)略類型仍然顯露了他們?cè)谌肆Y源管理上特有的策略特點(diǎn)。

四、初步結(jié)論

以上的分析，我們可以對(duì)不同戰(zhàn)略的小型公司與人力資源管理策略的匹配關(guān)系提出如下初步結(jié)論。

防守型戰(zhàn)略的公司擁有穩(wěn)定的人員構(gòu)成方式是因?yàn)槠渫獠渴袌?chǎng)環(huán)境的穩(wěn)定性；為了保持團(tuán)隊(duì)的有效性進(jìn)而保證其市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力（一般是以低廉的價(jià)格或優(yōu)質(zhì)的服務(wù)取勝），公司不得不給予員工全面的培訓(xùn)；他們運(yùn)用過程導(dǎo)向的評(píng)估方式確保高質(zhì)量的服務(wù)。探索型戰(zhàn)略的公司更傾向于構(gòu)建靈活的人員結(jié)構(gòu)，是因?yàn)槠渌幁h(huán)境的多變性；他們不得不制定嚴(yán)格的甄選標(biāo)準(zhǔn)以確保團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力；靈活的培訓(xùn)體系也是由于他們總是不斷的在不同的市場(chǎng)尋找新的機(jī)遇，長(zhǎng)期系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃對(duì)他們來說缺乏意義；對(duì)這種類型企業(yè)的雇主來說，最終的結(jié)果遠(yuǎn)比過程來得重要。分析型戰(zhàn)略的公司介于前兩者之間，一部分相對(duì)穩(wěn)定，體現(xiàn)的是防守者的特點(diǎn)，另一部分趨于靈活善變，體現(xiàn)的是探索者的特點(diǎn)，所以分析者的人力資源管理也混合了防守者和探索者的不同特質(zhì)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]Barczyk，C.C.，Husain，J.H.，&Green，S.，Expertise of owners，Investment of time，and human resource outsourcing in very small business，Journal of business inquiry： research，education &application，2007，6（1），p.39-50.[3]Rutherford，M.W.，Buller，P.F.&Mcmullen，P.R.，Human resource management problem over the life cycle of small to medium-sized firms，Human resource management，2003，42（4），p.321-335.[4]Kotey，B.&Folker，C.，Employee training in SMEs： Effect of size and firm type – Family and Nonfamily，Journal of Small business management，2007，45（2），p.214-238.[5]楊錫懷等，企業(yè)戰(zhàn)略管理，高等教育出版社，2004，P.12

第二篇：人力資源管理策略

人力資源管理策略

摘 要：文章結(jié)合人力資源管理的概念、內(nèi)容及其重要性，闡述了貴州郵政儲(chǔ)蓄銀行人力資源管理的現(xiàn)狀，分析了其中存在的問題，并提出在郵政儲(chǔ)蓄銀行轉(zhuǎn)型時(shí)期，應(yīng)制定合理的人力資源規(guī)劃，建立晉升機(jī)制，完善激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，形成“以人為本”的企業(yè)文化。關(guān)鍵詞：人力資源；管理；評(píng)價(jià)選拔；績(jī)效管理；人員培訓(xùn)；以人為本

中圖分類號(hào)：Ｆ６１

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Ａ

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素之一。吸引和保留人才并盡可能發(fā)揮人才的能量已經(jīng)成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。作為服務(wù)型企業(yè)的商業(yè)銀行，經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的關(guān)鍵在于人，員工的才智、積極性和創(chuàng)造性是商業(yè)銀行的第一資產(chǎn)。只有充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，才能實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行資產(chǎn)的有效利用和銀行利潤(rùn)的最大化，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。處于轉(zhuǎn)型期的貴州郵政儲(chǔ)蓄銀行，在參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)博弈的過程中，只有重視人力資源管理，迅速提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在未來的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

１ 人力資源管理簡(jiǎn)介１．１ 人力資源管理的概念人力資源管理是指企業(yè)或組織的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)，主要包括人力資源戰(zhàn)略的制定、員工的招募與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、員工關(guān)系管理、員工安全與健康管理等，即企業(yè)或組織運(yùn)用科學(xué)管理方法，對(duì)人力資源的獲取（選人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)或組織發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。

１．２ 人力資源管理的主要內(nèi)容人力資源作為現(xiàn)代社會(huì)企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力量，其管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。人力資源的管理實(shí)際上是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、開發(fā)、保持http:///與利用，這四部分構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體，缺一不可，其循環(huán)往復(fù)使企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)管理不斷得到升華，進(jìn)而增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。現(xiàn)代人力資源管理主要內(nèi)容包括：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人員的招聘與任用，即根據(jù)組織崗位的需要，選拔配備合適的人才；人力資源的工作績(jī)效考評(píng)，即將人作為一種最為寶貴的資源，通過合理使用、科學(xué)考核、獎(jiǎng)懲強(qiáng)化，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，有效發(fā)揮人力資源的功效；人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，即根據(jù)工作需要與員工的自身需要，進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)，以促進(jìn)員工及企業(yè)的全面發(fā)展；人力資源的薪酬福利與激勵(lì)管理；人力資源成本核算與管理等。

１．３ 人力資源管理的重要性在眾多經(jīng)濟(jì)資源中，人力資源居于關(guān)鍵地位，一方面只有人才可以整合包括物力資源、信息資源在內(nèi)的一切資源，創(chuàng)造出更多更好的價(jià)值；另一方面，由于資源配置和組織協(xié)調(diào)的效率是企業(yè)效益的關(guān)鍵，只有那些具備專業(yè)能力和管理能力的人才，才能夠通過企業(yè)組織行為實(shí)現(xiàn)高效管理。因此，人力資源管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，是調(diào)度、安排、組合一切資源的關(guān)鍵，也是企業(yè)在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以發(fā)展壯大的保證。

２ 貴州郵政儲(chǔ)蓄銀行人力資源管理的現(xiàn)狀發(fā)展成效１９８６年６月，沐浴著改革開放的春風(fēng)，貴州郵政金融業(yè)務(wù)恢復(fù)開辦，一朵金融奇葩在黔中大地盛開。多年來，貴州郵政金融依托遍布城鄉(xiāng)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，真誠服務(wù)社會(huì)大眾，在支持“三農(nóng)”、助推地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展等方面屢創(chuàng)佳績(jī)，得到地方黨委政府和廣大客戶的認(rèn)可與肯定。２００７年１２月２３日，經(jīng)銀監(jiān)部門批準(zhǔn)，中國郵政儲(chǔ)蓄銀行貴州省分行（簡(jiǎn)稱貴州郵政儲(chǔ)蓄銀行）正式成立。

第三篇：中國企業(yè)人力資源管理策略

1家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題

企業(yè)的前進(jìn)、組織的發(fā)展，歸根結(jié)底都依賴于人的推動(dòng)，依賴于員工團(tuán)隊(duì)智慧的發(fā)揮和有效的協(xié)作。這一觀念在民營(yíng)企業(yè)中較快地得到了認(rèn)同，由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的熱潮逐漸升溫。但在傳統(tǒng)氣氛仍然濃厚的民營(yíng)企業(yè)中，初現(xiàn)雛形的人力資源管理仍然存在不少問題。

1.1家族企業(yè)缺乏完整的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展更加動(dòng)蕩不安，貿(mào)易摩擦、能源短缺、新技術(shù)和新產(chǎn)品層出不窮，這一切都導(dǎo)致了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化，突破困境、維持生存和發(fā)展，必須經(jīng)常進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，這就需要企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實(shí)施。而企業(yè)為了完成戰(zhàn)略使命，必須制定相應(yīng)的企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略以求支持。

而家族企業(yè)卻缺乏相應(yīng)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)出現(xiàn)某些空缺時(shí)，就立刻從組織內(nèi)部調(diào)配或從組織外部招聘人員來填補(bǔ)空缺職位。這種應(yīng)急填補(bǔ)空缺職位的辦法就如同消防員對(duì)所發(fā)生的火災(zāi)進(jìn)行緊急搶救一樣。使用這種辦法根本不必事先做任何打算，只需在這類職位空缺出現(xiàn)之后，采取辦法盡力找人來填補(bǔ)它就可。自然在許多企業(yè)中，大多數(shù)人力資源管理者都采取這種辦法來應(yīng)付一些突發(fā)事件。一般情況下，這種辦法對(duì)于較低層次或者專業(yè)性不是很強(qiáng)的職位或人力資源市場(chǎng)供給比較充沛時(shí)才有效，但是對(duì)于較高層次或?qū)I(yè)性強(qiáng)的職位或人力資源市場(chǎng)供給短缺時(shí)，由于相應(yīng)的人力資源在短期內(nèi)很難獲取，采用這種方法就難以取得比較好的效果。此時(shí)，做一些適當(dāng)?shù)娜肆Y源預(yù)測(cè)和規(guī)劃就顯得十分必要。

1.2家族企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)深受家長(zhǎng)的主觀意志影響

家族企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來管理人，而是憑董事長(zhǎng)主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的親情和信任去約束人，看似事必親躬，管得寬、抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。

以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。在企業(yè)初創(chuàng)期企業(yè)沒有制度意識(shí)，認(rèn)為制度太空，沒有用，后來隨著企業(yè)的發(fā)展，有了部分的人力資源管理制度，但是也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了，企業(yè)發(fā)展了，還是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的實(shí)施和管理，走過場(chǎng)、搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻不按制度辦事；平時(shí)信誓旦旦，一有親友摻和在里面，就感情用事，賞罰不明、執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。

1.3家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班存在“離而不退”障礙

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人即企業(yè)的創(chuàng)始人的魅力之一是有奔放洋溢的企業(yè)家精神，以“舍我其誰”的熱情向事業(yè)傾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能產(chǎn)生“一言堂”的大合唱。而產(chǎn)生獨(dú)裁經(jīng)營(yíng)的弊端。領(lǐng)導(dǎo)人并沒有從企業(yè)的未來著想，而是抱著權(quán)柄不放。離而不退，這種做法不利于企業(yè)的發(fā)展，心有余而力不足的感覺遲早會(huì)像濃云般籠罩在領(lǐng)導(dǎo)者的心間。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人一刻也不放松權(quán)柄，接班人只能在旁邊充當(dāng)助手的角色，而沒有機(jī)會(huì)獲得領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、決策能力等的有效鍛煉，不具備獨(dú)擋一面的素質(zhì)和才能，致使接班人不能在鍛煉中茁壯成長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)權(quán)力的成功交接。

2家族企業(yè)人力資源管理的改進(jìn)方案

在一個(gè)企業(yè)中，人力資源是最重要的資源，只有有效地開發(fā)人力資源和合理、科學(xué)的管理人力資源，這個(gè)企業(yè)才能蓬勃發(fā)展、蒸蒸日上。由此可見，研究人力資源的開發(fā)和管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展壯大有著非常突出和明顯的現(xiàn)實(shí)意義，結(jié)合數(shù)年在企業(yè)從事人力資源的管理工作，以及人力資源管理的有關(guān)理論，著重于家族企業(yè)的家族企業(yè)特征，家族企業(yè)應(yīng)采取以下改進(jìn)措施。

2.1建立完整有效的人力資源規(guī)劃

公司目前沒有合理適度的需求預(yù)測(cè)，每月的招聘依據(jù)只是各個(gè)部門上報(bào)要求的人數(shù)，因而公司人力資源供求并不平衡，常常是供大于求，結(jié)果導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)效率低下。因而公司只有通過合理的人力資源規(guī)劃，才能解決長(zhǎng)期困擾公司的頑疾。人力資源規(guī)劃又稱人力資源計(jì)劃，是指公司根據(jù)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃，通過人力資源現(xiàn)狀分析與需求預(yù)測(cè)，制定出滿足組織的人力資源需求的具體內(nèi)容、實(shí)施步驟及相應(yīng)政策措施與經(jīng)費(fèi)預(yù)算的一項(xiàng)全面的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性發(fā)展計(jì)劃及具體業(yè)務(wù)計(jì)劃。公司進(jìn)行人力資源規(guī)劃通常需要進(jìn)行3項(xiàng)工作：人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供給預(yù)測(cè)及供需綜合平衡等3項(xiàng)工作。對(duì)于目前的家族企業(yè)來說，需求預(yù)測(cè)是難點(diǎn)也是重點(diǎn)。公司人力資源的需求預(yù)測(cè)受到許多因素的影響，它與組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)、組織的組織機(jī)構(gòu)、職位設(shè)置、管理體制和機(jī)制等密切相關(guān)，需對(duì)組織戰(zhàn)略、策略、規(guī)劃等作深入分析。公司對(duì)于需求預(yù)測(cè)可以使用定量分析預(yù)測(cè)法，如多元回歸預(yù)測(cè)法等。總體來說，家族企業(yè)要進(jìn)行的人力資源規(guī)劃是人力資源管理活動(dòng)的紐帶2.2建立公正合理的績(jī)效及薪酬管理制度

家族企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理，其目的就是不斷改善組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵(lì)員工，提高組織績(jī)效。但由家族企業(yè)現(xiàn)在的績(jī)效管理體系的不完善，導(dǎo)致家族企業(yè)并不能夠完全達(dá)到期望的目標(biāo)。其原因主要有，對(duì)于員工尤其是管理者績(jī)效考評(píng)方法單一，簡(jiǎn)單的上級(jí)考評(píng)下級(jí)的方法并不完全能夠反映員工的實(shí)際工作績(jī)效；定量而缺乏定性的考評(píng)方法導(dǎo)致考評(píng)者發(fā)生暈輪效應(yīng)、居中傾向、偏松傾向以及評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見等問題，績(jī)效評(píng)估后，缺乏必要的績(jī)效面談，所以應(yīng)采取定性與定量相結(jié)合的考評(píng)方法。

家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用行為錨定評(píng)分法，這種方法把定性與定量的方法有機(jī)地結(jié)合起來，兼具兩者之長(zhǎng)。但是，如果考評(píng)者自己就不理解，不能熟練應(yīng)用，其考評(píng)結(jié)果必定是不樂觀的。因而。家族企業(yè)必須重視對(duì)考評(píng)人員的培養(yǎng)訓(xùn)練。在考評(píng)進(jìn)行之前，應(yīng)當(dāng)對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行系統(tǒng)性的培訓(xùn)，使他們掌握該考評(píng)方法的理論，并具有實(shí)際運(yùn)作的操作技能，能獨(dú)立調(diào)整、處理績(jī)效考評(píng)中出現(xiàn)的偏頗和問題。2.3進(jìn)行科學(xué)合理的授權(quán)，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性

家族企業(yè)源于家族企業(yè)的特點(diǎn)，及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格特征采取的集權(quán)化的管理形式。公司的管理者，特別是大多數(shù)的非家族成員管理者在工作中不能充分發(fā)揮能動(dòng)性的主要原因之一就是職權(quán)的缺乏。在公司初創(chuàng)階段，集權(quán)式管理曾發(fā)揮了重大作用，但是隨著企業(yè)的快速迅猛發(fā)展，縱然領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)驗(yàn)豐富，精力過人仍然有力不從心的感覺，集權(quán)管理已不再適應(yīng)公司的發(fā)展，因而進(jìn)行科學(xué)合理的授權(quán)就成了當(dāng)務(wù)之急。

授權(quán)是指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)授讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。公司進(jìn)行授權(quán)，應(yīng)當(dāng)科學(xué)、合理地進(jìn)行以下4步：

(1)任務(wù)的分派。管理者在進(jìn)行授權(quán)的時(shí)候，需要確定接受授權(quán)的人即受權(quán)人的任務(wù)是什么，正是從實(shí)行組織目標(biāo)而執(zhí)行相應(yīng)任務(wù)的需要出發(fā)才產(chǎn)生授權(quán)。

(2)職權(quán)的授予。根據(jù)授權(quán)人開展工作、實(shí)行任務(wù)的需要，授予某些采取行動(dòng)或者指揮他人行動(dòng)的權(quán)利。授權(quán)不是無限制的放權(quán)，而是委任和授給下屬在某些條件下處理特定問題的權(quán)利。所以，必須是受權(quán)者十分明確地知道所授予他們的權(quán)限的范圍。

(3)職責(zé)的明確。從受權(quán)人這一方來收，他在接受了任務(wù)并擁有了所必須的權(quán)利后。相應(yīng)地就有了責(zé)任和義務(wù)去完成其所接受的任務(wù)，并就任務(wù)完成情況接受獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。有效地授權(quán)必須做到使受權(quán)者“有職就有權(quán)，有權(quán)就有責(zé)，有責(zé)就有利”，并且授權(quán)前要遵循“因事?lián)袢耍┠苁跈?quán)”和“職以能授，爵以功授”的原則正確地選擇授權(quán)者，做到職、責(zé)、權(quán)、能、利相互平衡。

(4)監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)者應(yīng)該明白自己對(duì)授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終的責(zé)任，為此需要對(duì)受權(quán)者的工作情況和權(quán)力的使用情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果調(diào)整所授權(quán)力或者收回權(quán)力。可以說，公司應(yīng)當(dāng)建立反饋機(jī)制，并加強(qiáng)監(jiān)督管理。

2.4進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)需求分析

家族企業(yè)沒有完整的培訓(xùn)體系，許多培訓(xùn)都是比較盲目的，事先并沒有合理的分析，其結(jié)果并不令人滿意；另一方面，許多培訓(xùn)需求并沒有得到滿足，如新提拔的基層管理者，公司對(duì)他們并沒有合適的培訓(xùn)來幫助他們完成從普通員工到管理者的轉(zhuǎn)變。公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)行需求分析，培訓(xùn)需求分析就是了解對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的必要性及其程度，確定哪些員工需要培訓(xùn)以及需要參加何種培訓(xùn)。需求分析對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)工作至關(guān)重要，它是真正有效地實(shí)施培訓(xùn)的前提條件，是使培訓(xùn)工作事先準(zhǔn)確、及時(shí)和有效的保證。

公司進(jìn)行培訓(xùn)的過程中，常常會(huì)遇到基層管理者積極性不高的問題。原因如下：由于在培訓(xùn)過程中受訓(xùn)者經(jīng)常不得不中斷工作，這就會(huì)影響受訓(xùn)者所在部門的績(jī)效，從而影響部門經(jīng)理的個(gè)人業(yè)績(jī)。公司應(yīng)針對(duì)此問題，也應(yīng)采取相應(yīng)措施進(jìn)行改進(jìn)。

總而言之，家族企業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，取得了輝煌的成績(jī)，它成功的因素是多方面的，關(guān)鍵一點(diǎn)就在于作為民營(yíng)企業(yè)，其最大的優(yōu)勢(shì)在于企業(yè)的所有者與經(jīng)營(yíng)者合為一體，不存在委托——代理關(guān)系，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不需要激勵(lì)。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)的內(nèi)部管理變得更加復(fù)雜，存在的問題也日益暴露出來，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者提出了更高的要求，僅靠家族的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)對(duì)專業(yè)管理和技術(shù)的依賴性隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張?jiān)絹碓綇?qiáng)。因此，家族企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，須突破一個(gè)重要的瓶頸，就是管理的專業(yè)化和規(guī)范化，吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)的核心層。企業(yè)能否吸引、留住人才的關(guān)鍵在于人力資源管理機(jī)制是否有效。因此，采取有針對(duì)性的、科學(xué)的人力資源管理措施對(duì)于家族企業(yè)的發(fā)展、壯大起著不可或缺的作用中國企業(yè)人力資源管理策略李老師

第四篇：國有企業(yè)人力資源管理策略研究

國有企業(yè)人力資源管理策略研究

摘 要：人力資源管理工作是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要的一項(xiàng)內(nèi)容，我國國有企業(yè)的現(xiàn)狀和特殊性要求加強(qiáng)人力資源管理工作，運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的現(xiàn)代管理策略，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；策略

現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的流動(dòng)性加快了人才的流動(dòng)速度，而人才又是關(guān)系到企業(yè)能否順利發(fā)展壯大的稀缺性戰(zhàn)略資源要素，如何在企業(yè)里開展科學(xué)、系統(tǒng)、有效的人力資源的管理工作，眾多理論學(xué)派提供了不同的理論指導(dǎo)。我國國有企業(yè)具有一定的特殊性，在國企內(nèi)開展人力資源管理工作存在一定的難度，需要人力資源管理工作人員認(rèn)真對(duì)待，大膽創(chuàng)新，采取行之有效的管理策略。人力資源管理的概念

1.1 傳統(tǒng)人力資源管理的含義

傳統(tǒng)的人事管理主要是依據(jù)國家分配計(jì)劃或企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)，履行人員錄用、定崗、報(bào)酬、調(diào)動(dòng)、退休等行政化的工作，而忽視對(duì)員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，其工作偏于簡(jiǎn)單、粗放，績(jī)效評(píng)核往往流于形式。

1.2 現(xiàn)代人力資源管理的概念

現(xiàn)代人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，給企業(yè)帶來效益。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)，這些活動(dòng)主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定、員工的招募與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、員工流動(dòng)管理、員工關(guān)系管理、員工安全與健康管理等，即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲取（選人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。我國國有企業(yè)人力資源管理工作現(xiàn)狀

2.1 人力資源管理工作沒有得到足夠的重視

在一些國有企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)階層的眼里，人力資源工作就是簡(jiǎn)單的考核員工，給員工發(fā)工資、獎(jiǎng)金和一些福利，或者是做一些跟后勤相關(guān)的工作，這種忽視人力資源管理工作的現(xiàn)象不占少數(shù)。其實(shí)，這僅僅是人力資源管理工作最基礎(chǔ)的部分，這項(xiàng)工作有著更為重要的職能，是開展有助于那些激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性、能動(dòng)性和對(duì)員工開展有效培訓(xùn)的創(chuàng)造性活動(dòng)。

2.2 人力資源管理隊(duì)伍不夠?qū)I(yè)

人力資源管理需要由具備專業(yè)知識(shí)和實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的人員組成職業(yè)的管理隊(duì)伍，這樣才能充分開展管理工作，然而，絕大多數(shù)國有企業(yè)人力資源管理部門的工作人員缺乏人力資源管理專業(yè)的背景，不具備履行人力資源管理職能所需的知識(shí)和技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)。他們要么憑借以往的工作經(jīng)驗(yàn)來開展工作，要么根據(jù)上級(jí)部門的命令，工作中缺乏創(chuàng)新精神。

2.3 人力資源管理方式單一

人力資源管理工作重在采取科學(xué)有效的措施，調(diào)動(dòng)員工的積極性，然而，一些國有企業(yè)往往簡(jiǎn)單用工資、獎(jiǎng)金、福利、住房等手段來激勵(lì)員工，但在分配制度上，企業(yè)收入沒有與員工所做貢獻(xiàn)掛鉤，存在平均主義現(xiàn)象，沒有形成科學(xué)合理的工資分配制度，也就無法起到提高員工積極性和創(chuàng)造力的作用，這就導(dǎo)致了許多國有企業(yè)失去了對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力，直接導(dǎo)致了大量?jī)?yōu)秀人才的流失。我國國有企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理工作的必要性

現(xiàn)代市場(chǎng)中，日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)給我國國有企業(yè)帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，國有企業(yè)內(nèi)部的一些問題在競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)的更為徹底，更為清晰，這就要求我國國有企業(yè)更新觀念，重視人力資源管理工作。

3.1 開展人力資源管理工作對(duì)隊(duì)伍建設(shè)的需要

現(xiàn)在社會(huì)中，各種經(jīng)濟(jì)誘惑嚴(yán)重影響了國有企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)。一些企業(yè)內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)干部沒有經(jīng)受金錢、物質(zhì)的誘惑，行賄受賄，從事違背國家法律和企業(yè)利益的工作；員工也在各種功利主義思想面前變得更加自私、利己，暗地里從事?lián)p害企業(yè)利益的事情。這種現(xiàn)實(shí)情況要求加強(qiáng)人力資源管理工作，保持企業(yè)員工隊(duì)伍的純潔性，進(jìn)而提升全體員工的戰(zhàn)斗力。

3.2 國有企業(yè)人事工作的復(fù)雜性要求加強(qiáng)人力資源管理工作

在我國國有企業(yè)里，企業(yè)既是工廠，又是社會(huì)，甚至是家庭，人事工作涉及到員工的日常生活中的方方面面，非常瑣碎、細(xì)致、復(fù)雜，人事部門人員的工作任務(wù)也相當(dāng)繁重，這就需要采用科學(xué)、系統(tǒng)的人力資源管理工作。

3.3 提升國有企業(yè)員工工作效率要求加強(qiáng)人力資源管理工作

我國一些國有企業(yè)員工的工作效率低下一直是難以克服的問題，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)提倡競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)是殘酷無情的，優(yōu)勝劣汰是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的天然法則，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要想脫穎而出，就得提高員工的工作效率，提升他們的工作積極性，這就需要我國國有企業(yè)的管理部門重視人力資源管理工作，通過有效的人力資源管理為企業(yè)帶來直接經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)我國國有企業(yè)人力資源管理的工作對(duì)策

當(dāng)前形勢(shì)下，加強(qiáng)我國國有企業(yè)的人力資源管理工作勢(shì)在必行，開展科學(xué)、系統(tǒng)、有效的人力資源管理工作，有利于我國國有企業(yè)理順比較復(fù)雜的人事關(guān)系，用管理創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，使國有企業(yè)進(jìn)一步煥發(fā)生機(jī)與活力。

4.1 實(shí)施以人為本的管理策略

我國國有企業(yè)存在比較嚴(yán)重的行政色彩，企業(yè)內(nèi)管理階層和下屬員工在無形之中出現(xiàn)了等級(jí)分明的情況，員工視領(lǐng)導(dǎo)為高高在上的領(lǐng)導(dǎo)階層，管理人員又把員工視為普通勞動(dòng)者，這種不準(zhǔn)確、不科學(xué)的定位情況嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。實(shí)際上，在國企里，各種員工在法定地位上都是平等的，只是所做的貢獻(xiàn)不一樣。現(xiàn)代人力資源管理的最重要的原則就是以人為本，要求尊重所有的人。因此，我國國有企業(yè)人力資源工作人員應(yīng)更新觀念，采用科學(xué)的管理思想和管理手段，把所有員工都當(dāng)作企業(yè)的主人，尊重工人階級(jí)的主人翁地位，讓他們?cè)谄髽I(yè)中得到充分的尊重感和歸宿感，從而激發(fā)他們的工作熱情。

4.2 加大分配制度改革力度，實(shí)施多元化的分配方式

過去，我國國有企業(yè)的工資制度側(cè)重于強(qiáng)調(diào)職務(wù)等級(jí)，低工資，高福利，工資分配形式單一，缺乏足夠的激勵(lì)作用。現(xiàn)代企業(yè)制度要求國有企業(yè)加大分配制度的改革力度，采用按勞分配、按生產(chǎn)要素分配的方法，實(shí)現(xiàn)分配模式的多元化。具體而言，首先根據(jù)不同的工作性質(zhì)制定相應(yīng)的基本工資，使每一崗位的價(jià)值和貢獻(xiàn)大小更加明了；其次在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上制定獎(jiǎng)金分配方案，使員工的超額勞動(dòng)得到合理回報(bào)；然后制定經(jīng)營(yíng)者持股、技術(shù)持股和內(nèi)部員工持股等按生產(chǎn)要素分配方案，實(shí)現(xiàn)人力資本收益，這樣采用這種多元化的分配方式，才能調(diào)動(dòng)所有員工的工作積極性。

4.3 開展層次多樣的員工培訓(xùn)工作

國有企業(yè)的員工相對(duì)比較穩(wěn)定，很多員工自年輕時(shí)進(jìn)入這家企業(yè)之后，會(huì)一直干到退休，這期間他會(huì)輪換到不同的崗位，從事不同的工種，工作崗位的更替需要員工不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，這就要求人力資源管理部門開展層次多樣的員工培訓(xùn)工作，使員工時(shí)時(shí)能滿足工作崗位的需要。培訓(xùn)策略和培訓(xùn)內(nèi)容的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，結(jié)合不同員工的實(shí)際情況，把職工的教育培訓(xùn)作為一個(gè)系統(tǒng)工程，提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，尤其要重視創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，樹立職工的創(chuàng)新觀念，激發(fā)職工在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的能力和創(chuàng)造潛能，最大限度地開發(fā)人力資源的潛力。

總之，人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富之一，加強(qiáng)人力資源管理工作應(yīng)當(dāng)引起我國國有企業(yè)的高度重視，只有運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的管理手段，才能吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養(yǎng)和開發(fā)優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]王淑晶.國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及對(duì)策[J].學(xué)術(shù)交流，2006（10）.[2]蔡昌元.淺談我國國有企業(yè)人力資源管理[J].攀登，2006（4）.

第五篇：淺談企業(yè)人力資源管理策略

淺談企業(yè)人力資源管理策略

摘要：21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)當(dāng)今企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要趨勢(shì)。如何充分發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性，并在合適的時(shí)間地點(diǎn)選用合適的人才完成相應(yīng)的工作是企業(yè)追求的科學(xué)人力配置模式。人力資源管理是對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行合理的配置和有效的管理，使企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中能夠達(dá)到物盡其用、人盡其才的效果。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；策略

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）06-0084-01

人力資源管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最為活躍的環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理的重要組成部分。人力資源作為企業(yè)的第一資源，它對(duì)于企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展作用不容忽視。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目，就必須建立一套科學(xué)的人力資源管理制度，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行合理利用，對(duì)員工進(jìn)行內(nèi)部的合理配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的現(xiàn)代化管理。

一、企業(yè)人力資源管理中存在的問題和不足

1.過分關(guān)注學(xué)歷問題，忽視人才優(yōu)化配置

當(dāng)前，很多用人單位在進(jìn)行人才招聘時(shí)，大多過分關(guān)注人才的學(xué)歷水平，而忽視了對(duì)人才的職業(yè)素質(zhì)和實(shí)踐能力的考察。很多工作經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)踐能力較強(qiáng)的人才，僅僅由于學(xué)歷的限制而難以受到重用。很多企業(yè)在人才的選拔過程中，以學(xué)歷水平為基本限制條件，在企業(yè)學(xué)歷要求以下的人員，直接排除在招聘人員范圍之外。同時(shí)，很多企業(yè)沒有對(duì)職工的崗位進(jìn)行優(yōu)化配置，很多情況下造成學(xué)非所用、大材小用的人才浪費(fèi)現(xiàn)象。

2.人員配置不夠合理，培訓(xùn)方式有待加強(qiáng)

很多企業(yè)在人員特性和崗位的匹配上不夠合理，不能根據(jù)員工的個(gè)人特長(zhǎng)安排職務(wù)，人才浪費(fèi)現(xiàn)象十分嚴(yán)重。在崗位培訓(xùn)方面，很多企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，且看不見多大成效，很多企業(yè)在進(jìn)行崗位培訓(xùn)時(shí)大多敷衍了事，培訓(xùn)目標(biāo)與結(jié)果存在很多差距。有的企業(yè)在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，存在考慮不周的現(xiàn)象，培訓(xùn)內(nèi)容、實(shí)踐和人員的選擇安排不當(dāng)，對(duì)于培訓(xùn)結(jié)果的考核機(jī)制沒有進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)。

3.在人力資源管理戰(zhàn)略的選擇上忽視環(huán)境因素的影響

企業(yè)在面對(duì)不同壓力的情況下，需要企業(yè)人力資源管理作出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇，主要包括全球化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、全面質(zhì)量控制和管理戰(zhàn)略以及績(jī)效考核機(jī)制的改善工作等。很多企業(yè)在戰(zhàn)略的選擇上往往盲目的效仿先進(jìn)企業(yè)的成功案例來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理的戰(zhàn)略建設(shè)和實(shí)施。此外，企業(yè)在進(jìn)行改革的過程中，大多沒有擺脫傳統(tǒng)觀念的思想限制，在企業(yè)的組織建設(shè)、用人原則方面，忽視人才的個(gè)人能力與崗位要求的匹配，忽略了人才、能力、環(huán)境等方面的需求和建設(shè)工作，這就使得企業(yè)的人才和資源方面造成很大的浪費(fèi)。

4.激勵(lì)機(jī)制不夠健全，績(jī)效考核機(jī)制亟需完善

激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)率水平和發(fā)展程度。當(dāng)前，很多用人單位對(duì)于員工激勵(lì)機(jī)制的制定和執(zhí)行上缺乏一定的靈活性，無法起到促進(jìn)員工積極主動(dòng)做好工作的積極作用，企業(yè)內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在薪酬福利方面，很多中小型企業(yè)忽視了為員工提供法律規(guī)定范圍內(nèi)和企業(yè)的環(huán)境因素相對(duì)應(yīng)的基本福利保障。在員工績(jī)效考核方面，由于企業(yè)的績(jī)效考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方法不夠全面，評(píng)估主體對(duì)評(píng)估內(nèi)容的判定不夠客觀公正，上下級(jí)之間缺少良好的溝通，績(jī)效考核機(jī)制無法發(fā)揮其應(yīng)有的效用。

二、加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的具體措施

1.對(duì)人員、崗位進(jìn)行優(yōu)化配置，合理利用資源

企業(yè)人力資源管理部門要做好人力資源配置工作，要懂得知人善用。在崗位職責(zé)分配時(shí)，要按照崗位的技能需求確定適合的人選，并根據(jù)各員工技能水平的不同適當(dāng)調(diào)整薪酬待遇，對(duì)于能力強(qiáng)、表現(xiàn)好的員工要給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。在人力資源管理部門進(jìn)行人才招聘的過程中，不僅要考慮到人才的學(xué)歷水平，同時(shí)還應(yīng)注重相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的人才的引進(jìn)，提高員工的工作實(shí)踐能力，增加工作效益。

2.充分考慮環(huán)境因素的影響，完善人力資源管理體系建設(shè)

企業(yè)人力資源管理的環(huán)境因素主要包括法律法規(guī)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、企業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)力量、企業(yè)文化、人員組成等因素，這些要素共同構(gòu)成企業(yè)人力資源的環(huán)境因素，對(duì)企業(yè)人力資源管理具有很大的影響。因此，企業(yè)在人力資源管理的戰(zhàn)略選擇上，要充分考慮這些環(huán)境因素帶來的影響，全面系統(tǒng)的了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀以及各種環(huán)境因素為企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，并針對(duì)具體情況進(jìn)行戰(zhàn)略上的選擇。同時(shí)，企業(yè)要建立健全的人力資源管理體系，引進(jìn)高素質(zhì)、高能力的人力資源管理人才，培養(yǎng)職工的創(chuàng)新意識(shí)，為企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略選擇提供知識(shí)保障。

3.加強(qiáng)員工激勵(lì)機(jī)制的靈活性，完善績(jī)效考核機(jī)制

柔性化的激勵(lì)機(jī)制可以為企業(yè)營(yíng)造一個(gè)良好的發(fā)展環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)在戰(zhàn)略路線上得到健康的發(fā)展。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的具體現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析，對(duì)時(shí)間、崗位、政策、資金周轉(zhuǎn)等因素進(jìn)行全面而系統(tǒng)的考慮，建立多套員工激勵(lì)制度并靈活運(yùn)用。在建立柔性激勵(lì)機(jī)制時(shí)，企業(yè)要注重加強(qiáng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的公平公正性，加強(qiáng)信息反饋建設(shè)。同時(shí)，給予員工一定的精神獎(jiǎng)勵(lì)，建立“以人為本”的企業(yè)文化和激勵(lì)手段，適當(dāng)給予員工相應(yīng)的尊重和關(guān)懷，加強(qiáng)上下級(jí)之間的溝通和交流，提高企業(yè)的凝聚力。在績(jī)效考核方面，企業(yè)可以通過小組績(jī)效評(píng)估的方式，提高評(píng)估的公正性，同時(shí)建立良好的上下級(jí)溝通渠道，使得信息得到及時(shí)的反饋，及時(shí)了解員工的動(dòng)態(tài)，客觀公正的評(píng)價(jià)員工的成績(jī)。

因此，企業(yè)想要在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須加強(qiáng)對(duì)人才的良性管理，根據(jù)新時(shí)期企業(yè)人力資源構(gòu)成特征以及需求制定科學(xué)的人力資源管理戰(zhàn)略，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

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