第一篇：中層管理人員任免制度

中層管理人員任免制度

第一條 為使公司人才選拔、任用機制充滿活力，實現公司人

第二條

第三條

1．2．

第四條

1．2． 力資源的合理配置，達到能者上、平者讓、庸者下的目的，同進規范公司中層管理人員任免程序，特制定本制度。中層管理人員的范圍：公司中層管理人員是指公司各部部門經理（中心主任）、副經理（中心副主任）、各處（室）處長（主任）、副處長（副主任）及各車間主任（副主任）及其他崗位相應級別人員。中層管理人員的任用原則： 考核競聘、擇優錄用的原則。直管領導提名、隔級批準的原則。任用方法與程序 用人部門首先填報《任用中層管理人員申請表》，申明崗位、人數、用人理由及崗位對用人的素質要求，以及用人部門推薦的候選人的有關材料，報人力資源管理處。人力資源管理處接到《任用中層管理人員申請表》后，首先要核實是否需增加編制，如需增加編制應核定增

崗的必要性后，報總經理審批。

3． 如不需增加編制或經總經理審批增編后，人力資源管

理處需確定招聘、考核方案，向公司內、外公布崗位對人才的需求信息。

（1）內聘：采用審議基層推薦書、人事檔案資料及實地

核實競聘人的資料、條件，審查競聘人的《述職報

告》，組織面談答辯、群眾評議等幾種考核方式，進

行競聘考核。

（2）外聘：組織初步面試，審查競聘人的學歷、資格證

書、個人簡歷、述職報告及其它推薦或鑒定材料，形式考核報告。

4． 核準、匯總有關材料形成考核報告后，上報人事行政

企管部經理及用人部門經理審批，而后報公司總經理辦公會審批。

第五條 中層管理人員的免職

1． 用人部門填寫《免職報告》，詳細作出被免職者的工作

態度、工作業績的考核與評價，經主管部經理、副總審批后，報人力資源管理處。

2． 人力資源管理處收到用人部門的《免職報告》后，要

會同用人部門復核被免職者的工作考核與評價，核準后人力資源管理處將《免職報告》匯同該人的個人資料一并上報人事行政企管部經理及總經理審批。

第六條 任免的公布：公司中層管理人員的任用與免職，必須

第七條

以公司文件形式統一發布，同時簽訂或解除、變更勞動合同。人力資源管理處將中層以上管理人員任免的考評材料存檔并反饋給被考核人及其主管部門。

第二篇：高級管理人員任免制度

高級管理人員任免制度

第一章總 則

第一條為了規范管理，提高高級管理人員的綜合素質，保證公司戰略目標的實現，保障股東利益，特制定本制度。

第二條本制度適用范圍：

（一）董事會秘書

（二）集團總裁、副總裁、總監

（三）省級/城市公司總經理

第二章任用

第三條任用程序：

（一）總裁、董事會秘書由董事長提名，董事會聘任；

（二）副總裁、總監、省級/城市公司總經理由總裁提名，董事會聘任。

第四條高管人員的選拔堅持“先內后外”、公平競選基本原則。

第五條有下列情況之一者，不得予以任用：

（一）曾犯刑事案件，經判刑確定者；

（二）受禁治產(禁止治理自身資產)宣告，尚未撤銷者；

（三）通緝在案，尚未撤銷者；

（四）吸食毒品者；

（五）原在其他公私機構服務，未辦清離職手續者；

（六）被其他公私機構開除者；

（七）身體有缺陷，或健康情況欠佳，難以勝任工作者。

第三章任期

第八條總裁、董事會秘書、副總裁、總監、分/子公司總經理每屆任期三年，任期已滿，可以續聘。

第四章離任

第九條本制度所稱離任包括適用本制度人員的調任、辭職、解聘。

第十條離任必須經過離任審計。若審計結果正常，準予離任；若審計結果異常，將追究其有關責任。

第十一條 離任人員在接任者未到任之前離任的，其職務由其直接上級或直接上級指定的人員代理。

第十二條 集團總裁辭職，應提前三個月向董事會提出辭職申請報告。在董事會未做出決議之前，當事人應當正常履行其職責，以維持集團正常經營。

第十三條 集團副總裁、總監及各分/子公司總經理辭職，應提前兩個月向總裁提交辭職申請報告，在征求集團總裁的意見之后，報董事會審批，在董事會未做出決議之前，當事人應當正常履行其職責，以維持集團正常經營。

第十四條 有以下情形之一者，公司將對其做出免職和解聘：

（一）由于工作能力和其他原因，不能勝任現職崗位者；

（二）違反集團章程和有關規章制度，情節嚴重者；

（三）被依法追究刑事責任者；

（四）其它法律、法規、公司規章制度以及勞動合同約定的情形出現時。

第十五條 免職和解聘需按國家和公司有關規定提前通知。離任審批程序與任命程序相同。

第五章附則

第十六條 本辦法經總部董事會批準后發布執行，總部人力資源部負責制訂、修改并解釋。

第十七條 本辦法未盡事宜，按國家有關法規、公司制度及勞動合同約定執行。第十八條 本辦法從下發之日起執行。

第三篇：高級管理人員任免制度

xxx 高級管理人員任免制度

2007年9月

目 錄

第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 總 則..................................................................................................1 任用....................................................................................................1 任期....................................................................................................3 離任....................................................................................................3 附則....................................................................................................5

xxx高級管理人員任免制度 第一章 總 則

第一條

為了提高xxxxx資有限公司（簡稱“xxx”，下同）高級管理人員的綜合素質，保證xxx戰略目標的實現，保障股東利益，根據公司章程有關條款，特制定本制度。

第二條

本制度適用范圍：

（一）xxx 1.xxx總裁、副總裁 2.xxx各中心總監

（二）子集團 1.子集團執行董事 2.子集團總經理、副總經理 3.子集團財務經理

第二章 任用

第三條

任職人員應符合相應職位“職務說明書”的要求。第四條

人員任用應按照任務需求，以核定的定編人數為限。第五條

任用程序：

（一）xxx 1．xxx總裁——由董事長提名，董事會聘任；

2．xxx副總裁和財務管理中心總監——由xxx總裁提名，董事會聘任； 3．xxx其它中心總監——由xxx總裁提名，總裁辦公會聘任；

（二）子集團

1.子集團執行董事——由xxx董事長提名具體人選，人力資源中心審核，董事會聘任，xxx高級管理人員任免制度

人力資源中心備案。

2.子集團總經理、廣廈置業副總經理——由子集團執行董事提名，xxx人力資源中心審核，xxx總裁聘任，人力資源中心備案。

3.天際、建安子集團副總經理——由天際、建安子集團總經理提名，xxx人力資源中心審核，天際、建安子集團執行董事聘任，人力資源中心備案。

4.天際、建安子集團財務經理——由xxx財務管理中心總監提名，人力資源中心審核，子集團總經理聘任，人力資源中心備案。

5.廣廈置業財務經理——由xxx財務管理中心總監提名，人力資源中心審核，xxx總裁聘任，人力資源中心備案。

第六條 選拔

（一）選拔本著提名競崗、先內后外、公平競選、多方位測評的基本原則。

（二）選拔可通過多種渠道開展，主要渠道有以下兩種：

1.內部招聘：各級用人單位的負責人根據專業經驗從公司內部現有的人員中選出適當人選作為空缺職位的候選人，提交上級主管單位進行審議。根據審議結果，由任免程序中所規定的相關負責人進行任免；

2.外部招聘：如果公司內部人員難以滿足公司空缺職位的人員需求，可采用外部招聘方式。外部招聘的候選人可有以下幾種來源：發布招聘信息；通過公司員工、朋友、相識人員介紹、推薦；委托獵頭公司物色等等；

第七條 有下列情況之一者，不得予以任用： 1.剝奪公民權利，尚未恢復者； 2.曾犯刑事案件，經判刑確定者；

3.受禁治產(禁止治理自身資產)宣告，尚未撤銷者； 4.通緝在案，尚未撤銷者；

xxx高級管理人員任免制度

第二十條 xxx總裁辭職，應在離任之日算起，提前六個月向董事會提出離職申請和有關事項說明。在董事會未作出決議之前，除非另行通知，當事人應當正常履行其職責，以維持公司正常經營。

第二十一條 xxx副總裁和財務管理中心總監辭職，應提前三個月向總裁或董事會提交離任和辭職申請報告和有關事項說明，在征求xxx總裁的意見之后，報董事會審批，并報xxx人力資源中心備案。在董事會未作出決議之前，除非另行通知，當事人應當正常履行其職責，以維持公司正常經營。

第二十二條

子集團執行董事辭職，應提前三個月向xxx董事會提出離任申請報告和相關事項說明，報董事會審批，并報xxx人力資源中心備案。在董事會未作出決議之前，除非另行通知，當事人應當正常履行其職責，以維持公司正常經營。

第二十三條

子集團總經理、廣廈置業副總經理辭職，應提前三個月向子集團執行董事和xxx人力資源中心總監提出離任申請報告和相關事項說明，由xxx總裁審批，并報xxx人力資源中心備案。

第二十四條

天際、建安子集團副總經理辭職，應提前兩個月向子集團總經理提出離任申請報告和有關事項說明，并經xxx人力資源中心進行審核，由天際、建安子集團執行董事作出審批，并報xxx人力資源中心備案。

第二十五條

子集團財務經理辭職，應提前兩個月向財務管理中心總監提出離任申請報告和有關事項說明，征求本單位總經理意見后，由xxx總裁作出審批，并報xxx人力資源中心備案。

第二十六條 有以下情形之一者，公司將對其作出免職和解聘：

（一）由于工作能力和其他原因，不能勝任現職者；

（二）違反公司章程和有關規章制度，情節嚴重者；

（三）觸犯法律，由司法機關受理者

第二十七條

免職和解聘需按國家有關規定提前通知。離任審批程序與任命程序相同。

第四篇：集團公司高級管理人員任免制度

第一章 總則

第一條 目的建立和完善集團公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立集團公司的人才梯隊，為集團公司的可持續發展提供智力資本支持。

本制度中集團公司是指****集團公司，子公司是集團下屬的各子公司。

第二條 原則

堅持“內部培養，外部引進”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條 人才培養目標

集團公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即集團公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。

專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養組織體系

集團公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能中心和子公司、各事業部作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，集團人力資源部作為公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條 主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍

集團公司各職能中心及所有下屬子公司。

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立集團公司用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：基于“知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。

（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。

（集團公司十二項關鍵資質建議：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執行力；

7、創新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

（三）綜合素質和潛質

1、性格特征

2、職業傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。

第十條 關鍵崗位繼任者甄選

關鍵崗位主要指集團公司當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位，集團公司關鍵崗位的數量可按集團公司當前中高級崗位總數的20—30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果集團公司內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指集團公司為因應未來發展變化而儲備的一些可替代集團公司某些中級崗位的具有培養潛質的人才。后備人才由各部門根據集團公司制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部門牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序

1、各部門向人力資源部門提交關鍵崗位及繼任者名單；

2、人力資源部門組織對候選人進行綜合素質測評；

3、人力資源部門針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃；

4、跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。

第十三條 后備人才甄選程序

1、各部門向人力資源部門提交后備人才候選人名單；

2、人力資源部門組織對提交的名單進行綜合評定；

3、人力資源部門策劃后備人才的整體培訓方案；

4、培訓方案的實施；

5、培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為集團公司培養綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據實際情況確定。

第十六條 輪崗比例（）

1、中高層管理人員>20%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；

3、后備人才 80%以上。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、集團公司各部門內部輪崗：由各部門自行審批——報人力資源部門備案；

2、跨部門輪崗：由各部門提案——人力資源部門審批；

3、財務系統人員輪崗：由部門提案——子公司、集團財務部審核——集團人力資源部審批；

4、中高層管理人員和專業技術管理人員輪崗：各部門提案——人力資源部門審核——報集團公司總經理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結果反饋給原部門，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方部門。

3、輪崗結束后，由輪崗部門進行績效考核，考核結構與員工職位升降、工資級別調整掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險由派出部門支付。

第四章 內部兼職

第二十條 兼職目的增強對其他部門和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為集團公司培養和儲備人才。第二十一條 適用對象

中高層管理人員、專業技術人員和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位

兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在部門的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。

第二十三條 兼職周期

兼職周期由派出部門與兼職部門協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。第二十四條 兼職形式和職務

內部兼職采取跨部門/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。第二十六條 人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出部門。

2、審批程序：各部門提案，人力資源部門審批。（中高層管理人員和專業技術人員需集團公司總經理審批）

3、兼職申請審批后，統一由人力資源部門正式通知接收部門，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十七條 調配目的消除集團公司各部門人才封閉現象，加強各部門人才內部合理流動，優化配置集團公司內部人力資源。

第二十八條 調配原則

1、符合集團公司人力資源整體發展戰略；

2、在不損害調出部門利益的前提下，符合調入部門人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發揮；

4、優先考慮新成立公司（部門）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調配對象

因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第三十條 調配申請

由需求部門向集團公司人力資源部門提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部門根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

第三十一條 調配權

在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，集團公司人力資源部門有最終裁決權。

第六章 考核與評價

第三十二條 目的增強各部門人才培養意識，促使各部門明確人才培養的重要性和緊迫感。

第三十三條 考核對象

以職能中心和子公司為考核部門。

第三十四條 考核周期

考核周期為一年。

第三十五條 考核內容

考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。

具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部門另行制定。

第三十六條 人才培養責任人

各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本部門人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位。

第七章 淘汰與晉升

第三十七條 目的通過淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機制，優化集團公司管理人員隊伍素質。

第三十八條 淘汰和晉升比例

中高層管理人員每年淘汰比例為5—10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第八章 附則

第三十九條 本辦法經集團公司總經理批準后發布執行，集團公司人力資源部門負責制訂、修改并解釋。

第四十條 本辦法未盡事宜，執行國家有關法律、法規和集團公司的有關規定。

第四十一條 本辦法從下發之日起執行。

第五篇：中層以上管理人員談話制度

中層以上管理人員談話制度

為加強對中層以上管理人員的教育、要求、管理和監督，進一步強化對中層以上管理人員的約束機制，結合公司實際，制定本制度。

一、對中層以上管理人員進行組織談話，是組織上從關心愛護中層以上管理人員出發，對中層以上管理人員進行思想溝通，核實問題，提醒勸勉，限期改正缺點錯誤的制度，是促進班子和加強中層以上管理人員隊伍建設的重要措施。

二、對中層以上管理人員進行組織談話，按人事管理權限組織實施。談話的重點是中層以上管理人員。

三、組織談話按層次進行。副總級以上領導，由公司黨政正職談話；其他中層管理人員，由公司主管領導談話，也可由黨委干部部負責人談話；當進行班子考核時，可由考核組負責人談話。

四、中層以上管理人員遇有下列情況之一的，一般應進行談話：

1、職務或崗位變動時；

2、試用期滿繼續任職時；

3、退休時；

4、受到獎勵或處分時；

5、群眾有不良反映時；

6、組織考核反饋意見時；

7、工作和生活遇到特殊困難時；

8、本人請求領導和組織談話時。

五、中層以上管理人員有下列情況之一的，必須進行組織談話：

1、貫徹執行黨的路線方針政策及國家法律法規和上級決定不力，造成消及后果和不良影響的；

2、缺乏事業心責任感，不能很好履行崗位職責，完不成任期責任目標或因失職瀆職給國家和企業造成一定損失的；

3、思想政治素質不高，在重大問題上態度曖昧，傳播錯誤言論，或因官僚主義和工作失職，導致發生群體性事件，造成不良影響的；

4、不按民主集中制辦事，在班子內鬧無原則糾紛，影響團結，重大問題上搞個人說了算，導致決策失誤的；

5、在思想作風、道德品質、廉潔自律、選人用人等方面群眾反映強烈，且舉報線索清楚的；

6、干部考察、考核及職工民主測評中不稱職票達20%以上，或經考察、考核確認存在一定問題的。

六、組織談話應按下列要求進行：

1、干部部根據掌握情況和工作需要，可每年研究確定一次組織談話的對象和內容。對涉及重大問題的，需報公司黨委同意后進行。組織談話一般由公司黨政領導或干部部負責人擔任談話人。

2、在談話對象上，要防止只愿意同得到提升的、受到獎勵的人員談話，而不愿與被誡勉的、受處分的、缺點較多和犯錯誤的人員談話。

3、談話前，干部部應向談話人提供素材，并預先通知談話對象及其所在單位主要負責人；談話中，談話對象要實事求是地回答談話人提出的問題，屬于核實問題進行談話的，要專人做好記錄；談話結束后，談話人應將談話情況及時向有關領導報告。對談話中涉及的重要問題，干部部和紀委應認真進行跟蹤了解。

七、對組織談話中的問題，屬于一般性的，談話人應及時對談話對象進行批評幫助，提醒注意；屬于反映失實的，談話對象要本著“有則改之，無則加勉”的態度，引以為戒。必要時組織可在一定范圍內對反映失實的問題予以澄清。

八、組織談話可根據實際情況，采取“一對一”個別談話或“二對一”共同談話的方式進行。

九、同中層以上管理人員進行組織談話應與班子考察、班子民主生活會、職工民主測評等工作有機地結合起來。公司黨政正職與副職談話，每年至少一次；公司副總以上領導同所主管單位班子成員談話，每年至少一次。

十、組織談話要堅持黨性原則。要符合黨的路線方針政策和上級的指示規定，不得有悖于黨的組織原則和黨內生活準則；不得隨意亂說，搞個人許愿；不能談論組織對人事有關問題的研究情況，不準向談話對象泄露舉報人，更不準將舉報信交給談話對象閱看。對談話對象中的錯誤言論和無理要求，要給予批評教育。

十一、組織談話要有針對性。要根據不同的談話對象和情況，確定談話方式和內容，因人而宜，有的放失，切

實找準談話對象存在的問題，摸清思想脈絡，實事求是，客觀公正地評價談話對象的功過是非，認真詢問、核實有關情況，提高談話質量，增強談話效果，力戒隔靴搔癢，防止走形式。

十二、要認真傾聽談話對象本人的意見。同談話對象談話時，既要向談話對象談看法講要求，又要認真聽取談話對象的申辯和所提意見，力戒主觀武斷，對談話中談話對象暴露的思想問題，要注意為談話對象保密，通過談話使談話對象心悅誠服，取得成效。

十三、干部部負責本制度的具體實施。同談話對象談話的有關記錄和材料，不裝入本人檔案，本制度自下發之日起實行，由公司黨委干部部負責解釋。