第一篇：便利店采購(gòu)研究總結(jié)

便利店采購(gòu)研究總結(jié)

對(duì)象：便利店

目的：了解便利店的采購(gòu)狀便利店

時(shí)間：>>>>

地點(diǎn)：雄楚大道下錢西村站

目的：了解便利店的采購(gòu)狀況

組員：>>>>>

通過這次調(diào)查，我們了解到經(jīng)營(yíng)便利店除了要考慮店址、經(jīng)營(yíng)、店內(nèi)結(jié)構(gòu)布局和商品擺設(shè)外，進(jìn)貨也是經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重頭戲。通過嚴(yán)格控制和把握好商品進(jìn)貨關(guān)，在此基礎(chǔ)上獲得可觀的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，這是零售業(yè)共有的特點(diǎn)，便利店也不例外我們大體上了解到了便利店的采購(gòu)原則，采購(gòu)渠道，采購(gòu)方式和采購(gòu)品種的結(jié)構(gòu)與方式，和最終的最優(yōu)選擇。總體上分析了便利店的優(yōu)劣勢(shì)。

便利店是一個(gè)新興的業(yè)態(tài)，是對(duì)消費(fèi)者提供方便為第一要義，并在經(jīng)營(yíng)管理方面追求效率最大化的零售經(jīng)營(yíng)模式。便利店一般有這幾個(gè)基本特征：1.位置：在商業(yè)區(qū)或者是在居民區(qū)。2.經(jīng)營(yíng)時(shí)間：12小時(shí)——24小時(shí)。面積：100平方米——300平方米。4品種：生活必須品為主。5.對(duì)象：商務(wù)白領(lǐng)，各類流動(dòng)人群，與各院校大學(xué)生。

便利店有許多的采購(gòu)原則，例如，1、合乎經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)特性的原則。

2、合乎商品組合的原則。

3、合乎高回轉(zhuǎn)率的原則。

4、合乎毛利率目標(biāo)的原則。

5、合乎安全衛(wèi)生的原則。

6、合乎進(jìn)、退貨規(guī)定的原則。

7、合乎非營(yíng)業(yè)收益的原則。

8、追求差異化原則。這些原則都是為了降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)效益，便利店除了通過總部集中采購(gòu)?fù)?，可以與便利店同行或其他零售企業(yè)組成大型的采購(gòu)行會(huì)或采購(gòu)集團(tuán)，由行會(huì)或集團(tuán)代表與供應(yīng)商談判；或通過公開招標(biāo)的方式，形成更大批量的采購(gòu)。同時(shí)，把以上原則要求的內(nèi)容寫進(jìn)采購(gòu)交易雙方的合同文本，以降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，提高利潤(rùn)收益率。但在其中便利店最注重的是合乎安全衛(wèi)生的原則與追求差異化原則，因?yàn)榻昱加胁缓细裆唐?例如蜜餞、礦泉水

等)在便利店中，極易造成消費(fèi)者食用不適，便利店的形象也因此受損，故供貨廠商之篩選務(wù)須嚴(yán)謹(jǐn)。便利店除備齊公司營(yíng)業(yè)執(zhí)照及食品衛(wèi)生檢驗(yàn)證明等合格文件外，尚應(yīng)檢查其商品標(biāo)示項(xiàng)目(品名、含量、原料名稱、食品添加劑名稱、制造廠商名稱、地址、進(jìn)口廠商名稱、地址、制造日期等)的完整性，有條件的便利店企業(yè)可委派專人到生產(chǎn)廠家考察，以確保采購(gòu)商品的安全衛(wèi)生。近年來便利店在大城市迅速，各種新式的業(yè)態(tài)不斷興起，面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和客源被瓜分的情況，經(jīng)營(yíng)者的壓力倍增。要表現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的差異性，更好地滿足顧客需要，以形成經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)時(shí)，除了必要的暢銷品外，便利店更應(yīng)掌握市場(chǎng)態(tài)勢(shì)及顧客需求，以開發(fā)和引進(jìn)差異化商品。如在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，各連鎖店努力發(fā)展熟食、快餐、服務(wù)性商品(如郵票、影印、代洗照片)等，不但能滿足顧客需求，提升了形象，更可增加營(yíng)業(yè)績(jī)效。

便利店有許多的采購(gòu)渠道，1.各種采購(gòu)指南；2.各種產(chǎn)品發(fā)布會(huì)；

3.各類產(chǎn)品展銷會(huì)；4.行業(yè)協(xié)會(huì)5.行業(yè)或政府調(diào)查總結(jié)報(bào)告；6.同行或供應(yīng)商介紹；7.公開征詢；8.供應(yīng)商主動(dòng)聯(lián)系。但作為便利店的經(jīng)營(yíng)者大多數(shù)都會(huì)選擇同行或供應(yīng)商介紹這種渠道。因?yàn)樽鳛橥兴麄儽任覀兿葟氖逻@個(gè)行業(yè)，比我們這些新手要有經(jīng)驗(yàn)，懂得渠道里面的道理，而且還有一定的誠(chéng)信程度，有一定的保證。還能給我們一定的指導(dǎo)作用，方便我們以后自己建立自己的采購(gòu)渠道。供應(yīng)商介紹的話，首先可以讓我們出去一個(gè)主動(dòng)的地位，不被動(dòng)，這個(gè)最起碼能讓我們多個(gè)選擇。選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)有許多，根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短進(jìn)行劃分，可分為短期標(biāo)準(zhǔn)和長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)。在確定選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一定要考慮短期標(biāo)準(zhǔn)和長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)，把兩者結(jié)合起來，才能使所選擇的標(biāo)準(zhǔn)更全面，進(jìn)而利用標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終尋找到理想的供應(yīng)商。所以會(huì)選擇同行或供應(yīng)商介紹這種渠道。

作為便利店也有幾種采購(gòu)方式，1.自提進(jìn)貨，在供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)里面交貨；2.供應(yīng)商送貨，最簡(jiǎn)單的輕松的采購(gòu)進(jìn)貨管理方式；3.委托與外包進(jìn)貨。但作為便利店的經(jīng)營(yíng)者大多數(shù)都會(huì)選擇供應(yīng)商送貨，最簡(jiǎn)單的輕松的采購(gòu)進(jìn)貨管理這種方式；從時(shí)間方面來說，去供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)里面交貨在地理位置上有一定的距離太費(fèi)時(shí)間了，同樣的道理，委托與外包進(jìn)貨一樣費(fèi)時(shí)間。從經(jīng) 濟(jì)方面來說，去供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)里面交貨要一定的費(fèi)用，外包一定要費(fèi)用，但供應(yīng)商送貨這種方式解決了這些問題，訂貨直接提前打電話，無需花費(fèi)時(shí)間與金錢，下訂單訂貨是購(gòu)買管理的基本要求，訂單代表的是一種便利店行為，而電話訂貨可能只是個(gè)人行為；訂單對(duì)于供應(yīng)商來說是一種保障，是處理此方面糾紛的法律依據(jù)之

一。而且訂單中貨物名稱、數(shù)量、型號(hào)、納期、付款方式、批次等明確清晰，可保證供應(yīng)商送貨及便利店收貨的準(zhǔn)確性等等。所以我們選擇了供應(yīng)商送貨，最簡(jiǎn)單的輕松的采購(gòu)進(jìn)貨管理這種方式。

通過調(diào)查我們了解到便利店的優(yōu)勢(shì)是是以滿足顧客便利性需求為主要目的的零售業(yè)態(tài)。便利店最大的特點(diǎn)就是“便利”一是時(shí)間上的便利，二是空間上的便利，開店地點(diǎn)靈活，填補(bǔ)消費(fèi)空白，三是商品上的便利，銷售的商品全是日常必需品。同時(shí)我們也了解到便利店的劣勢(shì)是一些便利店存在短視行為，過于注重成本，知名品牌相對(duì)較少，使不少消費(fèi)者對(duì)商品質(zhì)量缺乏信心；一些便利店從進(jìn)貨渠道上，很難取得生產(chǎn)商的優(yōu)惠，導(dǎo)致進(jìn)貨成本降不下來，加價(jià)幅度過大，使消費(fèi)者感到在這里購(gòu)物不便宜，不利于培養(yǎng)“回頭客”；一些便利店從“夫妻店”甚至是雜貨鋪轉(zhuǎn)化而來，安于現(xiàn)狀，經(jīng)營(yíng)觀念落后，注重眼前效益，經(jīng)營(yíng)商品簡(jiǎn)單重復(fù)、服務(wù)模式單一，與倡導(dǎo)“一站式”購(gòu)物的大型超市相比劣勢(shì)明顯。便利店的發(fā)展遭遇瓶頸，一個(gè)重要的原因是經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目不全，可提供的配套服務(wù)有限。吉林大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院宋東林教授認(rèn)為，本地的便利店僅靠出售商品，無法在激烈的業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。它必須開發(fā)連鎖店鋪網(wǎng)絡(luò)的附加價(jià)值，即擴(kuò)展其服務(wù)功能。日本的7-11便利店之所以成功，一個(gè)非常重要的原因，就是將店鋪網(wǎng)絡(luò)視為一條高速公路，不僅讓自己的商品在這條路上通行，也吸收其他服務(wù)在這條路上行駛。例如，他們?yōu)槊簹夤敬彰簹赓M(fèi)，為電力公司代收電費(fèi)，為郵局代收郵件，甚至為網(wǎng)上商店代送商品。越來越多的服務(wù)，不僅增加了商店利潤(rùn)，也密切了與社區(qū)居民的關(guān)系?？傊?，便利店要想取得長(zhǎng)足發(fā)展，就必須充分考慮到城市的現(xiàn)實(shí)狀況和消費(fèi)者的實(shí)際需求，注重培育本土特色。便利店可以和生產(chǎn)企業(yè)合作，共同研制和開發(fā)一些專用品牌的小型化食品。同時(shí)，加強(qiáng)我省中小型零售企業(yè)的聯(lián)營(yíng)，降低商品的采購(gòu)成本和價(jià)格，掌握競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)性。所以便利店的發(fā)展還是存在一定前景的！

第二篇：便利店采購(gòu)合同

商

品

采

購(gòu)

合同

供應(yīng)商名稱：

供應(yīng)商編號(hào)：

合同編號(hào)：

商品采購(gòu)合同

甲方：（需方）陜西百瑞興商貿(mào)有限公司（米夏優(yōu)品）

乙方：（供方）

乙方公司類型：口 生產(chǎn)商口 批發(fā)商口 代理商口 進(jìn)口商

甲、乙雙方根據(jù)《中華人民共和國(guó)合同法》及有關(guān)法律、法規(guī)，本著自愿、平等、誠(chéng)信的原則，經(jīng)

平等協(xié)商，共同簽訂如下商品供貨合同。雙方對(duì)本合同條款已盡相互說明之義務(wù)，并對(duì)本合同所有條款

已仔細(xì)閱讀、充分理解。

1、合同適用期限及范圍

1.1 本合同有效期：年月日到年月日,適用于陜西百瑞興商

貿(mào)有限公司旗下所有連鎖門店。

2、商品類別和品牌

本合同項(xiàng)下乙方向甲方提供以下品牌或經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目：。

3、商品及價(jià)格

3.1 本合同項(xiàng)下商品的種類、規(guī)格、商標(biāo)、供貨價(jià)格等詳細(xì)約定由本合同附件《商品報(bào)價(jià)單》予以確認(rèn)，且在同等的條件下不得高于其提供給西安地區(qū)其它商場(chǎng)同類商品的價(jià)格，否則甲方有權(quán)按差額的10倍

罰款，并有權(quán)拒付貨款。

3.2乙方提供的商品價(jià)格應(yīng)包括增值稅及其他一切稅金在內(nèi)，本合同履行期間，乙方如欲變更供貨價(jià)格，應(yīng)提前15個(gè)工作日向甲方采購(gòu)人員提出書面申請(qǐng)，雙方協(xié)商一致后方可執(zhí)行。

4、商品質(zhì)量

4.1 本合同項(xiàng)下乙方所經(jīng)營(yíng)商品的質(zhì)量應(yīng)符合中國(guó)現(xiàn)行適用的相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定以及國(guó)家、行業(yè)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

4.2 乙方所提供的全部商品，應(yīng)符合國(guó)家或者商品銷售當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門關(guān)于商品商標(biāo)、標(biāo)簽、標(biāo)識(shí)、衛(wèi)生、安全、環(huán)保、保質(zhì)期及知識(shí)產(chǎn)權(quán)等要求。

4.3 乙方需提供證件：《營(yíng)業(yè)執(zhí)照》、《國(guó)稅登記證》、《地稅登記證》、《衛(wèi)生許可證》、《組織機(jī)構(gòu)代碼證》、《代理證》或《授權(quán)書》、《商標(biāo)注冊(cè)證》、《質(zhì)量檢測(cè)報(bào)告》、《生產(chǎn)許可證》、《中國(guó)商品條碼系統(tǒng)成員證

書》等相關(guān)證件。

5、商品的訂貨、交付及驗(yàn)收

5.1 本合同項(xiàng)下商品的品種、數(shù)量、規(guī)格和交貨日期，以甲方的《商品訂貨單》為準(zhǔn)。如果乙方對(duì)《商

品訂貨單》項(xiàng)下商品的品種、數(shù)量、規(guī)格和交貨日期有異議，應(yīng)在收到《商品訂貨單》后二日內(nèi)，提出

合理的原因和解決措施。

5.2 本合同項(xiàng)下乙方收到甲方《商品訂貨單》后，應(yīng)按甲方所訂商品品種、數(shù)量在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將甲方所

訂購(gòu)的商品送到指定的交貨地點(diǎn)，商品訂貨單是本合同的組成部分。

5.3 乙方送貨應(yīng)遵守甲方相關(guān)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，包括但不限于質(zhì)量、數(shù)量、商品允收期等。

6、結(jié)算方式

6.1本合同項(xiàng)下甲方應(yīng)按照下列約定的時(shí)間向乙方支付款額：

（一）、經(jīng)銷

□經(jīng)銷60天□經(jīng)銷45天□經(jīng)銷30天□經(jīng)銷15天□經(jīng)銷7天

□月結(jié)45天□月結(jié)30天□月結(jié)15天

□其它：；

（二）、代銷

□ 代銷：以月為單位，按實(shí)際銷售成本金額結(jié)算，商品所有權(quán)在至終端消費(fèi)者之前歸乙方所有。

□ 聯(lián)營(yíng)：甲方按照乙方月銷售額的%提成，剩余部分按照代銷的方式結(jié)算，乙方承諾

月度銷售額不低于元，月度銷售額低于乙方承諾時(shí)，甲方按照乙方承諾為基數(shù)計(jì)算提成；

（三）租賃代收款

乙方租賃位于甲方店內(nèi)，面積為平方米的區(qū)域，用于經(jīng)營(yíng)_____________________________________，租金為______________________元/月，租金按支付，租金繳納由乙方單獨(dú)轉(zhuǎn)帳支付給甲方。

甲方代收貨款結(jié)算按以下方式

□7天賬期；□15天賬期。

6.2 付款方式：

□銀行承兌匯票；□轉(zhuǎn)賬；□其它。

6.4 本合同項(xiàng)下甲、乙雙方約定：

□ 乙方提供增值稅專用發(fā)票；□ 乙方提供普通發(fā)票；□其它。

6.5 稅率為：□ 17%；□ 13%；□ 11%；□其它%。

6.6 結(jié)算地點(diǎn)：□ 甲方公司總部

6.7貨款結(jié)算時(shí)，乙方不得讓他人代開結(jié)算票據(jù)；票據(jù)與收款單位必須和簽立合同時(shí)的名稱相符，否則

甲方有權(quán)拒付貨款。

6.8 以轉(zhuǎn)賬方式支付貨款時(shí)，甲方將貨款匯至乙方提供的如下指定賬戶，如乙方提供的以下銀行賬戶有

變動(dòng)，應(yīng)提前以書面形式通知甲方，取得甲方認(rèn)可后方可執(zhí)行。

戶名：

開戶行：

賬號(hào)：

7、商品退換

7.1商品因質(zhì)量問題（包括但不僅限于品種、數(shù)量、規(guī)格、商品、標(biāo)簽、標(biāo)識(shí)、衛(wèi)生、安全、保質(zhì)期、環(huán)保、條碼等），乙方應(yīng)及時(shí)、無條件為甲方退、換商品，并賠償由此給甲方及消費(fèi)者造成的一切損失。

7.2如乙方提供之商品屬偽劣或其他嚴(yán)重不合格商品，售出后造成嚴(yán)重后果的，（如被媒體批露、消費(fèi)

者投訴或起訴工商、技術(shù)監(jiān)督、衛(wèi)生、海關(guān)、稅收等部門查處）甲方將沒收其貨款或商品，且因此造成的全部損失和責(zé)任由乙方承擔(dān)。

7.3甲方有權(quán)將滯銷商品退給乙方，乙方必須在甲方發(fā)出退貨通知后七天內(nèi)到甲方指定地辦理退貨手

續(xù)，否則甲方按退貨金額收取5%場(chǎng)地占用費(fèi)，逾期20天未撤走退貨。甲方有權(quán)對(duì)該部份退貨進(jìn)行處

理。如乙方不退貨，則商品損耗補(bǔ)償按進(jìn)貨額%計(jì)算，每次結(jié)款時(shí)扣除。

8、如出現(xiàn)下列情況，甲方有權(quán)拒收乙方貨品：

8.1、假冒偽劣商品；

8.2、臨近保質(zhì)期或低于保質(zhì)期2/3時(shí)間以下，鮮日配商品低于保質(zhì)期的4/5時(shí)間以下

8.3、外包裝破損，商品殘舊，有滴漏、異味。

8.4、包裝不符合驗(yàn)收規(guī)定。

8.5、沒有甲方的《商品訂貨單》。

8.6、沒有中文標(biāo)識(shí)或標(biāo)識(shí)不清。

8.7、貨不對(duì)版，甲方保留對(duì)其質(zhì)量提出異議的權(quán)力。

8.8、其它影響商品存放、銷售、展示的原因。

9、保證金

乙方交付合同保證金元，交付方式：（口 貨款扣除口 現(xiàn)金）。雙方合作終止，清場(chǎng)

結(jié)束三個(gè)月后保證金無息退還乙方，期間乙方如有違約行為，則在保證金內(nèi)扣除違約金。違約金超出保

證金時(shí)，由乙方現(xiàn)金補(bǔ)齊。

10、配送方式及費(fèi)用

乙方配送方式為（口 送至甲方配送中心口配送直通門店口直送門店），乙方同意按照進(jìn)

貨額的%做為甲方的配送費(fèi)用，該費(fèi)用在每次結(jié)款時(shí)扣除。

11、返利

合同期內(nèi)乙方支付給甲方的無條件返利為進(jìn)貨金額的%；按月從結(jié)算中扣除。

有條件返利為進(jìn)貨額達(dá)萬元，返利為%；

進(jìn)貨額達(dá)萬元，返利為%；

進(jìn)貨額達(dá)萬元，返利為%；

該費(fèi)用在雙方合同到期或合作結(jié)束時(shí)一次性扣除，不足部分由乙方現(xiàn)金補(bǔ)齊。

12、新品首單優(yōu)惠

為促進(jìn)乙方產(chǎn)品在甲方各門店的銷售，乙方同意新品首批訂單給予甲方%的價(jià)格優(yōu)惠、或者元的免費(fèi)商品，該項(xiàng)優(yōu)惠或免費(fèi)商品在乙方新品首批訂貨時(shí)兌付。

13、合同終止

12.1存在下列情況之一，本合同可以提前終止：

12.1.1 國(guó)家法律，法規(guī)禁止本合同項(xiàng)下商品的銷售。

12.1.2 本合同任何一方嚴(yán)重或根本性違約。

12.1.3 本合同任何一方停業(yè)，破產(chǎn)。

12.1.4 甲方依據(jù)相關(guān)政策將乙方清退。

12.2如乙方因正當(dāng)理由終止合同時(shí)，應(yīng)出示單位證明并且辦妥有關(guān)手續(xù)后延緩三個(gè)月結(jié)清貨款。

14、其他約定

14.1.1甲方支付乙方貨款時(shí)發(fā)生的相關(guān)費(fèi)用（轉(zhuǎn)賬手續(xù)費(fèi)等）由乙方承擔(dān)。

14.1.2 乙方應(yīng)妥善保管甲方的相關(guān)單據(jù)，若乙方丟失甲方單據(jù)造成賬務(wù)不清，補(bǔ)單須按照甲方財(cái)務(wù)規(guī)

定執(zhí)行，并乙方愿承擔(dān)該筆貨款的5%做為甲方查賬，補(bǔ)單的費(fèi)用。14.1.314.2本合同壹式叁份，甲方執(zhí)貳份，乙方執(zhí)壹份、雙方簽字蓋章后生效。

14.3雙方就本合同的解釋或履行發(fā)生爭(zhēng)議，應(yīng)通過友好協(xié)商解決。

14.4本合同項(xiàng)下甲、乙雙方特別約定：如果本合同履行期限屆滿而雙方繼續(xù)發(fā)生業(yè)務(wù)活動(dòng)（指甲方以

訂單方式采購(gòu)商品或者甲方接收乙方供應(yīng)的商品），除非雙方另行簽署新合同進(jìn)行相關(guān)約定，否則，本

合同的效力將延續(xù)至業(yè)務(wù)活動(dòng)終止。

甲方：陜西百瑞興商貿(mào)有限公司乙方：

法定代表人：法定代表人：

委托代理人：委托代理人：

蓋 章：蓋章：

日 期：日期：

第三篇：便利店實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)之總結(jié)——商品采購(gòu)

我在零售企業(yè)工作了12年，曾經(jīng)從事了五年的便利公司商品管理和營(yíng)運(yùn)管理，期間有幸接觸了許多7-11Familymart、Lawson等跨國(guó)便利公司的經(jīng)營(yíng)理念和管理方法，雖然也曾經(jīng)試圖將其本土化，期望能夠較快地趕上國(guó)外的商品管理營(yíng)運(yùn)管理先進(jìn)水平，但限于國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)和消費(fèi)者消費(fèi)水平的發(fā)育程度、企業(yè)信息化的程度，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還是非常困難，不過這個(gè)借鑒的過程，倒使得我對(duì)現(xiàn)代零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的領(lǐng)悟深刻了不少?，F(xiàn)借助博客這一交流平臺(tái)與大家分享我對(duì)零售業(yè)管理的一些感悟，歡迎志同道合的朋友們多提寶貴意見。

嚴(yán)格說來便利店的商品采購(gòu)管理應(yīng)該包括顧客需求分析、商品開發(fā)、采購(gòu)談判、談判執(zhí)行、滯銷品淘汰等五個(gè)環(huán)環(huán)相扣的環(huán)節(jié)，但由于國(guó)內(nèi)便利店的信息化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，零售商也缺乏對(duì)生產(chǎn)商的真正的影響力，故顧客需求分析和商品開發(fā)——零售商對(duì)價(jià)值鏈最具有掌控力的兩大法寶只有讓位于品類分析與商品選擇了，而且更令人遺憾的是，由于現(xiàn)在零售業(yè)的數(shù)字化和信息化十分欠缺，那些采購(gòu)員們往往不是先分析再采購(gòu)，而是先采購(gòu)談判了，再借助品類分析這一工具來檢驗(yàn)一下自己的成果，頗有“事后諸葛”之風(fēng)范。不過這里我還是按照自己對(duì)于商品采購(gòu)的理解和實(shí)踐中的感悟，從消費(fèi)者定位、品類分析、商品選擇、采購(gòu)談判、談判執(zhí)行、滯銷品淘汰這六個(gè)環(huán)節(jié)來總結(jié)。

一、消費(fèi)者定位——確定戰(zhàn)略

A、機(jī)遇挑戰(zhàn)、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析

無論是新的便利公司開張前的準(zhǔn)備，還是老的便利公司制定新的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展目標(biāo)，這個(gè)問題都是需要首先面對(duì)的。

在現(xiàn)在的零售業(yè)市場(chǎng)上，特別是象上海這樣世界罕有的高強(qiáng)度商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地區(qū)（幾乎國(guó)際上已有的先進(jìn)業(yè)態(tài)上海幾乎都已擁有，而且業(yè)態(tài)的更新速度是其它任何一個(gè)地區(qū)都無法匹敵的，上海的人均商業(yè)營(yíng)業(yè)面積已經(jīng)超過香港，據(jù)統(tǒng)計(jì)目前上海人均商業(yè)占有面積已經(jīng)達(dá)到1.89平方米，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了發(fā)達(dá)國(guó)家購(gòu)物的人均占有商業(yè)面積1.2平方米），所以分析零售市場(chǎng)及相關(guān)的服務(wù)市場(chǎng)能夠提供便利業(yè)態(tài)哪些機(jī)遇與挑戰(zhàn)、企業(yè)自身相對(duì)于其它便利公司這些近身的直接競(jìng)爭(zhēng)者和大賣場(chǎng)超市折扣店這些替代競(jìng)爭(zhēng)者各有哪些優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，這樣才能找準(zhǔn)自己具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)區(qū)域，確保相對(duì)高的成功率。

在這些分析中，企業(yè)自身的資源限制是需要重點(diǎn)考慮的，比如中倉(cāng)和冷鏈，這對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇影響非常大。中倉(cāng)的庫(kù)容和可以拆零的品項(xiàng)數(shù)對(duì)便利店經(jīng)營(yíng)跨度的影響非常大，如果庫(kù)容小、品項(xiàng)相對(duì)不足，此時(shí)要全覆蓋所有類型的便利店，就會(huì)形成四不像和千店一面的困難局面。

B、社區(qū)型便利與年青時(shí)尚型便利

目前便利店跨度比較大的就是在寫字樓、商業(yè)區(qū)及附近的主要服務(wù)于白領(lǐng)上班族的便利店和在小區(qū)中或小區(qū)附近主要服務(wù)于社區(qū)居民的便利店，這兩者的商品結(jié)構(gòu)差異是很大的，而那些兼有這兩種類型客戶的便利店則屬于混合型便利店。一般來說，服務(wù)于白領(lǐng)的年青時(shí)尚型便利店主要以鮮食和時(shí)尚商品為主，門店環(huán)境舒適明亮、色彩跳躍富有活力，而那些服務(wù)于社區(qū)居民的社區(qū)型便利店則主要以日常生活用品為主，主要對(duì)大賣場(chǎng)和超市起到一個(gè)補(bǔ)充的作用，所以它一定是品類相對(duì)比較齊全，簡(jiǎn)單的生活用品能夠一站式購(gòu)齊的。

C、直營(yíng)與加盟的協(xié)調(diào)統(tǒng)一

表面來看，直營(yíng)與加盟的選擇對(duì)便利店的消費(fèi)者定位影響不大，但真正從事過這一行的人都知道，影響是非常大的，有時(shí)甚至是致命的。

這首先是受國(guó)內(nèi)的加盟環(huán)境的影響，這幾年由于受房地產(chǎn)暴漲的示范效應(yīng)及影響，一般手里資本比較厚實(shí)的都會(huì)去投資房地產(chǎn)了，剩下的資本實(shí)力都比較微弱，而且又由于房租對(duì)利潤(rùn)的侵蝕非常大，那些加盟者的心態(tài)其實(shí)都不夠穩(wěn)定，大多抱著一只腳進(jìn)一只腳出的態(tài)度，還有市場(chǎng)的不規(guī)范發(fā)育其實(shí)也孕育了許多相對(duì)利潤(rùn)豐厚的產(chǎn)業(yè)，如洗腳房、房產(chǎn)中介等門面現(xiàn)在已經(jīng)大大超過便利店的數(shù)量就是明證。

這樣，能夠進(jìn)入便利加盟行列的大多是選擇中低端的市場(chǎng)，以社區(qū)、而且是相對(duì)落后的區(qū)域?yàn)橹?，而直營(yíng)大多是打品牌，會(huì)選擇大部分中高端的門店，這種門店類型的巨大落差其實(shí)就給商品采購(gòu)帶來了巨大的麻煩，很少有能夠做到全面兼顧的，其中的最大瓶頸就是配送中心倉(cāng)容和品項(xiàng)數(shù)的限制及單位配送成本的限制。

D、盈利模式的選擇：門店盈利、通道盈利還是加盟盈利

便利店盈利模式的抉擇，基本經(jīng)歷了這樣三個(gè)階段：

第一階段——門店盈利階段，2001年以前主要是靠門店盈利階段，那時(shí)租金低、單店銷售額大、由于競(jìng)爭(zhēng)不激烈毛利率也相對(duì)較高，所以這時(shí)門店的單店利潤(rùn)非常理想；

第二階段——通道盈利階段，到了2002年，由于21便利和好德的闖入，上海的便利店一年間增加了將近1倍，單店銷售急劇稀釋，而此時(shí)各跨國(guó)公司供應(yīng)商在各個(gè)零售商那里開始積極推進(jìn)品類管理，促銷支持的力度日益加大，進(jìn)場(chǎng)等通道費(fèi)也是節(jié)節(jié)攀升，新門店虧損嚴(yán)重且培養(yǎng)期大大拉長(zhǎng)，老門店由于銷售稀釋租金上漲、利潤(rùn)銳減，此時(shí)總部的通道收入漸漸成為利潤(rùn)的主要來源。

第三階段，加盟盈利階段，到了2006年，由于房屋租金的持續(xù)上漲，上海的便利店新開門店的虧損額已經(jīng)是便利公司所無法承受的了，一般在市口好一些的地段，一個(gè)80平米左右的門面，租金要高達(dá)25-35萬，而這樣的門面在沒有香煙做支撐的時(shí)候，銷售額能夠達(dá)到3000-5000元/天，就已經(jīng)是非常理想的了，此時(shí)營(yíng)業(yè)毛利來抵扣租金剛好合適，即便把總部的通道收入按照銷售額來分?jǐn)偅T店仍然虧損非常嚴(yán)重，而且即使足夠充分地估算日后門店的成長(zhǎng)速度，在便利店的合約租期內(nèi)，加上通道收入，大約仍然有80%的門店總算起來仍然是虧損的，而且其中的30—50%的門店的總虧損額會(huì)非常嚴(yán)重。這種局面基本上就把直營(yíng)門店擴(kuò)張給堵死了，而且，經(jīng)過5年的通道費(fèi)高速增長(zhǎng)，各供應(yīng)商已經(jīng)非常理性，門店數(shù)量在談判中的砝碼越來越輕，零售商的實(shí)際銷售能力成為各廠商關(guān)注的焦點(diǎn)，此時(shí)，零售商便不得不把眼光轉(zhuǎn)向加盟店，因?yàn)榧用擞刑烊坏姆e極性、受勞動(dòng)成本上漲的影響不大、稅收上可以享受不小的優(yōu)惠，還有國(guó)際上成功的便利公司都是靠發(fā)展加盟店做大做強(qiáng)的，所以這時(shí)就進(jìn)入了加盟盈利階段。

進(jìn)入加盟盈利階段以后，加盟者的聲音將越來越強(qiáng)，總部商品部與加盟者再也不可能是簡(jiǎn)單的采購(gòu)——要貨——配貨的關(guān)系，加盟者出于自身利益的考慮，對(duì)于采購(gòu)價(jià)和采購(gòu)品種的適銷對(duì)路必然會(huì)提出更加苛刻的要求，因此在這個(gè)階段，如何研究消費(fèi)者的需求，尋找門店真正需要和暢銷的商品，成為便利公司商品管理轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。

二、品類分析——尋找機(jī)會(huì)

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，從這句樸素的真理中，我們不難感覺到——品類分析其實(shí)是非常重要的一環(huán)，但是由于品類分析占用每個(gè)品類組的時(shí)間太多，如果每次采購(gòu)前都要進(jìn)行例行的分析的話，各個(gè)品類小組恐怕再增加一倍的人手也是不夠的，其實(shí)這就是零售業(yè)的信息化不到位的關(guān)鍵所在，象這種關(guān)鍵崗位的日常分析，在中國(guó)移動(dòng)可以通過多維數(shù)據(jù)庫(kù)OLAP分析很方便地實(shí)現(xiàn)，可以這么說，在移動(dòng)查詢一下類似于品類分析這樣的數(shù)據(jù)也許只需要1分鐘不到，但是在零售企業(yè)從查詢到自己在EXCEL中計(jì)算卻有可能要花費(fèi)半小時(shí)以上，有時(shí)甚至還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止。沒有實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)化的分析是零售業(yè)感覺品類分析很累很專業(yè)的關(guān)鍵！其實(shí)分析很容易、很平常，日常的分析完全可以做到象在百度和GOOGLE中查詢一樣方便快捷。那么品類分析關(guān)鍵需要分析哪些東西呢？

A、特長(zhǎng)與短板

“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，在品類分析的第一環(huán)節(jié)也許就是品類的優(yōu)劣勢(shì)分析了，通過分析各個(gè)品類的品種數(shù)占比、銷售額占比、毛利貢獻(xiàn)占比，我們就可以找到哪些是我們的強(qiáng)勢(shì)品類、哪些是我們的弱勢(shì)品類，然后再對(duì)比市場(chǎng)中的強(qiáng)勢(shì)品類與弱勢(shì)品類（可以在走貨架和門店調(diào)研、與供應(yīng)商交流、同行間交流中捕捉到相應(yīng)的信息），我們就可以找出自己下一步品類強(qiáng)化的重點(diǎn)方向。

當(dāng)然在做這一決斷時(shí)，還得結(jié)合自己的定位，如果本身就是自己定位中的弱項(xiàng)，是準(zhǔn)備放棄的，此時(shí)即使別的零售商在這一品類做的很不錯(cuò)，也只有忍痛割愛了。品類的特長(zhǎng)與短板分析一定要結(jié)合自己的戰(zhàn)略定位來進(jìn)行，盡可能實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，如果在宏觀上品類的定位就是同質(zhì)化的、追隨的，日后的發(fā)展就會(huì)比較危險(xiǎn)。

其實(shí)這一環(huán)節(jié)的分析類似于市場(chǎng)份額的分析，是偏宏觀的。

B、品類的貢獻(xiàn)

在完成了市場(chǎng)份額的分析以后，緊接下來要考慮的應(yīng)該是品類的貢獻(xiàn)了，如果把品類都當(dāng)作每一個(gè)活的生命體的話，品類的貢獻(xiàn)就相當(dāng)于品類的生命質(zhì)量了。品類的貢獻(xiàn)需要從兩方面入手來分析，分別是銷售收入的貢獻(xiàn)和銷售總毛利的貢獻(xiàn)。

銷售收入的貢獻(xiàn)：是指每一個(gè)品類的銷售收入，同時(shí)還得考慮其在所從屬的更高一級(jí)品類中的比重、排位。

銷售總毛利的貢獻(xiàn)：是指每一個(gè)品類的銷售毛利再加上該品類的通道收入之和，同時(shí)再考慮其在更高一級(jí)品類中的比重、排位。一般在零售業(yè)容易僅僅只考慮銷售毛利或者單獨(dú)考慮品類的通道收入，其實(shí)這都是有偏頗的，對(duì)于象可口可樂這樣的公司，它的碳酸飲料的毛利率要低許多，但是他們?cè)诖黉N費(fèi)這一類通道收入上卻非常舍得投入，若單獨(dú)考慮前者顯然對(duì)可口可樂這類公司不公，而若單獨(dú)考慮后者，則又對(duì)其他的銷售毛利率比較高的公司不公，而我一直認(rèn)為只有對(duì)供應(yīng)商坦誠(chéng)相見，促成他們間的公平競(jìng)爭(zhēng)，才能有利于零售企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展，所以還是綜合計(jì)算總毛利比較合理。

C、品類的發(fā)展趨勢(shì)

前面的分析還只是限于靜態(tài)的分析，因此還需做動(dòng)態(tài)分析，即分析品類的銷售動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)，包括：

季節(jié)性發(fā)展趨勢(shì)：即在不同季節(jié)之間的環(huán)比和相同季節(jié)的同比，揭示品類與季節(jié)變化的相關(guān)性。這一點(diǎn)對(duì)于象飲料、冷飲這類季節(jié)性商品的影響非常明顯，把握其季節(jié)性變化趨勢(shì)，對(duì)于把握采購(gòu)的時(shí)機(jī)、節(jié)奏、火候等非常重要。

生命周期變化趨勢(shì)：即在商品的引入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期等階段商品的銷售變化，我們既可以先根據(jù)各品類的一般情況界定一個(gè)相對(duì)固定的周期參數(shù)，然后依此來計(jì)算各品類或單品在不同周期內(nèi)的銷售份額起伏，以判斷品類的生命力，也可以根據(jù)品類銷售額的變化來推算其所處的生命周期，然后針對(duì)性地采取措施。判斷品類和單品的生命周期對(duì)于推動(dòng)商品的及時(shí)更新、持續(xù)優(yōu)化非常重要。

市場(chǎng)格局的變化趨勢(shì)：揭示同一品類內(nèi)部不同品牌產(chǎn)品之間的市場(chǎng)份額的變化和銷售趨勢(shì)的變化，市場(chǎng)格局變化的分析是對(duì)季節(jié)性變化分析和生命周期分析的一個(gè)很好的補(bǔ)充。市場(chǎng)格局變化能夠引領(lǐng)我們更深入、更直觀地洞察各商品品類、各品類中的單品的特質(zhì)，對(duì)于這些特質(zhì)的把握，以往都是憑采購(gòu)員的直覺和經(jīng)驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)的，但是在進(jìn)行市場(chǎng)格局的品類分析以后，就可以大大提高每一個(gè)采購(gòu)員的直覺水平。零售業(yè)如果能夠像中國(guó)移動(dòng)那樣，把這些品類分析都做成可以直接查詢的OALP報(bào)表體系，那么，零售業(yè)的商品管理水平將可以明顯上一個(gè)臺(tái)階，其實(shí)在這一點(diǎn)上，那些專業(yè)的數(shù)據(jù)挖掘公司可以幫零售業(yè)的忙。

三、商品選擇——發(fā)現(xiàn)目標(biāo)

A、走貨架

進(jìn)行商品選擇的第一環(huán)節(jié)就是搜集商品信息，還是5年前就看到一份資料統(tǒng)計(jì)，在上海，可供大賣場(chǎng)超市便利店出售的商品單品數(shù)（SKU）在40萬以上，估計(jì)現(xiàn)在應(yīng)該是以百萬計(jì)了。而一個(gè)便利店的SKU充其量只能容納3000左右，一個(gè)便利公司，即便考慮其門店的差異性，但考慮到配送中心的容量和效率，它所能夠?qū)崿F(xiàn)的單品數(shù)（包含香煙、書報(bào)雜志、冷鏈配送的商品），一般不會(huì)超過6000個(gè)SKU。所以要在40萬個(gè)單品中挑選到真正適合我們這家便利店經(jīng)營(yíng)的單品，其難度是非常大的，要達(dá)到理想的效果，說它是大海撈針絕不夸張。

我們那時(shí)采取的一個(gè)比較有效的辦法就是“走貨架”，就是到那些品類比較齊全的賣場(chǎng)超市、還有其它便利公司的門店一個(gè)一個(gè)貨架地搜索，看看有哪些商品適合于便利店經(jīng)營(yíng)，同時(shí)看看他們的商品組合、商品陳列有哪些值得我們學(xué)習(xí)借鑒的地方，把那些值得我們關(guān)注的商品買來或者把廠商的聯(lián)系電話地址抄下，就構(gòu)成很不錯(cuò)的新商品的信息來源了。

B、逛街搜集信息

我們要求商品部的成員要學(xué)會(huì)把采購(gòu)意識(shí)融入到自己的日常生活中，學(xué)會(huì)以采購(gòu)的眼光來看待分析鑒別自己所見到的每一件商品，多在腦子里打個(gè)轉(zhuǎn)：這個(gè)商品適合哪些客戶？?jī)r(jià)格與成本？與同品類的商品相比，它的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)各有哪些？它適合在便利店銷售嗎？適合在我們的哪些類型的便利店銷售？這樣日積月累，我們的采購(gòu)人員就培養(yǎng)出了自己良好的嗅覺，在最初的走貨架時(shí)他們也許會(huì)很緩慢地瀏覽、從一個(gè)貨架到另一個(gè)貨架緩慢地移動(dòng)，而到后來只需掃一眼，就能夠一眼捕捉到所需要的商品了。

C、供應(yīng)商申報(bào)

如果說前兩種采購(gòu)的方式還有點(diǎn)“行商”的味道的話，由供應(yīng)商來申報(bào)這種方式就有些“坐商”的色彩了，這種方式的操作是最簡(jiǎn)單的，對(duì)采購(gòu)員的考驗(yàn)也就是看采購(gòu)員的刀磨得快不快，能不能忽悠住供應(yīng)商，讓他們心甘情愿地掏腰包。雖然這種方式在零售商居明顯優(yōu)勢(shì)時(shí)確實(shí)能夠幫助零售商獲取較高的超額利潤(rùn)，但同時(shí)帶來的弊端是單贏的價(jià)值取向使得零售商往往會(huì)錯(cuò)過許多有潛力的新商品的引進(jìn)銷售機(jī)會(huì)，門店商品會(huì)給人面孔陳舊的感覺，而且日后滯銷品的處理會(huì)非常困難。一旦零售商之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇以后，堅(jiān)持這種做法的零售商會(huì)迅速喪失優(yōu)勢(shì)。

D、各種廣告信息

及時(shí)捕捉各類廣告信息也是非常重要的，包括在廣播、電視、互聯(lián)網(wǎng)、戶外廣告、電梯廣告、報(bào)紙雜志、DM等媒體的廣告，從這些媒體的廣告中可以嗅出供應(yīng)商的市場(chǎng)策略的動(dòng)向，便于抓住合適的機(jī)會(huì)向供應(yīng)商拋出橄欖枝，尋求合作機(jī)會(huì)。

四、采購(gòu)談判——獲取獵物

曾經(jīng)聽一位資深的商品總監(jiān)說起過：采購(gòu)談判的技術(shù)是書本上學(xué)不來的。此話有一定道理，國(guó)內(nèi)的大學(xué)中設(shè)置商業(yè)管理的院系就很少，而在這些院系中開設(shè)采購(gòu)談判這門課的，到目前為止我還沒有聽說過，也許采購(gòu)談判本身就是一門充滿實(shí)戰(zhàn)的課程吧，在大學(xué)里僅僅通過理論教學(xué)來傳授似乎是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這里我所要談的還不是談判的藝術(shù)和方法，而是采購(gòu)談判的管理、采購(gòu)談判的內(nèi)容、以及這些內(nèi)容對(duì)后續(xù)工作的影響。

A、談判前的準(zhǔn)備：知己知彼

兩軍對(duì)壘的勝負(fù)往往在交戰(zhàn)之前就已經(jīng)決定了。如果把談判比作打仗或比賽的話，談判前的準(zhǔn)備充分與否，往往就決定了最終談判的成敗。

在談判前的準(zhǔn)備中，針對(duì)談判對(duì)手的信息收集是非常重要的一環(huán)，我們需要從以下幾個(gè)角度去搜索談判對(duì)手的信息：

互聯(lián)網(wǎng)：互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該是最好的搜索對(duì)方信息的地方了，我們只需要在GOOGLE或百度中輸入對(duì)方公司的名稱，就可以了解到對(duì)方公司的發(fā)展歷史、規(guī)模、團(tuán)隊(duì)成員的背景、目前的市場(chǎng)策略、產(chǎn)品功能特點(diǎn)的詳細(xì)介紹、促銷活動(dòng)安排，再輸入價(jià)格、或者直接到淘寶網(wǎng)上搜索，我們就可以知道該產(chǎn)品大概的成本和價(jià)格底線；

談判對(duì)手的同行：往往同行之間是比較知根知底的，因此可以向其他的供應(yīng)商旁敲側(cè)擊該供應(yīng)商的情況，比如市場(chǎng)策略是粗放的還是精細(xì)的、是大刀闊斧的還是謹(jǐn)小慎微的、對(duì)內(nèi)部的授權(quán)情況如何等等，這些都是談判時(shí)可供利用的重要信息。

逛街或到競(jìng)爭(zhēng)門店走貨架時(shí)搜集：有無新品推出、新品受歡迎程度如何、外觀品質(zhì)價(jià)位等有無吸引人的地方、最近有沒有做什么促銷活動(dòng)？活動(dòng)的力度大不大等等，這些都是非常重要的信息。

從廣告媒體獲得：根據(jù)媒體投放的層次和頻度，可以知道該公司對(duì)該產(chǎn)品所抱有的希望及信心、所投入的資源的大小、及未來可能會(huì)產(chǎn)生的市場(chǎng)影響力，這些促銷信息的掌握可以達(dá)到很好的理解對(duì)方的效果，在談判中容易形成良好的氛圍。

B、談判目標(biāo)的設(shè)定

搜集了比較充分的廠商信息以后，然后就是擬定目標(biāo)了。一般來說，對(duì)于比較成熟的零售商，這一步都是比較簡(jiǎn)單的。因?yàn)榇蠖喽紩?huì)早就形成一個(gè)談判的底線了，比如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)該收多少、新品費(fèi)該收多少，返點(diǎn)該多少、帳期該多長(zhǎng)，這些早就有約定，可能我們需要做的就是根據(jù)上面所搜集的信息對(duì)這些基準(zhǔn)線做個(gè)案的修正，分別制定高中低三個(gè)目標(biāo)，而在這一切當(dāng)中，對(duì)進(jìn)貨價(jià)格的談判是談判的核心，那些規(guī)模比較大的廠商往往在這方面是不肯讓步的，而規(guī)模較小的廠商往往會(huì)在進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的談判上卻步不前。

C、有效的談判授權(quán)

由于大的零售商所面對(duì)的供應(yīng)商，少的有幾百家，多的有幾千家，如果不能進(jìn)行科學(xué)有效的授權(quán)，最后負(fù)責(zé)把關(guān)的商品部經(jīng)理和商品總監(jiān)一定會(huì)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而且還有可能還是勞而無功。我也曾經(jīng)耳聞目睹過一些管理者由于不相信部下、或者自己肚子里有些小九九，所有的談判都自己一身扛，結(jié)果從早到晚忙個(gè)不停，他自己談可能比部下談的結(jié)果要好一些，但由于精力不濟(jì)而未顧及的談判卻不知錯(cuò)失了多少，而他的部下呢，又往往是在那里優(yōu)哉游哉，不僅不感謝他，反而怨聲載道，結(jié)果團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)可想而知，實(shí)在是吃力不討好。

其實(shí)，授權(quán)并非簡(jiǎn)單地說聲你辦事我放心就OK了，而是需要在嚴(yán)格的約束條件下放手讓下面去干一些他們力所能及的事情。比如安排布置他們?nèi)ネ瓿杀容^完整的信息收集工作，并對(duì)收集上來的信息作出分析和判斷，然后提出自己的建議，再根據(jù)公司的有關(guān)規(guī)定設(shè)定談判目標(biāo)，而在這些過程中，高級(jí)管理人員只需要象教練那樣給他們以必要的指點(diǎn)，告訴他們哪些判斷你認(rèn)為是合適的、哪些還存在一些不足、這些不足體現(xiàn)在哪里、需要怎樣的修正比較合適。然后還可以作為旁觀者參與下級(jí)主導(dǎo)的一些談判，觀察他們與供應(yīng)商溝通中所使用的技巧、所存在的障礙，指出改正和提升的方向。只有這樣做了，充分授權(quán)才可能實(shí)現(xiàn)活而不亂、高效有序的良好局面。

授權(quán)是以不失控為前提的，同時(shí)，授權(quán)也是以嚴(yán)密的制度流程設(shè)計(jì)為前提的，而在這一切當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則是一切的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)若是總這樣那樣的理由今天來破一下例明天違一下規(guī)，那么再嚴(yán)密的制度也只是一張有字的紙，起不到多大的約束作用的。

D、談判信息化管理

這是我們過去限于條件做得很不好，而今天完全有條件做得很好的地方。

過去由于沒有信息化或者只是紙質(zhì)的信息，要查詢一些資料要么不可能，要么非常不方便，久而久之，與供應(yīng)商的交流談判就會(huì)顯得非常的僵硬、時(shí)斷時(shí)續(xù)、不流暢。在我看來，缺乏管理上的承接性和沉淀性（是承接和沉淀在系統(tǒng)和體系中，而非僅僅承接和沉淀在個(gè)人身上），是區(qū)分一家成熟與不成熟的零售商的分水嶺，是外企與國(guó)內(nèi)企業(yè)零售企業(yè)之間的最大差別，不能延續(xù)地傳遞知識(shí)、容易形成一個(gè)個(gè)信息孤島、缺乏團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍，往往是國(guó)內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)緩慢的致命傷。所以，好的采購(gòu)管理一定是充分信息化的管理，信息在流動(dòng)交流中沒有人為的或者軟硬件系統(tǒng)方面的障礙。

談判的信息化管理是整個(gè)商品管理信息化的一個(gè)重要組成部分，它包括談判前信息的搜集、登錄歸集、統(tǒng)計(jì)分析、每一次談判過程和結(jié)果的簡(jiǎn)單記錄、管理者在其中的一些指導(dǎo)性建議、最終結(jié)果、效果評(píng)估、供應(yīng)商總結(jié)等等，這些都應(yīng)該是高度自動(dòng)化的工作，也就是說，只需要手工按照規(guī)定的格式輸入信息（這一點(diǎn)非常重要，否則僅僅在這一環(huán)節(jié)就有可能使得整個(gè)信息化的構(gòu)建落空，因?yàn)槿绻勁邪雮€(gè)小時(shí)，信息輸入?yún)s需要1個(gè)小時(shí)甚至更多的話，那么誰也不會(huì)去輸入信息的，只有當(dāng)每次的信息輸入都簡(jiǎn)化到5分鐘左右的極限的時(shí)候，信息化才有可能從源頭啟動(dòng)），就可以有相應(yīng)的管理表格輸出，借助這些管理表格，不論是管理者還是具體的采購(gòu)員，對(duì)于談判進(jìn)程和談判結(jié)果都是一目了然的，然后如何驅(qū)動(dòng)下一步的采購(gòu)管理優(yōu)化也就很容易達(dá)成共識(shí)，執(zhí)行起來也就容易得多，即使人員有變故，整個(gè)系統(tǒng)仍然不會(huì)受到多大的影響，這就是信息化的魅力！

E、談判的數(shù)據(jù)分析支撐

雖然我以前在做數(shù)據(jù)分析方面在所在的企業(yè)還是名列前茅的，但是當(dāng)我現(xiàn)在站在咨詢師的角度去檢討自己所做的分析時(shí)，我仍然是十分汗顏的。主要是那時(shí)所做的分析一是結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，大多限于淺層的數(shù)據(jù)挖掘和分析，二是受信息化水平的制約，數(shù)據(jù)分析的常態(tài)化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，數(shù)據(jù)分析的成本過高，時(shí)效性不強(qiáng)，嚴(yán)重阻礙了數(shù)據(jù)分析成果的應(yīng)用。

優(yōu)秀的采購(gòu)管理是一定要用數(shù)據(jù)分析來支撐的。我們做任何事情其實(shí)都遵循信息輸入——過程處理——信息輸出和反饋這樣一根邏輯線的，只有反饋及時(shí)和準(zhǔn)確，我們對(duì)整個(gè)過程的修正才會(huì)又快又好地達(dá)到自己所期望的結(jié)果。其實(shí)當(dāng)我們羨慕外國(guó)公司的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，我們最羨慕的應(yīng)該是他們?cè)谶@方面的能力，他們總能夠通過充分的信息反饋（數(shù)據(jù)分析）來使得自身迅速地做對(duì)事情做好事情，而我們則由于缺乏足夠的準(zhǔn)確的信息反饋，常常使自己處于茫然的狀態(tài)，雖然熱情有余，但反復(fù)的折騰卻白白地耗費(fèi)了我們大量的寶貴資源，若是多一點(diǎn)精確的反饋該有多好！

談判的數(shù)據(jù)分析有：廠商貢獻(xiàn)度分析、廠商產(chǎn)品成長(zhǎng)曲線、談判績(jī)效分析、產(chǎn)品鋪貨分析、產(chǎn)品品類分析等等。

五、談判執(zhí)行——鞏固戰(zhàn)果

在談判完成以后，談判的執(zhí)行也是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。有許多談判達(dá)成的協(xié)議不錯(cuò)，但由于在執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)明顯的偏差，最后令雙方不歡而散，這是十分令人扼腕的。

談判后的執(zhí)行，首先是廠商信息的登錄、貨號(hào)的開通、銷售價(jià)格的確定等等這些在系統(tǒng)中規(guī)定的必選動(dòng)作。緊接下來的三個(gè)環(huán)節(jié)是需要引起高度重視的。

A、定單執(zhí)行

定單執(zhí)行主要是首批定單的量的決定、以后訂貨的頻次、最低訂貨量、最高訂貨量、到貨周期、節(jié)假日及銷售旺季時(shí)廠商的定單響應(yīng)能力、商品在運(yùn)輸過程中發(fā)生的質(zhì)量事故和短缺的補(bǔ)損處理等等，這些除了與廠商之間的耐心細(xì)致的溝通之外，還得根據(jù)中倉(cāng)的運(yùn)作情況，特別是當(dāng)中倉(cāng)進(jìn)出貨的量很大，門店缺品嚴(yán)重、但中倉(cāng)又同時(shí)面臨庫(kù)容爆滿的風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，定單的執(zhí)行就顯得格外重要了。

所以，看似簡(jiǎn)單的定單處理，其實(shí)牽涉到廠商、中倉(cāng)、門店三方利益的平衡，具體執(zhí)行起來其實(shí)是一件難度頗大的工作。

B、門店鋪貨

不論是超市還是便利店，在與供應(yīng)商談判時(shí)，往往都會(huì)涉及首批貨鋪貨的門店數(shù)和一次鋪貨的數(shù)量問題，這也是供應(yīng)商最關(guān)心的問題。作為零售商來說，如果新品不鋪貨，很多門店由于看不到貨或疏忽，往往會(huì)造成大量的新品在門店看不到，而若是鋪貨呢，又擔(dān)心不適銷對(duì)路而造成商品積壓，這一直是令零售商非常頭疼的一直難以解決的課題。

其實(shí)如果信息化能夠跟進(jìn)的話，這一點(diǎn)是不難解決的，如果把商品拍成多角度的圖片，再配以適當(dāng)?shù)慕榻B，門店在選品時(shí)自然就會(huì)準(zhǔn)確得多，或者對(duì)門店的類型進(jìn)行細(xì)致的分類，在配貨時(shí)只配銷售有把握的類型的門店，而對(duì)于沒把握的類型的門店，則由門店自己點(diǎn)貨，同時(shí)，在系統(tǒng)內(nèi)及時(shí)公布每月的新品分類銷售排名，這樣門店的要貨就不會(huì)盲目、遺漏也會(huì)大大減少了。

C、門店陳列的執(zhí)行

在采購(gòu)談判中，往往除了向門店鋪貨之外供應(yīng)商還會(huì)有門店陳列的要求，特別是在品類管理中，這種把不同門店當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)化店面來處理的管理模式中，往往是由商品部就將門店的陳列方案設(shè)計(jì)好，同時(shí)供應(yīng)商為這種既定的陳列方案買單、買貨架位置，此時(shí)門店的貨架又成為供應(yīng)商相互比拼的戰(zhàn)場(chǎng)。

客觀地來看這種陳列方案設(shè)計(jì)，如果商品部確實(shí)能夠考慮到每一個(gè)門店之間的差異，對(duì)每一個(gè)門店的陳列能夠盡可能地差異化，如果每一個(gè)門店的銷售情況都能夠及時(shí)而準(zhǔn)確地上傳到總部，如果總部能夠迅速地應(yīng)對(duì)各個(gè)門店所發(fā)生的變化的話，那么這種傻瓜式的陳列設(shè)計(jì)就可以使得門店的經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)單化，比如統(tǒng)一陳列前會(huì)有一部分門店原來自己自主經(jīng)營(yíng)時(shí)可以達(dá)到90分，但是同樣也有相當(dāng)一部分門店只能得六七十分，而經(jīng)過統(tǒng)一設(shè)計(jì)以后，可能可以保證大家都達(dá)到80分，總體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)必將提高。乍聽起來似乎有理，如同當(dāng)初人們信奉計(jì)劃經(jīng)濟(jì)一定會(huì)超越市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一樣，都過于相信上面管理者的智慧、忽視了基層的積極性，事實(shí)上，當(dāng)門店被剝奪商品選擇權(quán)以后，門店的積極性也就隨之被剝奪了，因?yàn)橹灰罉赢嫼J，它就可以不必肩負(fù)經(jīng)營(yíng)不善的責(zé)任，而上面做計(jì)劃的人也可以以自己忙不過來以及門店執(zhí)行任務(wù)走樣為借口，同樣不必?fù)?dān)當(dāng)責(zé)任，加之，信息化的落后，使得下面的信息到達(dá)上面會(huì)有很大的滯后性，因此，最后不僅沒有每家門店達(dá)到80分，甚至?xí)B原來的六七十分都守不住。

我們?cè)賮砜慈毡?-11便利公司的做法，商品的選擇權(quán)完全是由門店自己來做決定的，因?yàn)槊恳粋€(gè)商圈的細(xì)微變化很有可能就決定了這家門店生命力的強(qiáng)弱，若是這里忽略一點(diǎn)、那里放棄一些，門店要達(dá)到良好的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)就絕對(duì)不可能。

由此可見，貨架陳列的執(zhí)行方案還是應(yīng)該由門店自己來制定，而且門店在制定這些方案時(shí)也不應(yīng)該只憑經(jīng)驗(yàn)，而確實(shí)是需要至少建立在品類分析的基礎(chǔ)上，最好是能夠建立在客戶購(gòu)物單分析的基礎(chǔ)上。

六、商品淘汰——承前啟后

在日本和臺(tái)灣的便利店經(jīng)營(yíng)中有一種非常精辟的經(jīng)營(yíng)思想?yún)s一直被國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)者所忽視，那就是：引進(jìn)暢銷品，不如淘汰滯銷品。在中國(guó)與之相對(duì)應(yīng)的一句古話就是：舊的不去、新的不來。

其實(shí)這也是由社會(huì)背景的差異所引起的。在日本和臺(tái)灣，便利店是基本不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的，企業(yè)的收入主要靠銷售毛利所得，總部與加盟者是采取毛利分成的方式，是典型的利益共享風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，這完全不同于國(guó)內(nèi)的便利公司，自己先把通道收入揣在口袋里，然后還要收取加盟費(fèi)、管理費(fèi)和配送費(fèi)，是典型的只賺不賠的盈利模式.

第四篇：便利店商品的采購(gòu)管理

連鎖便利店運(yùn)營(yíng)------

編制：韓秀好

便利店商品的采購(gòu)管理

第一節(jié) 采購(gòu)原則

一、廉潔原則；

二、性價(jià)比最優(yōu)原則；

三、同品牌最低價(jià)原則；

四、公開公平原則。

第二節(jié) 商品采購(gòu)流程

一、收集市場(chǎng)信息

包括商品信息、價(jià)格信息及廠家或供應(yīng)商資料信息等。

二、采購(gòu)方式確定

采購(gòu)課根據(jù)下列因素確定最有利采購(gòu)方式：

1、商品銷售狀況；

2、商品需求數(shù)量；

3、市場(chǎng)供需狀況；

4、價(jià)格。

三、商品價(jià)格審核

（一）、向供應(yīng)商提供商品需求明細(xì)，要求在規(guī)定期限內(nèi)給出相應(yīng)報(bào)價(jià)單；

（二）、挑選3家以上供應(yīng)商詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)；

（三）、采購(gòu)課主管審核，認(rèn)為需要再進(jìn)一步議價(jià)時(shí)，退回采購(gòu)人員重新議價(jià)，或由主管親自與供應(yīng)商議價(jià)；

（四）、采購(gòu)主管審核價(jià)格，呈部門負(fù)責(zé)人審核，并呈總經(jīng)理確認(rèn)批準(zhǔn)；

（五）、總經(jīng)理可視情況要求再行議價(jià)或要求采購(gòu)課進(jìn)一步議價(jià)。

四、商品價(jià)格調(diào)查

（一）、已核定的商品價(jià)格，采購(gòu)課必須經(jīng)常分析或收集資料，作為降低成本的依據(jù)；

（二）、本公司各有關(guān)部門，均有義務(wù)協(xié)助提供價(jià)格信息，以利采購(gòu)課比價(jià)參考；

（三）、已核定的商品采購(gòu)單價(jià)如需上漲或降低，要重新報(bào)批，且書連鎖便利店運(yùn)營(yíng)------

編制：韓秀好

連鎖便利店運(yùn)營(yíng)------

編制：韓秀好

面說明原因；

（四）、單價(jià)調(diào)整審核流程，與新價(jià)格審核流程相同；

（五）、采購(gòu)數(shù)量有明顯增加時(shí)，應(yīng)要求供應(yīng)商適當(dāng)降低單價(jià)。

五、供應(yīng)商的選擇

除經(jīng)總經(jīng)理特準(zhǔn)外，均需向合格供應(yīng)商采購(gòu)；合格供應(yīng)商一般要求符合下列條件：

1、具備省級(jí)總代或一級(jí)代理資質(zhì)，能提供各項(xiàng)合法資質(zhì)證明和材料；

2、經(jīng)本公司供應(yīng)商調(diào)查，列入合格供應(yīng)商名列；

3、經(jīng)本公司供應(yīng)商評(píng)鑒，為同業(yè)中的佼佼者。

六、供應(yīng)商索證及索樣

（一）向供應(yīng)商索取必須的資質(zhì)證明材料，如廠家生產(chǎn)許可證、衛(wèi)生許可證、批次檢驗(yàn)報(bào)告以及供應(yīng)商的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證等，并存檔備查。

（二）通知供應(yīng)商帶商品的樣品交商品部進(jìn)行商品質(zhì)量鑒定、審核。

七、合同談判與簽訂

商品部鑒定后給出意見，質(zhì)檢合格的商品資料經(jīng)商品部經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、總經(jīng)理簽名確認(rèn)后，由采購(gòu)?fù)ㄖ?yīng)商并帶齊相關(guān)證件，前來洽談合作，確定最終談判價(jià)格，交貨期及相關(guān)條件（返利、店慶、節(jié)慶、入場(chǎng)、促銷、陳列、廣告等），按照審批流程，簽訂采購(gòu)戰(zhàn)略合同，備案存檔。

八、建立供應(yīng)商檔案及商品信息

（一）、將確定合作的供應(yīng)商的相關(guān)資料信息、合同信息及其提供的商品信息編碼錄入系統(tǒng)；

（二）、指定專人妥善保存供應(yīng)商相關(guān)文本資料。

九、下達(dá)采購(gòu)訂單

（一）采購(gòu)人員根據(jù)門店需求信息和倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存信息制定采購(gòu)計(jì)劃，報(bào)商品部經(jīng)理、物流部經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)審核，總經(jīng)理審批后執(zhí)行；

（二）下達(dá)采購(gòu)訂單給供應(yīng)商，并確定及追蹤供應(yīng)商的交貨時(shí)間和數(shù)量；

（三）將商品到貨時(shí)間及到貨明細(xì)通知到倉(cāng)庫(kù)部門做收貨準(zhǔn)備。

十、到貨、驗(yàn)收、入庫(kù)、退貨

（一）倉(cāng)管員按采購(gòu)訂單和《商品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行驗(yàn)貨、入庫(kù)；若有連鎖便利店運(yùn)營(yíng)------

編制：韓秀好

連鎖便利店運(yùn)營(yíng)------

編制：韓秀好

不合格、短缺問題按有關(guān)規(guī)定處理。

（二）對(duì)于門店滯銷或出現(xiàn)質(zhì)量缺陷的商品，經(jīng)采購(gòu)與供應(yīng)商及時(shí)聯(lián)系，由倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)辦理退貨；

十一、單據(jù)處理及供應(yīng)商結(jié)算

（一）商品到貨入庫(kù)之后，采購(gòu)員核實(shí)訂單與到貨數(shù)量無誤之后交至財(cái)務(wù)審計(jì)部核實(shí)做賬。

（二）采購(gòu)主管審核采購(gòu)訂單與倉(cāng)庫(kù)實(shí)收入庫(kù)單的差異，并及時(shí)協(xié)調(diào)供應(yīng)商解決；

（三）做好相關(guān)單據(jù)的處理、傳遞、確認(rèn)和審核工作，配合物流、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)做好供應(yīng)商的貨款結(jié)算。

十二、舉辦供應(yīng)商合作聯(lián)誼活動(dòng)

通過舉辦供應(yīng)商合作聯(lián)誼活動(dòng)，加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通與聯(lián)系，鞏固和強(qiáng)化戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系。

第三節(jié) 采購(gòu)管理相關(guān)規(guī)定

一、商品品質(zhì)保證

商品采購(gòu)應(yīng)由供應(yīng)商承負(fù)品質(zhì)保證責(zé)任，并在訂購(gòu)前明確，要求供應(yīng)商承諾下列品質(zhì)保證：

1、供應(yīng)商品質(zhì)管理體系需符合本公司指定的品質(zhì)保證系統(tǒng)；

2、供應(yīng)商商品驗(yàn)收入庫(kù)應(yīng)逐批作抽樣檢驗(yàn)；

3、供應(yīng)商應(yīng)隨貨送交其出貨品質(zhì)檢驗(yàn)合格記錄；

4、接受本公司必要的供應(yīng)商調(diào)查、評(píng)鑒。

二、進(jìn)貨驗(yàn)收規(guī)定

供應(yīng)商提供的商品，必須經(jīng)過倉(cāng)管、品管、采購(gòu)等人員的驗(yàn)收程序，主要包括下列幾項(xiàng)：

1、確認(rèn)訂購(gòu)單；

2、確認(rèn)供應(yīng)商；

3、確認(rèn)送到日期；

4、確認(rèn)商品的名稱與規(guī)格；

5、清點(diǎn)數(shù)量；

6、品質(zhì)檢驗(yàn)；

7、處理短損；

8、退還不合格品。

對(duì)檢驗(yàn)合格商品，入庫(kù)后應(yīng)予以明確標(biāo)識(shí)，以確保后續(xù)品質(zhì)的可追溯性（如供應(yīng)商名稱、商品規(guī)格、數(shù)量、交貨時(shí)間、點(diǎn)收人員、檢驗(yàn)人員等，以便追溯、區(qū)分、使用）。

連鎖便利店運(yùn)營(yíng)------

編制：韓秀好

連鎖便利店運(yùn)營(yíng)------

編制：韓秀好

三、糾紛處理

有關(guān)采購(gòu)商品發(fā)生規(guī)格不符、品質(zhì)不良、交貨延遲、破損短少、使用不良等情況的處理規(guī)定如下：

（一）、處臵依據(jù)

以雙方事先約定的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)作為處臵依據(jù)，并于訂購(gòu)單上詳細(xì)說明，其中涉及交貨時(shí)間、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、包裝方式等，原則上以本公司的《商品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)》為依據(jù)。

（二）、采購(gòu)商品退貨與索賠

1、擬退回的采購(gòu)商品應(yīng)由倉(cāng)管員清點(diǎn)整理后，通知采購(gòu)課；

2、采購(gòu)課經(jīng)辦人員通知供應(yīng)商到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取退貨品；

3、確屬供應(yīng)商供應(yīng)能力不足時(shí)，可取消訂單，另覓供應(yīng)商；

4、退貨情形依訂購(gòu)條款辦理扣款或索賠。

（三）、采購(gòu)其他索賠規(guī)定

1、由供應(yīng)商原因造成的交貨延遲，造成本公司的實(shí)際損失應(yīng)向供應(yīng)商索賠。

2、破損短少情形，由供應(yīng)商補(bǔ)足合格商品，若由此造成本公司損失，依實(shí)際發(fā)生狀況索賠。

3、因供應(yīng)商原因?qū)е律唐吩阡N售中出現(xiàn)問題，造成本公司損失，依實(shí)際發(fā)生狀況索賠。

四、采購(gòu)內(nèi)部責(zé)任處理規(guī)定

采購(gòu)人員因自身工作疏忽給公司造成損失的，除列入當(dāng)月考核外，另視情節(jié)輕重給予50%-100%的損失賠償。

連鎖便利店運(yùn)營(yíng)------

編制：韓秀好

第五篇：臺(tái)灣7-11便利店研究

臺(tái)灣從20世紀(jì)80年代開始導(dǎo)入便利店業(yè)態(tài)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，便利店已成為臺(tái)灣的主要零售業(yè)態(tài)，2000年總門店數(shù)6148個(gè)，營(yíng)業(yè)額近1000億新臺(tái)幣。由于店鋪發(fā)展迅速，便利店業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)十分嚴(yán)峻，來自于同行和同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)使顧客分流日益明顯。主要的便利店系統(tǒng)有7—

11、全家、萊富爾、0K、福客多五大連鎖集團(tuán)。五大集團(tuán)店鋪合計(jì)為5233家，占便利店總數(shù)的85％，營(yíng)業(yè)額占95％，市場(chǎng)呈高度集中狀態(tài)。

統(tǒng)一集團(tuán)1978年4月開始介入便利店事業(yè)，籌資1.9億元?jiǎng)?chuàng)辦統(tǒng)一超商公司。1980年2月，統(tǒng)一超商買斷美國(guó)7—11在臺(tái)灣地區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，從此開始了臺(tái)灣流通史的創(chuàng)業(yè)傳奇。截止2001年底，統(tǒng)一超商資本額已達(dá)60億元(臺(tái)幣)，員工3200多人，7—11店鋪總數(shù)為2970家，占全島便利店總店數(shù)的43％；’年?duì)I業(yè)額以7億元(臺(tái)幣)，占57％，是臺(tái)灣目前最大的零售商。

統(tǒng)一超商為什么發(fā)展得這么迅速和強(qiáng)大?這里總結(jié)了以下幾條：

第一，統(tǒng)一超商以便利為基本立足點(diǎn)，以年輕男性、收入較高的顧客群體為主要服務(wù)對(duì)象，提供各種社區(qū)服務(wù)功能，包括為消費(fèi)者提供照片沖洗，代繳水費(fèi)、電費(fèi)、煤氣費(fèi)、通訊費(fèi)、有線電視費(fèi)，代售電話卡、郵票、信封，提供復(fù)印、傳真、網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物等諸多便利服務(wù)，使7—11真正觸入到社會(huì)大家庭中去，成為人們生活不可缺少的組成部分。7—11還積極參與公用事業(yè)市場(chǎng)和市政收費(fèi)業(yè)務(wù)，從1997年以來，分別增加了代售公共汽車的儲(chǔ)值卡和代管付費(fèi)垃圾袋業(yè)務(wù)。2001年在7—11門市增設(shè)了自動(dòng)提款機(jī)(ATM)，提供便捷的金融服務(wù)。目前還在不斷增加新的有社會(huì)需求的服務(wù)項(xiàng)目，考察期間，從當(dāng)?shù)氐膱?bào)紙上看到，7—11將從2002年5月份起，增加代收交通事件裁決所的交通違規(guī)罰款項(xiàng)目等。上述業(yè)務(wù)項(xiàng)目不僅方便了公眾，還增加了客流量，成為一種競(jìng)爭(zhēng)的利器。

第二，7—11的成功，還需要有全方位的好商品。開業(yè)以來，一直堅(jiān)持“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是同業(yè)，而是消費(fèi)者需求的改變”這一理念，隨時(shí)保持對(duì)顧客消費(fèi)習(xí)慣變化的靈敏度。7—11竭力研究調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，利用7—11的POS系統(tǒng)，將消費(fèi)信息提供給生產(chǎn)商，與生產(chǎn)商結(jié)為制售同盟，共同開發(fā)新產(chǎn)品；對(duì)商品結(jié)構(gòu)的分析更是到了科學(xué)細(xì)致、一絲不茍的境界。在其所銷售商品中，飲料乳品和鮮食商品占38％，煙酒及小食品占39％，日用品占6％，出版品占9％，服務(wù)性商品占8％。7—11就是按照不同品類所占的銷售份額，有針對(duì)性地采購(gòu)新商品，使每一節(jié)貨架、每一種商品都能產(chǎn)生出最大的效益

第三，7—11的快速發(fā)展，與大力發(fā)展加盟店的展店政策密不可分。隨首市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)的加劇，便利店規(guī)模的擴(kuò)大，導(dǎo)致了諸如門店人力開發(fā)、管理人員培養(yǎng)、門店盤損控制等一系列難題出現(xiàn)。直營(yíng)店體系受到了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。為突破管理瓶頸，7—11在“利潤(rùn)共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的加盟理念指導(dǎo)下，利用自身成熟的運(yùn)作模式，大力發(fā)展加盟體系。目前，加盟店的比

例由贏利之初的15％，增至2002年的85％。使社會(huì)資源與其自身的采購(gòu)、物流、技術(shù)指導(dǎo)等優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，加快了店鋪體系的擴(kuò)張。

第四，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，7—11還建立了網(wǎng)上的7—11。7—11利用遍布全臺(tái)灣的近30肋家便利店實(shí)體與虛擬的網(wǎng)上銷售相結(jié)合，創(chuàng)造出了24小時(shí)都能付款、取貨的網(wǎng)上購(gòu)物方式，他們把虛擬的網(wǎng)上商店稱為“網(wǎng)路購(gòu)物便”。消費(fèi)者只要進(jìn)入“網(wǎng)路購(gòu)物便”，就可以依照個(gè)人的購(gòu)物需求，輕松點(diǎn)擊自己滿意的商品。在交易確認(rèn)后，顧客可運(yùn)用網(wǎng)上的“電子地圖”選擇自己最方便的取貨及付款的7—11門市。之后，顧客可通過購(gòu)物網(wǎng)站的查詢追蹤系統(tǒng)，隨時(shí)了解所訂購(gòu)的商品的送達(dá)情況，再去門市取貨并付款。通過開發(fā)網(wǎng)上購(gòu)物，7—11在時(shí)間和空間上延伸了自己的便利服務(wù)體系，進(jìn)一步提高了7—11的競(jìng)爭(zhēng)力。

除了7—11便利店事業(yè)外，經(jīng)過20余年的努力，統(tǒng)一超商事業(yè)陸續(xù)拓展到康是美藥妝店、統(tǒng)一星巴克咖啡店、面包店；統(tǒng)家(家居用品超市)、統(tǒng)一速達(dá)(快遞)、捷盟物流等26家關(guān)聯(lián)企業(yè)，將服務(wù)觸角延伸到生活的各個(gè)層面。在臺(tái)灣，我們經(jīng)常見到統(tǒng)一企業(yè)所屬的7—11便利店、康是美藥妝店、星巴克咖啡店、面包店這四種店鋪集中在一起開店的有趣現(xiàn)象。它們的有機(jī)結(jié)合，不僅滿足了顧客更全面的消費(fèi)需求，也為選點(diǎn)展店提供了極大的方便。在功能上，這四個(gè)店鋪可以相互補(bǔ)充，形成區(qū)域銷售優(yōu)勢(shì)，為顧客提供快速、便利的增值服務(wù)。而在門市選址租賃過程中，便可不受該門市面積的限制，面積低于100平方米，統(tǒng)一超商可以從以上四種店鋪中選擇一種店鋪開店，如面積足夠大，則可以選擇兩種店鋪甚至四種店鋪集中在一起開店，達(dá)到了店鋪相互支持、展店快速、配送方便的目的。

7-11便利店的物流體系

臺(tái)灣便利店市場(chǎng)克爭(zhēng)取烈，但統(tǒng)一趙同7—11發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。支撐7—11快速發(fā)展的重要因家是因?yàn)橛幸粋€(gè)強(qiáng)大的后方物流支援系統(tǒng)。

統(tǒng)一超商在1990年將原物流課獨(dú)立為專業(yè)物流公司，成立了捷盟行銷股份有限公司，總投資1.6億新臺(tái)幣，其中統(tǒng)一集團(tuán)占51％，統(tǒng)一超商占14％，日本三菱商事占25％，菱食占10％。1999年又將原低溫物流事業(yè)部獨(dú)立,成立了統(tǒng)柏行銷股份有限公司，為統(tǒng)一超商便利店提供低溫物流服務(wù)，同時(shí)又成立了大智通出版品物流中心。目前統(tǒng)一超商擁有四大物流系統(tǒng)，即：常溫物流、低溫物流、鮮食物流、出版品物流，它們緊密環(huán)扣，展現(xiàn)最具競(jìng)爭(zhēng)力的配送體系。

捷盟常溫物流共有8個(gè)常溫物流中心，分布于全島各地。我們實(shí)地參觀了臺(tái)北物流中心，這也是捷盟總部所在地。臺(tái)北物流中心占地15畝，倉(cāng)儲(chǔ)容積為7660立方米，是捷盟公司屬下最大的物流中心，有正式職工80人、鐘點(diǎn)工120人。承擔(dān)著向周邊1576個(gè)7—11門市配送

商品的任務(wù)，每月配送商品價(jià)值達(dá)7億臺(tái)幣。臺(tái)北物流中心是一個(gè)信息化、自動(dòng)化、機(jī)械化程度很高的現(xiàn)代化常溫物流基地，具有訂貨補(bǔ)貨、入庫(kù)驗(yàn)收；庫(kù)存管理、理貨分揀、流通加工、配送、逆向物流回收等功能。捷盟以“引進(jìn)新的科技設(shè)備、改善作業(yè)流程、提升物流作業(yè)效率”為物流運(yùn)作方向，為門店提供快速、正確、準(zhǔn)時(shí)的服務(wù)。計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，使物流中心各環(huán)節(jié)提高了工作效率。電腦訂貨系統(tǒng)根據(jù)庫(kù)存及平均出貨量計(jì)算出建議訂貨量，輔助訂貨人員訂貨；電腦揀貨系統(tǒng)輔助揀貨；輸送帶和分流系統(tǒng)使同一門店的拆零商品周轉(zhuǎn)箱匯集到一起；電腦運(yùn)輸排程系統(tǒng)協(xié)助調(diào)度員排定配送門店的先后順序，合理選擇運(yùn)輸路線，并根據(jù)配送門店的順序安排商品分揀。無線傳輸設(shè)施電腦主機(jī)與堆高機(jī)上的電腦終端及掌上型終端機(jī)，實(shí)現(xiàn)了在物流中心作業(yè)區(qū)內(nèi)的信息即時(shí)傳遞。

1．物流整合對(duì)零售帶來的效益

為了滿足顧客的需求，物流中心從上午10：00門店訂貨開始，每項(xiàng)作業(yè)流程分秒必爭(zhēng)，各流程緊密銜接串聯(lián)，門店訂貨后，物流中心保證在24小時(shí)內(nèi)將商品配送到門店，為顧客創(chuàng)造最大價(jià)值。

(1)節(jié)省收貨次數(shù)捷盟、統(tǒng)柏物流中心的建立，使物流中心的集散功能得以充分發(fā)揮，在供貨商與門店之間起到了橋梁和紐帶的作用。對(duì)門店而言，經(jīng)過物流中心的整合，數(shù)百家廠商的商品可一次配送到門店，門店只需一次訂貨、一次收貨，就可完成商品購(gòu)進(jìn)。

(2)解決供貨商送貨到數(shù)千門市的麻煩對(duì)供貨商來說，通過共同配送，供貨商只要一次送貨到物流中心，就能解決原先必須面對(duì)數(shù)千家門店送貨的困擾，節(jié)約了運(yùn)輸費(fèi)用。

(3)提高商品的鮮度和質(zhì)量為了確保商品的鮮度和品質(zhì)，商品從生產(chǎn)、加工、理貨、運(yùn)輸，一直到上柜銷售，整個(gè)過程都是在低溫環(huán)境中作業(yè)。這就是通常所講的“冷鏈物流”。車輛在行駛過程中，駕駛員可隨時(shí)調(diào)控車廂內(nèi)的溫度，使商品始終處于規(guī)定的溫度環(huán)境中。溫度自動(dòng)記錄器會(huì)隨時(shí)記錄車廂內(nèi)的溫度，完成配送任務(wù)后，將溫度記錄器中的資料輸入電腦，可隨時(shí)查詢。實(shí)現(xiàn)了全程溫度監(jiān)控，使商品的鮮度和品質(zhì)大大提高，增強(qiáng)了門店的競(jìng)爭(zhēng)力。

(4)提供少量多頻率配送，降低門市庫(kù)存物流中心對(duì)常溫商品實(shí)行一日一配，低溫商品和鮮食商品實(shí)行一日二配，門店不必再增加備用庫(kù)存，降低了進(jìn)貨成本。

(5)每日到貨，降低俠貨率，提高銷售機(jī)會(huì)每個(gè)7—11門店有3000個(gè)品項(xiàng)，牽涉到500多個(gè)合作廠商，經(jīng)過物流中心的攀控，缺貨率由22％降為0.36％，有效增加了門店銷售的機(jī)會(huì)。

(6)了解每日固定的到貨時(shí)間，安排人員理貨，有效利用人力資源捷盟為門店提供快速、正確、準(zhǔn)時(shí)的服務(wù)，配送車輛到達(dá)門店的時(shí)間，由原來的30分鐘縮短到15分鐘，物流中心的準(zhǔn)時(shí)配送串達(dá)到96％。門店可根據(jù)約定配送時(shí)間，啟用鐘點(diǎn)工收貨，節(jié)約了用工費(fèi)。

2．物流利潤(rùn)

正因?yàn)槲锪髦行膶?duì)供貨商和門市都有利，因此，讓供貨商壓低進(jìn)價(jià)，或向供貨商及門店收取物流費(fèi)用，供貨商和門店都能接受。捷盟根據(jù)商品的重量、體積、價(jià)值大小及商品對(duì)溫度的要求等，向供貨商及門店收取不同的物流費(fèi)用，平均加價(jià)率為3.5％。2000年捷盟配送商品285.6億元新臺(tái)幣，獲毛利近10億元。

在物流費(fèi)用控制方面，捷盟采用了很多國(guó)際上流行的做法。廠房采取租賃的辦法，每天每平方米合人民幣約1.29元。物流中心沒有自有的運(yùn)輸車隊(duì)，商品配送外包給三家運(yùn)輸公司。其中一家公司為捷盛運(yùn)輸股份有限公司，是統(tǒng)一超商的關(guān)聯(lián)企業(yè)。有意義的是，捷盛運(yùn)輸公司也沒有自有的車隊(duì)，它更象一家管理公司，它與捷盟簽訂商品配送合同后，采用組織社會(huì)車輛的辦法把商品配送到門店。這種辦法很好地解決了車輛在外難于管理的問題，同時(shí)又減少了大量投入，降低了經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)。2001年捷盟物流實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)7000萬元，資本利潤(rùn)率高達(dá)35％。捷盟和統(tǒng)翅股份有限公司的建立，使統(tǒng)一超商原來的物流費(fèi)用大戶變成企業(yè)的第三利潤(rùn)源泉。

國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)與外資商業(yè)的差距不僅僅存在于經(jīng)營(yíng)規(guī)模，關(guān)鍵是支撐營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)的核心技術(shù)，包括物流技術(shù)。國(guó)內(nèi)企業(yè)長(zhǎng)期以來物流運(yùn)作方式是在商品購(gòu)進(jìn)以后，把它放在倉(cāng)庫(kù)存起來，然后慢慢銷售出去。儲(chǔ)運(yùn)是一種成本，以這種儲(chǔ)存式物流的理念來運(yùn)作，商品必然庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng)、費(fèi)用高、浪費(fèi)大。物流貫穿經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過程，物流環(huán)節(jié)與商店內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的銜接及協(xié)調(diào)狀況，直接影響企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和顧客的反應(yīng)速度，影響企業(yè)的成本與效率。物流技術(shù)是我們發(fā)展現(xiàn)代連鎖商業(yè)必須解決的課題。國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)體系擴(kuò)張的同時(shí)，必須重點(diǎn)發(fā)展現(xiàn)代物流技術(shù)，建設(shè)符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際、同時(shí)又具有擴(kuò)展性的物流配送體系，通過快捷、及時(shí)、高效的物流運(yùn)行，塑造連鎖企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

配送的細(xì)化隨著店鋪的擴(kuò)大和商品的增多，7－11的物流配送越來越復(fù)雜，配送時(shí)間和配送種類的細(xì)分勢(shì)在必行。以臺(tái)灣地區(qū)的7－11為例，全省的物流配送就細(xì)分為出版物、常溫食品、低溫食品和鮮食食品四個(gè)類別的配送，各區(qū)域的配送中心需要根據(jù)不同商品的特征和需求量每天作出不同頻率的配送，以確保食品的新鮮度，以此來吸引更多的顧客。新鮮、即時(shí)、便利和不缺貨是7－11的配送管理的最大特點(diǎn)，也是各家7－11店鋪的最大賣點(diǎn)。

和臺(tái)灣地區(qū)的配送方式一樣，日本7－11也是根據(jù)食品的保存溫度來建立配送體系的。日本7－11對(duì)食品的分類是：冷凍型（零下20度），如冰淇凌等；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如面包、飯食等。不同類型的食品會(huì)用不同的方法和設(shè)備配送，如各種保溫車和冷藏車。由于冷藏車在上下貨時(shí)經(jīng)常開關(guān)門，容易引起車廂溫度的變化和冷藏食品的變質(zhì)，7－11還專門用一種兩倉(cāng)式貨運(yùn)車來解決這個(gè)問題，一個(gè)倉(cāng)中溫度的變化不會(huì)影響到另一個(gè)倉(cāng)，需冷藏的食品就始終能在需要的低溫下配送了。

除了配送設(shè)備，不同食品對(duì)配送時(shí)間和頻率也會(huì)有不同要求。對(duì)于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11會(huì)繞過配送中心，由配送車早中晚三次直接從生產(chǎn)商門口拉到各個(gè)店鋪。對(duì)于一般的商品，7－11實(shí)行的是一日三次的配送制度，早上3點(diǎn)到7點(diǎn)配送前一天晚上生產(chǎn)的一般食品，早上8點(diǎn)到11點(diǎn)配送前一天晚上生產(chǎn)的特殊食品如牛奶，新鮮蔬菜也屬于其中，下午3點(diǎn)到6點(diǎn)配送當(dāng)天上午生產(chǎn)的食品，這樣一日三次的配送頻率在保證了商店不缺貨的同時(shí)，也保證了食品的新鮮度。為了確保各店鋪供貨的萬無一失，配送中心還有一個(gè)特別配送制度來和一日三次的配送相搭配。每個(gè)店鋪都會(huì)隨時(shí)碰到一些特殊情況造成缺貨，這時(shí)只能向配送中心打電話告急，配送中心則會(huì)用安全庫(kù)存對(duì)店鋪緊急配送，如果安全庫(kù)存也已告罄，中心就轉(zhuǎn)而向供應(yīng)商緊急要貨，并且在第一時(shí)間送到缺貨的店鋪手中。

地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場(chǎng)為方圓60公里，各地區(qū)設(shè)立一個(gè)共同配送中心，以實(shí)現(xiàn)高頻度、多品種、小單位配送。實(shí)施共同物流后，其店鋪每日接待的運(yùn)輸車輛數(shù)量從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫(kù)存的信息，7-11逐漸掌握了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)。在連鎖業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日漸犀利的情況下，7-11通過降低成本費(fèi)用，為整體利潤(rùn)的提升爭(zhēng)取了相當(dāng)大的空間。

配送中心的優(yōu)點(diǎn)還在于能隨時(shí)掌握在途商品、庫(kù)存貨物等數(shù)據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)信息和供應(yīng)商的其他信息也能握于股掌之中

便利店新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)——物流服務(wù) 隨著電子商務(wù)計(jì)劃的啟動(dòng)，市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略很快從純零售業(yè)轉(zhuǎn)向物流業(yè)，利用自己強(qiáng)大的零售網(wǎng)絡(luò)和配送功能為網(wǎng)上商店提供物流服務(wù)。如7-11便利店與他人合作開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)書店，8000多家店鋪和53家圖書配送處，有力地保證了圖書的及時(shí)訂貨和送貨，也大大減少了組建這些必不可少的設(shè)施費(fèi)用。另外，到就近的7-11店鋪訂書、取書和付款不僅方便，更讓許多對(duì)網(wǎng)絡(luò)付款仍然疑慮重重的顧客可以安心上網(wǎng)購(gòu)書了。據(jù)調(diào)查，93%的顧客希望到7-11店鋪付款、結(jié)帳、取書，也就是說電子商務(wù)開展并沒

有改變消費(fèi)者對(duì)地區(qū)性店鋪的信任感，相反還給地區(qū)性店鋪帶來了更多的商機(jī)。

7-11公司1973年才成立，但到80年代中期，它已經(jīng)替換了老式的、用來監(jiān)控銷售狀況的銷售點(diǎn)實(shí)時(shí)信息管理系統(tǒng)（POS：point-of-sale）；到1992年，它已經(jīng)四次更新其信息技術(shù)系統(tǒng)；而規(guī)模最大的一次更新是在1995年。

7-11公司的信息管理系統(tǒng)給它帶來了四個(gè)優(yōu)勢(shì)：一，它能監(jiān)測(cè)消費(fèi)者的需求變化，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展十分關(guān)鍵。因?yàn)樵谛畔r(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了變化，以前商家是把商品推給消費(fèi)者，而現(xiàn)在是公司被消費(fèi)者的需求拉著走。在這樣的外部環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到了各個(gè)便利店——商業(yè)經(jīng)營(yíng)和顧客的交界面。二，公司可以利用所得到的銷售數(shù)據(jù)以及相關(guān)軟件來進(jìn)行質(zhì)量控制、合理定價(jià)和改進(jìn)產(chǎn)品。由于有如此先進(jìn)的系統(tǒng)，7-11公司得以一天三次獲得其所有分店的銷售信息，而且在20分鐘左右就能獲得分析結(jié)果。這樣，公司就能很快知道哪一種商品或包裝更受顧客的歡迎。三，新系統(tǒng)、新技術(shù)能幫助公司預(yù)測(cè)每天的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)?，F(xiàn)今消費(fèi)者的興趣愛好變幻無常，所以產(chǎn)品的生命周期也大大縮短。一些產(chǎn)品只存在幾周、甚至更短的時(shí)間。比如，像包裝午餐、三明治以及米飯團(tuán)等，這些便利店的主要商品更是要常換常新。四，先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)還可以改進(jìn)公司供應(yīng)鏈的效率，使訂單周轉(zhuǎn)得更快。以前上午十點(diǎn)鐘下訂單，下午四點(diǎn)以后才能收到貨物，而現(xiàn)在只要七分鐘就可以完成。