第一篇：供應鏈管理-啤酒游戲-牛鞭效應

供應鏈實訓報告

一、供應鏈中的牛鞭效應

牛鞭效應就是指供應鏈中下游消費者的需求輕微變動導致上游企業生產、經營安排劇烈波動的效果，這就是逐級放大的牛鞭效應(The Bullwhip Effect)，或者說是供應鏈中的下游企業的需求信息在向上游企業傳遞時發生的放大現象。在一條供應鏈中，消費市場需求的一點點變化都會通過零售商、批發商、制造商而一級一級的放大。例如本次啤酒游戲，消費者下達的訂單，都被零售商或多或少的增加需求數量反映給批發商，單從A組而言，第一周零售商報給批發商的訂單就超出消費者訂單的8%，批發商向制造商的訂單就變成了消費者訂單的40%；而到了第八周，產品進入衰落期，而消費者的訂單經過逐級放大，最后被放大了830%。

牛鞭效應對產品供應鏈造成消極影響，導致對市場變化的過激反應。當市場需求增加時，整個供應鏈的產能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應鏈不同節點。一旦需求放緩或負增長，大量資金和產品將以庫存形式積壓，整個供應鏈可能資金周轉不良，嚴重影響供應鏈的良好運作，甚至導致企業倒閉，尤其是處于供應鏈末端的小企業。

二、啤酒游戲

（一）游戲過程

在啤酒游戲中，我是零售商C組。游戲規則LT=3周，所以我們在前三周沒有來貨時，一直依靠原有100庫存經營，庫存大，訂單少，處于虧損狀態。在第四、五周，我們的訂貨到庫，可是訂貨量太少，遠不及市場需求，第四周微微盈利后第五周又轉入虧損。我們之前對市場預測不準，而且認為庫存加上當周到貨量可以供應市場需求，所以訂貨量少；由于三周的前置期，沒有辦法及時訂貨補充缺貨，所以供應不足。之后收到的訂單減少，而我們一直是零庫存，此時認為只要有訂貨量就可以滿足需求，可是萬萬沒有想到，批發商給我們的貨遠遠少于我們的訂貨量，甚至第九周沒有給我們貨，直接導致了我們最后一

周由盈利轉成虧損，在這個訂單比例分貨的“公平”批發商面前，我們走的很悲慘。

（二）由啤酒游戲發現供應鏈中的一些問題

從零售商到制造商，訂單到達需要時間，就是前置期。由于前置期的存在，貨物不能及時供應，要對后期的市場需求量進行預判，加大因為對市場判斷不準確而產生缺貨或者大量庫存積壓的可能，所以市場預測難度大。

對于我們零售商而言，缺貨成本為2，庫存成本為1，顯然缺貨成本大于庫存成本。我組并沒有對成本的比對做過多的準備，而是認為只要預測市場準確、到貨量準確及時到達，就可以不去存貨，降低成本，所以沒有過多的向批發商下訂單、保留庫存。我認為真正的商業中，零售商一定會認清這個問題，要貨量大于市場同期需求量，以保證供應并盈利；數據到達批發商，批發商再繼續增加訂單數量給制造商，從而造成制造商生產數量遠遠大于市場需求量，導致生產過剩，一級級訂單增加傳達，這就是牛鞭效應，同時也導致了信息的錯誤傳遞。

消費者、零售商、批發商、制造商全部獨立、封閉，只能根據自己的庫存以及對市場的預判下達訂單，信息不能共享，阻礙供應鏈順暢發展。需求和制造信息不能連接。

要選擇一個良好的供應鏈團隊。我組隊市場的預測相對準確，在需求量大的時期略有供應不足，按照預計計劃可以盈利；但是批發商供貨不足，使我們后期沒有來貨，而且每周還有訂單，導致我們以虧損而告終。我們抱怨批發商那，可是從課后的總結看，批發商也沒有庫存，是制造商沒有貨源供應，生產沒有到達飽和，是他們對市場預測的不準。所以選擇一個優良的供應鏈團隊是保證發展的先決條件。

三、對供應鏈的認識與看法

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

供應鏈作為一個連接著從消費者到供應商的功能網絡，必然是今后企業關注的焦點，是從傳統物流向現代物流轉變的關鍵。隨著世界經濟一體化的推進和全球統一大市場的建立，全球性競爭日趨激烈，供應鏈未來朝著全球化供應鏈、敏捷化供應鏈、綠色化供應鏈、柔性化供應鏈、集成化供應鏈和虛擬企業化供應鏈方向發展。

供應鏈未來發展前景非常樂觀，但是由傳統供應鏈發展到現代供應鏈，還需要科學合理的供應鏈管理系統。

我個人通過啤酒游戲對供應鏈發展也有一些看法：

1.信息共享

零售商、批發商、制造商信息封閉，沒有相互的溝通，致使牛鞭效應進一步擴大，如果能把他們的信息統一聯系，就能及時了解市場需求，正確合理的下達訂單、完成生產。

2.建立敏捷化供應鏈

敏捷化供應鏈雖然管理難度大，面臨短缺的風險大，但是他的好處就在于庫存低、周轉快、反應市場變化迅速、資金利用率高。一條供應鏈連接了消費者、零售商、批發商、制造商，要減少庫存又不面臨缺貨風險，建立敏捷化供應鏈是非常有效的方法。

3．建立戰略伙伴關系和信任

通過建立戰略伙伴關系，建立相互信任，實現信息共享，使供應鏈上的每個階段供應與需求都能很好地匹配，降低交易成本。例如，供應商如果信任零售商的訂單和預測信息，他就可以省去預測環節，類似地，如果零售商信任供應商的質量和配送，他就可以減少收貨物時的計數和檢查環節。一般來說，供應鏈上各階段的信任和良好關系可以減少重復努力，降低交易成本，導致減少牛鞭效應。Wal-Mart和P&G的戰略伙伴關系使雙方都獲得良好的效益并減少了牛鞭效應。

4.利益共享

在供應鏈模式下，從供應原料到最終客戶，所有環節都被看做是一個整體，鏈上的企業，除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和贏利能力，因為當最終客戶選擇一件產品時，整條供應鏈上所有成員都將得益。如果，最終客戶不要這件產品，則整條供應鏈上的成員都將被淘汰?？梢哉f，產品的競爭其實是供應鏈與供應鏈之間的競爭。鏈內的成員需要高度合作，減少環節間的浪費，提升供應鏈的長期競爭力。

5.減少牛鞭效應

“牛鞭效應”是從消費者到制造商中需求變異放大的產物，無法控制牛鞭效應，會使訂貨和交貨提前期逐級加長，大大遲緩了客戶響應時期，導致整個供應鏈產生巨量庫存冗積，造成系統運行低效?？刂茰p少“牛鞭效應”，可以充分及時了解市場信息，提高企業信譽與決策能力。

第二篇：啤酒游戲中的牛鞭效應心得體會

啤酒游戲

———牛鞭效應

團隊成員：

王義軍（201005930）

馬文宇（201005946）

桑晶晶（201005943）

柳麗麗（201005940）

郭云冬（201005953）

在物流與供應鏈管理課上老師帶我們做了啤酒游戲，不僅讓我學到了相關的理論知識，了解現實中企業的運行機制，理解牛鞭效應的深刻含義。同時在游戲的過程中，帶給我許多在生活和人生中非常有意義的啟迪。

啤酒游戲是這樣進行的：老師把班上的同學，每兩個人一組，分別扮演供應商、制造商、批發商、零售商和消費者五種角色，彼此只能透過傳送單／送貨程序來溝通。進貨提前期設置為2周，各個角色擁有獨立自主權，可決定該向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。

我們組是一個特殊的群體，即充當消費者和供應商以及物流公司。以下是我們的游戲心得：

首先，這個游戲有相互聯系的一條鏈子來完成，每個環節是不同的角色，這必然決定在游戲中各個環節的人是合作伙伴的關系，只有在游戲中各個環節相互配合才能順利的完成游戲。在游戲的過程中，深有體會。在當今競爭如此激烈的社會中，何嘗不是一個需要合作的年代，單憑自己的一腔熱血，恐難有作為。不依靠和他人一起合作，脫離團隊，注定是被這樣一個殘酷的社會被淘汰的。

其次，在游戲中，在中間的環節會有存貨或缺貨的的現象。如果向上游采購太多，大于下游的需求量，便會出現存貨，存貨是需要成本的。采購太少，不足以供應下游便會缺貨，同樣會需要成本。因此整個游戲的過程中我們需要對下游需求有敏銳的預測能力，來控制存貨和缺貨的幅度，這需要冷靜的決策。而在以往的生活中我們又有多少次的決策失誤，失去了多少應該抓住的機遇？擁有超強的決策能力往往決定你在一生中是否會成功。很多時候機會與我們擦肩而過，我們又該怎樣去抓住？值的我們去思考。

第三，游戲中，由于信息不對稱，我們往往難以預測下游啤酒的需求量會有什么樣的變化。只有通過以往數據總結規律和經驗來決定，然而，瞬息萬變的環境讓我們難以準確的預測。這要求我們盡量實現信息的共享性，通過創造條件，是信息在第一時間得到分享，對于我們的決策就十分重要了?，F在生活中，信息共享也經過網絡得到了飛速的發展。掌握第一手資料，你就能得到先機，做出正確的決策，取得成功。

第四，整個游戲要進行到井井有條，還需要決策者有很強的防范風險的意識。企業之間的合作因為會有信息扭曲，不良道德行為，市場不確定性，甚至法律整治等風險因素。為了規避風險，采取信息共享，合同優化，以及適當的激勵機制等措施來規避風險是十分重要的。游戲中的決策者需要時刻注注意這些情況發生。過多的庫存會造成貨物積壓，過少又會缺。，因此要有風險意識，隨時保持警惕。憂患意識自古以來就是中國的傳統美德之一，而這種憂患意識對我們來說永遠不會過時！

總之，在這次游戲中，讓我學到許多，體會許多人生的哲學，希望在以后的生活中能夠用來勉勵自己，使自己不斷的進步。

第三篇：牛鞭效應解決方案

第*小組

1、VMI是一種好的解決牛鞭效應的手段，但是這里，我們也可以使用JMI管理模式，以實現供應商與核心企業之間風險公擔，共同管理庫存，也可以避免核心企業獨自管理，風險相對過大的危機。

2、當然還有個方法，就是在市場發布信息后，讓裝配車間制造一份模板，這樣可以對先送達的零件（字母）進行裝配，不用安裝順序逐個裝配。當然，這個制造模板的過程，裝配部門完全可以再核心企業向供應商發布市場信息的同時，自己制作。這樣可以防止因制作模板而浪費時間）

3、據實驗觀察，每個供應商的效率是不同的，除了一開始對供應商進行績效考核確定戰略同盟關系后，還應該對供應商的具體制作提供員工培訓等等，提高員工的效率；同時，核心企業也可以指定績效考核獎勵制度，每年末都對供應商進行評選、獎勵。

4、實驗中，供應商對于下游加工企業都是以相同的方式進行庫存管理，也沒有對任何企業的加工操作流程進行監控和指導，這樣導致了供應鏈缺乏核心競爭力和創造力，影響整條供應鏈的運作效率。供應商必須能夠區分不同企業在供應鏈中能夠創造的價值有多少，正確地選擇關鍵型伙伴作為核心企業結成戰略合作關系。

5、從實驗中可以看出，各制造企業都采取自己承包貨物的配送問題，把各制造企業每次采購的時間相加便很明顯得看出配送效率很。在當代競爭壓力下，企業供應鏈管理可以將物流業務外包給第三方公司，有效利用第三方專業物流公司提供的服務進行物流體系重構。

6、創建電子商務平臺，電子化供應鏈，實現供應鏈中各環節之間的信息共享。

7、供應商可根據各個制造商的生產作業量大小（例如：字母的多少）進行庫存分配的先后問題，給于生產作業量大的企業先分配貨物，讓它們首先領到原材料進行加工，這樣到最后，作業量大的制造商與作業量小的制造商可以同時完成制造過程，避免了到最后，因為部分制造商未完成任務而影響供應鏈總體效率。

第四篇：關于供應鏈管理中的“牛鞭效應”

關于供應鏈管理中的“牛鞭效應”

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；

壞了一只蹄鐵，折了一匹戰馬；

折了一匹戰馬，傷了一位騎士；

傷了一位騎士，輸了一場戰斗；

輸了一場戰斗，亡了一個帝國。

——西方民謠

麻省理工學院的斯特曼（sterman）教授做了一個著名的試驗──啤酒試驗。在這個試驗中有四組學生分別代表消費者，由此形成一個簡單的供應鏈。試驗要求：任何上、下游企業之間不能交換任何商業資訊，只允許下游企業向上游企業傳遞訂單，消費者只能將訂單下給零售商。結果表明：由於鏈中各節點企業之間資訊的不對稱以及為了追求自身利益的最大化，造成需求資訊在供應鏈內部傳遞時失真了。

這不是一個偶然的現象，據調查，即便是在hp、ibm、寶潔這樣的知名企業中，同樣存在著這一類似的現象。

那么這究竟是怎么一回事呢？首先,先簡單介紹一下“啤酒試驗”中提及的一個名詞——供應鏈。

供應鏈（supply chain，sc）的概念在80年代末提出，近年來隨著全球制造（global manufacturing）的出現，供應鏈在制造業管理中得到普遍應用，成為一種新的管理模式。

關于供應鏈管理的定義有多種不同的表述。

我們可以把供應鏈比做一條龍，龍頭是商品的銷售環節，即產品生產出來以后，企業與客戶交互的過程；龍身是生產制造環節，是企業內部產品生產的過程；龍尾是原材料采購環節，即在適當的時間向適當的廠商采購適當的商品。供應鏈管理的作用就是把這條龍體內的資金流、信息流和物流三者整合起來，使企業能夠獲得采購、生產和銷售的最優路線，提高企業的競爭力。

供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各結點企業之間的聯接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協凋。如果供應鏈的所有結點企業都采取能促使總利潤提升的行為，則供應鏈的協調性就會得到改善。供應鏈協調要求供應鏈的每個結點企業都考慮自身行為對其他結點企業的影響。

然而，在供應鏈上，常常存在著如預測不準確、需求不明確，供給不穩定，企業間合作性與協調性差、造成了供應缺乏，生產與運輸作業不均衡、庫存居高不下，成本過高等現象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應（bullwhip effect）。牛鞭效應扭曲了供應鏈內的需求信息，不同階段對需求狀況有著截然不同的估計，其結果導致供應鏈失調。

那么，什么是牛鞭效應？

牛鞭效應是供應鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。

通?？蛻舳?0％的市場需求變化會導致元器件供應商訂單量200％的變化。

例如： 1995年，寶潔公司（p&g）管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規律時，發現一定地區的嬰兒對該產品的消費比較穩定，零售商那銷售量的波動也不大，但廠家從經銷商那 得到的訂貨量卻出現大幅度波動，同一時期廠家向原材料供應商的訂貨量波動幅度更大。這種信息扭曲如果和企業制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大經濟損失。

牛鞭效應對供應鏈管理是不利的，它造成批發、零售商的訂單和生產商產量峰值遠遠高于實際客戶需求量，進而造成產品積壓，占用資金，使得整個供應鏈運作效率低下。隨著供應鏈運作的企業越多，這種效應越加明顯，整個供應鏈的管理會變得十分復雜、困難。但是這種效應是無法避免的，是供應鏈本身的特性。

一、牛鞭效應究竟會給企業造成什么危害？

1、增加了生產成本。由于這種效應，公司及其供應商盡力滿足較顧客需求更具有變動性的訂單流。為了應付這種增大的變動性，公司要么擴大生產能力，要么增加庫存量。但這兩種做法都會加大單位產品的生產成本。

2、增加了庫存成本。為了應付增大了的需求變動性，公同不得不保有比牛鞭效應不存在時還要高的庫存水平。同時。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間，從而導致了庫存成本的增加。

3、延長了供應鏈的補給供貨期。由于牛鞭效應增加了需求的變動性，與一般需求相比，公司及其供應商的生產計劃更加難以安排，往往會出現當前生產能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，從而導致供應鏈內公司及其供應商的補給供貨期延長。

4、提高了供應鏈的運輸成本。公司及其供應商在不同時期的運輸需求與訂單的完成密切相關。由于牛鞭效應的存在，運輸需求將會隨著時間的變化而劇烈波動。因此，需要保持剩余的動力來滿足高峰的需求，都會增加勞動力總成本。

5、提高了供應鏈和送貨與進貨相關的勞動力成本。公司及其供應商送貨的勞動力需求將隨著訂單的波動而波動，分銷商和零售商進貨的勞動力需求也存在類似的波動，為了應付這種訂單的波動，供應鏈的不同階段有不同的選擇，或者保有剩余勞動力，或者變動勞動力，但是無論是哪種選擇，都會增加勞動力總成本。

6、降低了供應鏈內產品的供給水平，導致更多的貨物源不足現象發生。訂單的大幅波動使得公司無法及時向所有的分銷商和零售商供貨，從而導致零售商出現貨源不足的頻率加大，供應鏈銷售額減少。

7、給供應鏈每個結點企業的運營都帶來負面影響，從而損害了供應鏈不同結點企業之間的關系，供應鏈內的每個結點企業都認為自己做得盡善盡美，而將這一責任歸咎于其他結點企業。于是，牛鞭效應就導致供應鏈不同結點企業之間得互不信任，從而使潛在的協調努力變得更加困難。

綜上所述，可以得出如下結論：牛鞭效應及其引發的失調對供應鏈的運營業績有較大的負面影響。牛鞭效應增加了成本，降低了反應能力，從而導致供應鏈利潤下滑。

二、牛鞭效應是怎么產生的呢？

這個主要有以下8個方面：

1、需求預測修正。如同在“啤酒實驗”中所示，在傳統的供應鏈中，各節點企業總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預測的依據，對未來的掌握度極，因而常在預測值上加上一個修正增量作為訂貨數量，產生了需求的虛增。牛鞭效應隨之產生。

2、價格波動。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應求、通貨膨脹、自然災害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大于實際的需求量。供應鏈中的上游企業經常采用一些促銷策略，比如價格折扣、數量折扣等。對下游企業來說，如果庫存成本小於由於折扣所獲得的利益，那麼在促銷期間，他們為了獲得大量含有折扣的商品，就會虛報商品的銷售量，然後將虛報的商品拿到其他市場銷售或者推遲到促銷結束後再銷售，也有的將這一部分商品再轉賣給其他經營者，這樣就引起了需求極大的不確定性。而對消費者來說，在價格波動期間，他們會改變購買，但這并不能反映消費者的實際需求，因為他們會延遲或提前部分需求。如每年的三次長假，由於商家的促銷，消費者會將假前的部分需求推遲，也會將以後的部分需求提前，集中到假期消費，這樣需求的變動就比較大。所以，價格波動會產生“牛鞭效應”。

3、訂貨批量。在供應鏈中，每個企業都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎上，在一個周期或者匯總到一定數量後再向供應商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規避斷貨風險，銷售商往往會按照最佳經濟規模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應商的工作量和成本，供應商也往往要求銷售商在一定數量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由於訂貨策略導致了“牛鞭效應”。

4、環境變異。這是由于政策和社會等環境的變化所產生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高庫存所代表的并不是真實的需求。

5、短缺博弈。當需求大於供應時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現有供應量，比如，總的供應量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由於短缺博弈導致的需求資訊的扭曲最終導致“牛鞭效應”。

6、庫存失衡。傳統的營銷一般是由供應商將商品送交銷售商，其庫存責任仍然歸供應商，待銷售完成后再進行結算，但商品卻由分銷商掌握和調度。這就導致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權，因而加劇了訂貨需求加大，導致了牛鞭效應。

7、缺少協作。由于缺少信息交流和共享，企業無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應鏈上無法實現存貨互通有無和轉運調撥，只能各自持有高額庫存，這也會導致牛鞭效應。

8、提前期。需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業由于對交貨的準確時間心中無數，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應。

通過以上的分析，我們可以發現“牛鞭效應”產生的根本原因在於供應鏈中上、下游企業間缺乏溝通和信任機制，而每一個企業又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求資訊在傳遞過程中不斷地被扭曲。

三、如何解決供應鏈管理中的牛鞭現象？

由于牛鞭效應是從下游客戶端逐級向上游轉嫁風險的結果，因而它會危害整個供應鏈的運作，導致總庫存增加、生產無序和失衡，業務流程阻塞，資源浪費、市場混亂和風險增大。

解決“牛鞭效應”的根本對策是整合鏈中企業之間的關系，建立企業之間的誠信機制，實現資訊共用。資訊共用，就是供應鏈中各個企業共同擁有一些知識或行動，如生產、銷售、需求等資訊，實現資訊共用，可以減少由於資訊不對稱或不完全帶來的風險。我們希望通過建立一個基於internet的資訊共用系統(圖二所示)實現資訊共用管理，協調各企業的行動，確保需求資訊的真實、快速傳遞，從而減少供應鏈中的“牛鞭效應”。

1、提高預測的精確度。這需要考慮歷史資料、定價、季節、促銷和銷售額等因素，有些數據是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時獲得這些數據，采取上下游間分享預測數據并使用相似的預測方法進行協作預測，來提高預測的準確性。例如，在美國電腦業中，制造商需要來自分銷商中心倉庫存貨的銷售數據，盡管這些數據并非完全等于ｐｏｓ銷售點數據，但制造商以這些數據作為與分銷商保持聯系的重要措施，這種措施可縮小供應鏈中上、下游在需求預測方面的差異。

2、實現信息共享。這是減小牛鞭效應最有效的措施之一。供應鏈成員間通internet/edi來實現實時交流和共享信息，建立直銷體系，減少供應鏈中的層次，簡化供應鏈的結構，防止資訊在傳遞過程當中過多地被人為扭曲。比如dell公司通過internet網、電話、傳真等組成了一個高效的資訊網路，客戶可以直接地向公司下訂單要求進行組裝、供應，使訂貨、制造、供應“一條線”完成，實現了供應商和客戶的直接交易，有效地防止了“牛鞭效應”的產生。

3、業務集成。供應鏈成員間實現業務緊密集成，形成順暢的業務流，這既能減少下游的需求變動，又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障，不再虛增需求。

4、訂貨分級管理。根據“二－八定律”劃分分銷商，對他們進行分別對待，實行訂貨分級管理，通過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率。

5、合理分擔庫存。供應商、分銷商和零售商采用聯合庫存的方式合理地分擔庫存，一旦某處出現庫存短缺，可立即從其他地點調撥轉運來保證供貨。ｉｂｍ、惠普和蘋果等公司在合作協議中，明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產品的出庫情況反饋回去，雖然這些數據沒有零售商銷售點的數據那么全面，但這仍然比把貨物發送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。這既防止了需求變異的放大，又現了共擔風險，降低了整體庫存，有效地抑制了牛鞭效應。

6、縮短提前期。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確。根據沃爾瑪的調查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%；提前16周進貨，需求預測的誤差為20%，而在銷售時節開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。因此，縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應。

7、采用業務外包。外包服務也可以抑制牛鞭效應，例如，采用第三方物流策略機可以縮短提前期和實現小批量訂貨，無須再向一個供應商一次性大批訂貨，又減少了運輸風險。

8、建立伙伴關系。通過實施供應鏈戰略伙伴關系可以消除牛鞭效應。供需雙方在戰略聯盟中相互信任，公開業務數據，共享信息和業務集成。這樣，相互都了解對方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了產生牛鞭效應的機會。

綜上所述，對大多數企業而言，單靠自己的實力，要想在激烈的市場競爭中求得生存和發展，是相當困難的。企業之間通過供應鏈彼此聯系起來，以一個有機的整體叁與競爭，共同合作，優勢互補，實現協同效應，從而提高供應鏈的競爭力，達到群體共存。供應鏈不僅涉及蛋糕的分配，還要把蛋糕做大及發現新的蛋糕，這都需要企業相互信任，互惠互利。為此企業之間應建立誠信機制，實現資訊共用，使各節點企業能從整體最優的角度做出決策，實現供應鏈的不斷增值，各企業也都能獲利，求得生存和發展。

（完）

第五篇：淺談供應鏈管理中的-牛鞭效應

淺談供應鏈管理中的“牛鞭效應”

專業教研室劉雅萍

摘要：隨著市場競爭的加劇，物流與供應鏈管理越來越成為企業獲取競爭優勢的重要手段。本文針對供應鏈管理中出現的信息扭曲問題，討論了供應鏈中牛鞭效應的現象和成因，提出了減輕和消除該效應的對策。

關鍵詞：供應鏈 牛鞭效應 信息共享

供應鏈是由供應商、生產商、批發商、零售商以及運輸商等一系列的企業組成，原材料依次通過“鏈”中的每個企業，逐步變成產品，產品再通過一系列流通環節，最后送到最終用戶手中，這一系列活動就構成了一個完整供應鏈的全部活動。

供應鏈追求的目標是供應鏈的整體效率和效益的優化，而不是組成供應鏈的單個企業的效率和效益的優化。這就要求供應鏈的各成員企業加強合作，信息共享。企業之間的關系已不是傳統的“輸贏”的敵對關系，而是“雙贏”的合作和戰略聯盟關系。

但在供應鏈上，常常存在著如預測不準確、需求不明確、供給不穩定、企業間合作性與協調性差的問題，造成生產與運輸作業不均衡、庫存居高不下、成本過高等現象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是“牛鞭效應”?！芭１扌笔鞘袌鰻I銷活動中普遍存在的高風險現象，它直接加重了供應商的供應和庫存風險，甚至擾亂生產商的計劃安排與營銷管理秩序，導致生產、供應、營銷的混亂，解決“牛鞭效應”難題是企業正常的營銷管理和良好的顧客服務的必要前提。

一、營銷活動中產生“牛鞭效應”的原因 ：

數年前，P＆G管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規律時曾驚奇地發現，雖然嬰兒對產品的消費比較穩定，零售商那里銷售量的波動也不大，但廠家從經銷商那里得到的訂貨量卻出現大幅度波動，同一時期廠家向原材料供應商的訂貨量波動幅度更大。這似乎是一件與常識相矛盾的事。處于其他行業的HP等其他企業也作過類似的調查，同樣印證了這一現象的存在，這與我們在揮動鞭子時手腕稍稍用力，鞭梢就會出現大幅度擺動的現象相類似。于是，人們就將這

種現象稱為“牛鞭效應”。簡單講，“牛鞭效應”就是指供應鏈下游消費需求輕微變動而導致的上游企業生產、經營安排劇烈波動的現象。

“牛鞭效應”是營銷活動中普遍存在的現象，因為當供應鏈上的各級供應商只根據來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進行供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，到達最源頭的供應商（如總銷售商，或者該產品的生產商）時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大得多。由于這種需求放大變異效應的影響，上游供應商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應鏈中的上游供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷風險，甚至導致生產、供應、營銷的混亂。分析其產生的原因主要有以下幾個方面：

（1）需求預測修正

需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為市場需求信息的依據時，就會產生需求放大。例如，在市場銷售活動中，假如零售商的歷史最高月銷量為100箱，但下月正逢重大節日，為了保證銷售不斷貨，他會在月最高銷量基礎上再追加A%，于是他向其上級批發商下訂單（1+A%）100箱。批發商匯總該區域的銷量預計后（假設）為120箱，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產商下訂單（1+B%）120箱。生產商為了保證批發商的需要，雖然明知有夸大的成分，但也不得不按至少（1+B%）120箱投產，并且為了穩妥起見，在考慮損毀、漏訂等情況后，他又加量生產，這樣一層一層地增加預訂量，導致“牛鞭效應”。

（2）短缺博弈

為避免缺貨發出的異乎尋常的大額訂單，訂貨激增給上游經營者帶來錯誤市場信號，扭曲的信息在向更上游的供貨商傳遞過程中多次放大，給整個供應鏈帶來災難性的后果。比如HP公司的新產品在剛上市時，經常出現供不應求的情況，為了合理地安排產品，上游企業總設定一個配給比例來發貨。假設這個比例是75%，當下游企業的訂單量是100個商品時，實際能得到的貨物只是75個。這時下游企業往往夸大銷售量和訂單量，進行博弈。一旦上游企業的生產能力能滿足

訂單需求時，訂單又恢復正常，這使得上游企業積累了大量庫存，產生了“牛鞭效應”。

（3）庫存責任失衡加劇了訂貨需求放大。

在營銷操作上，通常的做法是供應商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結算。導致的結果是供應商需要在銷售商（批發商、零售商）結算之前按照銷售商的訂貨量負責將貨物運至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔貨物搬運費用；在發生貨物毀損或供給過剩時，供應商還需承擔調換、退貨及其它相關損失，這樣庫存責任自然轉移到供應商，從而使銷售商處于有利地位。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權，這樣必然會導致“牛鞭效應”。

（4）“牛鞭效應”與經營者的營銷策略也有一定的關聯。經濟社會中銷售與消費的脫節極容易造成經營者將銷售量誤解為消費量，并據此做出錯誤的生產、經銷計劃。企業的促銷計劃無論是針對經銷商的，還是針對最終消費者的，也無論是數量優惠，還是價格折扣，以及付款方式上的優惠，都會產生一定的先期購買行為，即在實際需求產生之前購買。這樣會造成一段時間內產品的銷售量遠遠超出該段時間市場對該產品的實際吸納水平。這些超出需要的產品就會被客戶或消費者堆放在倉庫里供未來消費。當市場價格回升至正常水平，由于他們仍有存貨，就會在一段時間內消費但不購買，結果是，客戶的購買時間安排與消費時間安排截然不同，購買量的變化比消費量的變化幅度要大得多。由此，處于供應鏈上的企業受到震蕩也就在所難免。

（5）“牛鞭效應”還與企業所處的物流環境有極大關聯。訂貨交易成本的存在，運輸中規模經濟的影響，乃至訂單處理、倉儲管理的落后，現代化通信手段的匾乏都會直接導致經營者延長訂貨周期，加大訂貨批量。訂貨周期越長，所需安全庫存越多；訂貨周期變化越大，為達到同樣的現貨供應比率，同樣也會要求有更多的安全庫存量。

二、減輕和消除“牛鞭效應”的對策

從供應商的角度看，“牛鞭效應”是供應鏈上的各層級銷售商（總經銷商、批發商、零售商）轉嫁風險和進行投機的結果，它會導致生產無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風險增加，因此妥善解決就能規避風險，減量增效。企業可從如下方面著手：

（1）利用庫存控制方法消除牛鞭效應（VMI庫存控制）

VMI管理系統就是指由供應廠商管理用戶庫存，是連續補貨的方式之一，所謂“連續補貨”是供應商與零售商建立伙伴關系，兩者共享零售商的庫存數據和銷售信息及目前的存貨水準，供應商根據這些數據和信息再依據預先制定的存貨水準對零售商進行補貨的過程。在連續補貨的環境下，供應商不再是被動地執行零售商的訂單，而是主動地為零售商補貨或提出建議性的訂單，以降低補貨成本，提高供貨速度和準確性，降低庫存水平。

VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，由供應商代理分銷商或批發商行使庫存決策的權力，從而打破傳統的先產生訂單再進行補貨供應模式，以實際的或預測的消費者需求作補貨的依據，減少了多方預測而導致的重復次優選擇，消除了傳統方法需求信息從分銷商向供應商傳遞過程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效應的影響。（2）加強出入庫管理，合理分擔庫存責任。聯合庫存管理策略是合理分擔庫存責任、防止需求變異放大的先進方法。它是使供應商與銷售商權利責任平衡的一種風險分擔的庫存管理模式，它在供應商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔機制，將供應商全責轉化為各銷售商的部分責任，從而使雙方成本和風險共擔，利益共享，有利于形成成本、風險與效益平衡，從而有效地抑制了“牛鞭效應”的產生和加劇。

（3）縮短提前期，實行外包服務。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應”的一個好辦法。

根據Wal-Mart的調查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求誤差為20%，如果在銷售時節開始時進貨，則需求誤差為10%使用外包服務，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現規模經營，這樣銷售商就無須從同一個供應商那里一次性大批訂貨。

（4）加強供應鏈上企業的合作，減少信息傳導過程中的扭曲。在這方面，近年來所推崇的綜合物流管理模式將大有用武之地。現代化的供應鏈管理是變原來生產、銷售企業之間瓜分利潤的競爭關系為共同拓展利潤空間的伙伴合作關系，實現所謂雙贏的理想局面。體現現代供應鏈管理觀念的一個重要手段就是供應鏈企業之間的信息共享，典型的做法就是變原來獨自搜集需求信息為合作伙伴之間共

享需求信息。通過互聯網或者EDI技術使得零售商的銷售信息隨時傳導到批發商、經銷商、生產商，使他們得以利用即時信息了解產品消費狀況，預測市場走向。由于即時信息比較準確，而且避免多次需求預測，所以真實需求波動被放大的現象得以減少，在掌握真實市場信息的基礎上所做出的生產、運作的安排將會更加合理，大量的浪費將被避免。

三、結論

“牛鞭效應”是供應鏈中普遍存在的現象，它給供應鏈企業帶來很大的危害，是供應鏈無法避免的問題，所以只有在分析“牛鞭效應”形成原因的基礎上有針對性地給出相應策略，才能盡量減小并且避免“牛鞭效應”，提高供應鏈的效率。

參考文獻：

1、物流技術

2、上海管理科學

3、管理科學學報