第一篇：淺析供應鏈中的“牛鞭效應”

淺析供應鏈中的“牛鞭效應”

一、“牛鞭效應”理論的提出

最早注意到供應鏈中這種需求波動逐級放大現(xiàn)象的人是J.Forrester,，早在1961年他就根據(jù)系統(tǒng)動力學理論，對一個三階段四節(jié)點的供應鏈系統(tǒng)進行分析，指出對于季節(jié)性商品，制造商覺察到的需求變化遠遠超過顧客的需求變化，供應鏈內部的結構、策略和相互作用是導致需求變動放大的原因。Sterman設計了“啤酒博弈”的課堂游戲（1989），從人的行為研究出發(fā)，認為決策者對反饋信息的誤解是造成這種現(xiàn)象的主要原因。Hau L Lee等（1997）對需求放大現(xiàn)象進行了全面深入的分析，總結了導致牛鞭效應的四個原因并提出了牛鞭效應的量化模型和方法。

二、“牛鞭效應”的定義

牛鞭效應(Bullw hip ef fect)，是在經(jīng)濟學上的一個術語，又稱為“需求變異加速放大原理”，是美國著名的供應鏈管理專家Hau L.Lee 教授對需求信息扭曲在供應鏈中傳遞的一種形象描述。

舉個例子來說，當經(jīng)營者接到消費者發(fā)出的訂單后，會根據(jù)本期從下游經(jīng)銷商收到的訂單發(fā)出貨物，并以此為依據(jù)參考銷售記錄預測未來需求的變化，結合本期期末庫存量向上游供應商發(fā)出訂單。訂單的傳遞和貨物的運送都需要兩個經(jīng)營周期，那么每個經(jīng)營者從發(fā)出訂單到得到該計單的訂貨需要四個經(jīng)營周期。當消費者需求出現(xiàn)變化，零售商、批發(fā)商、分銷商的訂單及庫存量自發(fā)出現(xiàn)波動，并且，越是處于供應鏈的后端，需求變化幅度越是會正數(shù)級放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂供應鏈管理中的“牛鞭效應”。

三、“牛鞭效應”的危害

“牛鞭效應”反映出供應鏈上需求的不同步現(xiàn)象。它揭示了供應鏈庫存管理中的一個普遍現(xiàn)象：“看到的是非實際的”。這種效應導致需求信息失真，扭曲的信息使供應鏈中的成員對市場和顧客的預測出現(xiàn)偏差，會造成批發(fā)商、零售商的訂單和生產商產量峰值遠遠高于實際客戶需求量。

另外，扭曲失真的信息使各節(jié)點企業(yè)很難對市場要求做出準確的預測和正確的決策，從而導致短缺與過剩交替，顧客的有效需求得不到及時滿足，客戶服務水平降低，使供應鏈的潛在顧客流失；同時，延長了供應鏈的補給供貨期，超額的供應鏈運輸成本，降低了供應鏈內產品的供給水平，導致更多的貨源不足現(xiàn)象發(fā)生，給供應鏈每個節(jié)點企業(yè)的運營都帶來了負面影響。

四、“牛鞭效應”的原因及影響因素

1、需求預測

在供應鏈中，上游企業(yè)總是將來自下游的需求信息作為自己需求預測的依據(jù)，并據(jù)此安排生產或供應計劃。譬如，訂單數(shù)量一般運用指數(shù)平滑法來進行需求預測，當每日的新數(shù)據(jù)出現(xiàn)時，未來需求將呈現(xiàn)連續(xù)變化，送給供應者的訂單反映了需要重新滿足來自需求的庫存數(shù)量，也反映了必要的安全庫存量，未來需求與安全庫存通過平滑技術得以實現(xiàn)。在交貨期內，保持數(shù)周的安全庫存是習以 1

為常的，但結果往往是預期的訂單數(shù)量比需求數(shù)量變化更大。

2、訂貨批量決策

在供應鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎上，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風險，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應商的工作量和成本，供應商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由于訂貨策略導致了“牛鞭效應”。

3、訂貨提前期

由于訂貨信息要經(jīng)過顧客—零售商—批發(fā)商—制造商—供應商幾個環(huán)節(jié)進行信息處理，中間勢必會造成信息耽擱、物流延遲，因此，各企業(yè)在預計庫存的時候都計入了提前期，使供應鏈上各節(jié)點企業(yè)無法同步響應市場現(xiàn)實需求變化，提前期越長，微小的需求變動引發(fā)的庫存和訂貨點的變化就越大，這樣就增加了供應鏈中的“牛鞭效應”。

4、價格波動

據(jù)估計，零售業(yè)中制造商與代理商之間交易的80% 是在需求預測的前提下預先成交的，這通常是因制造商給出了一個極具吸引力的價格，使零售業(yè)中的預先購買導致較多的存貨，而預先購買則由價格波動產生。在目標市場中，制造商和分銷商周期性地使用價格折扣、數(shù)量折扣和特殊獎勵等特殊促銷方式，另外制造商還向分銷商、批發(fā)商提供特別折扣、價格條款與分期付款等一些間接價格折扣的交易特權。這種促銷與供應鏈密切相關，如果預先購買成為一種慣例，那么當商品價格低時，消費者所購買的比實際需要的要多；當價格處于中性或偏高時，消費者將停止購買行為直到耗盡存貨。結果，消費者購買模式無法反映實際消費模式，且購買數(shù)量的變化要大于消費數(shù)量的變化。

5、庫存責任失衡

庫存責任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷操作上，通常的做法是供應商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結算。這種體制導致的結果是供應商需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結算之前按照銷售商的訂貨量負責將貨物運至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔貨物搬運費用；在發(fā)生貨物毀損或者供給過剩時，供應商還需承擔調換、退貨及其它相關損失，這樣，庫存責任自然轉移到供應商，從而使銷售商處于有利地位。同時在銷售商資金周轉不暢時，由于有大量存貨可作為資產使用，所以銷售商會利用這些存貨與其他供應商易貨，或者不顧供應商的價格規(guī)定，低價出貨，加速資金回籠，從而緩解資金周轉的困境；再之，銷售商掌握大數(shù)量的庫存也可以作為與供應商進行博弈的籌碼。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權，這樣也必然會導致“牛鞭效應”。

6、限制供應和短期博弈

當產品供不應求時，制造商常根據(jù)顧客訂購的數(shù)量按照一定的比例進行限量供應，客戶會在訂購時夸大實際的需求量；當供不應求的情況得到緩和時，訂購量便會突然下降，同時大批客戶會取消他們的訂單。對潛在的限量供應進行的博弈，會使顧客產生過度反應。這種博弈的結果是供應商無法區(qū)分這些增長中有多少是由于市場真實需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供應而虛增的。因而不能從顧客的訂單中得到有關產品需求情況的真實信息。

五、“牛鞭效應”的解決方法

1、訂貨分級管理

從供應商的角度看，并不是所有銷售商（批發(fā)商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關鍵銷售商，而且關鍵銷售商的比例大約占20%，卻實現(xiàn)了80%的銷量。因此供應商應根據(jù)一定標準將銷售商進行分類，對于不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實行分級管理，如對于一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對于重要銷售商的訂貨進行充分管理，對于關鍵銷售商的訂貨實現(xiàn)完美管理，這樣就可以通過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；在供應短缺時，可以優(yōu)先確保關鍵銷售商的訂貨；供應商還可以通過分級管理策略，在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。

2、加強出入庫管理，合理分擔庫存責任

避免人為處理供應鏈上的有關數(shù)據(jù)的一個方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實需求信息，這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計劃。

使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等現(xiàn)代信息技術對銷售情況進行適時跟蹤也是解決“牛鞭效應”的重要方法，如DELL通過InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個高效信息網(wǎng)絡，當訂單產生時即可傳至DELL信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心，各區(qū)域中心按DELL電子訂單進行組裝，并按時間表在約定的時間內準時供貨（通常不超過48小時），從而使訂貨、制造、供應“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應”的產生。

3、縮短提前期，實行外包服務

一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應”的一個好辦法。

使用外包服務，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，這樣銷售商就無須從同一個供應商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節(jié)省的費用比額外的費用大，這種方法還是值得應用的。

4、加強信任合作, 實現(xiàn)信息共享

在供應鏈中，各成員之間的相互信任是至關重要的，只有相互信任才能實現(xiàn)信息共享。若是信息透明度提高，上下游節(jié)點都根據(jù)顧客的信息進行預測，保障供應鏈信息暢通，從而不僅減少供應鏈中的不確定性，而且可以加強各個節(jié)點之間的協(xié)作，從而提高整個供應鏈的效率。當然信息的共享還需要采用一定的信息技術，如POS、EDI、ERO、Inter net 等。這是因為應用信息技術后需求信息的傳遞由原來的線形結構變?yōu)榫W(wǎng)狀結構，即供應鏈中的每個成員不僅接受其直接下游傳來的訂單信息，同時還接受來自最終顧客的需求信息，每個成員利用流向自己的各種信息來預測實際需求和向上游企業(yè)的訂貨量，能夠有效地避免由多頭預測引起的信息失真。

第二篇：牛鞭效應解決方案

第*小組

1、VMI是一種好的解決牛鞭效應的手段，但是這里，我們也可以使用JMI管理模式，以實現(xiàn)供應商與核心企業(yè)之間風險公擔，共同管理庫存，也可以避免核心企業(yè)獨自管理，風險相對過大的危機。

2、當然還有個方法，就是在市場發(fā)布信息后，讓裝配車間制造一份模板，這樣可以對先送達的零件（字母）進行裝配，不用安裝順序逐個裝配。當然，這個制造模板的過程，裝配部門完全可以再核心企業(yè)向供應商發(fā)布市場信息的同時，自己制作。這樣可以防止因制作模板而浪費時間）

3、據(jù)實驗觀察，每個供應商的效率是不同的，除了一開始對供應商進行績效考核確定戰(zhàn)略同盟關系后，還應該對供應商的具體制作提供員工培訓等等，提高員工的效率；同時，核心企業(yè)也可以指定績效考核獎勵制度，每年末都對供應商進行評選、獎勵。

4、實驗中，供應商對于下游加工企業(yè)都是以相同的方式進行庫存管理，也沒有對任何企業(yè)的加工操作流程進行監(jiān)控和指導，這樣導致了供應鏈缺乏核心競爭力和創(chuàng)造力，影響整條供應鏈的運作效率。供應商必須能夠區(qū)分不同企業(yè)在供應鏈中能夠創(chuàng)造的價值有多少，正確地選擇關鍵型伙伴作為核心企業(yè)結成戰(zhàn)略合作關系。

5、從實驗中可以看出，各制造企業(yè)都采取自己承包貨物的配送問題，把各制造企業(yè)每次采購的時間相加便很明顯得看出配送效率很。在當代競爭壓力下，企業(yè)供應鏈管理可以將物流業(yè)務外包給第三方公司，有效利用第三方專業(yè)物流公司提供的服務進行物流體系重構。

6、創(chuàng)建電子商務平臺，電子化供應鏈，實現(xiàn)供應鏈中各環(huán)節(jié)之間的信息共享。

7、供應商可根據(jù)各個制造商的生產作業(yè)量大小（例如：字母的多少）進行庫存分配的先后問題，給于生產作業(yè)量大的企業(yè)先分配貨物，讓它們首先領到原材料進行加工，這樣到最后，作業(yè)量大的制造商與作業(yè)量小的制造商可以同時完成制造過程，避免了到最后，因為部分制造商未完成任務而影響供應鏈總體效率。

第三篇：關于供應鏈管理中的“牛鞭效應”

關于供應鏈管理中的“牛鞭效應”

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；

壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；

折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；

傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；

輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。

——西方民謠

麻省理工學院的斯特曼（sterman）教授做了一個著名的試驗──啤酒試驗。在這個試驗中有四組學生分別代表消費者，由此形成一個簡單的供應鏈。試驗要求：任何上、下游企業(yè)之間不能交換任何商業(yè)資訊，只允許下游企業(yè)向上游企業(yè)傳遞訂單，消費者只能將訂單下給零售商。結果表明：由於鏈中各節(jié)點企業(yè)之間資訊的不對稱以及為了追求自身利益的最大化，造成需求資訊在供應鏈內部傳遞時失真了。

這不是一個偶然的現(xiàn)象，據(jù)調查，即便是在hp、ibm、寶潔這樣的知名企業(yè)中，同樣存在著這一類似的現(xiàn)象。

那么這究竟是怎么一回事呢？首先,先簡單介紹一下“啤酒試驗”中提及的一個名詞——供應鏈。

供應鏈（supply chain，sc）的概念在80年代末提出，近年來隨著全球制造（global manufacturing）的出現(xiàn)，供應鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應用，成為一種新的管理模式。

關于供應鏈管理的定義有多種不同的表述。

我們可以把供應鏈比做一條龍，龍頭是商品的銷售環(huán)節(jié)，即產品生產出來以后，企業(yè)與客戶交互的過程；龍身是生產制造環(huán)節(jié)，是企業(yè)內部產品生產的過程；龍尾是原材料采購環(huán)節(jié)，即在適當?shù)臅r間向適當?shù)膹S商采購適當?shù)纳唐贰９湽芾淼淖饔镁褪前堰@條龍體內的資金流、信息流和物流三者整合起來，使企業(yè)能夠獲得采購、生產和銷售的最優(yōu)路線，提高企業(yè)的競爭力。

供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各結點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協(xié)凋。如果供應鏈的所有結點企業(yè)都采取能促使總利潤提升的行為，則供應鏈的協(xié)調性就會得到改善。供應鏈協(xié)調要求供應鏈的每個結點企業(yè)都考慮自身行為對其他結點企業(yè)的影響。

然而，在供應鏈上，常常存在著如預測不準確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調性差、造成了供應缺乏，生產與運輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下，成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應（bullwhip effect）。牛鞭效應扭曲了供應鏈內的需求信息，不同階段對需求狀況有著截然不同的估計，其結果導致供應鏈失調。

那么，什么是牛鞭效應？

牛鞭效應是供應鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。

通常客戶端10％的市場需求變化會導致元器件供應商訂單量200％的變化。

例如： 1995年，寶潔公司（p&g）管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)一定地區(qū)的嬰兒對該產品的消費比較穩(wěn)定，零售商那銷售量的波動也不大，但廠家從經(jīng)銷商那 得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動，同一時期廠家向原材料供應商的訂貨量波動幅度更大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大經(jīng)濟損失。

牛鞭效應對供應鏈管理是不利的，它造成批發(fā)、零售商的訂單和生產商產量峰值遠遠高于實際客戶需求量，進而造成產品積壓，占用資金，使得整個供應鏈運作效率低下。隨著供應鏈運作的企業(yè)越多，這種效應越加明顯，整個供應鏈的管理會變得十分復雜、困難。但是這種效應是無法避免的，是供應鏈本身的特性。

一、牛鞭效應究竟會給企業(yè)造成什么危害？

1、增加了生產成本。由于這種效應，公司及其供應商盡力滿足較顧客需求更具有變動性的訂單流。為了應付這種增大的變動性，公司要么擴大生產能力，要么增加庫存量。但這兩種做法都會加大單位產品的生產成本。

2、增加了庫存成本。為了應付增大了的需求變動性，公同不得不保有比牛鞭效應不存在時還要高的庫存水平。同時。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間，從而導致了庫存成本的增加。

3、延長了供應鏈的補給供貨期。由于牛鞭效應增加了需求的變動性，與一般需求相比，公司及其供應商的生產計劃更加難以安排，往往會出現(xiàn)當前生產能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，從而導致供應鏈內公司及其供應商的補給供貨期延長。

4、提高了供應鏈的運輸成本。公司及其供應商在不同時期的運輸需求與訂單的完成密切相關。由于牛鞭效應的存在，運輸需求將會隨著時間的變化而劇烈波動。因此，需要保持剩余的動力來滿足高峰的需求，都會增加勞動力總成本。

5、提高了供應鏈和送貨與進貨相關的勞動力成本。公司及其供應商送貨的勞動力需求將隨著訂單的波動而波動，分銷商和零售商進貨的勞動力需求也存在類似的波動，為了應付這種訂單的波動，供應鏈的不同階段有不同的選擇，或者保有剩余勞動力，或者變動勞動力，但是無論是哪種選擇，都會增加勞動力總成本。

6、降低了供應鏈內產品的供給水平，導致更多的貨物源不足現(xiàn)象發(fā)生。訂單的大幅波動使得公司無法及時向所有的分銷商和零售商供貨，從而導致零售商出現(xiàn)貨源不足的頻率加大，供應鏈銷售額減少。

7、給供應鏈每個結點企業(yè)的運營都帶來負面影響，從而損害了供應鏈不同結點企業(yè)之間的關系，供應鏈內的每個結點企業(yè)都認為自己做得盡善盡美，而將這一責任歸咎于其他結點企業(yè)。于是，牛鞭效應就導致供應鏈不同結點企業(yè)之間得互不信任，從而使?jié)撛诘膮f(xié)調努力變得更加困難。

綜上所述，可以得出如下結論：牛鞭效應及其引發(fā)的失調對供應鏈的運營業(yè)績有較大的負面影響。牛鞭效應增加了成本，降低了反應能力，從而導致供應鏈利潤下滑。

二、牛鞭效應是怎么產生的呢？

這個主要有以下8個方面：

1、需求預測修正。如同在“啤酒實驗”中所示，在傳統(tǒng)的供應鏈中，各節(jié)點企業(yè)總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預測的依據(jù)，對未來的掌握度極，因而常在預測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，產生了需求的虛增。牛鞭效應隨之產生。

2、價格波動。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應求、通貨膨脹、自然災害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大于實際的需求量。供應鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用一些促銷策略，比如價格折扣、數(shù)量折扣等。對下游企業(yè)來說，如果庫存成本小於由於折扣所獲得的利益，那麼在促銷期間，他們?yōu)榱双@得大量含有折扣的商品，就會虛報商品的銷售量，然後將虛報的商品拿到其他市場銷售或者推遲到促銷結束後再銷售，也有的將這一部分商品再轉賣給其他經(jīng)營者，這樣就引起了需求極大的不確定性。而對消費者來說，在價格波動期間，他們會改變購買，但這并不能反映消費者的實際需求，因為他們會延遲或提前部分需求。如每年的三次長假，由於商家的促銷，消費者會將假前的部分需求推遲，也會將以後的部分需求提前，集中到假期消費，這樣需求的變動就比較大。所以，價格波動會產生“牛鞭效應”。

3、訂貨批量。在供應鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎上，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量後再向供應商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風險，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應商的工作量和成本，供應商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由於訂貨策略導致了“牛鞭效應”。

4、環(huán)境變異。這是由于政策和社會等環(huán)境的變化所產生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高庫存所代表的并不是真實的需求。

5、短缺博弈。當需求大於供應時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應量，比如，總的供應量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由於短缺博弈導致的需求資訊的扭曲最終導致“牛鞭效應”。

6、庫存失衡。傳統(tǒng)的營銷一般是由供應商將商品送交銷售商，其庫存責任仍然歸供應商，待銷售完成后再進行結算，但商品卻由分銷商掌握和調度。這就導致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權，因而加劇了訂貨需求加大，導致了牛鞭效應。

7、缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉運調撥，只能各自持有高額庫存，這也會導致牛鞭效應。

8、提前期。需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應。

通過以上的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)“牛鞭效應”產生的根本原因在於供應鏈中上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機制，而每一個企業(yè)又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求資訊在傳遞過程中不斷地被扭曲。

三、如何解決供應鏈管理中的牛鞭現(xiàn)象？

由于牛鞭效應是從下游客戶端逐級向上游轉嫁風險的結果，因而它會危害整個供應鏈的運作，導致總庫存增加、生產無序和失衡，業(yè)務流程阻塞，資源浪費、市場混亂和風險增大。

解決“牛鞭效應”的根本對策是整合鏈中企業(yè)之間的關系，建立企業(yè)之間的誠信機制，實現(xiàn)資訊共用。資訊共用，就是供應鏈中各個企業(yè)共同擁有一些知識或行動，如生產、銷售、需求等資訊，實現(xiàn)資訊共用，可以減少由於資訊不對稱或不完全帶來的風險。我們希望通過建立一個基於internet的資訊共用系統(tǒng)(圖二所示)實現(xiàn)資訊共用管理，協(xié)調各企業(yè)的行動，確保需求資訊的真實、快速傳遞，從而減少供應鏈中的“牛鞭效應”。

1、提高預測的精確度。這需要考慮歷史資料、定價、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時獲得這些數(shù)據(jù)，采取上下游間分享預測數(shù)據(jù)并使用相似的預測方法進行協(xié)作預測，來提高預測的準確性。例如，在美國電腦業(yè)中，制造商需要來自分銷商中心倉庫存貨的銷售數(shù)據(jù)，盡管這些數(shù)據(jù)并非完全等于ｐｏｓ銷售點數(shù)據(jù)，但制造商以這些數(shù)據(jù)作為與分銷商保持聯(lián)系的重要措施，這種措施可縮小供應鏈中上、下游在需求預測方面的差異。

2、實現(xiàn)信息共享。這是減小牛鞭效應最有效的措施之一。供應鏈成員間通internet/edi來實現(xiàn)實時交流和共享信息，建立直銷體系，減少供應鏈中的層次，簡化供應鏈的結構，防止資訊在傳遞過程當中過多地被人為扭曲。比如dell公司通過internet網(wǎng)、電話、傳真等組成了一個高效的資訊網(wǎng)路，客戶可以直接地向公司下訂單要求進行組裝、供應，使訂貨、制造、供應“一條線”完成，實現(xiàn)了供應商和客戶的直接交易，有效地防止了“牛鞭效應”的產生。

3、業(yè)務集成。供應鏈成員間實現(xiàn)業(yè)務緊密集成，形成順暢的業(yè)務流，這既能減少下游的需求變動，又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障，不再虛增需求。

4、訂貨分級管理。根據(jù)“二－八定律”劃分分銷商，對他們進行分別對待，實行訂貨分級管理，通過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率。

5、合理分擔庫存。供應商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔庫存，一旦某處出現(xiàn)庫存短缺，可立即從其他地點調撥轉運來保證供貨。ｉｂｍ、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中，明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產品的出庫情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點的數(shù)據(jù)那么全面，但這仍然比把貨物發(fā)送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔風險，降低了整體庫存，有效地抑制了牛鞭效應。

6、縮短提前期。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%；提前16周進貨，需求預測的誤差為20%，而在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。因此，縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應。

7、采用業(yè)務外包。外包服務也可以抑制牛鞭效應，例如，采用第三方物流策略機可以縮短提前期和實現(xiàn)小批量訂貨，無須再向一個供應商一次性大批訂貨，又減少了運輸風險。

8、建立伙伴關系。通過實施供應鏈戰(zhàn)略伙伴關系可以消除牛鞭效應。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開業(yè)務數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務集成。這樣，相互都了解對方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了產生牛鞭效應的機會。

綜上所述，對大多數(shù)企業(yè)而言，單靠自己的實力，要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，是相當困難的。企業(yè)之間通過供應鏈彼此聯(lián)系起來，以一個有機的整體叁與競爭，共同合作，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)協(xié)同效應，從而提高供應鏈的競爭力，達到群體共存。供應鏈不僅涉及蛋糕的分配，還要把蛋糕做大及發(fā)現(xiàn)新的蛋糕，這都需要企業(yè)相互信任，互惠互利。為此企業(yè)之間應建立誠信機制，實現(xiàn)資訊共用，使各節(jié)點企業(yè)能從整體最優(yōu)的角度做出決策，實現(xiàn)供應鏈的不斷增值，各企業(yè)也都能獲利，求得生存和發(fā)展。

（完）

第四篇：淺談供應鏈管理中的-牛鞭效應

淺談供應鏈管理中的“牛鞭效應”

專業(yè)教研室劉雅萍

摘要：隨著市場競爭的加劇，物流與供應鏈管理越來越成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。本文針對供應鏈管理中出現(xiàn)的信息扭曲問題，討論了供應鏈中牛鞭效應的現(xiàn)象和成因，提出了減輕和消除該效應的對策。

關鍵詞：供應鏈 牛鞭效應 信息共享

供應鏈是由供應商、生產商、批發(fā)商、零售商以及運輸商等一系列的企業(yè)組成，原材料依次通過“鏈”中的每個企業(yè)，逐步變成產品，產品再通過一系列流通環(huán)節(jié)，最后送到最終用戶手中，這一系列活動就構成了一個完整供應鏈的全部活動。

供應鏈追求的目標是供應鏈的整體效率和效益的優(yōu)化，而不是組成供應鏈的單個企業(yè)的效率和效益的優(yōu)化。這就要求供應鏈的各成員企業(yè)加強合作，信息共享。企業(yè)之間的關系已不是傳統(tǒng)的“輸贏”的敵對關系，而是“雙贏”的合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。

但在供應鏈上，常常存在著如預測不準確、需求不明確、供給不穩(wěn)定、企業(yè)間合作性與協(xié)調性差的問題，造成生產與運輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下、成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是“牛鞭效應”。“牛鞭效應”是市場營銷活動中普遍存在的高風險現(xiàn)象，它直接加重了供應商的供應和庫存風險，甚至擾亂生產商的計劃安排與營銷管理秩序，導致生產、供應、營銷的混亂，解決“牛鞭效應”難題是企業(yè)正常的營銷管理和良好的顧客服務的必要前提。

一、營銷活動中產生“牛鞭效應”的原因 ：

數(shù)年前，P＆G管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時曾驚奇地發(fā)現(xiàn)，雖然嬰兒對產品的消費比較穩(wěn)定，零售商那里銷售量的波動也不大，但廠家從經(jīng)銷商那里得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動，同一時期廠家向原材料供應商的訂貨量波動幅度更大。這似乎是一件與常識相矛盾的事。處于其他行業(yè)的HP等其他企業(yè)也作過類似的調查，同樣印證了這一現(xiàn)象的存在，這與我們在揮動鞭子時手腕稍稍用力，鞭梢就會出現(xiàn)大幅度擺動的現(xiàn)象相類似。于是，人們就將這

種現(xiàn)象稱為“牛鞭效應”。簡單講，“牛鞭效應”就是指供應鏈下游消費需求輕微變動而導致的上游企業(yè)生產、經(jīng)營安排劇烈波動的現(xiàn)象。

“牛鞭效應”是營銷活動中普遍存在的現(xiàn)象，因為當供應鏈上的各級供應商只根據(jù)來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進行供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現(xiàn)象，到達最源頭的供應商（如總銷售商，或者該產品的生產商）時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大變異效應的影響，上游供應商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應鏈中的上游供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷風險，甚至導致生產、供應、營銷的混亂。分析其產生的原因主要有以下幾個方面：

（1）需求預測修正

需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息的依據(jù)時，就會產生需求放大。例如，在市場銷售活動中，假如零售商的歷史最高月銷量為100箱，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，他會在月最高銷量基礎上再追加A%，于是他向其上級批發(fā)商下訂單（1+A%）100箱。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預計后（假設）為120箱，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產商下訂單（1+B%）120箱。生產商為了保證批發(fā)商的需要，雖然明知有夸大的成分，但也不得不按至少（1+B%）120箱投產，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮損毀、漏訂等情況后，他又加量生產，這樣一層一層地增加預訂量，導致“牛鞭效應”。

（2）短缺博弈

為避免缺貨發(fā)出的異乎尋常的大額訂單，訂貨激增給上游經(jīng)營者帶來錯誤市場信號，扭曲的信息在向更上游的供貨商傳遞過程中多次放大，給整個供應鏈帶來災難性的后果。比如HP公司的新產品在剛上市時，經(jīng)常出現(xiàn)供不應求的情況，為了合理地安排產品，上游企業(yè)總設定一個配給比例來發(fā)貨。假設這個比例是75%，當下游企業(yè)的訂單量是100個商品時，實際能得到的貨物只是75個。這時下游企業(yè)往往夸大銷售量和訂單量，進行博弈。一旦上游企業(yè)的生產能力能滿足

訂單需求時，訂單又恢復正常，這使得上游企業(yè)積累了大量庫存，產生了“牛鞭效應”。

（3）庫存責任失衡加劇了訂貨需求放大。

在營銷操作上，通常的做法是供應商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結算。導致的結果是供應商需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結算之前按照銷售商的訂貨量負責將貨物運至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔貨物搬運費用；在發(fā)生貨物毀損或供給過剩時，供應商還需承擔調換、退貨及其它相關損失，這樣庫存責任自然轉移到供應商，從而使銷售商處于有利地位。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權，這樣必然會導致“牛鞭效應”。

（4）“牛鞭效應”與經(jīng)營者的營銷策略也有一定的關聯(lián)。經(jīng)濟社會中銷售與消費的脫節(jié)極容易造成經(jīng)營者將銷售量誤解為消費量，并據(jù)此做出錯誤的生產、經(jīng)銷計劃。企業(yè)的促銷計劃無論是針對經(jīng)銷商的，還是針對最終消費者的，也無論是數(shù)量優(yōu)惠，還是價格折扣，以及付款方式上的優(yōu)惠，都會產生一定的先期購買行為，即在實際需求產生之前購買。這樣會造成一段時間內產品的銷售量遠遠超出該段時間市場對該產品的實際吸納水平。這些超出需要的產品就會被客戶或消費者堆放在倉庫里供未來消費。當市場價格回升至正常水平，由于他們仍有存貨，就會在一段時間內消費但不購買，結果是，客戶的購買時間安排與消費時間安排截然不同，購買量的變化比消費量的變化幅度要大得多。由此，處于供應鏈上的企業(yè)受到震蕩也就在所難免。

（5）“牛鞭效應”還與企業(yè)所處的物流環(huán)境有極大關聯(lián)。訂貨交易成本的存在，運輸中規(guī)模經(jīng)濟的影響，乃至訂單處理、倉儲管理的落后，現(xiàn)代化通信手段的匾乏都會直接導致經(jīng)營者延長訂貨周期，加大訂貨批量。訂貨周期越長，所需安全庫存越多；訂貨周期變化越大，為達到同樣的現(xiàn)貨供應比率，同樣也會要求有更多的安全庫存量。

二、減輕和消除“牛鞭效應”的對策

從供應商的角度看，“牛鞭效應”是供應鏈上的各層級銷售商（總經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商）轉嫁風險和進行投機的結果，它會導致生產無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風險增加，因此妥善解決就能規(guī)避風險，減量增效。企業(yè)可從如下方面著手：

（1）利用庫存控制方法消除牛鞭效應（VMI庫存控制）

VMI管理系統(tǒng)就是指由供應廠商管理用戶庫存，是連續(xù)補貨的方式之一，所謂“連續(xù)補貨”是供應商與零售商建立伙伴關系，兩者共享零售商的庫存數(shù)據(jù)和銷售信息及目前的存貨水準，供應商根據(jù)這些數(shù)據(jù)和信息再依據(jù)預先制定的存貨水準對零售商進行補貨的過程。在連續(xù)補貨的環(huán)境下，供應商不再是被動地執(zhí)行零售商的訂單，而是主動地為零售商補貨或提出建議性的訂單，以降低補貨成本，提高供貨速度和準確性，降低庫存水平。

VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，由供應商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權力，從而打破傳統(tǒng)的先產生訂單再進行補貨供應模式，以實際的或預測的消費者需求作補貨的依據(jù)，減少了多方預測而導致的重復次優(yōu)選擇，消除了傳統(tǒng)方法需求信息從分銷商向供應商傳遞過程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效應的影響。（2）加強出入庫管理，合理分擔庫存責任。聯(lián)合庫存管理策略是合理分擔庫存責任、防止需求變異放大的先進方法。它是使供應商與銷售商權利責任平衡的一種風險分擔的庫存管理模式，它在供應商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔機制，將供應商全責轉化為各銷售商的部分責任，從而使雙方成本和風險共擔，利益共享，有利于形成成本、風險與效益平衡，從而有效地抑制了“牛鞭效應”的產生和加劇。

（3）縮短提前期，實行外包服務。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應”的一個好辦法。

根據(jù)Wal-Mart的調查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求誤差為20%，如果在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求誤差為10%使用外包服務，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，這樣銷售商就無須從同一個供應商那里一次性大批訂貨。

（4）加強供應鏈上企業(yè)的合作，減少信息傳導過程中的扭曲。在這方面，近年來所推崇的綜合物流管理模式將大有用武之地。現(xiàn)代化的供應鏈管理是變原來生產、銷售企業(yè)之間瓜分利潤的競爭關系為共同拓展利潤空間的伙伴合作關系，實現(xiàn)所謂雙贏的理想局面。體現(xiàn)現(xiàn)代供應鏈管理觀念的一個重要手段就是供應鏈企業(yè)之間的信息共享，典型的做法就是變原來獨自搜集需求信息為合作伙伴之間共

享需求信息。通過互聯(lián)網(wǎng)或者EDI技術使得零售商的銷售信息隨時傳導到批發(fā)商、經(jīng)銷商、生產商，使他們得以利用即時信息了解產品消費狀況，預測市場走向。由于即時信息比較準確，而且避免多次需求預測，所以真實需求波動被放大的現(xiàn)象得以減少，在掌握真實市場信息的基礎上所做出的生產、運作的安排將會更加合理，大量的浪費將被避免。

三、結論

“牛鞭效應”是供應鏈中普遍存在的現(xiàn)象，它給供應鏈企業(yè)帶來很大的危害，是供應鏈無法避免的問題，所以只有在分析“牛鞭效應”形成原因的基礎上有針對性地給出相應策略，才能盡量減小并且避免“牛鞭效應”，提高供應鏈的效率。

參考文獻：

1、物流技術

2、上海管理科學

3、管理科學學報

第五篇：供應鏈管理中的牛鞭效應

0813010235李濤 供應鏈管理中的牛鞭效應存在的問題與對策

牛鞭效應是供應鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。最下游的客戶端相當于鞭子的根部，而最上游的供應商端相當于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應鏈上，這種效應越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大經(jīng)濟損失。

一、牛鞭效應產生的主要原因

在供應鏈上，常會遇到盡管某種產品的末端市場需求變動不大，但上游的需求波動卻很大的情況。例如，寶潔公司在研究“尿不濕”的市場需求時發(fā)現(xiàn)，該產品的零售數(shù)量相當穩(wěn)定，波動性并不大。但在考察分銷中心的訂貨情況時，卻發(fā)現(xiàn)其定單的變動程度比零售數(shù)量的波動要大得多，而分銷中心是根據(jù)銷售商訂貨需求量的匯總進行訂貨的。通過進一步研究發(fā)現(xiàn)，零售商為了能夠應付客戶需求增加的變化，往往在歷史和現(xiàn)實銷售情況的預測訂貨量上，作一定放大后再向批發(fā)商訂貨，而批發(fā)商也出于同樣的考慮，進行加量訂貨。這樣，雖然客戶需求波動不大，但層層加量訂貨就將實際需求逐級放大了。例如，某零售商銷售某產品的歷史最高月記錄為100件，為應付即將到來重大節(jié)日的銷售不斷貨，他會在此基礎上增加X件，訂貨量為(1+X%)100件；他的上一級批發(fā)商同樣也會在其訂貨基礎上增加Y件，因此，向生產商訂貨的數(shù)量就變成了(1+X%+Y％)100件；生產商為了保證供貨，必須要按大于該訂貨的數(shù)量進行生產，這樣一層層地增加，就導致“牛鞭效應”。

產生牛鞭效應的原因主要來自8個方面：

1．需求預測修正。供應鏈上成員采用不同的預測模型作各自的預測，所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握度極，因而常在預測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，產生了需求的虛增；

2．價格波動。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應求、通貨膨脹、自然災害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大于實際的需求量；

3．訂貨批量。企業(yè)訂貨常采用最大庫存策略，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應商整批訂貨，這使其上游供應商看到的是一個不真實的需求量；

4．環(huán)境變異。這是由于政策和社會等環(huán)境的變化所產生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高庫存所代表的并不是真實的需求；

5．短缺博弈。當市場上某些產品的需求增大時，使零售商和分銷商會懷疑這些商品將短缺情況，這引發(fā)他們擴大訂貨量。但當需求降溫或短缺結束后，大的訂貨量又突然消失，造成了需求預測和判斷的失誤，導致了牛鞭效應；

6．庫存失衡。傳統(tǒng)的營銷一般是由供應商將商品送交銷售商，其庫存責任仍然歸供應商，待銷售完成后再進行結算，但商品卻由分銷商掌握和調度。這就導致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權，因而加劇了訂貨需求加大，導致了牛鞭效應；

7．缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉運調撥，只能各自持有高額庫存，這也會導致牛鞭效應；

8．提前期。需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應。

二、牛鞭效應的消除

由于牛鞭效應是從下游客戶端逐級向上游轉嫁風險的結果，因而它會危害整個供應鏈的運作，導致總庫存增加、生產無序和失衡，業(yè)務流程阻塞，資源浪費、市場混亂和風險增大。為此，必須運用先進的管理技術和信息技術對它加以妥善解決，消除需求信息的扭曲和失真現(xiàn)象。

有效消除牛鞭效應的方法主要有以下8種：

1．提高預測的精確度。這需要考慮歷史資料、定價、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時獲得這些數(shù)據(jù)，采取上下游間分享預測數(shù)據(jù)并使用相似的預測方法進行協(xié)作預測，來提高預測的準確性；

2．實現(xiàn)信息共享。這是減小牛鞭效應最有效的措施之一。供應鏈成員間通Internet/EDI來實現(xiàn)實時交流和共享信息，減少和消除信息的不對稱性，準確把握下游的實際需求；

3．業(yè)務集成。供應鏈成員間實現(xiàn)業(yè)務緊密集成，形成順暢的業(yè)務流，這既能減少下游的需求變動，又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障，不再虛增需求；

4．訂貨分級管理。根據(jù)“二－八定律”劃分分銷商，對他們進行分別對待，實行訂貨分級管理，通過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；

5．合理分擔庫存。供應商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔庫存，一旦某處出現(xiàn)庫存短缺，可立即從其他地點調撥轉運來保證供貨。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔風險，降低了整體庫存，有效地抑制了牛鞭效應；

6．縮短提前期。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%；提前16周進貨，需求預測的誤差為20%，而在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。因此，縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應；

7．采用業(yè)務外包。外包服務也可以抑制牛鞭效應，例如，采用第三方物流策略機可以

縮短提前期和實現(xiàn)小批量訂貨，無須再向一個供應商一次性大批訂貨，又減少了運輸風險；

8．建立伙伴關系。通過實施供應鏈戰(zhàn)略伙伴關系可以消除牛鞭效應。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開業(yè)務數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務集成。這樣，相互都了解對方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了產生牛鞭效應的機會。

三、信息技術是否能夠消除牛鞭效應？

總體來說，信息技術是可用消除牛鞭效應的，如在企業(yè)內部采用ERP和APS系統(tǒng)，在企業(yè)間采用供應鏈管理SCM系統(tǒng)，運用Internet/EDI技術，開展電子商務，對各信息系統(tǒng)進行集成，實現(xiàn)企業(yè)間的業(yè)務數(shù)據(jù)集成和信息共享，應用供應鏈協(xié)同技術使供應鏈上下游企業(yè)間業(yè)務流程的整合，共同協(xié)作開展業(yè)務，都能有效地消除牛鞭效應。

例如：

①采用SCM系統(tǒng)中的聯(lián)合預測、協(xié)同計劃、預測與補貨CPFR、供應商管理庫存庫存VMI和JIT II等技術，就能實時地獲得下游的真實需求信息，及時準確地進行訂貨，消除預測不準和批量訂貨等造成的牛鞭效應；

②采用Internet/EDI、電子商務和企業(yè)應用集成EAI等技術，能實現(xiàn)業(yè)務信息的及時傳遞與共享、上下游間業(yè)務過程的整合與緊密銜接，能有效消除由價格補貨、環(huán)境變異和短缺博弈等造成的牛鞭效應；

③運用供應鏈協(xié)同、分銷商一體化DI和VIM等技術，能夠減少庫存失衡和企業(yè)間實現(xiàn)庫存共享與轉運調撥，使它們無需再各自持有高額庫存；

④運用APS管理系統(tǒng)、第三方物流3PL和第四方物流4PL技術，通過計劃的優(yōu)化與準確性或業(yè)務外包來縮短采購的提前期，消除牛鞭效應；等等。由此可見，信息技術對消除牛鞭效應起到了不可替代的作用。

然而，任何先進的系統(tǒng)都是按照人的指令去運行的，任何先進的技術也是為人服務的，如果沒有正確的方針策略，只有先進的技術和系統(tǒng)，也無法真正消除牛鞭效應。因此，消除牛鞭效應最重要的因素是上下游企的業(yè)間建立緊密的伙伴關系，只有在供需雙方相互信任，利益共享和風險共擔的基礎上，才能公開各自的業(yè)務數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務過程，也只有在企業(yè)達成這種伙伴關系的前提下，利用先進的信息技術和信息管理系統(tǒng)，才能有效地解決各種因素的影響，真正地消除牛鞭效應。