第一篇：供應鏈管理選型 管理難點分析日期

供應鏈管理選型的管理難點分析

【摘要】目前,國內企業面臨的采購環境無論從物料,人力還是從能源方面都已享有相對的廉價優勢。但是這并不意味著國內的制造商就不需要考慮供應鏈管理。因為整體供應鏈成本還包括庫存成本,運輸成本,物流成本等其他環節。本文旨在探討企業供應鏈管理選型的一些重點難點環節。

【關鍵詞】供應鏈管理 選型 管理難點分析 企業信息化 物流成本

供應鏈管理就是使需求滿足的能力最大化的過程。換個角度講就是使整體供應鏈成本下降。整體這兩個字很重要。目前,國內企業面臨的采購環境無論從物料,人力還是從能源方面都已享有相對的廉價優勢。但是這并不意味著國內的制造商就不需要考慮供應鏈管理。因為整體供應鏈成本還包括庫存成本,運輸成本,物流成本等其他環節。

即便在采購成本方面,如果一味地追求物料成本下降,追求到損害供應商合理的利益時,制造商的采購隱性成本是上升的,這包括提前期加長,與供應商的關系不融洽導致供應不穩定,應急的靈活度下降,等等。不幸的是,通常情況下企業容易看到下壓采購成本帶來的明顯效果,而對于它造成的不良的隱性風險認識不足,從而導致對于供應鏈管理的迫切性認識不足。

一、企業信息化：做好“三面六點”，解析SCM選型

供應鏈從價值鏈的整體效率出發,設計完整的工作流,打破企業內部職能部門的條塊分割,同時在整條價值鏈上的各個企業間建立聯系,共享需求和供應的最新動態。供應鏈帶來的效益本身是相當明顯的。然而具體到應用層面,確實存在一些實際問題不利于供應鏈管理的有效實施。

第一,企業的營銷、計劃、制造、物流、采購部門原先都是獨立操作的部門,彼此孤立運作,仿佛隔墻拋磚。導入了供應鏈管理以后要求這些部門協同工作,從企業的整體利益綜合考慮所有需求與供給的制約條件來制定并執行最優化的生產、采購計劃,以滿足需求。然而在協同的過程中,部門間難免會發生利益上的沖突,比如產品部門與采購部門從各自的角度出發會制定出不同的計劃。產品部門會從重要客戶和特定需求出發制定采購計劃,而制造和采購部門則會從整體預算控制的角度考慮來做物料的采購,這樣以產品為導向和以客戶為導向的不同計劃就會產生差異。

第二,供應鏈能夠把需求信號反映到供應末端,同時也需要利用生產與庫存的現況反過來約束前端的營銷部門。需求滿足能力的最大化就是要盡量避免不計成本地滿足,不計成本地營銷,因為它們是不可持續的模式。

第三,企業的研發部門制定出的產品架構通常過于市場導向,過于復雜,在物料的重復使用率和模塊化等等方面的考慮比較欠缺。目前企業領導者能夠從供應鏈運營效率出發考慮研發的還比較少。

這些問題實際上可以歸結為供應鏈管理在促進企業不同部門(營銷、研發)之間互動時存在的困難。它們共同的解決辦法就是在企業中建立一個強勢的組織,來推行和強化供應鏈管理。

國外以供應鏈管理為主導的制造業企業已經相當普遍。其組織結構依管理模式不同可以不一而足,但是有一點原則是共通的:它們都有一個特定的職能部門把營銷、計劃、采購、生產、物流等部門統一協調起來。無論這個供應鏈各環節的日常運作是否歸于這個職能部門,這個部門一定能夠以整體效率的提升為出發點來協調企業各職能部門的利益關系,從而保證供應鏈上信息和物流的順暢運轉。這個部門的具體職能應該包括:

●制定采購、生產、交付、物流等部門的關鍵績效指標,以便隨時并快捷地衡量他們的業績。

●制定新的業務流程保證供應鏈的優化;制定業務規則和各部門的工作原則;保證業務流程的優化和創新。

在貫徹實施供應鏈管理時需要一個特定的部門全面的把握供應鏈體系,把每一個定單每一個需求以利潤最大化的方式來滿足。

供應鏈管理不只是一個軟件,它針對企業的業務流程進行了優化。這個流程由于行業的不同當然不可能一概而論。可以舉兩個例子。在半導體高科技產業,大家已經比較熟悉的供應商管理庫存(VMI)就已經從一個流程創新逐漸變成了一個主流的運作模式在行業里得到了廣泛的認可和推廣。再比如目前在西方比較受歡迎的ATP能力:由客戶的需求執行有效性出發決定是否接受某個定單,也可以說是一個最佳實踐的例子。

它強調企業在考察一個定單的滿足能力時,綜合考慮包括供應能力,物料供應能力,現有的產能,客戶優先級,對預留給重要客戶的物料是否有影響,接單后對其他定單的影響等方面的因素。它維護了企業一言九鼎的形象,是用戶進行高質量服務的一個重要工具。當然,也許某些國內企業目前的發展階段還照顧不到這些問題。但是作為一個流程的創新,ATP是一個很好的例子,也是發展到一定規模和業務目標的企業會用到的一種模式。

二、SCM選型分析

供應鏈管理本身其實無所謂基礎應用和高端應用,完全是從客戶的需求角度出發選擇不同的模塊以解決首要的問題。而且對于那些產品復雜程度不高業務發展處于初級階段時,企業原先利用低廉的人力成本能夠做到準實時地傳遞供應信息,也不勉強非上供應鏈管理不可。

這完全要看企業對于信息的管理需求,對交易的掌控需求,和現有的績效能力來決定企業何時需要什么層面的供應鏈管理。

對于海外業務比較多的OEM和合同制造商,當面臨多個客戶,不同的業務模式和交貨需求,不同的產品架構,不同的采購要求,供應鏈也越發復雜的時候,企業管理者就要考慮傳統的模式是否還能維持供需的平衡。這些大中型制造企業需要供應鏈管理解決方案來針對不同客戶的需求,來平衡整體制造、采購和運作能力,滿足優先級的客戶,保證復雜制造的質量,避免生產與供應的失控而導致企業不能實現承諾。一句話,供應鏈的計劃和執行能力需要先進的信息技術來完成。

而對于中小企業,其供需匹配能力比較弱,再加上客戶交貨周期要求越來越短,在工藝復雜的情況下,由于缺乏有效的預測和精準的計劃,物料供應通常會捉襟見肘,出現冗余或不足,物料采購的準確性也存在問題。在這種情況下,就需要供應鏈管理的相應模塊提高供應鏈的靈活性,并優化企業的業務流程。

不幸的是,通常情況下企業容易看到下壓采購成本帶來的明顯效果,而對于它造成的不良的隱性風險認識不足,從而導致對于供應鏈管理的迫切性認識不足。至于獨立的供應鏈管理解決方案與ERP企業套件中包含的供應鏈管理功能之間的比較,當然要視具體問題而論。主要還是看企業用戶的具體需求。目前不只是大型ERP的套件,包括中端的一些套件都引入了包括計劃等模塊。籠統來說,供應鏈的一些基本要素,包括基本的交易記錄,庫存管理,定單管理等在大中型的ERP企業套件中已經包括了。

而更深層次的需求,如需求管理,倉儲管理,高級排產排程,運輸管理等復雜管理的應用,需要用專業的供應鏈管理工具來實現。以高科技制造能力為例。產品的更新換代周期短,物料計劃方面牽涉到復雜物料的替代關系,復雜的物料版本的切換等等。在這些方面,一般套件中的供應鏈模塊可能很難滿足用戶這些方面的需求。

對于初次選型的用戶,建議盡量選用成熟的模塊,成熟的解決方案,而不要選擇自行開發供應鏈系統軟件。因為供應鏈系統非常復雜,很多企業走自主開發的道路都以實踐證明失敗而告終。另一方面,成熟的優秀的供應鏈解決方案在一定程度上固化了先進的管理思想或流程,選擇它們的同時也可以在借助實施達到企業整體管理水平的提高。

不同的制造模式決定了不同的供應鏈管理模式。企業可以在選型前多作一些調研,看看同行業應用比較廣泛的模塊。還可以參考第三方分析機構的調查報告來作為評估供應鏈管理供應商的依據。

再者,不必過分細致地考察軟件本身具備哪些具體的功能。因為只要是業界公認的主流解決方案,就證明了它適合這個行業的特殊性,并能夠解決70-80%的主流需求。在國內還沒有普及供應鏈的情況下,企業關鍵是要通過調研了解同行業的主流應用,然后要找到行業經驗豐富又充分了解供應鏈解決方案產品的顧問,全程指導實施過程。每一個供應鏈解決方案供應商都有一些核心行業重點關注,在這些行業他們的解決方案非常優秀,實施效果會比較明顯。

三、供應鏈管理的前沿

至于說供應鏈的未來發展趨勢,目前有一些具體的應用層面有拓展和延伸的理論方面的討論。比如說智能化,事件管理,實時,和端到端供應鏈,這些構想是基于企業已不滿足于對實際發生的事件,比如需求的變化,進行被動的應對,而是要求把能夠預測某些會對整個供應鏈產生影響的事件,在它們發生之前及時預測到并采取正確的措施以避免不良影響發生。再比如已經流行了一段時間的銷售及運營計劃(S&OP),以促進營銷,生產,計劃和采購等部門之間的協作為主導。目前有些廠商在著手把它的成功應用固化到供應鏈管理系統中來,變成主流供應鏈體系的一部分,而不是作為一個獨立的模塊發展。

但是不論這些具體的應用朝哪方面發展,供應鏈管理作為管理軟件的一個分支,它的發展趨勢只有一個原則,就是以需求為導向使供應鏈整體更加靈活地回應需求,滿足需求,并在供應鏈的各個鏈條中達到充分地互動,互相影響,保證需求最終完滿實現以及保持企業的可持續性發展。

【參考文獻】

【1】趙林度．供應鏈與物流管理：理論與實務[M]．北京：機械工業出版社，2003

【2】宋華，胡左浩．現代物流與供應鏈管理——21世紀市場營銷新知與案例叢書[M]．北京

經濟管理出版社，2004

【3】徐琪．供應鏈管理：理論與實驗[M]．上海：上海人民出版社，2008

【4】王欣蘭．現代物流管理概論[M]．北京：清華大學出版社，2007

【5】龔衛鋒．解讀SCM選型的三個層面和六點注意[J]．物流技術與應用，2009（3）

【6】博科資訊:談如何進行供應鏈管理系統的選型[J]．AMT前沿論叢，2008(10)

【7】梁朝華．基于供應鏈管理的企業邊界選擇[J]．中國經貿，2008（4）

【8】周勇，盧銳．供應鏈的類型及選型依據[J]．合作經濟與科技，2006（7）

【9】劉雪梅．SCM物流及供應鏈管理[J]．東南大學學報，2006（4）

供應鏈管理選型的管理難點分析

姓名：許海飛

班級：交通運輸08班

學號：00829122 指導老師：閆振英

第二篇：供應鏈管理(SCM)選型 管理難點分析

供應鏈管理（SCM）選型 管理難點分析

供應鏈管理就是使需求滿足的能力最大化的過程。換個角度講就是使整體供應鏈成本下降。整體這兩個字很重要。目前，國內企業面臨的采購環境無論從物料，人力還是從能源方面都已享有相對的廉價優勢。但是這并不意味著國內的制造商就不需要考慮供應鏈管理。因為整體供應鏈成本還包括庫存成本，運輸成本，物流成本等其他環節。

即便在采購成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到損害供應商合理的利益時，制造商的采購隱性成本是上升的，這包括提前期加長，與供應商的關系不融洽導致供應不穩定，應急的靈活度下降，等等。不幸的是，通常情況下企業容易看到下壓采購成本帶來的明顯效果，而對于它造成的不良的隱性風險認識不足，從而導致對于供應鏈管理的迫切性認識不足。

企業信息化做好三面六點解析SCM選型分析

供應鏈從價值鏈的整體效率出發，設計完整的工作流，打破企業內部職能部門的條塊分割，同時在整條價值鏈上的各個企業間建立聯系，共享需求和供應的最新動態。供應鏈帶來的效益本身是相當明顯的。然而具體到應用層面，確實存在一些實際問題不利于供應鏈管理的有效實施。

第一，企業的營銷、計劃、制造、物流、采購部門原先都是獨立操作的部門，彼此孤立運作，仿佛隔墻拋磚。導入了供應鏈管理以后要求這些部門協同工作，從企業的整體利益綜合考慮所有需求與供給的制約條件來制定并執行最優化的生產、采購計劃，以滿足需求。然而在協同的過程中，部門間難免會發生利益上的沖突，比如產品部門與采購部門從各自的角度出發會制定出不同的計劃。產品部門會從重要客戶和特定需求出發制定采購計劃，而制造和采購部門則會從整體預算控制的角度考慮來做物料的采購，這樣以產品為導向和以客戶為導向的不同計劃就會產生差異。

第二，供應鏈能夠把需求信號反映到供應末端，同時也需要利用生產與庫存的現況反過來約束前端的營銷部門。需求滿足能力的最大化就是要盡量避免不計成本地滿足，不計成本地營銷，因為它們是不可持續的模式。

第三，企業的研發部門制定出的產品架構通常過于市場導向，過于復雜，在物料的重復使用率和模塊化等等方面的考慮比較欠缺。目前企業領導者能夠從供應鏈運營效率出發考慮研發的還比較少。

這些問題實際上可以歸結為供應鏈管理在促進企業不同部門（營銷、研發）之間互動時存在的困難。它們共同的解決辦法就是在企業中建立一個強勢的組織，來推行和強化供應鏈管理。

國外以供應鏈管理為主導的制造業企業已經相當普遍。其組織結構依管理模式不同可以不一而足，但是有一點原則是共通的：它們都有一個特定的職能部門把營銷、計劃、采購、生產、物流等部門統一協調起來。無論這個供應鏈各環節的日常運作是否歸于這個職能部門，這個部門一定能夠以整體效率的提升為出發點來協調企業各職能部門的利益關系，從而保證供應鏈上信息和物流的順暢運轉。這個部門的具體職能應該包括：

制定采購、生產、交付、物流等部門的關鍵績效指標，以便隨時并快捷地衡量他們的業績。

制定新的業務流程保證供應鏈的優化；制定業務規則和各部門的工作原則；保證業務流程的優化和創新。

在貫徹實施供應鏈管理時需要一個特定的部門全面的把握供應鏈體系，把每一個定單每一個需求以利潤最大化的方式來滿足。

供應鏈管理不只是一個軟件，它針對企業的業務流程進行了優化。這個流程由于行業的不同當然不可能一概而論。可以舉兩個例子。在半導體高科技產業，大家已經比較熟悉的供應商管理庫存（VMI）就已經從一個流程創新逐漸變成了一個主流的運作模式在行業里得到了廣泛的認可和推廣。再比如目前在西方比較受歡迎的ATP能力：由客戶的需求執行有效性出發決定是否接受某個定單，也可以說是一個最佳實踐的例子。

它強調企業在考察一個定單的滿足能力時，綜合考慮包括供應能力，物料供應能力，現有的產能，客戶優先級，對預留給重要客戶的物料是否有影響，接單后對其他定單的影響等方面的因素。它維護了企業一言九鼎的形象，是用戶進行高質量服務的一個重要工具。當然，也許某些國內企業目前的發展階段還照顧不到這些問題。但是作為一個流程的創新，ATP是一個很好的例子，也是發展到一定規模和業務目標的企業會用到的一種模式。

SCM選型

供應鏈管理本身其實無所謂基礎應用和高端應用，完全是從客戶的需求角度出發選擇不同的模塊以解決首要的問題。而且對于那些產品復雜程度不高業務發

展處于初級階段時，企業原先利用低廉的人力成本能夠做到準實時地傳遞供應信息，也不勉強非上供應鏈管理不可。

這完全要看企業對于信息的管理需求，對交易的掌控需求，和現有的績效能力來決定企業何時需要什么層面的供應鏈管理。

對于海外業務比較多的OEM和合同制造商，當面臨多個客戶，不同的業務模式和交貨需求，不同的產品架構，不同的采購要求，供應鏈也越發復雜的時候，企業管理者就要考慮傳統的模式是否還能維持供需的平衡。這些大中型制造企業需要供應鏈管理解決方案來針對不同客戶的需求，來平衡整體制造、采購和運作能力，滿足優先級的客戶，保證復雜制造的質量，避免生產與供應的失控而導致企業不能實現承諾。一句話，供應鏈的計劃和執行能力需要先進的信息技術來完成。

而對于中小企業，其供需匹配能力比較弱，再加上客戶交貨周期要求越來越短，在工藝復雜的情況下，由于缺乏有效的預測和精準的計劃，物料供應通常會捉襟見肘，出現冗余或不足，物料采購的準確性也存在問題。在這種情況下，就需要供應鏈管理的相應模塊提高供應鏈的靈活性，并優化企業的業務流程。

不幸的是，通常情況下企業容易看到下壓采購成本帶來的明顯效果，而對于它造成的不良的隱性風險認識不足，從而導致對于供應鏈管理的迫切性認識不足。

至于獨立的供應鏈管理解決方案與ERP企業套件中包含的供應鏈管理功能之間的比較，當然要視具體問題而論。主要還是看企業用戶的具體需求。目前不只是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括計劃等模塊。籠統來說，供應鏈的一些基本要素，包括基本的交易記錄，庫存管理，定單管理等在大中型的ERP企業套件中已經包括了。

而更深層次的需求，如需求管理，倉儲管理，高級排產排程，運輸管理等復雜管理的應用，需要用專業的供應鏈管理工具來實現。以高科技制造能力為例。產品的更新換代周期短，物料計劃方面牽涉到復雜物料的替代關系，復雜的物料版本的切換等等。在這些方面，一般套件中的供應鏈模塊可能很難滿足用戶這些方面的需求。

對于初次選型的用戶，我的建議是盡量選用成熟的模塊，成熟的解決方案，而不要選擇自行開發供應鏈系統軟件。因為供應鏈系統非常復雜，很多企業走自主開發的道路都以實踐證明失敗而告終。另一方面，成熟的優秀的供應鏈解決方

案在一定程度上固化了先進的管理思想或流程，選擇它們的同時也可以在借助實施達到企業整體管理水平的提高。

不同的制造模式決定了不同的供應鏈管理模式。企業可以在選型前多作一些調研，看看同行業應用比較廣泛的模塊。還可以參考第三方分析機構的調查報告來作為評估供應鏈管理供應商的依據。

再者，不必過分細致地考察軟件本身具備哪些具體的功能。因為只要是業界公認的主流解決方案，就證明了它適合這個行業的特殊性，并能夠解決70-80%的主流需求。在國內還沒有普及供應鏈的情況下，企業關鍵是要通過調研了解同行業的主流應用，然后要找到行業經驗豐富又充分了解供應鏈解決方案產品的顧問，全程指導實施過程。每一個供應鏈解決方案供應商都有一些核心行業重點關注，在這些行業他們的解決方案非常優秀，實施效果會比較明顯。

供應鏈管理的前沿

至于說供應鏈的未來發展趨勢，目前有一些具體的應用層面有拓展和延伸的理論方面的討論。比如說智能化，事件管理，實時，和端到端供應鏈，這些構想是基于企業已不滿足于對實際發生的事件，比如需求的變化，進行被動的應對，而是要求把能夠預測某些會對整個供應鏈產生影響的事件，在它們發生之前及時預測到并采取正確的措施以避免不良影響發生。再比如已經流行了一段時間的銷售及運營計劃（S&OP），以促進營銷，生產，計劃和采購等部門之間的協作為主導。目前有些廠商在著手把它的成功應用固化到供應鏈管理系統中來，變成主流供應鏈體系的一部分，而不是作為一個獨立的模塊發展。

但是不論這些具體的應用朝哪方面發展，供應鏈管理作為管理軟件的一個分支，它的發展趨勢只有一個原則，就是以需求為導向使供應鏈整體更加靈活地回應需求，滿足需求，并在供應鏈的各個鏈條中達到充分地互動，互相影響，保證需求最終完滿實現以及保持企業的可持續性發展

第三篇：項目管理難點分析

難點分析

難點之一：資金周轉困難，是制約項目管理的關鍵。項目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進度；也滯后于合同約定的付款時間。這導致施工單位做工程時大量墊資，資金周轉十分困難。工程項目所采購的材料往往不能及時付款，而逾期付款的材料采購價格要高于當時付款材料價格的10%以上，并且逾期付款方式使得對材料供應商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導致部分材料供應商不按合同約定的送貨時間、質量、分批數量要求供貨。這樣的事情往往又會發生在關鍵時刻，從而影響工程進度、質量。另一方面，建設單位（業主）已堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗收、結算和付款。當工程分包、勞務、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產生訴訟，由此而產生應訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽。

難點之二：勞動力調劑困難是影響項目誠信度的重要因素。由于勞務公司現有的勞動力資源儲備相對不足，遠不能適應企業快速發展的需求，加之南通作為建筑大市勞動力資源日見匱乏，現有勞務人員平均年齡達到52歲，中青年從事建筑工作的勞務人員甚少，要在本地區尋找成建制的勞務隊伍相當困難。因此，當承建工期特別短的項目時，調劑勞動力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務隊伍，他們基本上沒有經過正規教育培訓，其基本素質、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質量帶來影響。難點之三：勞務工資的不確定性直接影響項目的正常管理。具有一定規模的施工企業，應制訂一套內部統一且與當地市場接軌的勞務工資指導線，以避免內部在勞務用工上相互抬價。此外，企業還缺少統一規范的勞務工資管理辦法，表現為包工頭與項目結帳，勞務工人與包工頭結帳，勞務工人的工資單價由包工頭確定，包工頭對勞務工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴重影響了勞務工人的積極性，也在一定程度上削減了工程項目勞動力的來源。同時由于勞務工資由包工頭發放，嚴重削弱了項目管理人員對勞務工人的管理權威，直接影響了項目質量、安全、工期、成本目標的實現。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險蠻干、偷工減料，從而影響施工質量和安全，乃至公司的信譽。

難點之四：項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。一方面現在的工程項目基本上沒有施工預算，工程開工時只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機械等費用各是多少，要待工程竣工結算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標過程控制。另一方面，各項目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票；有的則長期無人過問，甚至把簽證單作為廢紙扔掉；有的工程結算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項目經理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會出現漏項、錯項，這將加大日后補簽手續的難度。因此，高標準、高質量地完成核算工作，是衡量項目管理水平的重要標志。

難點之五：項目人員素質，是項目管理的關鍵所在。項目管理的主體是“人”，而人的素質、能力、意識，直接影響到項目管理的全過程。現在項目管理力量不同程度地存在斷層現象。有些施工人員對勞動預算定額不熟，無法實現成本過程控制。對于具有長期一線施工經驗的老同志來說，他們知道在實際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調整并合理安排。而新員工有的缺少施工經驗，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環節，在具體施工管理中常常無法對工程成本進行過程控制。

難點之六：項目成本超支，是項目管理難點中的難點。現在一些施工企業未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨作戰，這導致管理失誤，權責不明，采購劣質材料，工人培訓不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現出項目部在組織協調上的低能，由于施工生產的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復雜的經濟、技術、法律、行政關系和人際關系，施工項目管理中的組織協調工作最為復雜、多變，必須采取強化組織協調的辦法才能保證施工順利進行，這就需要優秀的項目經理、高效的調度機構，并配備稱職的人員、建立動態的控制體系。對策探討

以上所述是目前我們項目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實有效的措施解決這些問題呢？對此，筆者有如下建議：

對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率

資金使用可采取項目承包，確保上繳，部分協商調劑，余款歸分公司安排使用的方法。項目資金到帳之后，總公司按比例扣除規定上繳的費用，若需要調劑項目資金，須與分公司協商確認，余款由分公司安排使用。項目在簽訂分包、勞務、材料、設備租賃等合同時，必須考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發生經濟訴訟，影響公司信譽和資金運作。

對有一定經濟實力的工程項目，施工企業可以考慮墊資，所墊資金由項目承擔貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。對資金、生產條件比較好的項目，總公司甚至可以考慮資本運營，進行高層次的項目管理，這樣除了創造施工利潤，還可以創造資金利潤。

施工企業可以考慮在經營部或工程部設立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預測和發布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應商；條件許可的話也可與合格材料批發商或生產廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發與零售之間的差價，減少中間環節，節約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統一采購及認價部門，收集一段時間內各個項目的材料需求量，統一購買，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯系購買。

項目部在資金到位的情況下，要盡量優化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優質的服務。

對策之二：加強勞務管理，積極擴大勞務隊伍規模

總公司可根據工程的不同地區、不同規模、不同類型、不同取費標準、不同質量標準和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工資標準、獎懲辦法，做到標準明確、量化考核、獎優罰劣、獎盈罰虧。勞務班組及勞務工人實行優質高價，劣質低價。對一些特殊工程（如形象工程或為獲得后續工程而承接的無利潤工程）則要區別對待，制定相應的利潤、成本目標。確保勞務班組及勞務工人工資，不因工程對象、下浮率而影響收入。

把工程成本與勞務工資單價掛鉤，堅持按定額限額領料，對因未能正確使用材料造成浪費的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等），給予重罰，相反則給予重獎。這樣把勞務工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于項目管理，也能激發勞務工人的主人翁精神。

為公司發展儲備勞動力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務人員工資的做法，把勞務工資發放到每一位工人手中。二是勞務人員不宜過于集中，否則容易出現壟斷，過分討價還價不利于項目管理。三是大力吸收成建制的勞務隊伍，對年輕的勞務人員進行培訓考核，培養高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規模，也有利于勞務人員優勝劣汰。

對策之三：加強班子建設，培養復合人才隊伍

建立考評制度，實現績效掛鉤。項目經理（項目班子）對工程項目進行風險抵押，工資與工程規模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負，節支獎勵。由項目經理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責任進行考核。公司與項目簽訂承包協議，項目班子的收入與所負責的項

目工程質量、安全、成本、資金回收結果掛鉤。工程開工時，項目向公司預付工程啟動資金，要支付貸款利息。項目工程款全部到帳一個月，公司就應向項目考核兌現節支獎勵，否則公司就應向項目付貸款利息，這既能體現經濟業務往來的公正、公平，又能增強項目的成本意識。

培養年輕人才。年輕員工是企業的未來，是項目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養力度。一是在工程項目上跟班作業，注重現場管理，使之熟練掌握實際施工經驗，培養其吃苦耐勞的精神；二是在預算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機械定額；三是在財務管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項目財務管理相關知識；四是壓擔鍛煉，在項目上掛職，并委派具有豐富經驗的老同志在工程項目上指導、把關，使之快速成長。如此培養出的項目經理，將會是高素質的項目管理人才，這對于施工企業今后的持續快速發展具有十分重要的意義。

對策之四：狠抓預算、結算，做到全員管理、全過程控制

編制施工預算。投標中的預算報價，一定程度上是為招投標服務的，不能直接用于施工過程的控制，應根據中標總工作量編制施工預算，劃分實際使用控制的人工、材料、機械費等，讓項目經理、施工員預先知道工程所需人、材、機的費用范圍、控制標準，這樣才能有目標地加以管理，從而達到降低成本的目的。從根本上解決憑經驗估算、憑關系結算等管理弊病，達到科學管理、目標控制、過程把關。

施工過程控制。項目成本的發生涉及到項目的整個周期，在每一階段都要及時對實際成本和收入成本進行比對分析，如果實際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工費虧了，是人工開多了，還是窩工了？材料費虧了，是浪費材料了還是采購材料的價格高了？對于虧損的子項要及時簽證或用贏利的子項來彌補。萬不可把潛虧帶到竣工結算，以免造成成本失控。

加強合同管理。合同管理是企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。相關人員應抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。同時要研究合同條款，尋找向對方索賠的突破點，及時辦理相關手續和簽證。對待簽證要做到細心，有耐心和恒心。

搞好工程結算。結算過程能夠反映項目管理水平的高低，工程項目經濟效益的好壞與最后階段工程結算編制息息相關。項目工程的結算，要由項目經理牽頭，項目全體人員參加，認真對照圖紙、施工日志、已完工程內容（尤其要注意細部項目），檢查簽證單，核對結算匯總，查找漏報、漏算項目。同時還要查找項目已經發生的成本與工程結算的差距，找出原因，按實調整結算。

對策之五：完善成本控制制度

完善項目經理責任制。項目經理在企業法定代表人的授權范圍內，指揮本工程項目的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式；設備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中到企業。

要堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業與項目的經濟利益關系，企業應堅持每個項目單獨核算，加強成本管理。企業以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責任目標情況，認真落實獎罰。此外，如技術部門應尋找效率更高的技術方案；材料部門應考慮項目施工工期內的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。

公司按照優化和動態的原則組建項目管理班子。項目班子成員在接受項目經理領導的同時，還應接受企業職能部門的指導、檢查、監督和考核。

加強和完善內部生產要素配置機制建設，建立和完善企業的“五大市場”，即：勞務人

才市場、材料供應市場、機構設備租賃市場、資金使用管理市場、結算中心以及技術市場，促進公司資源的有序流動和優化組合。

結語：

工程項目管理的重點在以往就只是按質保期將工程項目做完，如期交工就行了，但是在建筑市場競爭近乎殘酷的今天，經濟效益同樣是工程項目管理的頭等大事。我們應該完善項目管理制度，加強項目管理，在按質保期竣工的前提下，追求利潤的最大化。

第四篇：房地產開發項目管理難點分析

房地產開發項目管理難點分析

瀾泊灣朱裕峰

通過對在房地產開發項目管理方面的工作經歷，根據項目管理實際操作的感受，從工程管理人員角度就開發整體運作方面影響工程建設項目進展的主要因素，從房地產項目開發流程的操作層面針對項目管理的關鍵難點進行探討分析。

一、設計方案較晚，影響開工時間。

工程往往應該開工了，才定下方案，急急忙忙出圖，影響工程開發節點。項目設計資源整合不足也會影響項目設計文件的質量、供應時間、工程內容接口等工作，從而影響項目管理。

二、總包單位管理、技術水平差。

投標的施工單位往往都是資質很高，為一級企業甚至是特級企業，中標進場施工后，發現進場的施工隊伍施工管理技術水平很一般，甚至是只達到三級企業的管理水平。總包單位自身管理就不到位，更談不上對甲方分包單位的管理了。這就需要甲方、監理加大力度管理，管理的的深度力度甚至比施工單位質檢員管理的還要細。就是這樣，有時工程也比不上一個選擇好的施工單位做的好。

三、分包工程多，甲方分包工程項目管理難。

目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區的開發建設實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾較多，成為房地產開發項目管理的難點之一。

因高層項目或大型小區的參建施工單位眾多、交叉作業多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業（即工程總承包施工單位）簽訂總承包工程施工合同之外，許多專業工程或配套工程的施工單位也需要直接與甲方簽訂工程施工合同。

對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或專業分包，監理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同的壟斷企業的工程配合問題。合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。總承包施工單位對甲方分包的項目不承擔“總承包”責任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協調的問題也往往直接找甲方，監理方在這方面也無能為力，監理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現場項目管理人員成了工程現場的“總協調”，甲方現場工程管理人員在工程到了收尾階段有80％以上的工作精力和工作量都花費在了“協調”工作上。出現了工程質量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責任，責任不好界定。項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，開發商與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項目管理現場代表總要“求”完了這個乙方，再去“請”另一個乙方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作，焦頭爛額。在項目收尾階段，甲方的工程項目管理現場代表的工作壓力、工作難度和工作量都是比較大的。導致了工程在收尾階段現場大打亂仗，使得工程項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問題。

四、供方資源的整合工作不足，合作意識差，影響項目管理。

甲方是社會資源的組織者、整合者和調動者。對于房地產工程項目管理者來說，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設出來的，而且現場工程“四控”工作委托由監理單位實施，工程建設所用建筑設備、材料由設備、材料供應商提供，在工程建設實施階段開發商與參與項目建設的勘察、設計、施工、監理及材料設備供應商之間均是需方和供方的合同、合作關系，即甲方與乙方或發包方與承包方之間的關系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關系就成為工程項目管理的關鍵所在，也是房地產項目管理“預控”和事先管理的主要內容。

這就要求平時就要注意收集、整合各種與房地產工程項目建設相關的各種社會資源，建立、充實不同內容的供方資源庫，以便在工程項目建設需要時有備無患。

五、甲方供料不及時影響項目管理。

甲方為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節約成本、節約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設備質量和進場時間，經常在工程施工合同中約定有甲方供料的內容。甲方供料一般主要是

指由開發商供應鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調等主要設備等。有時造成造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質量、工期責任歸結于甲方；甲方供料的質量問題及供應滯后，給施工方工程質量問題、工期拖延造成理由，而且會產生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發商工程項目管理的難度。

從以上分析影響工程建設進展的主要因素歸納來看，房地產開發工程部門進行工程項目管理的主要難點有：首先，開發前期投資決策階段的市場詳細可行性研究不到位，導致施工圖設計文件供應慢且變更多；其次，事先整合的工程項目建設供方資源少，甲方發包工程內容及接口界定不清，導致工程收尾階段項目管理困難；最后，甲方供料不及時。以上因素是造成影響房地產項目工程建設進展的主要原因，也是開發商工程項目管理的難點。

針對上述影響因素和房地產開發項目管理的難點，為改進和提高工程建設項目管理質量和效率，減少項目管理難度，提出以下建議和方法：

一、要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作

前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據此進行的工程項目設計是工程建設的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設計、建設和項目過程管理有章可循。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入；項目市場定位和

產品定位科學化、市場化、系統化。

二、要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設計和前期工程項目管理計劃工作

整合、招標或委托有資質、有類似業績、與項目匹配的專業設計資源，要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計，并以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件。

三、選擇管理技術水平高，施工能力強的總包單位

充分考察選擇信譽好、技術管理能力強的總包單位，現場考察所施工的工程，中標后，必須確保是所考察的項目管理班子，防止所考察的管理項目班子投標，別的項目管理班子來施工，或所考察的項目經理只是掛名現象。

四、要從整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作

在項目收尾階段整合工程管理、銷售、技術、開發、材供、物業管理等內部人員，分工協作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。

五、要重視供方的資源整合和管理，成為項目建設資源的組織者、整合者、使用者；講誠信，通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內容方面的勘察、設計、施工、監理等承包商和材料設備供應商資源庫，然后再通過工程、材料設備招投標工作，選擇合格中意的供方。

六、要盡量減少甲方的分包項目

對于項目整體中甲方分包各工程內容要系統細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統化進行建設合同管理。在工程招投標文件及工程建設承包合同中明能由總承包單位完成的工程內容盡可能讓總包單位組織施工。這樣，有利于甲方及監理的管理、協調，規避如質量、工期、安全、保修責任等風險。同時，針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內容，必須由開發商發包的工程內容，要細化、深化各類發包工程內容的自身招標合同條件，事先研究各工程內容建設的時間、驗收、保修、交接、資料、協作、費用、安全、場地等接口配合條件，就甲方發包（含總承包）的各內容工程之間可能產生項目管理的難點事先制訂對策和要求，在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確，減少甲方現場代表的協調工作量，使得工程合同更具操作性，更多體現業主的主導性和主動性。

七、甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。

總之，只要按照成熟的房地產開發工作流程進行規范運作，并圍繞項目管理工作任務建立了與之配套嚴密的組織和制度，加強各流程階段工作的計劃性及其嚴肅性，注意預控，就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質量和效率。

第五篇：管理會計應用難點分析

管理會計應用難點分析

姚霞

摘 要：管理會計在財務會計工作中的運用日益廣泛，其應用的難點也逐漸出現。主要的難點有五個，第一是決策者問題，第二是企業外部環境問題，第三是技術方法問題，第四是基本假定問題，第五是管理會計的目標問題。根據這五個難點的特征，采取相應對策才能化解。

關鍵詞：管理會計；難點；應用

我國自八十年代引進管理會計這門學科，會計界為之耳目一新。管理會計的一些方法，如預測分析、決策分析、責任會計等，已被“零敲碎打”地應用于企業管理工作中，在改進經營管理和提高經濟效益方面，就嘗到不少實實在在的“甜頭”。隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善，承包經營，市場競爭加劇等經濟形勢的發展，企業將越來越重視管理。因此，管理會計作為一種“內部會計”、“決策會計”，將會更加受到重視和運用。如何使管理會計更大眾化，更具有實用價值，這是會計理論專家和實務工作者共同關心的問題。本文擬從五個方面簡要分析管理會計應用中常遇到的難點，意在拋磚引玉，希望管理會計在企業中得到更好的應用。

一、決策者問題

管理會計認為，決策者能夠利用會計提供的信息，獨立作出生產營銷等方面的決策；企業的不同決策層次，利用管理會計的獨立性是相同的，不會受到外界的干擾。該理念對企業財務會計管理主要有兩個方面的意義。一方面，提煉出一個決策，排除外界因素，有利于數學上的推導及證明。另一方面，表明管理會計提供的方案切實可行，以此為基礎，選定的其他決策方案也是有效的。當然，對某些行業的某項財務工作而言這個理念有其不恰當之處。

管理會計產生于西方資本主義國家，建立在市場經濟的基礎之上。在這樣的經營環境下，企業的產供銷各環節基本上都參與了市場競爭。雖然有政府的干預，但主要是企業對市場的利用與操縱。企業不會簡單地受市場支配，各級決策者的任務之一就是認清形勢，預測，利用市場指向，利用其有利的方面，英明決策，以實現自己的目標。影響企業決策有多方面的因素，如財務、人事、競爭對手、市場行情及其他非因素。管理會計提供的決策方案主要是從財務入手，體現成本最低和目標利潤最大這一原則，不考慮企業決策者之間的聯系與制衡，依賴于定量分析，外部其他因素對企業目標的影響未作妥當的考慮，這正是阻礙管理會計應用的一個因素。同一企業之中，不同層次之間，決策的著重點不同，子公司與母公司，分廠與總廠之間，車間與廠部之間，對最佳決策的認可各不相同。鑒于此，根據管理會計有關原理可以認為，企業各決策者可以相互的實用意義要大打折扣。

二、企業外部環境問題

管理會計提供了很多預測、決策方法，這些方法大都沿襲于數學方法、統計方法和決策科學方法。這些方法引入之后，很多運用者既沒有按照中國處于社會主義初級階段的國情及時進行適當的變通，也沒有足夠地考慮到企業經營的外部環境，而是試圖從會計的角度使這些方法得到新的應用，以致給工作制造疑難問題。如，變動成本法下的保本分析，總是假定價格不變，單位變動成本相等。作為數學推導，靜態理想的模式，可以為人所接受。但是，在一定時期，單價不變難以成立，生產多種產品的企業，要求得出各產品的變動成本已是相當困難，使其不發生變化就更難了。一些簡單的預測方法，如高低點法、回歸法等，本是一種理論上的趨勢預測方法，恰當運用也僅僅能預測企業管理中某些方面的變化趨勢。眾所周知，企業生存在一個充滿競爭的環境中，單個企業不能左右市場；從這點上看，企業生產上不存在完全的線性關系，顯然這種預測本身并沒有什么壞處，但要把預測的結果認為完全正確的，并作為決策的依據，那就是削足適履了。管理會計給企業提供的是一個穩定、寧靜的外部環境，認定與企業經營有關的許多因素都將不變或只呈規律性變化。在資金流量分析，長短期投資決策中充分地體現了這一點。由此可見，管理會計更適宜于應用在一個封閉式的系統中。

有了外部環境不變這一前提，各種會計技術方法便有了立足之地，都經得起嚴格的數學證明。由此產生出定量分析的各種結果，可操作性強，稍加比較便可獲取最佳方案，看起來令人信服，這正是管理會計引人入勝的地方。

三、技術方法問題

與財務會計相比較，管理會計在核算形式上靈活多樣，并無一套固定的程序，既無須受會計準則的約束，也不承擔對外提供財務信息的責任。決策科學、數學方法等相關學科與企業經營管理之交叉部分，都可以成為它的方法。由于管理會計在理論上和方法有一種超前趨勢，可以超越現實的經濟環境進行預測，因而理論與實務之間存在差異，過多地注重定量分析，缺少定性分析也是管理會計缺陷之一。定量分析需要有完整、準確的資料為前提；否則，只能將錯就錯。事實上，在會計實務中，有關企業生產經營的各方面，要獲取準確的量化資料是不容易的，因而必須依賴于定性分析。由熟悉企業經濟業務和市場行情的專家，根據各自的經驗，綜合多方面的意見，經過分析判斷，提出定性分析結果。定性分析不能得出精確的數據資料，但它可作為定量分析的基礎，考慮更多難以量化的因素，再結合定性分析，管理會計所建立的大量的數學模型才會有生命力。

在應用中，實際工作者不斷提出問題，在經濟批量方面和質量管理方面向會計理論挑戰。

（一）經濟批量方面

經濟批量是指企業為適應其標準產品的總產量而準許某一部門的最大逐批產量。經濟批量模型可適應存貨的批量。在管理會計中，確定經濟存貨量的因素有：采購成本、訂貨成本、儲存費及全年需求量等。利用這些因素建立數學模型很快就可以求出每次最佳進貨量。實際工作者認為，確定每批進貨量并不這么簡單，首先公式中的因素都不是常量，其次尚有更多的因素影響著經濟批量的形成。

日本一些企業認為企業最佳庫存模式是庫存為零，也就是消滅庫存。當然這不過是一個目標，其實質還是盡量減少庫存，減少存貨上的資金占用。“庫存為零”是對經濟批量的一個挑戰，奉行這一原則的日本企業，降低了成本，增加了效益。當然這些企業一般都具有較高的自動化生產，先進的管理方法和完善的產供銷渠道，有良好的企業信譽。

（二）質量管理方面

我們知道，管理會計總是圍繞目標利潤最大化這一中心。然而，利潤只是企業的一個經濟目標，企業總是生存在一定的社會環境中，同樣要負起社會責任。在產品質量控制上，管理會計主張把質量控制在“可接受”的水平上。如果提高質量帶來的收益小于由此增加的成本，則寧愿質量稍低。這樣做會帶來兩方面的不足：

1、容忍質量偏差，這類產品進入市場后，會影響消費者的利益；

2、近來雖然取得較好的收益，但從長遠來看，不利于技術進步，危及企業的長遠利益。

日本一些企業采取了相反的做法，認為“一切暇疵都可以消除”，因而企業為追求質量常不惜代價。以各種途徑激勵員工重視產品的質量，鼓勵職工不斷創新，這些企業的產品往往競爭力強，在各國都大有市場。我國也有很多企業提出的質量求生存求發展，向管理要效益的“口號”。“容許質量偏差”不能不說是一種經營中的“短期行為”。

四、基本假定問題

運用管理會計知識的過程中，難免會遇到很多基本假定問題。主要的基本假定問題有四種，必須予以考慮。

（一）成本性態可分成本可分為固定成本和變動成本，貫穿于管理會計的始終。本量利分析、全面預算、責任會計等都要求成本可按其與業務總量的依存關系加以區別。但在實務中，企業品種、工序繁多，各項費用發生頻繁，很難真正按個別產品劃分出固定成本和變動成本。

（二）信息無代價即決策者可以不花代價取得所需的各種信息。但各方面的信息需要經過多環節加工整理才可能成為決策有用的信息。因而信息要花時間花代價才能獲取。如果決策者把信息的代價考慮進去，那信息的及時性和有用性就不會那么理想了。

（三）決策目標統一即企業投資者和決策總是一致的，只有這樣，最優方案才可推行，否則如果存在利益上的沖突，最優方案就要重新考慮。另外，單個決策者可以脫離企業其他決策者，獨立決策。

（四）經營環境穩定許多方法都是假定一些因素在規劃期內不發生變化或是規律性變化，因而這一假定成了管理會計方法的前提。有了這一前提，預測、決策的數學模式便可以建立起來，就可進行精確的量的分析。

可是，這些假設，有些還無法證實，也有些也可能在某些方面脫離不同行業的會計事務，難于得到實務界的認可，因而妨礙了管理會計知識的廣泛應用。如果根據我國會計工作的具體情況探索更好的方法，就一定能更充分地發揮管理會計的作用。

五、管理會計的目標問題

管理會計的各項決策總是圍繞目標利潤最大化這一中心。“社會責任”、“社會成本”等問題的提出，要求企業不僅要實現其經濟目標，同時又要履行一定的社會責任，講究社會效益。會計必須計量、報告企業的社會責任履行情況。于是，社會責任會計應運而生。企業決策時，必須考慮到企業的社會成本，如污染治理，環境保護等。此外，社會資源的合理配置，職工安全措施，生活福利及教育培訓等問題也會對企業的利潤目產生影響，社會責任會計的主要目的就是向社會公眾報告企業履行社會責任情況，作為社會責任會計要反映：

（一）企業與外部環境的關系；

（二）對社會的凈貢獻；

（三）企業行為是否符合社會規范；

（四）企業對消費者所盡的責任等。它認為只有企業實現了一定的社會目標，才有可能達到一定的經濟目標。顯然，這是對管理會計利潤至上這一原則的一個沖擊。

社會責任會計不僅是對管理會計，也是對傳統財務會計目標的一個挑戰。在紛繁復雜的經營環境中，政府是不可能包攬解決一切社會問題的，而企業也不可能完全按照自己確定的“利潤最大化”這一宗旨來經營。企業如果不考慮承擔社會責任，不顧社會后果，就無疑在干殺雞取卵的蠢事，即使暫時實現了利潤最大也絕對無法長久盈利。總之，運用管理會計的知識進行會計財務管理的過程中，無疑會遇到以上五大難點為

典型的諸多難點。在會計工作中，我們只要根據實際情況利用管理會計的原理，就一定能夠因地制宜地解決所遇到的各種疑難問題。

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