第一篇：房地產開發項目管理的重點及難點分析

房地產開發項目管理的重點及難點分析

李偉，固安九鼎建筑集團有限公司

摘要：由于我國地產經濟起步較晚，運作時間不長，相較于國外房地產項目管理而言，其是存在一定差距的。就我國房地產行業整體運作歷程來看，由于其管理經驗不足，所以目前尚未能構建出一套系統的、行之有效的管理模式。本文主要對房地產開發項目管理的重點及難點進行了分析探討。

關鍵詞：房地產；開發項目；管理重點；難點分析

引言

房地產項目管理包含于工程項目管理，是其中的一項重要內容。房地產項目的管理者對房地產項目的建設和使用的過程中進行全方位的管理，主要通過系統工程的點、理論和方法來實現，使得房地產項目中的生產要素得到優化配置。成本是企業項目管理中的核心環節，貫穿于施工組織與管理全過程的系統工程，而成本管理則由多項內容構成，其中含有工程的估算和概預算、成本計劃、支付計劃、成本控制、工程款項結算和審核。

一、房地產開發項目管理及其在房地產開發中的應用

房地產開發項目管理的目的是高效率的實現項目目標，項目管理是以項目經理負責制為基礎，運用系統工程的觀點、理論和方法，在開發項目建設的全過程，按照其運行的規律，建立有效的計劃、協調、組織和控制的管理系統。房地產的項目管理是一套復雜的管理體系，是以房地產企業、監理公司為主，各參建單位參與的管理系統，融合了項目管理的實踐經驗，系統的項目管理理論又為建設工程的項目管理提供了理論工具，使建設工程的項目管理日益科學化和系統化。房地產項目管理包括工程項目質量管理、項目進度管理、成本管理和工程合同、資料、安全、市政配套等多項管理。項目質量、項目進度和項目成本是整個項目管理的核心內容，也是工程項目管理的重點和難點。要把三者的關系進行很好的處理，難度很大，需要各方面人才的共同配合與合作，對整個的過程進行全面的設計、協調和控制，才能把項目做好，滿足客戶的需求，實現企業的盈利目標。

二、加強投資項目質量控制

質量控制的任務關鍵所在就是及時發現施工過程中施工工藝是否滿足設計要求和合同規定，同時通過檢查、繪制施工作業流程圖和動態過程控制圖，加強

開發項目建設的施工過程質量控制。房地產項目部強調并建立全面、全員、全過程的現場管理模式，尤其要強化領導層的質量意識，保證合同質量目標的實現。領導層管理意識的強弱，是決定能否實現合同質量目標的關鍵。在這方面經常召開工程部經理會議，研究部署對施工單位如何采取有效措施加強質量控制和安全管理，如何調動監理人員的積極性進行現場質量檢查與驗收。加強投資項目質量控制的具體措施如下：

1、對施工單位和監理部現場管理人員的崗位資格進行嚴格審查，凡是人員資格配備不齊備或不相稱的，要求施工單位或監理部及時改正，并撤換相關人員。

2、認真查閱圖紙和施工規范，對設計圖紙中平立剖面圖及土建與水電暖中有矛盾地方，對工程質量和工程造價影響較大的分項及工序材料，工程部多次并及時和設計單位聯系和溝通。主要通過設計變更、技術核定單和工程部通知、會議紀要的形式加以修正。

3、工程部對工程施工中使用的原材料、半成品及機械設備的質量進行嚴格檢查和控制，所有用于工程的材料（包括工程部供應的材料和施工單位自行采購的材料），在使用前必須先送有資質的檢測的單位進行復試，并將復驗報告、出廠合格證及出廠檢驗報告及進場材料報監理部和工程部檢查驗收合格后方可使用，否則，一律不得進入施工現場和用于工程上。對于工程中使用的主要機械設備（如塔吊、提升機、電動吊籃、腳手架等）同樣也需進場復試檢測和報驗。

4、在安全控制方面主要對“三寶”（安全帽、安全網、安全帶），“四口”（樓梯口、電梯井口、預留洞口、通道口），臨邊（建筑物四周、陽臺、屋面等），模板和支架、臨時用電，機械設備等安全情況進行日常巡查及定期和不定期的檢查。發現問題要求施工單位及時整改。

5、完善監理制度

5.1完善監理制度，提高監理水平

一是拓寬監理領域，發展全能監理，實施全方位、全過程監理；二是加強對監理單位的資質管理，建立公平有序的監理市場；三是適當提高監理取費標準，制止監理企業惡性競爭；四是加大培訓教育力度，提高監理人員的整體素質。

5.2明確監理單位與建設單位、承建單位的關系

建設單位與監理單位的關系是平等的合同約定關系，是委托與被委托的關

系。監理單位所承擔的任務由雙方事先按平等協商的原則確定于合同之中，監理委托合同一經確定，建設單位不得干涉監理工程師的正常工作。監理單位依據監理合同中建設單位授予的權力行使職責，公正獨立地開展監理工作。

5.3建設單位協調、監督與檢查監理工作

為避免權責不明、責任不清、建設單位有意無意干涉監理工作的問題，房地產開發企業應將項目管理重點轉向協調、監督與檢查監理工作。

三、項目進度管理

工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接關系到項目經濟效益的發揮。項目進度對開發企業的重要性不言而喻，做好施工項目的進度管理，保證施工的進度也就成了一項重要的工作。對項目的進度管理貫穿于整個項目的總過程。

1、制定進度計劃

在工程的設計之初，做好項目的總進度計劃，確定工期的總目標，在對現場進行調研和分析的基礎上，將各個階段的工作進行詳細的計劃，對施工進行指導。

2、保證進度計劃的實施

在施工過程中，要保證進度計劃的嚴格施行，將審批后的進度計劃布置到各個部門，將責任落實到人，確保物品、人員和資金到位以后進行施工。對施工中存在的影響進度和質量的問題，要及時進行處理，采用適當的措施和技術保證施工進度的順利進行。項目的進度管理是項目管理中的難點，影響因素較多，實施起來具有一定的難度。在進度的管理工作中，要對這些因素進行詳細的分析，列出各個環節可能出現的問題，進行預防性的控制，以保證施工的進度不受影響。工程項目中影響進度的主要因素有人的因素、材料、技術、設備、機械、自然環境和社會環境等各個方面的因素。其中以人的因素最多，不僅涉及到開發商、涉及單位、施工單位、供貨單位和監理單位等直接參與的單位，還與政府部門、建設主觀部門、有關的協作單位和其他的相關單位具有很大的關系，在項目工程的進度管理中，做好人的因素管理，對其他各種因素進行分析研究，是做好進度管理的基本要求。

四、項目成本管理

項目的成本關系到企業的利益，對成本進行合理的控制，是保證開發商經濟利益的重要措施。房地產開發是一項大規模的生產活動，資金對每個開發企業都

很重要，做好成本的管理和控制是非常必要的。開發成本主要包括土地費用、前期工程費、基礎設施費、建筑安裝費、開發間接費、公共配套設施費和財務費用等幾個大的方面。項目成本的管理分為策劃、設計階段的成本管理和包發、施工階段的成本管理。從國內外的很多資料來看，對成本影響較大的是策劃、設計階段的成本管理，成本管理的關鍵也要以第一階段的管理為重點。但目前很多的房地產企業將第二階段作為成本管理的重點，雖然具有一定的意義，但對成本控制的成效卻不佳。因此，要加強對第一階段的成本控制，知識方案的選擇。做好投資的估算，從項目的設計之初就做好工程項目的成本管理和控制。

結束語

總之，要想做好房地產項目的管理工作，需要房地產項目管理者懂技術、會經營、善管理、能協調的綜合的專業工作能力，能積極努力地開展工作，同時對新情況、新問題不斷進行調查研究，不斷探索新途徑，總結新方法，確保房地產開發項目的有效管理。

參考文獻

［1］陳毅志．論述房地產開發項目管理中的問題與對策［J］．中華民居，2011(9)．

［2］陳祖．關于房地產開發項目管理難點的探討與分析［J］．四川建材，2006，32(2)．

［3］馬廣玉．談對如何搞好房地產開發項目管理的探討［J］．中國房地產業，2011(8)．

第二篇：房地產開發項目管理難點分析

房地產開發項目管理難點分析

瀾泊灣朱裕峰

通過對在房地產開發項目管理方面的工作經歷，根據項目管理實際操作的感受，從工程管理人員角度就開發整體運作方面影響工程建設項目進展的主要因素，從房地產項目開發流程的操作層面針對項目管理的關鍵難點進行探討分析。

一、設計方案較晚，影響開工時間。

工程往往應該開工了，才定下方案，急急忙忙出圖，影響工程開發節點。項目設計資源整合不足也會影響項目設計文件的質量、供應時間、工程內容接口等工作，從而影響項目管理。

二、總包單位管理、技術水平差。

投標的施工單位往往都是資質很高，為一級企業甚至是特級企業，中標進場施工后，發現進場的施工隊伍施工管理技術水平很一般，甚至是只達到三級企業的管理水平?？偘鼏挝蛔陨砉芾砭筒坏轿唬劜簧蠈追椒职鼏挝坏墓芾砹?。這就需要甲方、監理加大力度管理，管理的的深度力度甚至比施工單位質檢員管理的還要細。就是這樣，有時工程也比不上一個選擇好的施工單位做的好。

三、分包工程多，甲方分包工程項目管理難。

目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區的開發建設實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾較多，成為房地產開發項目管理的難點之一。

因高層項目或大型小區的參建施工單位眾多、交叉作業多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業（即工程總承包施工單位）簽訂總承包工程施工合同之外，許多專業工程或配套工程的施工單位也需要直接與甲方簽訂工程施工合同。

對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或專業分包，監理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同的壟斷企業的工程配合問題。合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素?？偝邪┕挝粚追椒职捻椖坎怀袚翱偝邪必熑?，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協調的問題也往往直接找甲方，監理方在這方面也無能為力，監理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現場項目管理人員成了工程現場的“總協調”，甲方現場工程管理人員在工程到了收尾階段有80％以上的工作精力和工作量都花費在了“協調”工作上。出現了工程質量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責任，責任不好界定。項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，開發商與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項目管理現場代表總要“求”完了這個乙方，再去“請”另一個乙方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作，焦頭爛額。在項目收尾階段，甲方的工程項目管理現場代表的工作壓力、工作難度和工作量都是比較大的。導致了工程在收尾階段現場大打亂仗，使得工程項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問題。

四、供方資源的整合工作不足，合作意識差，影響項目管理。

甲方是社會資源的組織者、整合者和調動者。對于房地產工程項目管理者來說，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設出來的，而且現場工程“四控”工作委托由監理單位實施，工程建設所用建筑設備、材料由設備、材料供應商提供，在工程建設實施階段開發商與參與項目建設的勘察、設計、施工、監理及材料設備供應商之間均是需方和供方的合同、合作關系，即甲方與乙方或發包方與承包方之間的關系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關系就成為工程項目管理的關鍵所在，也是房地產項目管理“預控”和事先管理的主要內容。

這就要求平時就要注意收集、整合各種與房地產工程項目建設相關的各種社會資源，建立、充實不同內容的供方資源庫，以便在工程項目建設需要時有備無患。

五、甲方供料不及時影響項目管理。

甲方為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節約成本、節約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設備質量和進場時間，經常在工程施工合同中約定有甲方供料的內容。甲方供料一般主要是

指由開發商供應鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調等主要設備等。有時造成造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質量、工期責任歸結于甲方；甲方供料的質量問題及供應滯后，給施工方工程質量問題、工期拖延造成理由，而且會產生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發商工程項目管理的難度。

從以上分析影響工程建設進展的主要因素歸納來看，房地產開發工程部門進行工程項目管理的主要難點有：首先，開發前期投資決策階段的市場詳細可行性研究不到位，導致施工圖設計文件供應慢且變更多；其次，事先整合的工程項目建設供方資源少，甲方發包工程內容及接口界定不清，導致工程收尾階段項目管理困難；最后，甲方供料不及時。以上因素是造成影響房地產項目工程建設進展的主要原因，也是開發商工程項目管理的難點。

針對上述影響因素和房地產開發項目管理的難點，為改進和提高工程建設項目管理質量和效率，減少項目管理難度，提出以下建議和方法：

一、要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作

前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據此進行的工程項目設計是工程建設的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設計、建設和項目過程管理有章可循。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入；項目市場定位和

產品定位科學化、市場化、系統化。

二、要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設計和前期工程項目管理計劃工作

整合、招標或委托有資質、有類似業績、與項目匹配的專業設計資源，要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計，并以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件。

三、選擇管理技術水平高，施工能力強的總包單位

充分考察選擇信譽好、技術管理能力強的總包單位，現場考察所施工的工程，中標后，必須確保是所考察的項目管理班子，防止所考察的管理項目班子投標，別的項目管理班子來施工，或所考察的項目經理只是掛名現象。

四、要從整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作

在項目收尾階段整合工程管理、銷售、技術、開發、材供、物業管理等內部人員，分工協作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。

五、要重視供方的資源整合和管理，成為項目建設資源的組織者、整合者、使用者；講誠信，通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內容方面的勘察、設計、施工、監理等承包商和材料設備供應商資源庫，然后再通過工程、材料設備招投標工作，選擇合格中意的供方。

六、要盡量減少甲方的分包項目

對于項目整體中甲方分包各工程內容要系統細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統化進行建設合同管理。在工程招投標文件及工程建設承包合同中明能由總承包單位完成的工程內容盡可能讓總包單位組織施工。這樣，有利于甲方及監理的管理、協調，規避如質量、工期、安全、保修責任等風險。同時，針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內容，必須由開發商發包的工程內容，要細化、深化各類發包工程內容的自身招標合同條件，事先研究各工程內容建設的時間、驗收、保修、交接、資料、協作、費用、安全、場地等接口配合條件，就甲方發包（含總承包）的各內容工程之間可能產生項目管理的難點事先制訂對策和要求，在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確，減少甲方現場代表的協調工作量，使得工程合同更具操作性，更多體現業主的主導性和主動性。

七、甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。

總之，只要按照成熟的房地產開發工作流程進行規范運作，并圍繞項目管理工作任務建立了與之配套嚴密的組織和制度，加強各流程階段工作的計劃性及其嚴肅性，注意預控，就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質量和效率。

第三篇：項目管理難點分析

難點分析

難點之一：資金周轉困難，是制約項目管理的關鍵。項目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進度；也滯后于合同約定的付款時間。這導致施工單位做工程時大量墊資，資金周轉十分困難。工程項目所采購的材料往往不能及時付款，而逾期付款的材料采購價格要高于當時付款材料價格的10%以上，并且逾期付款方式使得對材料供應商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導致部分材料供應商不按合同約定的送貨時間、質量、分批數量要求供貨。這樣的事情往往又會發生在關鍵時刻，從而影響工程進度、質量。另一方面，建設單位（業主）已堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗收、結算和付款。當工程分包、勞務、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產生訴訟，由此而產生應訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽。

難點之二：勞動力調劑困難是影響項目誠信度的重要因素。由于勞務公司現有的勞動力資源儲備相對不足，遠不能適應企業快速發展的需求，加之南通作為建筑大市勞動力資源日見匱乏，現有勞務人員平均年齡達到52歲，中青年從事建筑工作的勞務人員甚少，要在本地區尋找成建制的勞務隊伍相當困難。因此，當承建工期特別短的項目時，調劑勞動力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務隊伍，他們基本上沒有經過正規教育培訓，其基本素質、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質量帶來影響。難點之三：勞務工資的不確定性直接影響項目的正常管理。具有一定規模的施工企業，應制訂一套內部統一且與當地市場接軌的勞務工資指導線，以避免內部在勞務用工上相互抬價。此外，企業還缺少統一規范的勞務工資管理辦法，表現為包工頭與項目結帳，勞務工人與包工頭結帳，勞務工人的工資單價由包工頭確定，包工頭對勞務工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴重影響了勞務工人的積極性，也在一定程度上削減了工程項目勞動力的來源。同時由于勞務工資由包工頭發放，嚴重削弱了項目管理人員對勞務工人的管理權威，直接影響了項目質量、安全、工期、成本目標的實現。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險蠻干、偷工減料，從而影響施工質量和安全，乃至公司的信譽。

難點之四：項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。一方面現在的工程項目基本上沒有施工預算，工程開工時只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機械等費用各是多少，要待工程竣工結算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標過程控制。另一方面，各項目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票；有的則長期無人過問，甚至把簽證單作為廢紙扔掉；有的工程結算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項目經理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會出現漏項、錯項，這將加大日后補簽手續的難度。因此，高標準、高質量地完成核算工作，是衡量項目管理水平的重要標志。

難點之五：項目人員素質，是項目管理的關鍵所在。項目管理的主體是“人”，而人的素質、能力、意識，直接影響到項目管理的全過程?，F在項目管理力量不同程度地存在斷層現象。有些施工人員對勞動預算定額不熟，無法實現成本過程控制。對于具有長期一線施工經驗的老同志來說，他們知道在實際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調整并合理安排。而新員工有的缺少施工經驗，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環節，在具體施工管理中常常無法對工程成本進行過程控制。

難點之六：項目成本超支，是項目管理難點中的難點?，F在一些施工企業未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨作戰，這導致管理失誤，權責不明，采購劣質材料，工人培訓不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現出項目部在組織協調上的低能，由于施工生產的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復雜的經濟、技術、法律、行政關系和人際關系，施工項目管理中的組織協調工作最為復雜、多變，必須采取強化組織協調的辦法才能保證施工順利進行，這就需要優秀的項目經理、高效的調度機構，并配備稱職的人員、建立動態的控制體系。對策探討

以上所述是目前我們項目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實有效的措施解決這些問題呢？對此，筆者有如下建議：

對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率

資金使用可采取項目承包，確保上繳，部分協商調劑，余款歸分公司安排使用的方法。項目資金到帳之后，總公司按比例扣除規定上繳的費用，若需要調劑項目資金，須與分公司協商確認，余款由分公司安排使用。項目在簽訂分包、勞務、材料、設備租賃等合同時，必須考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發生經濟訴訟，影響公司信譽和資金運作。

對有一定經濟實力的工程項目，施工企業可以考慮墊資，所墊資金由項目承擔貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。對資金、生產條件比較好的項目，總公司甚至可以考慮資本運營，進行高層次的項目管理，這樣除了創造施工利潤，還可以創造資金利潤。

施工企業可以考慮在經營部或工程部設立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預測和發布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應商；條件許可的話也可與合格材料批發商或生產廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發與零售之間的差價，減少中間環節，節約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統一采購及認價部門，收集一段時間內各個項目的材料需求量，統一購買，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯系購買。

項目部在資金到位的情況下，要盡量優化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優質的服務。

對策之二：加強勞務管理，積極擴大勞務隊伍規模

總公司可根據工程的不同地區、不同規模、不同類型、不同取費標準、不同質量標準和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工資標準、獎懲辦法，做到標準明確、量化考核、獎優罰劣、獎盈罰虧。勞務班組及勞務工人實行優質高價，劣質低價。對一些特殊工程（如形象工程或為獲得后續工程而承接的無利潤工程）則要區別對待，制定相應的利潤、成本目標。確保勞務班組及勞務工人工資，不因工程對象、下浮率而影響收入。

把工程成本與勞務工資單價掛鉤，堅持按定額限額領料，對因未能正確使用材料造成浪費的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等），給予重罰，相反則給予重獎。這樣把勞務工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于項目管理，也能激發勞務工人的主人翁精神。

為公司發展儲備勞動力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務人員工資的做法，把勞務工資發放到每一位工人手中。二是勞務人員不宜過于集中，否則容易出現壟斷，過分討價還價不利于項目管理。三是大力吸收成建制的勞務隊伍，對年輕的勞務人員進行培訓考核，培養高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規模，也有利于勞務人員優勝劣汰。

對策之三：加強班子建設，培養復合人才隊伍

建立考評制度，實現績效掛鉤。項目經理（項目班子）對工程項目進行風險抵押，工資與工程規模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負，節支獎勵。由項目經理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責任進行考核。公司與項目簽訂承包協議，項目班子的收入與所負責的項

目工程質量、安全、成本、資金回收結果掛鉤。工程開工時，項目向公司預付工程啟動資金，要支付貸款利息。項目工程款全部到帳一個月，公司就應向項目考核兌現節支獎勵，否則公司就應向項目付貸款利息，這既能體現經濟業務往來的公正、公平，又能增強項目的成本意識。

培養年輕人才。年輕員工是企業的未來，是項目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養力度。一是在工程項目上跟班作業，注重現場管理，使之熟練掌握實際施工經驗，培養其吃苦耐勞的精神；二是在預算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機械定額；三是在財務管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項目財務管理相關知識；四是壓擔鍛煉，在項目上掛職，并委派具有豐富經驗的老同志在工程項目上指導、把關，使之快速成長。如此培養出的項目經理，將會是高素質的項目管理人才，這對于施工企業今后的持續快速發展具有十分重要的意義。

對策之四：狠抓預算、結算，做到全員管理、全過程控制

編制施工預算。投標中的預算報價，一定程度上是為招投標服務的，不能直接用于施工過程的控制，應根據中標總工作量編制施工預算，劃分實際使用控制的人工、材料、機械費等，讓項目經理、施工員預先知道工程所需人、材、機的費用范圍、控制標準，這樣才能有目標地加以管理，從而達到降低成本的目的。從根本上解決憑經驗估算、憑關系結算等管理弊病，達到科學管理、目標控制、過程把關。

施工過程控制。項目成本的發生涉及到項目的整個周期，在每一階段都要及時對實際成本和收入成本進行比對分析，如果實際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工費虧了，是人工開多了，還是窩工了？材料費虧了，是浪費材料了還是采購材料的價格高了？對于虧損的子項要及時簽證或用贏利的子項來彌補。萬不可把潛虧帶到竣工結算，以免造成成本失控。

加強合同管理。合同管理是企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。相關人員應抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。同時要研究合同條款，尋找向對方索賠的突破點，及時辦理相關手續和簽證。對待簽證要做到細心，有耐心和恒心。

搞好工程結算。結算過程能夠反映項目管理水平的高低，工程項目經濟效益的好壞與最后階段工程結算編制息息相關。項目工程的結算，要由項目經理牽頭，項目全體人員參加，認真對照圖紙、施工日志、已完工程內容（尤其要注意細部項目），檢查簽證單，核對結算匯總，查找漏報、漏算項目。同時還要查找項目已經發生的成本與工程結算的差距，找出原因，按實調整結算。

對策之五：完善成本控制制度

完善項目經理責任制。項目經理在企業法定代表人的授權范圍內，指揮本工程項目的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式；設備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中到企業。

要堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業與項目的經濟利益關系，企業應堅持每個項目單獨核算，加強成本管理。企業以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責任目標情況，認真落實獎罰。此外，如技術部門應尋找效率更高的技術方案；材料部門應考慮項目施工工期內的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。

公司按照優化和動態的原則組建項目管理班子。項目班子成員在接受項目經理領導的同時，還應接受企業職能部門的指導、檢查、監督和考核。

加強和完善內部生產要素配置機制建設，建立和完善企業的“五大市場”，即：勞務人

才市場、材料供應市場、機構設備租賃市場、資金使用管理市場、結算中心以及技術市場，促進公司資源的有序流動和優化組合。

結語：

工程項目管理的重點在以往就只是按質保期將工程項目做完，如期交工就行了，但是在建筑市場競爭近乎殘酷的今天，經濟效益同樣是工程項目管理的頭等大事。我們應該完善項目管理制度，加強項目管理，在按質保期竣工的前提下，追求利潤的最大化。

第四篇：5步解決房地產開發項目管理6大難點

5步解決房地產開發項目管理6大難點【精】

中國房地產策劃聯盟

★1.項目決策階段開發商的項目市場定位及決策機制不完善，即項目前期市場可行性研究工作的不到位，是影響項目管理有效實施的根本。

前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規劃設計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規劃概念設計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低。有些開發商高層領導以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細可行性研究。因市場和產品研究不詳細，導致決策遲緩，浪費了項目的事機、時間。決策高層“猶豫”了一段時間后，一定會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產品肯定不科學、不系統、不全面，也不完全可行。

決策機制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設、銷售、交付及使用過程中反映出來，可以說由此造成的項目管理難度是“胎”里帶的。例如在建設過程中經常出現原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。當工程“不得不”匆忙上馬或工程待定內容久拖不決時，因市場定位的前期基礎資料不豐富、產品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個領導的“拍腦袋”，決策成了經常性的、臨時倉促“救火”的具體工作。公司高層領導成了具體工作的操作者和矛盾的焦點，也成了工程建設關注、等待和推脫責任的 “注目點”，前期的市場研究和產品研究問題此時就演變成了工程變更的技術問題和工程建設的項目管理問題等，許多本應相關專業人員或部門做的具體技術問題反而會集中在公司高層領導處。

項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難。例如某項目的陽臺欄桿形式確認達半年之久；某項目在銷售階段才意識到戶型單

一、戶型偏大及市場定位偏差問題；某在建項目使用市場定位由住宅改為商務公寓功能的“正確”修改；某項目重新進行產品定位和重新設計；公司領導層經常為建設過程中不時出現的戶型修改、材料顏色、裝修效果、窗型、車位擺放等而“救火”；某項目已拿地近3年，產品定位不明，概念設計已經進行一年有余，至今仍猶豫不決等等。工程現場經常處于等圖狀態，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交付標準都不明確，工程現場只有等待或無所適從或發出修改圖后急忙安排敲打、改造，有工期目標時只有“著急”，無工期目標時“干耗”（無工程建設目標的本身就不可思議?。椖抗芾砟繕送淇?，無論是開發商內部的工程管理和銷售部門等，還是參與項目的設計、監理、施工單位及政府規劃、建設、房地產管理部門和購房客戶等各個方面都不滿意。

決策階段工作效率低下，導致項目實施喪失機遇，效益損失。時間就是金錢，效

率就是效益，要算大帳，提高工作效率。如果某開發商完成開發工程量近10億元，僅利息一項每延誤一天平均大約要直接損失10余萬元。

★2.施工圖設計文件供應遲慢，變更多。

因市場研究階段進行得不細致、不規范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應屬設計師的工作受到了開發商的過多干預和限制，在工程項目管理方面的表現就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。

許多開發商的項目規劃和建筑方案是開發商高層領導包辦“設計”的，使得規劃、建筑設計單位及設計人員無所適從，項目無詳細、完整的規劃和建筑設計，整體設計不系統、不配套、不協調，設計師成了開發商高層領導手中的一支“筆”，設計師無創意，也不愿動腦筋，做出的規劃和建筑效果的確是完全體現了開發商意圖，但產品功能性、系統性和效果的設計失誤的責任也由開發商承擔。

開發商的高層領導往往認為在設計階段一定要嚴格“把關”，然而因為沒有詳細、“可行”的可行性研究報告作為產品評價標準，所以開發商的某幾個高層領導的“感覺”就成為了規劃、建筑設計的評判依據，由此造成了工程建設內容經常變化，如某小區的變配電房是后加上去的；分期建設的小區中垃圾儲運問題至今仍未解決；小區原先規劃的地下停車位不足，新增建地下車庫；因產品定位修改，導致在建項目的外飾及雨蓬修改；景觀設計不系統、無主題。大量的工程變更嚴重影響了工程建設的開展，設計師成了“改圖師”，設計變更多，工程簽證多，故工程的質量、進度、投資控制目標也就無法如期實現。

項目設計資源整合不足會影響項目設計文件的質量、供應時間、工程內容接口等工作，從而影響項目管理。在當今小區的開發建設中，景觀園林工程已成了一項不可或缺的內容。開發商的小區開發建設中，景觀設計資源整合不足，景觀設計工作滯后，景觀與整個小區不協調，而且景觀工程實施滯后，失去了景觀美化的意義，經常改動，制約了項目的建設，也沒有起到促銷的作用；建筑細部設計及裝修設計滯后?，F在的開發項目中從樣板房到公共部分均需精裝，甚至要向精裝交房過渡。因交付標準不明，建筑細部設計不到位、裝修設計滯后，往往后期裝修倉促上陣；許多工程的外立面裝飾及窗型等遲遲不能確定等。

★3.工程施工承包合同不嚴密，項目收尾階段交叉施工作業時，發包工程內容及接口界定不清，沒有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作，甲方分包工程項目管理難。

目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區的開發建設實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產開發項目管理的難點之一。

因高層項目或大型小區的參建施工單位眾多、交叉作業多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業（即工程總承包施工單位）簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項目總承包單位進行的土建施工工作，工作單一，項目管理工作簡單，容易進行；施工單位的內部作業分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或專業分包，監理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同且合同中又無工程配合、接口內容等要求的工程配合問題。因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內容約定不詳細，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。

總承包施工單位對甲方分包的項目不承擔“總承包”責任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協調的問題也往往直接找甲方，監理方在這方面也無能為力，監理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現場項目管理人員成了工程現場的“總協調”，難怪甲方現場工程管理人員說工程到了收尾階段其有80％以上的工作精力和工作量都花費在了“協調”工作上。出現了工程質量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責任，責任不好界定，如此甲方分包工程還有違反建筑法及工程質量、安全管理條例等法規之嫌疑。

項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，開發商與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項目管理現場代表總要“求”完了這個乙方，再去“請”另一個乙方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作，焦頭爛額。在項目收尾階段，甲方的工程項目管理現場代表的工作壓力、工作難度和工作量可想而知。

開發商沒有將工程收尾階段當作一個重要節點調動、組織公司其他部室資源重新建立一個工程收尾的臨時機構，仍讓工程項目管理部門人員“從一而終”、單打獨斗，導致了工程在收尾階段現場大打亂仗，使得工程項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問題。

★4.供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠信合作雙贏意識差，影響項目管理。

開發商是社會資源的組織者、整合者和調動者。對于房地產工程項目管理者來說，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設出來的，而且現場工程“四控”工作委托由監理單位實施，工程建設所用建筑設備、材料由設備、材料供應商提供，在工程建設實施階段開發商與參與項目建設的勘察、設計、施工、監理及材料設備供應商之間均是需方和供方的合同、合作關系，即甲方與乙方或發包方與承包方之間的關系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關系就成為工程項目管理的關鍵所在，也是房地產項目管理“預控”和事先管理的主要內容。

因開發商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程計劃不完善、不深入，工程招投標工作流于形式，對工程項目發包內容和接口要點不清，而工程招標工作組織不規范，工程建設方面的資源積累較少，平時整合的供方資源不足，往往是臨時抱佛腳，使得參與工程建設的單位與工程建設需要不匹配，造成工程項目管理難度加大。

有的開發商片面地認為自己既然是買方，就要高人一等，想什么時候需要，就會有合適的甚至優秀的承包方就會蜂擁而至，對待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過度擠壓承包方的贏利空間，過度使用“主動權”；有的開發商對待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應，不經協商向承包商轉移、轉嫁現金流壓力，或經協商后又不講誠信及時履行乙方讓步后的甲方義務，“主動”違約，忽略了供方的價值和伙伴作用，合適的供方資源不能及時整合到位，影響項目的正常進展。

其實，開發商要把承包方看成是通過項目實施實現雙贏的、平等的、誠信的合作伙伴，平時就要注意收集、整合各種與房地產工程項目建設相關的各種社會資源，建立、充實不同內容的供方資源庫，以便在工程項目建設需要時有備無患。例如有的開發商因整合的工程承包商（尤其是裝飾、景觀等分包工程的承包商）、監理方等社會資源較少，使得工程經常為選擇最佳合作方卡殼、猶豫、等待，對個別工程內容只知道是公司領導“推薦”的某個施工單位，在工程項目管理人員的眼中成了難以合作、管理的“領導指定”的施工單位。

房地產項目開發的工程建設的主導者是甲方，在項目建設階段開發商是工程質量的第一責任人。許多開發商在工程建設過程中，尚未真正發揮其主導性、主動性作用。有些該由開發商做的工作，自身并沒有做好，而有些本該由供方進行的工作，開發商反而常常“越位”，也會影響工程項目的規范化管理，甚至會出現“違規”、“違法”行為，后果嚴重。

★5.甲方供料不當影響項目管理。

開發商為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節約成本、節約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設備質量和進場時間，經常在工程施工合同中約定有甲方供料的內容。甲方供料一般主要是指由開發商供應鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調等主要設備等。而有的開發商甲方供料內容越來越多、越來越細，還存在者甲方供料的交接、驗收、保存、結帳等方面的環節，加大了開發商的工作量，造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質量、工期責任歸結于甲方；甲方供料的質量問題及供應滯后，給施工方工程質量問題、工期拖延造成理由，而且會產生承

包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發商工程項目管理的難度。

從以上分析影響工程建設進展的主要因素歸納來看，開發商進行工程項目管理的主要難點有：首先，開發商前期投資決策階段的市場詳細可行性研究不到位，導致施工圖設計文件供應慢且變更多；其次，事先整合的工程項目建設供方資源少，甲方發包工程內容及接口界定不清，不重視工程收尾階段，導致工程收尾階段項目管理困難；最后，甲方供料不當。以上因素是造成影響房地產項目工程建設進展的主要原因，也是開發商工程項目管理的難點。針對上述影響因素和房地產開發項目管理的難點，為改進和提高開發商工程建設項目管理質量和效率，減少項目管理難度，對開發商提出以下建議和方法：

☆1.要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作。前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據此進行的工程項目設計是工程建設的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設計、建設和項目過程管理有章可循。龍頭抬不起來，“龍身”無法行動。沒有圖紙，無法建設；有圖常變，目標落空。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立、完善決策支持機構，收集、整合決策支持性資源，必要時要“借腦”；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項目市場定位和產品定位科學化、市場化、系統化。

☆2.要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設計和前期工程項目管理計劃工作。整合、招標或委托有資質、有類似業績、與項目匹配的專業設計資源，要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計，并以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件；此階段尚要依據項目可研和設計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含接口條件在內的項目各工程內容招標文件。要嚴格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經過必要的決策程序才能進行。

☆3.要從開發商整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。在項目收尾階段可建立一個由開發商主管工程領導牽頭、整合工程管理、銷售、技術、開發、材供、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目管理現場人員分工協作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。

☆4.要重視供方的資源整合和管理，真正成為項目建設資源的組織者、整合者、使用者；講誠信，把供方視作雙贏的伙伴；建立、實施嚴密的工程及主要材料、設備招投標制度。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內容方面的勘察、設計、施工、監理等承包商和材料設備供應商資源庫，然后再通過規范的工程、材料設備招投標工作，選擇中意的供方，與供方建立責權利分明的合作聯盟。

☆5.要盡量減少甲方的分包項目，對于項目整體中甲方分包各工程內容要系統細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統化進行建設合同管理。在工程招投標文件及工程建設承包合同中明能由總承包單位完成的工程內容盡可能讓總包單位組織施工。開發商可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業分包施工單位，開發商主持分包工程的招投標工作并確認分包施工單位，在開發商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。這樣，有利于甲方及監理的管理、協調，規避如質量、工期、安全、保修責任等風險。同時，針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內容，即必須由開發商發包的工程內容，要細化、深化各類發包工程內容的自身招標合同條件，更重要應事先研究各工程內容建設的時間、驗收、保修、交接、資料、協作、費用、安全、場地等接口配合條件，就甲方發包（含總承包）的各內容工程之間可能產生項目管理的難點事先制訂對策和要求，在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確，減少甲方現場代表的協調工作量，使得工程合同更具操作性，更多體現業主的主導性和主動性。

☆6.甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。對于工程用通用地方建材，可由承包方自行采購；對于工程主材可采用甲方指定若干廠家并確認價格和提貨、支付方式，由施工單位自行進貨；對于工程未計價材和工程主要設備可由甲方組織招投標，由甲方與材料設備供應商簽訂供貨合同，也可增加部分采購管理費交由施工方與材料設備供應商簽訂供貨合同。

總之，開發商只要按照成熟的房地產開發工作流程進行規范運作，并圍繞項目管理工作任務建立了與之配套嚴密的組織和制度，加強各流程階段工作的計劃性及其嚴肅性，注意預控，就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質量和效率。

第五篇：信息系統項目管理師考試重點和難點分析

信息系統項目管理師考試重點和難點分析

發表日期：2005年11月3日 出處：《計算機教育》2005年第9期 作者：陳志風 已經有101位讀者讀過此文

一、考試介紹

信息系統項目管理師是2005年上半年(5月)新增加的考試。根據考試大綱(2005年版)，該考試要求考生：

(1)掌握信息系統知識；

(2)掌握信息系統項目管理知識和方法；

(3)掌握大型、復雜項目管理和多項目管理的知識和方法；

(4)掌握項目整體績效評估方法；

(5)熟悉知識管理和戰略管理；

(6)掌握常用項目管理工具；

(7)熟悉過程管理；

(8)熟悉業務流程管理知識；

(9)熟悉信息化知識和管理科學基礎知識；

(10)熟悉信息系統工程監理知識；

(11)熟悉信息安全知識；

(12)熟悉信息系統有關法律法規、技術標準與規范；

(13)熟悉項目管理師職業道德要求；

(14)熟練閱讀并準確理解相關領域的英文文獻。

通過信息系統項目管理師考試的合格人員應具有高級工程師的實際工作能力和業務水平。能夠掌握信息系統項目管理的知識體系，具備管理大型、復雜信息系統項目和多項目的經驗和能力；能根據需求組織制定可行的項目管理計劃；能夠組織項目實施，對項目的人員、資金、設備、進度和質量等進行管理，并能根據實際情況及時作出調整，系統地監督項目實施過程的績效，保證項目在一定的約束條件下到達既定的項目目標；能分析和評估項目管理計劃和成果；能在項目管理進展的早期發現問題，并有預防問題的措施；能協調信息系統項目所涉及的相關人員。信息系統項目管理師考試設置的科目包括：

(1)信息系統項目管理綜合知識，考試時間為150分鐘，筆試，選擇題；

(2)信息系統項目管理案例分析，考試時間為90分鐘，筆試，問答題；

(3)信息系統項目管理論文，考試時間為120分鐘，筆試，論文題。

這三個科目安排在一天內考完，三個科目全部及格(45分)才算通過考試。否則，任何一個科目不及格，第二次考試時，所有科目都必須重考。

二、2005年上半年考試分析

總的來看，可能由于是第一次考試的緣故，試題比較雜亂，沒有很好地按照考試大綱來組織考試試題。信息系統項目管理案例分析和信息系統項目管理論文試題過于簡單。當然，任何新生事物都是一樣的，有個成長的過程，在此，我們祝愿信息系統項目管理師考試快速成長和成熟。

1.信息系統項目管理綜合知識

綜合知識試題由75道單項選擇題組成，每道試題1分，合計75分，45分及格。

本次考試試題考查范圍比較集中，特別強調了信息安全和UML這兩個非項目管理的知識點，有關項目管理的知識重點在于整體管理、進度管理和費用管理，具體分值分布如表1所示。表1 按知識點分布的分值表

知識點 分數

UML 6

計算機網絡 3

合同管理 2

軟件工程 4

信息化與信息系統 3

監理 1

信息安全 6

多項目管理 1

風險管理 2

范圍管理 1

計算機原理 1

人力資源管理 5

整體管理 7

進度管理 6

配置管理 4

采購管理 1

戰略管理 1

費用管理 6

質量管理 1

知識產權 2

標準化知識 2

英語 10

值得說明的是，由于國家軟考辦模塊化出題的策劃，本次信息系統項目管理師的上午試題有26道和系統分析師的試題完全一樣。

2.信息系統項目管理案例分析

本次考試的信息系統項目管理案例分析(下午I)試題只有三道題目，每道試題25分，需要考生全部解答。這是所有考生都未料想到的，大家都以為會模仿系統分析師的下午I試題，第一道必答，其他為4選2。由于只有三道試題，整張試卷合起來不到兩頁，基本上是采取問答的形式。試題1為人力資源管理和團隊建設的問題，要求考生回答軟件子項目失控的原因、如何避免軟件子項目失控、系統集成項目中的各種角色，如何組建、建設和管理團隊。只要是有IT行業從業經驗的考生，回答這類問題就比較簡單了，雖然說拿不到滿分，但應該也會“八九不離十”。試題2是一道關于軟件變更控制和配置管理的試題。這道試題主要考查變更控制的流程，如果沒有完善的變更控制，則會產生什么問題，導致什么結果。試題2是一道純理論性的問題，十分簡單，只要學過軟件工程的考生，都會答得上來。

試題3是一道關于項目收尾管理的試題，涉及到合同管理、過程控制、項目溝通管理等范疇。試題描述了一個項目在驗收過程中，用戶不斷提出問題(其中有些是曾經提過并得到了修改的問題)的案例。在這個案例中，項目經理根本就無法知道什么時候才能驗收和結項。要求考生回答事情發生的原因，項目該怎么辦，應當吸取什么經驗和教訓。在我們的IT生活中，這種事情時刻都在發生，作為項目管理師或項目經理，應該碰到過這種問題。究其原因，大致是因為是溝通不到位，與甲方主管人員協調不好，整個驗收過程控制不好，或者是沒有按合同規定辦理。既然找到了原因，“該怎么辦”和“經驗教訓”這兩個問題就迎刃而解了。

在信息系統項目管理案例分析考試中，雖然全部為必答題，考生沒有可選擇的緩沖，但是這三道試題都很簡單。筆者個人認為，對于有實際項目經驗的考生來說，這種試題簡直就是“小兒科”。

3.信息系統項目管理論文

令人驚訝的是，首次舉行的信息系統項目管理師考試，并沒有按照考試大綱的要求來組織試卷。根據考試大綱要求，信息系統項目管理論文(下午II)是“根據試卷上給出的與項目管理有關的四個論文題目，選擇其中一個題目，按照規定的要求寫論文和摘要”。但是，本次考試只出了一道論文試題，考生沒有選擇的余地。

論文試題為“論信息系統項目的需求管理和范圍管理”，要求考生根據實際項目經驗，論述需求開發、需求管理和范圍管理的區別與聯系。這樣的試題，給考生的第一印象就是“天大地大，沒有邊際”。

解答這樣的試題，可以先從項目范圍開始，確定項目范圍之后，再進行需求開發，然后再是需求管理(特別是變更管理)。值得注意的是，試題第三問要求考生論述的是范圍管理的過程、方法、工具及其實際效果。與系統分析師考試論文試題不同的是，本題的重點放在第三問上。

范圍管理的大致過程可以分為范圍計劃、范圍定義、工作分解、范圍確認和范圍控制等五個階段。在項目范圍管理過程中，最常用的工作分解方法就是工作分解結構(WBS)。范圍控制主要需要處理好范圍變更的問題。

三、幾點建議

(1)信息系統項目管理師的考試剛剛推出，還很不成熟，從前一次考試的試題不足以看出下一次考試的試題趨勢。因此，考生不要以2005年5月的考試試題為藍本進行復習和準備。

(2)從近兩次考試試題來看，國家軟考辦執行的是模塊化出題策略，即同層次的各級別的考試試題有很多是相同的。因此，對于信息系統項目管理師考生來說，建議系統地學習歷年系統分析師的考試試題。

(3)不管采用什么教材進行復習，考生要始終把握項目管理的一些要素(立項與招投標管理、整體管理、范圍管理、進度管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購和合同管理、文檔與配置管理、需求管理、戰略管理、知識管理、績效管理)，熟悉常用的方法和技術。

(4)信息系統項目管理案例分析試題考試時間為90分鐘，要在這么短的時間內完成三道試題的解答，需要考生很好地把握時間?；卮饐栴}時，要盡量使用簡單明了的句子，突出重點。

(5)信息系統項目管理論文考試時，要在120分鐘內寫完一篇3000字左右的論文和300字左右的摘要，加之IT人經常在計算機上寫文檔，平常沒有用手寫字的習慣，因此，這個任務很艱巨。建議考生在復習時，一定要多練習親筆寫作。