第一篇：公司管理思考

激勵核心人才須“施人以其所欲” ——第123期英才網(wǎng)聯(lián)（金融行業(yè)）HR沙龍活動回

顧

http:/// 2010年12月10日 蘇雅

激烈的市場競爭使保留核心人才成為企業(yè)保持優(yōu)勢地位的關(guān)鍵。企業(yè)在管理過程中，人是一切資源的使用者。人力資源管理工作是保障企業(yè)良性運營的巨大引擎，人力資源管理成效顯著影響著企業(yè)的核心競爭力。隨著人才爭奪戰(zhàn)日益升溫，如何保留和有效地激勵員工是HR在管理過程中面臨的現(xiàn)實而棘手的問題。為此，英才網(wǎng)聯(lián)旗下金融英才網(wǎng)舉辦了題為“核心員工的保留與激勵”的主題沙龍，邀請托馬斯國際（中國）管理咨詢的鄧鑫女士與到場的金融行業(yè)HR們共同探討如何為企業(yè)保留最核心的競爭力。高潛力人才的界定

企業(yè)對核心人才建立保留和激勵機制的前提是準確界定核心人才，只有正確把握激勵的主體才能做到有的放矢，將效力最大化。鄧鑫指出：“核心人才包括幾個方面：高潛力人才、資源性人才、特殊專業(yè)人才等。高潛力人才一般指目前績效并不是最優(yōu)秀，但在未來二至三年，他們將成為企業(yè)核心利益的創(chuàng)造者，這也是企業(yè)最應(yīng)該保留的人員。資源性人才對企業(yè)同樣重要，他們一般有多年從業(yè)經(jīng)驗，積累了豐富的人際關(guān)系資源，這對企業(yè)的發(fā)展也不可或缺。特殊專業(yè)人員由于其稀缺性，也是企業(yè)需要重點保護的人員。”鄧鑫表示，這幾類人才中，資源性人才和特殊專業(yè)人才的界定難度相對較小，HR最難把握的當(dāng)屬高潛力人才的認定。不過HR可以通過解讀不同個體的行為差異進行科學(xué)推測，包括對其學(xué)習(xí)潛力的分析，員工的行為與職位的匹配度的考查等。

激勵核心人才應(yīng)“施人以其所欲”

企業(yè)核心員工是企業(yè)自身的關(guān)鍵性資源。鄧鑫指出，傳統(tǒng)的人才保留與激勵主要通過物質(zhì)激勵的形式，其效果有限并缺乏長期可靠的穩(wěn)定性，使管理者難以駕馭。HR在制定保留與激勵的機制時應(yīng)把握“施人以其所欲”的原則。企業(yè)核心員工與普通員工相比具有鮮明的特點：事業(yè)心強，追求成就感，自我實現(xiàn)和自主意識強，擁有相對獨立的價值觀。因此，對于核心員工的激勵是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)根據(jù)不同時期、不同層次需求，采取有針對性、差異化的激勵措施。

通過多角度調(diào)查來總結(jié)員工在企業(yè)工作的原動力，是“滿足衣食住行”還是“獲得更大的發(fā)展”？對于前者，可以利用福利、待遇、薪資留人。對于“不差錢”的人，就要從企業(yè)文化、事業(yè)甚至感情上入手。“研究顯示，大多數(shù)人對第一家企業(yè)的組織認同感較強，企業(yè)可以抓住這個特點，給核心員工歸屬感。”鄧鑫說。

最后，鄧鑫總結(jié)，HR在企業(yè)管理過程中應(yīng)注重將以物為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行模行д莆諉T工激勵的關(guān)鍵因素，為問題員工有效號脈，解決棘手難題，了解員工工作動機，發(fā)現(xiàn)員工個性化的激勵點，提升員工工作積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，從而為企業(yè)創(chuàng)造出更大價值。

員工收入記錄不明，企業(yè)“后果很嚴重” ————第127期英才網(wǎng)聯(lián)（醫(yī)藥行業(yè)）HR沙龍活

動回顧

http:/// 2010年12月16日 趙明鑫

隨著房貸的收緊和首付比例的提高，工資證明上虛開的工資收入為企業(yè)埋下許多安全隱患。同時，一些公司不注重工資領(lǐng)取簽字制度，也會在勞動爭議訴訟案件中處于劣勢地位。這些管理上的漏洞給企業(yè)造成的損失不容小視。

為此，英才網(wǎng)聯(lián)旗下醫(yī)藥英才網(wǎng)舉辦了題為“員工工資與福利管理的風(fēng)險及應(yīng)對技巧”的主題沙龍，特邀北京市天沐律師事務(wù)所張濤律師，結(jié)合生動案例為醫(yī)藥行業(yè)的HR們詳細講解員工工資管理細節(jié)、風(fēng)險規(guī)避以及應(yīng)對之策。

因收入證明記載數(shù)據(jù)失實引起糾紛不容忽視

案例：洪某2008年5月入職一家廣告公司，擔(dān)任副總經(jīng)理職務(wù)。2009年4月，因與公司股東發(fā)生爭議，遂離職并未辦理工作交接。后提出勞動仲裁，要求支付2008年6月至2009年4月期間未簽訂書面勞動合同的雙倍工資。2008年7月，洪某為申請貸款購房，利用職務(wù)之便讓財務(wù)人員為其虛開收入證明：洪某擔(dān)任公司副總經(jīng)理，固定月工資15000元，獎金和紅利等月平均10000元。洪某據(jù)此主張雙倍工資差額275000元。

此案申請勞動爭議仲裁結(jié)果為，因洪某持有公司蓋章收入證明，判定收入證明記載數(shù)字為雙倍賠償工資基數(shù)，支持275000主張。而此案提交法院審理后，經(jīng)過嚴密調(diào)查認為：雙倍工資應(yīng)為固定工資部分，且收入證明書寫內(nèi)容較含糊，并且未查到除15000月薪外其他獎金發(fā)放證據(jù)。因此，雙倍工資基數(shù)從應(yīng)發(fā)和已發(fā)數(shù)固定工資數(shù)目來計算，故判決賠償150000元。

張律師指出，首先合同管理不善，導(dǎo)致勞動者以此為由要求企業(yè)賠償，給企業(yè)造成一定損失。其次，工資收入證明失實導(dǎo)致企業(yè)在勞動仲裁過程中處于不利地位。盡管最終由法院判決未予支持獎金數(shù)目，但整個訴訟過程必將耗費人力、物力資源，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生一定不利影響。

為了規(guī)避此類風(fēng)險，張律師提出，企業(yè)應(yīng)嚴格管理勞動合同簽訂及存放，從根本上杜絕此類案件發(fā)生。在開具收入證明時應(yīng)謹慎，本著真實原則。如因其他原因需要開具與事實有出入的收入證明，企業(yè)應(yīng)要求勞動者寫個人聲明或承諾，說明該證明何時開具，用于何種目的，工資數(shù)額不作為日后主張等。

另外，針對此案情節(jié)，張律師提醒HR注意，洪某提出雙倍工資補償，法院雖未采信獎金10000元主張，但如果洪某另行起訴，要求補發(fā)收入證明上載明的獎金與紅利數(shù)目，企業(yè)將承擔(dān)不利后果。未執(zhí)行工資領(lǐng)取簽字制度，工資數(shù)目確定難

工資發(fā)放形式主要有直接轉(zhuǎn)入員工工資卡和現(xiàn)金發(fā)放兩種。無論哪一種發(fā)放方式，均應(yīng)由員工本人簽字確認。

案例：中關(guān)村一家電子企業(yè)創(chuàng)業(yè)伊始，人數(shù)較少，全體工作人員只有五人。高某大學(xué)畢業(yè)后，2008年10月進入該公司擔(dān)任銷售代表。期間月薪2500元以現(xiàn)金形式發(fā)放。由于公司人數(shù)較少，財務(wù)人員雖制作相關(guān)報表但并未執(zhí)行簽字確認制度。2009年6月，因上半年沒有銷售業(yè)績高某提出辭職，并持有公司開具離職證明。次月高某向勞動仲裁委員會提出仲裁，聲稱月薪4000元，公司未與之簽訂勞動合同，要求公司支付7個月雙倍工資賠償。

判決：由于高某持有該公司離職證明，確定與之事實勞動關(guān)系。該公司未履行職責(zé)與高某簽訂勞動合同，存在過錯，應(yīng)支持勞動者高某雙倍賠償主張。在工資額確定上存在較大爭議。根據(jù)《工資支付暫行規(guī)定》第六條：用人單位必須書面記錄支付勞動工資的數(shù)額、時間、領(lǐng)取者的姓名以及簽字，并保存兩年以上備查。該公司未能提供有勞動者簽字工資單記錄證明。因此勞動爭議仲裁委員會支持高某月薪4000元主張，按雙倍工資賠償。

張律師表示，此類案件并不鮮見，企業(yè)須嚴格執(zhí)行簽字確認制度才能避免蒙受損失。同時提醒財務(wù)人員應(yīng)要求員工簽名采用常規(guī)楷體書寫方式，避免因筆跡鑒定困難吃虧。

物本到人本：打贏建筑業(yè)“人才保衛(wèi)戰(zhàn)” ——第121期英才網(wǎng)聯(lián)（建筑行業(yè)）HR沙龍活動回

顧

http:/// 2010年11月19日 王錦春

中國經(jīng)濟在人們對于回暖模型是“W“、“V”亦或“L”的爭論中逐步穩(wěn)定，各行各業(yè)都在快速的重拾回升勢態(tài)。作為與宏觀經(jīng)濟高度相關(guān)的建筑業(yè)，整體呈向好的趨勢發(fā)展。面對再次來臨的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟快速發(fā)展的黃金期，調(diào)整、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成為建筑業(yè)重要命題，薪酬的優(yōu)化與調(diào)整策略是建筑業(yè)組織戰(zhàn)略的重要導(dǎo)向。

為此，英才網(wǎng)聯(lián)旗下建筑英才網(wǎng)（http:///）舉辦了題為“2010年北京建筑業(yè)薪酬研討會”的沙龍活動，特邀太和顧問首席顧問陳曉軍與到場的建筑業(yè)HR共同探討建筑業(yè)薪酬的優(yōu)化調(diào)整策略，識別薪酬優(yōu)化的操作思路，為企業(yè)在沒有硝煙的建筑市場打贏“人才保衛(wèi)戰(zhàn)”。

不同性質(zhì)的建筑企業(yè)對人才的薪酬評估方式

陳曉軍表示，在建筑業(yè)，企業(yè)一直重視“物本”的重要性，而忽視了人的價值。2009年年初，建筑業(yè)的發(fā)展進入了低谷，在經(jīng)歷了長達一年的休整期，危機環(huán)境中凍結(jié)、緊縮的管理舉措，為后續(xù)的競爭與發(fā)展奠定基礎(chǔ)。這場危機之后，企業(yè)開始重新審視對人才的掌控，例如，內(nèi)部機制價值分配合理性，粗放式選才到精細化挑才，人才在風(fēng)險評估方面的重要性等等，從“物本”到“人本”的轉(zhuǎn)變，人的價值被激活了。同時，在專業(yè)程度深化的建筑業(yè)中，薪酬正成為行業(yè)內(nèi)核心人才競爭的利器。

建筑業(yè)不同性質(zhì)的企業(yè)，評估人才的價值方式也不同，對于薪酬定位標準也各有千秋。

國有企業(yè)在人才的價值評估中，首先注重個人資歷和崗位價值，不同崗位和工作資歷決定薪酬的標準。國有企業(yè)每一個級別具體規(guī)定崗位薪酬，注重內(nèi)部公平性，注重級別的公平性。同時國有企業(yè)薪酬一般采取非業(yè)績導(dǎo)向，能力強者不代表薪酬高，決定薪酬高低的標準是級別。

民營企業(yè)對薪酬的定位首先看重個人能力和業(yè)績，以獎金認可員工的貢獻，薪酬與企業(yè)的效益“齊頭并進”。同時，民營企業(yè)在薪酬方面最大特點是體系保密，薪酬決策不公開。

外資企業(yè)的薪酬定位相對簡單，首先看個人的市場價值，其次看崗位價值，當(dāng)這兩點滿足，企業(yè)會給出一個行業(yè)市場的薪酬。接下來，在工作中，企業(yè)會通過能力和業(yè)績表現(xiàn)，決定的薪酬變化和晉升空間。陳曉軍指出，建筑業(yè)國有企業(yè)的起點薪酬偏高，但漲幅空間緩慢，一般依據(jù)不同級別有所調(diào)整；民營企業(yè)中薪酬起點不高，漲幅頻率也較慢；相比較而言，外資企業(yè)薪酬漲幅頻率和空間會較國有企業(yè)和民營企業(yè)高得多，但是由于“門檻”較高，很多人才“可遇而不渴求”。

企業(yè)如何衡量人工成本的合理性

陳曉軍指出，建筑業(yè)薪酬體系的管理與其他行業(yè)有很大區(qū)別，因為建筑業(yè)更注重的是技術(shù)性和管理性人才，所以，要想留住此類核心人才，必須將薪酬中的人工成本擴大化。首先需要了解人工成本包括哪幾方面，從宏觀角度來說，包括直接和間接用工成本。直接用工成本，即員工工資總量，間接用工成本，即有效的人力、招聘、培訓(xùn)等成本，這是目前大部分建筑企業(yè)采取的人工成本的使用方式。

從微觀角度來說，人工成本包括人力資源獲取、開發(fā)、使用、保證、退出成本。人力資源獲取成本指在招募過程中發(fā)生的成本，主要包括招募成本、宣傳成本、錄用成本和安置成本；開發(fā)成本主要包括崗前培訓(xùn)成本、崗位培訓(xùn)成本，脫產(chǎn)培訓(xùn)成本；使用成本主要包括工資福利等維持成本、獎金等獎勵成本和調(diào)劑成本；保障成本包括退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障、健康醫(yī)療保障、安全生育保障等費用；退出成本指員工

離開組織而產(chǎn)生的成本，包括離職補償成本、離職前低效率成本、離職后崗位空缺成本（新員工補充成本，新員工訓(xùn)練成本。新員工低效率成本）等。

陳曉軍介紹，在建筑業(yè)，企業(yè)注重的是宏觀人工成本，容易忽視微觀的人工成本。有這樣一家建筑公司，企業(yè)處于成長期，發(fā)展前景很很樂觀，員工的工資水平也一直處于業(yè)內(nèi)前端，但是企業(yè)存在最大問題是人員流失率過高，人員頻繁流失制約企業(yè)發(fā)展，企業(yè)處于困惑狀態(tài)。后來企業(yè)通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)人工成本結(jié)構(gòu)是：使用成本>退出成本>保障成本>獲取成本>開發(fā)成本。可見，該公司管理層過于重視以高薪吸引和激勵人才，而忽視了對人才開發(fā)和培養(yǎng)。

陳曉軍說，現(xiàn)在的不少建筑企業(yè)也存在這樣的問題，高薪挖搶行業(yè)專業(yè)人才，但人才進入公司之后，雖然有高額薪資，卻沒有專業(yè)技能提升，所以個人不得不放棄短期收益，選擇離開。

通過上述情況，很明顯看出，現(xiàn)在建筑業(yè)從“物本”到“人本”轉(zhuǎn)變的重要性。留住建筑業(yè)的人才，不單單需要從簡單的薪酬角度考慮，“過弱”的不重視和“過死”的框架薪酬管理模式都會導(dǎo)致企業(yè)損失重要的人才。

陳曉軍最后指出，建筑業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，建筑業(yè)的HR在人才招聘、人才評估和留住人才方面需要結(jié)合行業(yè)發(fā)展規(guī)律和企業(yè)自身特色，多元化、多樣化地為企業(yè)打贏“人才保衛(wèi)戰(zhàn)”，以確保人才成為企業(yè)永續(xù)發(fā)展的源動力。

第二篇：關(guān)于公司材料采購管理的思考[推薦]

關(guān)于公司材料采購管理的思考

建筑工程所需的鋼材、水泥等主材的采購費用是構(gòu)成工程成本的主要組成部分。本文總結(jié)了廣東源天公司目前材料采購管理工作的現(xiàn)狀，并從公司集中采購的角度探討了加強材料采購管理的重要性和必要性。、采購，是生產(chǎn)企業(yè)所需原材料進入生產(chǎn)過程的必經(jīng)環(huán)節(jié)，是企業(yè)供應(yīng)鏈物流中重要的一環(huán)，對于保證生產(chǎn)進度、決定生產(chǎn)成本具有舉足輕重的作用。尤其是建筑企業(yè)，由于建筑工程成本70％左右由材料構(gòu)成，所以材料的采購成本在一定程度上決定了工程成本。

到2008年止，物資供應(yīng)管理部門及其職能是這樣的一個局面：作為公司物資供應(yīng)與管理職能部門的公司設(shè)材科，只維系了少量的地鐵安裝工程材料供應(yīng)；管理方面需要的資料和統(tǒng)計報表難于及時收集，其余的材料供應(yīng)事實上停止了。從管理方面看，較之計劃經(jīng)濟年代，設(shè)材科的職能可謂大幅度退化，除了處于貫標需要從形式上對計劃、合格供方進行所謂的審批及例行檢查以外，再無其他實質(zhì)性的控制和監(jiān)督職能，與采購權(quán)下放和職能逐漸減少相關(guān)的是，材料采購供應(yīng)部門逐漸減少，在最基層的材料供應(yīng)管理部門——各公司下屬的工程處材料部，由于材料采購權(quán)賦予了項目部或?qū)嶋H的采購決定權(quán)在項目部，本該在成本管理上發(fā)揮極大作用的一個重要部門面臨著嚴峻的生存危機。

從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變過程中，建筑企業(yè)的材料采購經(jīng)歷了由計劃向市場過渡、逐步由單一的計劃配置走向完全市場采購的過程。在這個過程中，從建筑企業(yè)內(nèi)部看，材料的采購經(jīng)歷了一個僅靠單一計劃配置、缺乏采購自主權(quán)到完全自主決定采購的過程；從建筑企業(yè)外部的建材市場看，建材市場也逐漸發(fā)育和完善，資源渠道日益增多，已由過去的賣方市場發(fā)展為今天的買方市場。在這個過程中，材料采購工作的部門及職能也發(fā)生了巨大的變化。

在計劃經(jīng)濟條件下，各級材料采購、供應(yīng)部門從上到下建制齊全、采購專業(yè)性較強。建設(shè)工程及其所需的各種材料按照行政建制實行嚴格的指令性計劃逐級調(diào)撥。應(yīng)該肯定，這種體制在物資匱乏、工程任務(wù)也靠政府建設(shè)行政主管部門平衡的年代，對于保障供應(yīng)發(fā)展基本建設(shè)確實是必須的。

隨著市場經(jīng)濟的提出和逐步建立、發(fā)展，國家對生產(chǎn)資料市場也逐漸放開，特別是對于通用性較強的鋼材、水泥等建筑企業(yè)必需的主要材料更是如此。這使得各施工企業(yè)、工程處或項目部有了直接面對市場、直接采購的機會。

從內(nèi)部管理上看，隨著設(shè)材科供應(yīng)職能的減少、消失和采購權(quán)往項目部的下放，公司并沒有隨之去加強對項目部或有關(guān)采購人員采購工作的監(jiān)管，缺乏新形勢下對采購、供應(yīng)管理的制度、辦法和統(tǒng)一的衡量尺度，造成了多頭采購、同一時期同一項目采購材料價格不

一、同一時期同一材料進價相差較大等現(xiàn)象，人為地加大了項目成本。

正是意識到這些問題，出于整合公司內(nèi)部資源、統(tǒng)一管理、發(fā)揮公司優(yōu)勢的需要，實行主材集中采購的戰(zhàn)略舉措，成立主材集中采購工作領(lǐng)導(dǎo)小組，制定了具體的運作制度。其目的就是要在市場經(jīng)濟的條件下重新理順公司的采購、供應(yīng)管理體制，加強管理，確立合適的采購標準，并在此基礎(chǔ)上適當(dāng)集中部分主要材料，實行公司集中采購，打造公司自己的物流平臺，切實為基層服務(wù)，為降低項目的采購成本服務(wù)。

，建立了專門的網(wǎng)站及時發(fā)布主材價格變化情況。材料人員上崗培訓(xùn)；及時發(fā)布主要材料的供應(yīng)價格和方便各單位監(jiān)控主要材料的進貨價格，資料報表上報、價格查詢培訓(xùn)；舉辦計劃統(tǒng)計和材料主管人員專項培訓(xùn)。

更重要的是，在這一年多時間的初步努力，集團物資部及各公司供應(yīng)科能以統(tǒng)一的立場去面對資源廠家及供應(yīng)商，從而在談判中具備了初步的話語權(quán)，增加了談判的砝碼。稍具規(guī)模的供應(yīng)商都知道集團在抓主材集中采購工作，誰也不愿意失去建工集團這一個大市場，愿意也更放心的與集團合作。通過適當(dāng)集中，對內(nèi)部市場主要材料價格的平抑作用已初步顯現(xiàn)。

材料采購管理工作仍然任重道遠，還需要繼續(xù)加強，還有以下四個方面的工作有待提高：一是提高認識，從公司的高度出發(fā)，堅定不移的貫徹執(zhí)行集中采購的工作方針。領(lǐng)導(dǎo)要重視主材集中采購工作，勇于打破原有采購供應(yīng)的利益格局，樹立效益至上的觀念，主動地去堵住采購流失的效益。二是理順材料供應(yīng)管理工作流程，完善基礎(chǔ)工作。建立一個高效、暢通的采購供應(yīng)流程和機制，對采購工作進行有效控制，是主材集中采購的目的。建立公司范圍內(nèi)一致對外的合格供應(yīng)商名錄，并實行優(yōu)勝劣汰，是推行集中采購的主要方式。定期公布并檢查主材采購價格，是衡量采購工作的尺度。三是實行資金集中管理，加強銀企合作，為主材集中采購提供資金保障，解決資金制約的瓶頸問題，促進主材集中采購的更快發(fā)展。四是加快項目責(zé)任制的建設(shè)，落實項目采購及監(jiān)管機制，降低項目采購成本，為主材集中采購創(chuàng)造更多的需求主體，讓項目自發(fā)地參與到主材集中采購工作中來，是主材集中采購的出發(fā)點和歸宿。

公司實行主材集中采購工作，根本目的是為了規(guī)范流程，堵住漏洞，降低采購成本，公司所屬各單位一定要從理順業(yè)務(wù)、強化管理的基礎(chǔ)工作出發(fā)，發(fā)揮公司的規(guī)模優(yōu)勢，切實降低采購成本，提高企業(yè)效益，提升企業(yè)形象

第三篇：天柱縣供水公司薪酬管理思考

天柱縣供水有限責(zé)任公司薪酬管理思考

董事長楊敦水 2011．7．15 通過現(xiàn)代人力資源管理理論結(jié)合我們供水工作特點來分析當(dāng)前公司在薪酬管理存在的問題，并提出薪酬的合法性、公平性、激勵性是公司薪酬管理所要堅持的重要原則。

21世紀是知識經(jīng)濟時代，公司的外部環(huán)境已發(fā)生根本變化。公司面對的競爭環(huán)境不僅是供水水源、供水政策、供水法規(guī)、供水區(qū)域和供水體制等各種供水資源的競爭，更多的是人力資源的競爭。人力資源已成為公司生存和發(fā)展第一資源，而合理有效的薪酬管理不但能為公司留住和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，更能有效地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，有效地提高公司效益。

1、薪酬及薪酬的作用 1.1薪酬的定義 狹義的薪酬是指員工通過勞動所獲得的以工資、獎金和其他以金錢和實物形式支付的勞動報酬。廣義的薪酬包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬，經(jīng)濟性報酬包括工資、獎金、津貼、養(yǎng)老金和其他福利收入。非經(jīng)濟性報酬指員工對企業(yè)和工作的一種心理感受，如工作環(huán)境、企業(yè)文化、個人培訓(xùn)、決策參與等。

1.2薪酬的作用 薪酬的作用我們可以從兩個方面來看，對于員工來說薪酬的作用主要體現(xiàn)在保障和激勵作用。保障作用是指在現(xiàn)階段薪酬收人還是大部份員工的主要收入來源，薪酬作為一種勞動回報，不僅要滿足員工吃、住等基本的生存需要還要滿足員工接受教育和自我發(fā)展等方面的需要。所以對于大部分員工來說薪酬所提供的保障作用是最基本的。激勵作用是激發(fā)員工工作動機，即是采用各種手段去調(diào)動員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，使員工努力完成企業(yè)任務(wù)，最終實現(xiàn)公司目標。另一方面從公司角度看公司用薪酬管理來控制經(jīng)營成本，也可以通過科學(xué)的薪酬管理體系來塑造和強化公司文化，促進公司提高業(yè)績。

2、薪酬管理現(xiàn)狀 雖然近年來，我國不少供水公司實現(xiàn)了轉(zhuǎn)制經(jīng)營。但是現(xiàn)在國內(nèi)的供水公司還屬國有企業(yè)占大部分。長期以來，我國的供水行業(yè)都是處于一種政府壟斷經(jīng)營管理體制下發(fā)展的，因為在這種經(jīng)營體制下，供水企業(yè)由地方政府企業(yè)或機構(gòu)壟斷經(jīng)營，在長期缺乏競爭下發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營模式落后，特別是在人力資源管理方面。可以說現(xiàn)在很大部分供水企業(yè)還沒建立比較完善的人力資源管理體系，很多只是處于簡單的“人事管理”這一層面，我們公司就連人事管理部門也沒有，可以說是根本不重視人的要素。主要體現(xiàn)在:

2.1沒有專門的部門組織管理統(tǒng)籌公司的薪酬管理。現(xiàn)在很多供水企業(yè)都沒有專門的人力資源部，而只有“人事部”，其主要工作只是傳統(tǒng)意義的人事管理工作如職稱管理、人事檔案管理、勞動合同管理、工資管理等。有些企業(yè)甚至是工資管理就直接是由財務(wù)部門直接制定管理的，人事部門都沒有參與。而現(xiàn)代企業(yè)管理方法是將“人”作為一種資源，一種最重要的生產(chǎn)要素來看待。人力資源管理工作應(yīng)包括人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬體系、績效考核、職業(yè)生涯設(shè)計、招聘與培訓(xùn)等工作。人力資源部門應(yīng)作為實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的主導(dǎo)部門，負責(zé)薪酬方案的制定和執(zhí)行管理，建立人事管理部門是很必要的。2.2 認為平均主義就能以人為本，公司和諧，工資激勵功能被弱化 現(xiàn)在我們公司實行崗位工資在制定工資標準時并沒有通過科學(xué)全面的崗位評估，而主觀評定因素起決定作用，部份公司領(lǐng)導(dǎo)和職工還是認為“平均主義”是避免員工矛盾激化的最好辦法。因此，“吃大鍋飯”現(xiàn)象難改，崗位工資沒有層級差別，有也是差別很小，這樣的差別根本起不了什么激勵作用。因為薪酬系統(tǒng)的激勵功能被弱化就造成人浮于事，效率低下或者最終導(dǎo)致員工提高勞動技能的要求就難以形成，關(guān)鍵崗位人才無法培養(yǎng)。1

2.3現(xiàn)有薪酬體系不利于員工職業(yè)生涯發(fā)展 人力資源管理的一個基本觀念就是企業(yè)既要最大限度地利用員工的能力，又要為每一個員工提供一個不斷成長和發(fā)展的環(huán)境。所以企業(yè)要想留住人才不單只是給予人才具有競爭性的薪酬，還要為員工提供一個發(fā)展的空間。但現(xiàn)在我們公司的薪酬制度是簡單地依據(jù)不同的行政級別或崗位來劃分，而沒有形成合理的職系。如公司現(xiàn)在簡單分管理人員和職工崗位，沒有設(shè)技術(shù)崗位。這樣，員工想晉升的話也都想往管理類崗位擠，這樣是不利于員工職業(yè)生涯發(fā)展的，因為一來管理崗位有限，一旦員工沒法晉升到管理崗位，就會覺得工作沒盼頭，沒動力。二來技術(shù)崗位工作出色的員工未必適合做管理，他們可能在技術(shù)崗位上的提升發(fā)展可能更有前途。所以如薪酬體系中沒有合理的職系，員工的薪酬提升只能依靠職務(wù)晉升來實現(xiàn)，就會嚴重挫傷員工特別是一些專業(yè)技術(shù)員工的積極性，不利于員工職業(yè)的生涯的發(fā)展。就如現(xiàn)在我們公司員工主動去參加繼續(xù)教育的人不多就和這有很大關(guān)系。在人力資源管理諸多領(lǐng)域里，薪酬管理可以說是最具有挑戰(zhàn)性的，因為對于絕大部分企業(yè)來說薪酬是激勵員工最直接最有效的工具，這個工具是否有效直接關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。針對我們公司薪酬管理存在的問題，結(jié)合現(xiàn)代薪酬管理理論，我們可以對如何在公司實行科學(xué)有效的薪酬管理作了一些初步探討和實踐。

3、薪酬管理的原則

3.1合法性 所謂合法性，是指公司的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關(guān)法律規(guī)定，從通常情況來看，與薪酬有關(guān)的法律主要有《勞動合同法》、《勞動爭議調(diào)解仲裁法》等等。實際操作中涉及比較多的是最低工資、工作時間、工作條件等問題。而對供水企業(yè)因為其行業(yè)的特殊性，一些如水廠、搶修部門是24小時運作的，所以如安排工作時間又不違反勞動法規(guī)是我們必須考慮的問題。還是一點我們有些企業(yè)在制定薪酬時沒有過多考慮工作條件因素。3.2公平性 公平性指的員工對公司薪酬體系及薪酬管理過程公平性、公正性的看法或感知。也就是說員工對自己為公司的貢獻而得到的報酬是否覺得滿意。按照現(xiàn)代管理學(xué)理論觀點來看，組織中的員工不僅僅關(guān)心自己通過勞動而獲得報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己報酬和他人報酬之間的相對關(guān)系。而員工往往是通過根據(jù)自己投入產(chǎn)出關(guān)系和其他人的投入產(chǎn)出關(guān)系的對比來判斷自己所獲得報酬的公平性。按員工選擇對比對象不同可以將這種公平分為三種類別，一是外部公平，所謂外部公平是指員工將自己在本企業(yè)的薪酬和社會相同崗位的薪酬作對比。因為供水企業(yè)一個明顯特點是地域性非常強，即同一地區(qū)一般只有一間供水企業(yè)經(jīng)營，所以供水企業(yè)員工選擇對比的外部對象就可能是相近地區(qū)的其他供水企業(yè)或是同地區(qū)相似組織如政府部門、供電企業(yè)等。因此我們在制定薪酬方案時必須了解這些可能作為員工對比對象的部門的薪酬水平。外部公平性體現(xiàn)出企業(yè)的薪酬對外是否具有競爭力，這是吸引、保留優(yōu)秀員工的關(guān)鍵。因為處于信息時代的員工很容易就可以獲得外部企業(yè)的相關(guān)薪酬信息，通過對比，如果員工產(chǎn)生較強的不公平感時就可能會改變自己的工作投人或消極工作，最終可能會辭職。二是內(nèi)部公平，內(nèi)部公平是指員工將自己的報酬和企業(yè)內(nèi)部不同崗位的人(包括比自己級別低的崗位、和自己同級別的崗位用比自己高級別的崗位)的報酬作對比，如果員工感受到企業(yè)給自己支付的薪酬合理公平，員工滿意度就高。否則員工就會產(chǎn)生不滿意感，工作積極性受到打擊。關(guān)于薪酬內(nèi)部公平性這個問題可以說在供水企業(yè)中是比較突出的，因為現(xiàn)很在多供水企業(yè)都存在分配“吃大鍋飯”，收入趨于平均化這種現(xiàn)象，因為企業(yè)在制定薪酬方案時并不是基于科學(xué)的崗位評價。因此員工覺得內(nèi)部不公平現(xiàn)象尤其突出，這種內(nèi)部不公平性除了直接造成高層次的技術(shù)型人才流失外，還有一種后果也是很嚴重的，就是這部分人因為滿意度低，雖暫時還沒離職，因為通過內(nèi)部對比，覺得不公平，就會采取降低自己的工作投人，消極工作等手段來發(fā)泄自己的情緒。這樣不僅 2 嚴重影響企業(yè)的工作效率，也是對人才的嚴重浪費。三是自我公平，自我公平又稱為員工公平，指的員工將自己的薪酬和同一企業(yè)內(nèi)從事相同工作的員工相比較后對公平的感受程度。當(dāng)員工感受到自己的薪酬比企業(yè)內(nèi)部其他類似員工比較相對公平，員工滿意度就會高，否則滿意度就會低。關(guān)于這一點，供水企業(yè)主要存在問題是，雖企業(yè)一般都是采用相同崗位相同薪酬，但因為沒有進行科學(xué)的績效評價或有考核也只是在于形式。這就會引起那些績效比較好的員工不公平感。結(jié)果他們就可以會采取降低自己績效等消極方式來消除自己的不滿意感。

3.3激勵性 所謂激勵就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需求的條件，激發(fā)員工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)企業(yè)目標的特定行為的過程。激勵是薪酬管理的一項重要職能。激勵過程是從員工個人需要開始，雖可能因各個員工的需要會有所差別而采取的激勵措施也不盡相同，但實踐證明，對于絕大部分員工來說薪酬還最直接最有效的激勵手段。所以我們在制定薪酬方案時一定要堅持有激勵性的原則，一個有好的激勵效果的薪酬方案一方面可以吸引和留住優(yōu)秀的員工，另一方面也達到激發(fā)普通員工的上進心，使其自覺學(xué)習(xí)和積極工作。我們在建立公司薪酬體系除了以上三個原則必須要注意外，結(jié)合我們公司的特點，我認為還有一些問題我們也應(yīng)引起重視。3.3.1如何改革我們公司的薪酬制度 薪酬改革是企業(yè)管理中比較棘手的問題，因為它涉及面很大，所以現(xiàn)實中很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)有的薪酬制度不好也不會輕易去改，因為他怕激發(fā)矛盾，影響企業(yè)安定。其實這種想法是不對的，如果你的薪酬制度不好，一樣會激發(fā)矛盾，只不過這個矛盾可能暫時被壓制，時間長了，也終究會爆發(fā)的。因此，當(dāng)你的企業(yè)出現(xiàn)人才流失增多、工作效率低下和用戶投訴率明顯增加等現(xiàn)象時，你就應(yīng)考慮是不是你的薪酬制度有問題，是不是無法取得激勵效果了。如果判定是你的薪酬體系的確存在比較多問題時，你就要考慮改革的時機了，一般來說以下幾種時機是比較理想的，一是企業(yè)轉(zhuǎn)制時，這幾年我們供水企業(yè)轉(zhuǎn)制的不少，這是一個很好的時機，可以在企業(yè)發(fā)生重大變革時改革，可以將各種矛盾一起解決。二是企業(yè)戰(zhàn)略重大調(diào)整時，因為薪酬管理的最終目的也是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。所以，如果企業(yè)戰(zhàn)略重大調(diào)整時，自然也需要其他制度的改革調(diào)整支持。三是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時，因為現(xiàn)在很多供水企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)臵還是沿用傳統(tǒng)的國有企業(yè)早期結(jié)構(gòu)或參考事業(yè)單位而設(shè)臵。這樣的組織結(jié)構(gòu)很多已不適應(yīng)服務(wù)用戶、提高效率的要求了。四是在員工滿意度低，員工自身有強烈的改革愿望時改革。企業(yè)可以通過員工滿意度調(diào)查或其他途徑來收集員工信息。如發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部很多員工都對現(xiàn)有的制度不滿意時，領(lǐng)導(dǎo)層就應(yīng)抓住這個時機去改革，這樣改革的阻力就會少很多，效果也好。再者是誰來改的問題，改革的主導(dǎo)者當(dāng)然是企業(yè)本身，如果有足夠的能力(包括領(lǐng)導(dǎo)力、財力、人才等)能完成這個工作，這是最好的，因為自己充分了解企業(yè)情況。但是我們現(xiàn)在很多供水企業(yè)在管理方面，特別是人力資源管理方面是比較薄弱的，有些企業(yè)可能至今還沒有專門的人力管理部。這種情況下借助外力是種很好的選擇，現(xiàn)在外面很多專業(yè)的管理咨詢公司，他們有豐富的專業(yè)經(jīng)驗和人才。借助他們的力量來完成薪酬改革一來可以學(xué)習(xí)到外面先進的管理經(jīng)驗，有利有企業(yè)的成長，二來是因為第三方參與改革，可以將各種矛盾轉(zhuǎn)移，減少阻力，更有利于推進改革。重視內(nèi)部公平性，可能會取得更好的激勵效果。因為由于多種原因，現(xiàn)在國內(nèi)很多供水企業(yè)還屬國有企業(yè)，就算不屬國有企業(yè)也和政府有比較密切的關(guān)系。這種特殊關(guān)系的存在可能會帶來另一負面影響就是政府干預(yù)過多。現(xiàn)在很多地方政府都采用限制供水企業(yè)工資總額或最高工資這種方式來直接干涉企業(yè)管理，這種干預(yù)的后果可能就是引起供水企業(yè)的薪酬失真，挫傷企業(yè)積極性。所以很多企業(yè)就算想追求 3

薪酬的外部公平性，也會一時沒什么辦法。所以，蛋糕只有這么大的情況下，如何分是個難題?有些人就可能選擇平均化，認為這樣可能員工滿意度會高點。其實結(jié)果往往不是這樣，在員工知道向外追求公平的實現(xiàn)機率不大時，他們可能更注重內(nèi)部公平和自我公平。

3.3.3通過完善的績效考核體系，建立以崗位績效制為主的薪酬體系，實現(xiàn)內(nèi)部公平，可以更好發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬可以分為兩大類，一是保健因素，如工資、福利、津貼等。另一類是激勵因素，如獎金、晉升、培訓(xùn)等。如果保健因素達不到員工的期望，員工可能會感到不安、士氣不振，甚至流失。如果企業(yè)只重視保健因素，如給員工高工資和福利，員工可能只會認為這些是他們本來就業(yè)應(yīng)得的待遇，而沒有作什么激勵效果。而真正能起到激勵作用的是激勵因素，因此我們在設(shè)計薪酬體系時一定要將這兩者保持合理的比例，讓薪酬體現(xiàn)出激勵性。以下將以某供水公司的一個薪酬方案主要設(shè)計過程，簡單介紹一下如何建立我們公司自己的薪酬體系: 3.3.3.1制定薪酬方案的原則和總策略 薪酬方案的根本目的就是為實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標，充分發(fā)揮薪酬的作用。因此我們定下的薪酬方案在遵循公平性、競爭性、激勵性及可持續(xù)發(fā)展的原則下，在公司可承受能力范圍內(nèi)實現(xiàn)價值的有效分配。3.3.3.2薪酬結(jié)構(gòu) 針對公司實際情況，公司實行以崗位為基礎(chǔ)的績效工資體制，員工收入由固定收入(基本工資)和浮動(績效獎金)，兩者比例是各占50%。基本工資:每月500元，是為了保證每一位員工最低生活要求而設(shè)立的保底工資。工齡工資:體現(xiàn)了員工的工作經(jīng)驗和服務(wù)年限對于企業(yè)的貢獻，在本公司內(nèi)部工齡工資為20元/年。

崗位工資:這是整個工資體系的基礎(chǔ)，反映了員工的相對能力和貢獻價值大小。在崗位評估基礎(chǔ)上確定每位員工對應(yīng)的崗位等級。根據(jù)每個員工所有的崗位等級實行崗位等級工資。根據(jù)公司實際，職能部門的收入構(gòu)成中，崗位工資所占比重相對較高，業(yè)務(wù)部門(工程維修部)的收入構(gòu)成中，崗位工資所占比重相對較低。崗位工資主要以下原則劃分:(1)以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤(2)崗內(nèi)分級，崗位調(diào)整和崗級調(diào)整相結(jié)合(3)針對不同的崗位設(shè)臵晉級通道，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為管理職系、專業(yè)技術(shù)職系、行政文員職系和工人職系四個職系，員工可以通過四條不同的通道進行晉升，鼓勵員工積極上進。崗位津貼:主要是對中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和特殊崗位在崗位工資外的一種特殊津貼。績效工資:是將收入與實際的工作績效考核結(jié)果掛鉤，主要體現(xiàn)多勞多得的思想。

3.3.3.3崗位評估 崗位評估指在崗位分析的基礎(chǔ)上根據(jù)崗位所需技能、職責(zé)大小、決策的影響力、工作復(fù)雜程度、重要性等因素對崗位進行綜合評價的過程，確定崗位在組織內(nèi)相對重要性和排序的過程。崗位評估是確定崗位工資的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在崗位評估前一般還要做工作分析工作，崗位評估的目的在于明確崗位的工作性質(zhì)，確定組織機構(gòu)中的崗位序列和重點崗位，通過把工作的內(nèi)在價值和市場工資水平、工作性質(zhì)、組織機構(gòu)需求聯(lián)系起來，合理地對人力資源進行有效分配。為此，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為管理職系、專業(yè)技術(shù)職系、行政文員職系和工人職系四個職系，并針對不同的職系制定不同的評估標準。常用的崗位評分法有排序法、分類法、點數(shù)法等。我們采用點數(shù)法來對各個崗位評估，該法首先是選定崗位的主要影響因素，4

并采用一定點數(shù)(分值)表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。因為評分法是在規(guī)范的評估流程下規(guī)范地對每個崗位進行科學(xué)評估，其結(jié)果能充分定量反映各個崗位之間的差別，評估結(jié)果的準確性高，也容易被除員工接受。因此，崗位評估是確定崗位工資是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。3.3.3.4確定崗位工資 在崗位評估的基礎(chǔ)上，依據(jù)崗位評估的結(jié)果，確定每位員工的崗位工資。員工的崗位工資由他崗位所在的職系、職等和職級所決定。我們根據(jù)公司崗位性質(zhì)將全公司崗位劃分為管理職系、專業(yè)技術(shù)職系、行政文員職系和工人職系四個職系。在每一個職系內(nèi)根據(jù)崗位的責(zé)任和要求劃分不同的職等。職級是將公司內(nèi)最高工資與最低工資之間的差額劃分不同的等級，它可以反映崗位的責(zé)任和要求。我們對每一崗位設(shè)立不同的職等和職級最終目的是為了準確反映崗位價值，并為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向。3.3.3.5依靠公司的績效管理體系確定員工的績效工資 設(shè)立績效工資的根本目的就是希望通過績效工資這個杠桿來促使員工提高績效，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。因為績效工資通過績效管理體系可以將員工個人的工作業(yè)績、部門績效和公司的績效相關(guān)聯(lián)。真正體現(xiàn)出薪酬的“多勞多得，能者多得”的思想。因此，一個好的薪酬管理體系必須要依靠一個完善的績效管理體系。我們在設(shè)計薪酬方案時將績效工資所占的比例定為50%，績效工資是依照一個考核期的考核結(jié)果來發(fā)放。3.3.3.6薪酬方案的執(zhí)行 在最終制定方案后一般經(jīng)過內(nèi)部公布、試運行和調(diào)整等過程后就可以正式執(zhí)行了。公司在正式實施后可以根據(jù)實際情況作出局部調(diào)整。我們公司現(xiàn)行的工資辦法是從原有工資的的基礎(chǔ)上進行試行的一種過渡性辦法，很不規(guī)范和完善，隨著公司的發(fā)展和社會進步，出臺完善的公司薪酬管理辦法勢在必行。我們分幾步進行。第一步，確定合理的公司工資總額基數(shù)。按供水成本核算辦法的第十四條規(guī)定“人員工資指企業(yè)按定員標準和規(guī)定向職工發(fā)放的工資、資金、津貼、補貼、加班工資等各種貨幣報酬。人員工資不得計入本項指標外的其他費用項目。企業(yè)定員標準原則上按照企業(yè)實際生產(chǎn)能力和《城市建設(shè)各行業(yè)編制定員試行標準》核定。實際人員數(shù)量超過定員標準上限的，按定員標準上限核定；實際人員數(shù)量低于定員標準下限的，按定員標準的下限核定。銷售人員數(shù)量還應(yīng)當(dāng)根據(jù)抄表到戶比例及用戶結(jié)構(gòu)等情況合理核定。有條件的地區(qū)應(yīng)盡量按照一定范圍內(nèi)供水行業(yè)人均實物勞動生產(chǎn)率和企業(yè)實際利用的生產(chǎn)能力確定企業(yè)定員標準。人均工資原則上據(jù)實核定，但最高不能超過當(dāng)?shù)匦袠I(yè)職工平均工資；當(dāng)?shù)匦袠I(yè)職工平均工資按統(tǒng)計部門公布的數(shù)據(jù)確定，最高不得超過當(dāng)?shù)厣鐣骄毠すべY的1.2倍。計入定價成本的人員工資總額按照核定的企業(yè)人員數(shù)量和人均工資核定”。第二步，制定薪酬管理試行方案。試行方案就參照上面的案例來做。第三步確定薪酬管理方案的執(zhí)行方案。執(zhí)行方案主要是現(xiàn)有員工如何過渡的問題。第四步，通過試行后確定正式的薪酬管理方案。在制定薪酬方案的同時必須制定和完善相對應(yīng)的崗位責(zé)任及考核辦法，建立科學(xué)合理并完善的人力資源管理體系。5

第四篇：關(guān)于源天公司材料采購管理的思考

關(guān)于公司材料采購管理的思考

本文總結(jié)了廣東公司目前材料采購管理工作的現(xiàn)狀，并從公司集中采購的角度探討了加強材料采購管理的重要性和必要性。、建筑工程所需的鋼材、水泥等主材的采購費用是構(gòu)成工程成本的主要組成部分，采購是生產(chǎn)企業(yè)所需原材料進入生產(chǎn)過程的必經(jīng)環(huán)節(jié)，是企業(yè)供應(yīng)鏈物流中重要的一環(huán)，對于保證生產(chǎn)進度、決定生產(chǎn)成本具有舉足輕重的作用。尤其是建筑企業(yè)，由于建筑工程成本70％左右由材料構(gòu)成，所以材料的采購成本在一定程度上決定了工程成本。

到2008年止，物資供應(yīng)管理部門及其職能是這樣的一個局面：作為公司物資供應(yīng)與管理職能部門的公司設(shè)材科，只維系了少量的地鐵安裝工程材料供應(yīng)；管理方面需要的資料和統(tǒng)計報表難于及時收集，其余的材料供應(yīng)事實上停止了。從管理方面看，設(shè)材科的職能可謂大幅度退化，除了處于ISO貫標及年檢需要從形式上對計劃、合格供方進行所謂的審批及例行檢查以外，再無其他實質(zhì)性的控制和監(jiān)督職能，本該在成本管理上發(fā)揮極大作用的一個重要部門面臨著嚴峻的生存危機。

與采購權(quán)下放和職能逐漸減少相對應(yīng)的是，最基層的材料供應(yīng)管理部門——各公司下屬的工程處材料部，由于材料采購權(quán)賦予了項目部，實際的采購決定權(quán)在項目部。

從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變過程中，建筑企業(yè)的材料采購經(jīng)歷了由計劃向市場過渡、逐步由單一的計劃配置走向完全市場采購的過程。在這個過程中，從建筑企業(yè)內(nèi)部看，材料的采購經(jīng)歷了一個僅靠單一計劃配置、缺乏采購自主權(quán)到完全自主決定采購的過程；從建筑企業(yè)外部的建材市場看，建材市場也逐漸發(fā)育和完善，資源渠道日益增多，已由過去的賣方市場發(fā)展為今天的買方市場。在這個過程中，材料采購工作的部門及職能也發(fā)生了巨大的變化。

在計劃經(jīng)濟條件下，各級材料采購、供應(yīng)部門從上到下建制齊全、采購專業(yè)性較強。建設(shè)工程及其所需的各種材料按照行政建制實行嚴格的指令性計劃逐級調(diào)撥。應(yīng)該肯定，這種體制在物資匱乏、工程任務(wù)也靠政府建設(shè)行政主管部門平衡的年代，對于保障供應(yīng)發(fā)展基本建設(shè)確實是必須的。

隨著市場經(jīng)濟的提出和逐步建立、發(fā)展，國家對生產(chǎn)資料市場也逐漸放開，特別是對于通用性較強的鋼材、水泥等建筑企業(yè)必需的主要材料更是如此。這使得各施工企業(yè)、工程處或項目部有了直接面對市場、直接采購的機會。

從內(nèi)部管理上看，隨著設(shè)材科供應(yīng)職能的減少、消失和采購權(quán)往項目部的下放，公司并沒有隨之去加強對項目部或有關(guān)采購人員采購工作的監(jiān)管，缺乏新形勢下對采購、供應(yīng)管理的制度、辦法和統(tǒng)一的衡量尺度，造成了多頭采購、同一時期同一項目采購材料價格不

一、同一時期同一材料進價相差較大等現(xiàn)象，人為地加大了項目成本。

在市場經(jīng)濟的條件下，結(jié)合目前公司的管理狀況，建立一個高效、暢通的采購供應(yīng)流程和機制，對采購工作進行有效控制，非常得重要和迫切！

更重要的是，公司設(shè)材科能以統(tǒng)一的立場去面對資源廠家及供應(yīng)商，從而在談判中具備了初步的話語權(quán)，增加了談判的砝碼。稍具規(guī)模的供應(yīng)商都知道集團在抓主材集中采購工作，誰也不愿意失去建工集團這一個大市場，愿意也更放心的與集團合作。通過適當(dāng)集中，對內(nèi)部市場主要材料價格的平抑作用已初步顯現(xiàn)。

加強材料采購管理工作有以下四個方面的工作：

一是提高認識，從公司的高度出發(fā)，堅定不移的貫徹執(zhí)行集中采購的工作方針。領(lǐng)導(dǎo)要重視主材集中采購工作，勇于打破原有采購供應(yīng)的利益格局，樹立效益至上的觀念，主動地去堵住采購流失的效益。

二是理順材料供應(yīng)管理工作流程，完善基礎(chǔ)工作。建立一個高效、暢通的采購供應(yīng)流程和機制，對采購工作進行有效控制，是主材集中采購的目的。建立公司范圍內(nèi)一致對外的合格供應(yīng)商名錄，并實行優(yōu)勝劣汰，是推行集中采購的主要方式。定期公布并檢查主材采購價格，是衡量采購工作的尺度。

建立公司的采購、供應(yīng)管理體制，加強管理，確立合適的采購標準，并在此基礎(chǔ)上適當(dāng)集中部分主要材料，實行公司集中采購，打造公司自己的物流平臺，切實為基層服務(wù)，為降低項目的采購成本服務(wù)。

整合公司內(nèi)部資源、統(tǒng)一管理、發(fā)揮公司優(yōu)勢的需要，實行主材集中采購的戰(zhàn)略舉措，建立了專門的網(wǎng)站及時發(fā)布主材價格變化情況。及時發(fā)布主要材料的供應(yīng)價格和方便各單位監(jiān)控主要材料的進貨價格，對材料人員進行上崗培訓(xùn)，資料報表上報、價格查詢培訓(xùn)，計劃統(tǒng)計和材料主管人員專項培訓(xùn)

三是實行資金集中管理，加強銀企合作，為主材集中采購提供資金保障，解決資金制約的瓶頸問題，促進主材集中采購的更快發(fā)展。

四是加快項目責(zé)任制的建設(shè)，落實項目采購及監(jiān)管機制，降低項目采購成本，為主材集中采購創(chuàng)造更多的需求主體，讓項目自發(fā)地參與到主材集中采購工作中來，是主材集中采購的出發(fā)點和歸宿。

公司實行主材集中采購工作，根本目的是為了規(guī)范流程，堵住漏洞，降低采購成本，公司所屬各單位一定要從理順業(yè)務(wù)、強化管理的基礎(chǔ)工作出發(fā)，發(fā)揮公司的規(guī)模優(yōu)勢，切實降低采購成本，提高企業(yè)效益，提升企業(yè)形象

第五篇：對公司工程項目管理的幾點思考和建議

對公司工程項目管理的幾點思考和建議

工程項目是集團公司的主營業(yè)務(wù)，也是收入的主要來源。它作為施工企業(yè)的“窗口”，是生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題。本人結(jié)合近年來公司工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談?wù)勛约旱膸c思考和建議。

一、組建“三個中心、抓住兩個控制點”

三個中心是指：工程競標中心、人才勞務(wù)中心、材料供應(yīng)招標中心。我公司承接工程包括新建、大修、整修工程等，都可以通過工程競標中心來進行招標發(fā)包，工程競標中心是確保公司效益的拳頭部門，這個部門必須具有以下四種功能：

1、與上級工程管理部門有良好的合作關(guān)系，能夠多中標多接工程充實中心的任務(wù)量；

2、中心人員應(yīng)具有懂經(jīng)營和善于決算的能力，能夠從批準預(yù)算中擠出利潤；

3、監(jiān)督工程質(zhì)量和合同的履行；

4、負責(zé)工程的竣工結(jié)算；

人才勞務(wù)中心是公司市場化運作的必然結(jié)果。在這個中心，必須形成這樣一種理念：“今天工作不努力，明天努力找工作”，不斷培養(yǎng)員工的工作熱情和學(xué)習(xí)主動性。要強調(diào)的是，中心的待崗人員應(yīng)形成階梯式管理，能夠進入項目部挑選之列的應(yīng)該是參加公司定期學(xué)習(xí)班，培訓(xùn)合格的人員，只有這樣才能保證該中心的穩(wěn)定和整個隊伍素質(zhì)的提高。

工程的材料采購是整個工程效益的關(guān)鍵，也是工程質(zhì)量的有力保證，因此如何及時、準確、低價、保質(zhì)、保量的將材料供應(yīng)到工地是項目部順利運作的最低要求，也是最根本的要求。為了做到這一點，必須對材料的供應(yīng)采取招標的辦法，改變材料供應(yīng)部門僅作為中間商的職能，轉(zhuǎn)變成掌握材料的價格信息和監(jiān)控材料質(zhì)量、并組織材料的采購招標的業(yè)務(wù)部門。中標后，工程的材料直接由供應(yīng)商與項目部簽訂供應(yīng)合同，確保材料質(zhì)優(yōu)價廉，供應(yīng)及時，適應(yīng)工地現(xiàn)場和業(yè)主，材料科在組織完招標后對材料質(zhì)量和合同履行進行跟蹤監(jiān)督。

兩個控制點就是指：質(zhì)量控制和效益追求。質(zhì)量是企業(yè)的生命；同時作為經(jīng)營者，效益是根本的追求。抓住了質(zhì)量和效益這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就控制住整個工程的全部過程。

二、要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目每年都在遞增。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利較大的項目反而不盡人意，如同樣是大修工程，直屬項目部取得的利潤率較其他項目部就高得多。看來關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的 “龍頭”來抓。首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。改變過去那種一任項目經(jīng)理就再也不動的靜態(tài)選拔，任職期間動態(tài)考核。我公司承接的寧馨花園工程，已推行了這一模式，取得較好效果。其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書（建造師執(zhí)業(yè)資格證書）的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險。讓他們在實踐中得到鍛煉，不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)。實行項目評估、項目經(jīng)理負責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、計價工作滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)。

四、要把深化責(zé)任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心” 多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。

1.切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

2.建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。按期進行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3.堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

五、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證。施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

1.實行嚴格的內(nèi)部審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

2.全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標和超額盈利的，要嚴考核、抓兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟或行政處罰。真正形成公司與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

3.搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須堅持民主集中制原則，落實 “重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

六、建立風(fēng)險抵押金制度

為什么要交風(fēng)險抵押金呢？因為在當(dāng)前市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，人的主觀能動性在很大程度上取決于

1、付出與收入的比例差有多少；

2、短期的強制約束力有多大；

3、有沒有自己的精神股份和物質(zhì)股份受益；針對以上幾點，我認為，提交風(fēng)險抵押金是激勵員工更好工作的一條很好的途徑，既有制度的約束，還有融入公司股份的受益激勵，無形中更能體現(xiàn)員工在公司中的主人公角色。我公司在新站指揮部綜合樓加層工程中推行了這一做法，收到了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。