第一篇：中國企業領導力與建設框架

中國企業領導力與建設框架

國慶假期與一位在香港致力于領導力開發的專家見面會談，這位在歐美等國際市場都非常活躍的領導力開發專家正好與我研究服務的對象相同??面向組織團隊即Team Leadership，而不是面向個人。因此談得比較深入。從美國談到歐洲、港臺等企業領導力開發實踐，包括成敗經驗，非常佩服這位專家對個案研究的深入和精細，也深深學習了國際背景下培養出來的管理專家關注個案而不關注理論的思維和工作素養。

話峰一轉，談到了中國大陸如何開發領導力。會后總結，領導力是組織成員、治理模式、決策制度和戰略管理成熟度為基礎的，然后才是個人因素。

組織環境決定了領導力模式，在中國大陸企業開發領導力不能采用一種通用的模式。為什么，中國公司并不是一種類型的組織環境，而是三種組織環境。

第一種類是民營企業組織形態。該類企業的領導力，組織成員缺乏社會凝集力，甚至好不夸張地說，民營企業的成員‘狼性’非常強，善于爭奪自我利益，缺乏良好的職業倫理約束，這決定了該類企業的領導力要求掌控能力非常強；治理上基本以人治為主，缺乏外部利益關系群體的支撐，或者說只有人關注在你處得到多少，很少有人關注奉獻多少給你，所謂治理就是利益關系處理和分配。決策制度也比較簡單，老板與員工關系基本上就是命令與執行的關系，甚至連決策與管理關系都不是。戰略管理幾乎沒有，所謂戰略也就是老板的關于重大問題的系統命令，其他還談不上。這類組織領導力和領導行為，具備較強的組織成員影響力、利益治理模式的控制力、決策流程管控力和決策制度的動態設計能力、戰略管理架構能力。

第二種類是國有企業組織形態。絕大部分上市公司也屬于這種情況。該類企業的領導力，組織成員擁有很強的社會凝集力，為公家奉獻光榮為私人風險可恥具有50 年的文化基礎，但是成員主動性不強，享受集體成果為主，這決定了該類企業的領導力要求牽引能力強；治理上基本以公共治理為主，領導人是階段性，外部利益關系群體的支撐著企業權利分配，比如國家相關部門等等，關注集體信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。

利益人多，關注個人利益少，所謂治理就是利益相關者的平衡，簡單說只要為員工爭取些利益，員工就可以非常積極主動。決策制度也比較負責，人人都是主人，人人都需要發言和表態，上下級關系不是命令與執行的關系-老板全部想好安排好員工簡單執行就可以了，而是決策與管理關系為主-調查與研究等環節都有下級完成上級只需要決策就可以了。戰略管理是利益相關者和內部意見的整合。這類組織領導力和領導行為，具備較強的組織成員調動積極性能力、權力治理的平衡力、決策環節的審慎力和決策制度協調能力、戰略管理架構的突破能力。

第三種類是外資企業組織形態。我們以世界五百強為主，這些企業都形成共同行為規則，而其他類型一企一策。該類企業的領導力，組織成員具有社會榮譽感，為個人成長負責，因為職務成長就是收入和社會地位成長，他們專業和職業非常強，但是成員創新和創業意識不強，享受個人工作成果為主，企業興衰與個人無關系，這決定了該類企業的領導力要求協調人際關系能力強，業務開拓能力不強；治理權基本沒有，領導人是市場性。決策制度與責任清晰，上下級關系不是命令與執行的關系，不是決策與管理關系為主，而是支持和完成關系-上級支持下級完成工作下級執行公司交辦的任務。戰略管理，主要是本地區市場實際與總部戰略的矛盾協調，尤其是對最高決策層面的影響力。這類組織領導力和領導行為，具備員工職業生涯開發能力、責任治理的協調力、決策環節的分解力和決策制度遵守及倫理執行、戰略管理架構矛盾的說服能力。

中國管理復雜吧，任何一種模式都是有缺陷的。因此華景咨詢開發一種咨詢產品??CEO，C文化決定領導力的風格和價值觀約束，構成企業上限，領導力不可能超越這種天花板；E經濟決定領導的基礎責任，構成企業下限；O是企業領導決策層面將下屬意見、建議、行為、過程、結果和問題統一起來，確保大家共同行動，獲得組織集體績效，使用CEO模型來分析逐步找到解決問題的有效辦法。

一、問題。

1、文化角度。這家公司是一家處于創業后期成長階段的民營企業，給汽車提供燃油添加劑，需求空間很大，這家公司非常關注理念的統一和價值觀念的共振。

*企業文化討論與構建越來越脫離企業基本構成組件即CBM，導致企業空洞化。所謂CBM，構成企業基本事件組合的東西，簡單地說就是，關于客戶怎么找到、定單怎么得到、價格怎么提高、交付服務怎么給、產品怎么生產、物料怎么采購、物料怎么存儲、員工怎么找到、員工如何使用、指令怎么下達、工作怎么考評等35 個事件。但是該企業關于團隊、未來愿景、核心價值觀、人際關系等討論非常豐富，但是這寫基本事件的理念、辦法、價值原則、問題技巧沒有討論，導致企業思想泛濫成災，人人都拿著一套理論去說服老板聽自己，美其名曰忠誠和為老板負責。

*缺乏CBM支持的共同思考和行動體系的原則混亂，導致缺乏可持續進步系統。經營企業，往往是以點帶面的，抓住一兩個小問題進行集體分析和診斷，與歷史形成好的因素整合，形成集體的意見規劃，逐步植入日常工作體系，使企業團隊氣氛越來越好；但是企業老板應該持續評估，保持對問題敏感，推動不斷變革。可惜這家公司，小問題的集體性的診斷、整合、規劃、植入、評估、變革缺乏，企業尚未具有能力解決的大問題卻討論很多也深入很多，導致高管團隊開始出現務虛現象。*忽略企業六大體系五大基因的文化建設目標，導致企業成長速度開始下降。所謂六大體系，指導方向的目標體系已深度達成一致、判斷是非的價值準則缺乏透徹剛性、指導思考的理念體系脫離日常業務和工作、規范錯誤的制度體系尚未從基本錯誤出發來建立而是從標桿體系出發套、約束經理們的管理行為體系基本以自我管理為主如例行工作匯報都成為障礙、約束員工們的工作行為規范體系也因管理行為體系被沖淡了。所謂五大基因，服務導向比較弱，高管團隊對客戶對市場認識深度和自覺性不足，服務下屬弱希望下級聽自己的、服務上級弱希望上級符合自己工作期望，導致配合問題因服務導向弱，使一幫35-45歲處于職業彌漫周期的骨干力量的自我意識膨脹；團隊導向表面好其實弱，因為大家從口舌和集體活動較好，情感關系較好，共同思考和共同行動沒有經過大風大浪考驗；市場驅動比較弱，中高層人員喜歡管人理制度，不喜歡管客戶理需求，使基層人員工作缺乏真正有效的指導，反而使高層忽略甚至否定了基層人員存在價值，對競爭對手調研不深刻，放大競爭對手存在的難度，縮小競爭對手業績等等；創新導向，思想創新和管理創新較多，但是中小企業創新更多是銷售、服務、生產、技術和財務創新，使創新成為推銷新思想的過程；企業家精神正在減弱，盡管企業老板

干勁沖天，可惜他的支持團隊卻按職業經理人要求來要求他，高管下班比創業員工跑得快，生活質量追求比應屆畢業生好講究等等。

2、經濟E角度。這家公司缺乏財務經濟約束這跟緊身衣，導致相當部分中高層為假把戲。*企業三類活動沒有分工，讓招聘人員負責對未來的高風險投資I事項，理由是有新思想，但這是典型學校思維，違背了誰責任大誰風險大誰負責未來的游戲規則，遲早要吃虧的；讓沒有經歷創業，對業務不了解的空降兵負責管理M事務，理由是有管理經驗，違背了基于業務抓管理基于企業忠誠度控制風險的規則；讓一起創業的人員繼續支撐現有經營B工作，使創業者沒有看到未來前途，違背了新人抓業務不斷使業務處于激活狀態的游戲規則。

*企業生存底限由企業家一個負責，沒有分解為集體的責任。所謂經濟值EVA沒有那么難，用多少費用產出了多少收入，包括對個人對公司的。當然，基于經濟增殖能力的評估、指標、管理、激勵尚未談上。有激勵，也是從人力資源層面，而不是企業生存底限保證層面來設計，導致激勵方案非常復雜，限制員工創業精神的發揮和創業動力開發。

3、運營O角度。這家公司缺乏面向一線業務的運營管理制度，企業目標達成程度和風險依賴自我表現欲望非常強的一幫人的行為技能習慣。

*定位/審視/規劃評估環節。對一線業務數據和事實不重視，老板講解創業和業務細節中高層認為他不善于溝通，太細了影響中高層們的發揮空間。經常用大文章做小題目，比如規劃，這個企業規劃就是一頁紙，把重大事件列出來，但是也容易做成報告級；比如審視，就是與目標和財務的偏差怎么處理就可以了等等。

*投資與流程優化環節。這家公司非常注重管理，有很多流程的，也非常愿意為未來投資。但是當發現問題以后，不愿意先找流程和資源投入的優化，反而喜歡從人角度找問題，放大了團隊配合的問題。

*目標與戰略評估環節。這個階段目標是一種期望性和成本性的，只要有目標就可以了，但是內部精確度追求偏高，導致目標導向無法樹立起來，使中高層壓力不大，基層承擔目標導致中高層成為特權階層。所謂戰略評估，老板只要對中高層工作有反對意見，就被理解為干涉。

*計劃/預算與措施環節。上級定目標，下級做個人行動計劃的規則沒有，誰定目標誰拿計劃誰出資源，錯了就是誰提出目標的人有問題，執行者因缺乏資源約束、措施約束和目標約束而導致個人規則導向強業績導向弱。

*糾正執行與質詢環節。該工作基本沒有展開，停留在里程碑匯報還是節點匯報這些無聊的爭論中。

* KPI考核與激勵。中高層缺乏約束和考驗，使這環節無法運行起來。

*審視等環節。基于實際結果的評估少，使審視脫離業務而天馬行空。

*領導力=智慧和技能之積。這個企業在上升階段，中高層關于業務智慧和組織智慧修煉很重要，但是該團隊過分重視公共知識修煉和學習，企業個性隱性知識沒有人愿意聽，盡管企業老板很辛苦給每個人講，這說明三點，一是沒有壓力，二是心不再，三是做試驗而不是做貢獻。技能層面，這是中國中小企業普遍問題??基于任務的操作技能、基于制度的自我控制技能、基于團隊的自我調整技能、基于流程的橫向協作技能、基于職責的自我驅動技能、基于目標的主動經營技能、基于價值觀的主動發展技能??實際上中要層連第一級都沒有親身經歷就嘗試高級的基于價值觀層面的行為技巧。

第二篇：中國企業領導力存5問題

中國企業領導力存5問題

德勤領導力學院在不久前發布《2011德勤中國企業領導力發展調查報告》。報告調查發現，多數中國企業在領導力發展方面存在著五大問題：

第一，領導力發展的成熟度不高。這體現在企業主要通過培訓來提升領導力，而培訓通常又是給予員工福利的一部分。做得好一些的企業，有了幫助人員發展的概念、人才素質模型和課程，但仍然沒有對于領導能力標準的清晰設定和人才管理系統的整合，更忽視了與業務戰略的緊密關聯和領導力文化氛圍的營造。中國71%的企業目前就處在這樣的初級階段。

第二，領導力發展的效果喜憂參半。調查發現，接近60%的企業認為他們的初級管理人員與崗位要求存在一定差距，接近50%的企業認為他們的中級甚至資深管理人員也未達到公司的期望。有老板談到：企業里80%的人員每天都在做錯事，另外20%的人每天再把事情糾正過來。企業就是這樣反反復復、緩慢地前進，組織效率極其低下，各層級管理人員的流失率持續攀升。當然也正因為此，許多企業在領導力發展上進行了投入，它們意識到了需要各層級領導增強執行力和具備變革創新的能力。

第三，對于領導力發展投入的資源分配，有待優化。調查顯示，已經超過70%的企業有專門人員負責領導力發展工作，每年也都有相應的資金投入。從基數看，企業基本是對初級管理人員的投入最多，為34%，因為初級管理人員的數量大；而資深管理人員的投入占19%，核心管理人員的投入占23%，總體看，越往高層，投入的比例越大。這沒錯，但是企業更應該關注根據業務戰略和人才戰略來細分培養的目標群體，靈活配置資源。

第四，對目標領導力行為的期望明確度，有待提高。這涉及到企業對領導力行為到底要開發什么能力？標準是什么？我們不能僅僅在市場上找個標桿，模仿別人的做法。從調查看，絕大多數企業的人力資源部門制定了一定的標準，但還沒有與戰略發展目標、崗位要求、行業對標等因素相匹配的“能力標準”設計和較為科學的“素質模型”指導。

第五，人才培養和領導力發展體系缺乏整合和系統性。多數企業在領導力培養對象的選擇上主要靠晉升、報名+審批、人力資源部門提名等方式，大中型企業尚采用正式和非正式結合的方式，小型企業則以非正式方式為主。因此，企業極其缺乏針對不同層級、不同發展需要的培養方法的組合，對不同人才的管理模塊也沒有形成一致的體系。

第三篇：中國企業領導力培養現狀調查報告

《中國企業領導力培養現狀調查報告》發布

2009年09月28日來源：中國網

2009年9月17日在莊重典雅的北京香港馬會會所，凱洛格（北京）咨詢有限公司(以下簡稱“凱洛格”)正式發布了《中國企業領導力培養現狀調查報告》。

2009年9月17日在莊重典雅的北京香港馬會會所，凱洛格（北京）咨詢有限公司(以下簡稱“凱洛格”)正式發布了《中國企業領導力培養現狀調查報告》。該報告是國內首次以企業領導力培養體系為主題進行的調研報告，一經推出即引起了業界的廣泛關注，來自中國移動、國家開發銀行、中國國航、諾基亞、LG、星巴克、阿里巴巴、天士力等共近200人出席了本次發布會。凱洛格（北京）咨詢公司總裁兼咨詢事業部負責人王玥先生發表了主題演講，他指出平衡記分卡（BSC）在中國實施已久，遺憾的是很多企業淡忘了平衡記分卡中最底層的驅動因素，即“學習與發展”，而這正是中國企業的薄弱環節，尤其是在領導力的學習發展方面。哈佛商學院出版公司首席運營官雷?卡維（Ray Carvey）分享了來自哈佛商學院領導力培養方面的全球最佳實踐，并表示哈佛商學院出版公司和凱洛格公司開展戰略合作，旨在通過體系化的領導力培養方案提升中國企業在國際上的競爭力。

之后，凱洛格領導力中心負責人趙實先生以“邁向體系化的領導力培養”為題發表了演講，并對該報告進行了深入解讀。趙實先生指出，困擾中國企業的進一步發展的核心問題是缺乏一批優秀的、富有領導力的管理人員，目前中國企業在這方面的需求缺口是1700萬人。在解決如何培養領導力之前，中國企業首先應認清國內企業領導力培養現狀，掌握自己與國際水平之間的差距才能夠找準發力點和突破點，為此，凱洛格領導力中心發起了這次的“中國企業領導力培養現狀調研”。

在歷時半年的調研中，凱洛格通過在線調研問卷和結構化案例訪談方式，收集到來自16個不同行業、160多家國內大中型企業的有效數據，其中大部分企業在行業內具有重要的影響力，有60%的受訪者在領導力培養或組織學習方面擁有5年以上的從業經驗。同時，凱洛格還挑選了15家優秀企業進行了深度訪談，并最終選取聯想集團、李寧公司、中糧集團、中英人壽等四家企業為領導力培養最佳標桿，撰寫了詳細案例。這些一手數據和深入訪談保證了本次調研的權威性和客觀性。

該報告的主要觀點包括以下三個方面：絕大多數中國企業的領導力培養仍然處于非體系化階段，需要盡快向體系化轉變；中國企業領導力培養側重運營實施，還缺乏戰略性和前瞻性思考；中國企業的管理者已經意識到領導力培養的重要性，隨著外部壓力的加劇，將很快把意識轉變為行動。

據了解，此次調研和報告撰寫均由凱洛格領導力中心完成，報告主筆人趙實先生曾在聯想集團、HayGroup任職，該機構擁有一支成熟的咨詢團隊，能為客戶提供包括領導力建模、測評、人才盤點和體系搭建等咨詢服務。

最后，在北京大學國際MBA院長楊壯教授、凱洛格（北京）咨詢公司總裁王玥先生的主持下，來自哈佛商學院出版公司首席運營官雷?卡維先生、聯想集團組織發展總監伊敏女士、安利（中國）高級副總裁劉明雄先生、中國海洋石油總公司干部學院常務副院長張本春先生、廣東移動培訓學院副總經理向永照先生、中糧集團培訓部總經理助理李金鑫先生在圓桌論壇上分享了本企業領導力培養的最佳實踐和心得體會。

哈佛商學院中國市場總監周寶林先生、首都機場管理學院院長徐煥然先生、索愛普天人力資源總監李嵐女士、中國移動管理學院院長助理尤勁先生、中英人壽領導力與組織發展部助理總經

理羅宇昕女士、哈佛商學院出版公司高級商務顧問王云珍女士、北京大學企業與教育研究中心主任吳峰先生、凱洛格公司董事長王成等嘉賓出席了本次發布會。

凱洛格已經連續三年發布了《中國企業大學白皮書》，此次《中國企業領導力培養現狀調查報告》的發布，標志著凱洛格將在企業領導力培養方面進行持續而深入的研究，據了解，明年調研報告的主題將與中國企業家成長規律有關，我們期待凱洛格能夠再次以其專業性和專注度，為中國企業的領導力培養提供真知灼見。

第四篇：中國企業領導力調查：領導力是如何煉成的

中國企業領導力調查：領導力是如何煉成的

2009年07月21日 21:30中歐商業評論【大 中 小】 【打印】 0位網友

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通過對100位中國企業高級管理者長達兩年的訪談研究，我們得以了解中國企業領導者在成長過程中的“關鍵事件”和“關鍵體驗”，并洞悉它們如何成為領導力的“催化劑”。

文·李秀娟

領導力就好像愛情，人人都知道它的存在，卻很難有人說清楚它究竟是什么。究竟如何有效培養和提升領導力，令大多數企業深感困惑。中歐領導行為實驗中心與美國創造性領導力中心(亞洲)在2007年聯手啟動了新興市場領導力經驗-學習(Learning of Experience)研究項目，在中國采訪了100位成功的企業高級管理者，了解并研究他們在職業成長過程中的“關鍵事件”和“關鍵體驗”，試圖解析它們是如何成為領導力的“催化劑”。

煉就領導力的8大關鍵事件(Critical Events)

對于成功的高級管理者來說，在職業生涯中究竟什么樣的事件會令他們印象深刻，并有助于其提升管理能力和領導力？訪談中，100 位企業高級管理者敞開心扉，毫無保留地分享了他們職業成長歷程中的歡笑與淚水、經驗與感悟。這些高級管理者的年齡、職能和成長背景都不一樣，因此，每個人的訪談都是一段精彩的回放。有的管理者認為，從國家機關到外企的轉變是他職業生涯中的重要轉折點，親歷了不同管理風格帶來的效果，使他們了解到怎樣的領導能夠幫助下屬；有的管理者則強調，踏入社會后的第一位引路人(領導)影響巨大；也有管理者告訴我們，參與國有企業改革的經驗令他的戰略視野和管理能力邁上了新的臺階。

雖然成長經歷不同，但我們的研究發現，導致他們領導力提升的關鍵事件有著驚人的傾向性。“工作轉變”、“楷模人物”、“溝通與沖突”是訪談中提及頻率最高的三類關鍵事件，而“企業變革”、“應對危機”、“特派項目/任務”、“工作早期磨煉”、“挫折失敗”、“開拓與創新”，以及“學習與培訓”緊隨其后位列前十，都是提及頻率較高的關鍵事件。

經過提煉合并，我們從100位企業高級管理者的訪談內容中歸納出13大類關鍵事件。

而從這13類關鍵事件中，又可以歸納出導致新興市場領導力提升的8個關鍵詞：

變、沖、危、磨、挫、拓、學習和楷模。

“變”：面對變化，適應變化，擁抱變化 我們在研究中發現，“變”是訪談中提及頻率最高的關鍵詞，絕大多數的被訪者都會或多或少地提到自己在職業生涯中曾經面對的變化，主要包括以下幾個方面：轉換企業/行業、轉變職能、體制改革、管理變革、企業上市和重組/并購。

“沖”：碰撞、矛盾、沖突中成長 在采訪中，我們發現沖突是許多管理者都會面對的困惑和挑戰。在快速變化的環境中，沖突和矛盾愈加不可避免，管理者該如何面對：妥協？回避？強迫？還是合作？在訪談中，沖突事件包括：與上級的沖突、與下屬的沖突、與同級的沖突、與外部客戶/ 政府的沖突以及跨文化導致的沖突。由于它們各自存在的前提和依據不同，其表現形式和解決方式也有所不同。

“危”：臨危受命，扭轉局勢 在新興市場中，企業的快速發展必然會面對許多的變化和挑戰，管理者時刻需要作好準備應對危機。被訪者提及的危機事件包括：臨危受命、扭轉局面、客戶投訴和誠信危機。因此，如何面對危機、處變不驚、扭轉局勢甚至力挽狂瀾，是許多新興市場管理者必須煉就的能力。

“磨”：吃得苦中苦，方為人上人 在中西方的文化中，患難和磨煉被認為是造就人才的最好學校。同樣，在訪談中，不少管理者認為，他們在職業生涯初期的工作磨煉對其今后的領導力發展起到了至關重要的作用，例如在基層崗位上的鍛煉、在條件艱苦的高山微波站駐崗、頂著暴雨拜訪客戶做銷售，等等。吃得苦中苦，方為人上人。這些管理者正是通過早期磨煉收獲了金錢也買不到的豐富閱歷，同時培養了自己堅強的意志以及承受壓力的良好心態。

“挫”：失敗乃成功之母 訪談中，受訪者提及的失敗挫折包括工作失誤、受挫、降職和辭退/處分/裁員等。我們發現，優秀管理者之所以能把失敗經歷轉化為成功的契機，秘訣在于他們能夠直面自己的失敗，積極總結教訓，并且做到孔子所贊賞的“不二過”。

“拓”：開疆辟土，開拓創新 與成熟穩定的市場環境相比，在諸如中國這樣的新興市場里，企業管理者是否具備開拓創新精神顯得尤為重要。在訪談中，被訪者也多次提到了有關開拓與創新的事件，親歷了從無到有的過程，其中包括開發新產品、開拓新市場、實施新方案以及開設新分支機構。

“學習”：更新知識，提升能力 在訪談中，不少被訪者反復提到“不斷學習”的重要性。在他們眼中，學習不僅僅是參加培訓課程，還包括自學、閱讀和工作中的特派項目等，例如看了一本有用的書；參加整理審計規范的特別小組；負責一個臨床試驗項目；設計財務培訓課程；負責財務數據分析項目等。面對快速變化的市場環境，管理者們常常發現，原有的所“知”所“能”已不夠用，只有不斷學習、更新知識、提升能力，才能與時俱進。

“楷模”：典范領導，以身作則 在我們的訪談中，楷模既包括對被訪者產生深刻影響的典范領導，也包括一些負面的領導或人物。但典范領導的提及頻率明顯是最高的，言傳身教的影響力不可小覷。典范領導往往能夠將遠大卓越的目標融入企業文化，并通過自己的言行、氣質和風度來影響和牽引其他員工的行為改變。

關鍵體會(Key Learning)中煉就的8大關鍵領導力

從以上13類關鍵事件中，管理者究竟煉就了什么樣的領導力？這是我們接下去要探討的課題。在訪談中，我們發現每位管理者對于領導力的感悟都不盡相同。有些人一再強調價值觀和職業操守的重要性；也有些人會更關注管理的藝術；當然也有人指出，作為企業領導人，培養人才是首要職責。

在我們的訪談中，被訪者總共提出了733條有關領導力的感悟。在此基礎上，我們通過系統方法將它們歸納為20類關鍵體會。

盡管被訪者對于領導力的認識各有見解，但研究還是發現部分體會具有明顯的共性，如不斷學習與提升、有效溝通、重信守諾、人性化管理以及團隊的組建與協作等。我們又對這20項關鍵體會進行了歸納總結，發現對受訪者影響重大的領導力主要集中于8個方面：商業決策力、推動執行力、創新變革力、溝通協調能力、引領團隊能力、人性化管理、誠信盡責以及自我修煉。

商業決策力 商業決策是企業領導人必須具備的領導能力，在我們的訪談中，受訪者提及有關商業決策方面的體會包括戰略目標清晰、準確判斷、有效決策、眼光長遠、注重事實、勤于思考、善于分析、客戶導向等。

推動執行力 缺乏執行力的企業好比是紙上談兵，寸步難行。如何有效推動和貫徹戰略的實施，也是管理者所關注的重要領導力之一。在訪談中，有關推動執行的經驗體會包括：以結果為導向、爭取和整合資源、周密的計劃、執行力、完善和規范制度/流程、重視細節和嚴謹的工作作風等。

創新變革力 新興市場變化快速，內外部環境日新月異，企業的變革、重組、并購也頻頻發生。因此，在訪談中，我們也發現不少受訪者會強調創新變革的能力，包括創新的方法、轉變思維模式、適應環境、文化的融合、變革帶來的壓力和動力以及變革中的溝通與協調等。

溝通協調能力 在我們的訪談中，溝通協調能力是提及頻率非常高的關鍵體會之一，其中尤以外企管理者最為突出。受訪者提出，要達成有效溝通，不僅要掌握合適的溝通方式，還要注意溝通的度和及時性。另外，換位思考和注重人際關系也是溝通協調方面的關鍵體會。

引領團隊能力 領導力的一種解釋，就是領導者如何帶領團隊在組織中做出卓越成就的能力。因此，在訪談中許多管理者都提到了有關引領團隊的體會，比如鼓舞團隊士氣、培養人才、團隊人員配備、團隊領導很重要、重視團隊合作等。

人性化管理 受中國傳統文化的影響，在我們的訪談中，管理者提及人性化管理的頻率甚至超過了創新變革和商業決策，其中尤以國企和民企的受訪者最為突出。他們多次強調，管理者在處理與下屬的關系時，必須表現出尊重、信任、鼓勵和關懷，并且要以身作則，感受基層，通過有效的方式進行授權和激勵。

誠信負責 在訪談中，我們發現，誠信與責任是管理者頗為重視的領導力素質之一，強調“言必信，行必果”，有著強烈的責任感和社會使命感。其中，受訪者提及頻率較高的關鍵詞包括：遵紀守法、職業操守、堅持原則底線、兌現承諾和勇于承擔責任等。

自我修煉 除了專業技能與行業知識，企業領導更要求具備較高的綜合素質。顯然，在我們的訪談中，受訪者對于自我修煉的重要性體現了高度的共識。因此，自我修煉在訪談中的提及頻率異軍突起，遠遠高于其他類別。被提及的關鍵詞包括：獲取新知識、提升自我能力、不斷學習、自我反思與自我認識、價值觀、面對困難的心態、自我壓力管理、自信心、堅持和決心等。

不同類型企業的特征比較

根據所有制形式的不同，目前中國企業可分為國有企業，民營企業和外資企業。在20世紀90年代之前，中國市場基本是國有企業一統天下。隨著改革開放的推行，市場經濟體制的轉型，中國市場逐漸形成了三種企業類型在國內并駕齊驅、各領風騷的局面。針對中國國情，我們特別就這三類企業管理者的關鍵事件與關鍵體會進行了專題分析。

關鍵事件的不同 在研究中我們發現，不同企業類型的管理者提及的關鍵事件類型有所不同。例如國企管理者會較多提及“挫折失敗”和“應對危機”，而民企和外企相對提及的卻很少；外企管理者提及較多的事件類型為“溝通與沖突”及“特派項目/任務”，較少提及“企業變革”。這些顯著的差異正好符合了之前提到的中國企業發展階段以及不同企業類型的成長背景。

關鍵體會的不同 與關鍵事件類似，接受采訪的100位國企、民企和外企管理者們總結的關鍵體會也有較大的差異。表現最為明顯的是：外企管理者大多認為“有效溝通”對于自己的領導力提升是一項非常重要的經驗，但國企和民企的管理者似乎不這么認為，他們比較重視“不斷學習與提升”和“自我反思與認知”，而外企管理者對這兩項體會的提及率相對較小；另外，民企有關“戰略決策”領導力經驗的提及率比國企和外企都高，但在“重信守諾”方面則明顯偏低。

關鍵領導力不同 將20類關鍵體會合并為8類領導力之后可以發現，三種企業類型的管理者表現出的領導力特征也具有明顯不同的傾向性。例如，外企管理者十分強調溝通協調能力，國企與民企的管理者則最為重視自我修煉。相對于其他類型的企業，國企在創新變革和引領團隊這兩方面略有差距；民企在商業決策上表現突出，但在誠信盡責方面的差距也同樣明顯；而外企管理者在自我修煉方面較國企和民企低。

通過研究，我們發現，國企、民企和外企在其提及最多的三類關鍵事件和關鍵體會上，表現出較為明顯的傾向：

◆國企管理者大多比較注重自我學習與提升、重信守諾和人性化管理，傾向于傳統的管理風格，恩威并重，強調誠信。因此，國企管理者的領導力會偏向于“責任型”的領導特質(Responsible Leadership)。

◆民企管理者比較重視楷模人物，一些成功的創業者會成為他們崇拜與信服的榜樣。另外，由于多數民企仍處于創業期，領導者往往需要扮演將軍的角色帶軍作戰，團隊的組建與協作是他們比較深刻的體會。因此，民企管理者會比較傾向于“創業型”領導特質(Entrepreneurial Leadership)。

◆相比較而言，外企管理者特別重視有效溝通，包括對上、對下、跨部門、與外部客戶等溝通。同時，他們也十分強調堅持原則、兌現承諾等職業操守。因此，總體來說外企的管理者更強調內部管理的“組織型”領導(Organizational Leadership)。

“中國特色”領導力

許多西方理論提出了不同的領導力模型，不外乎戰略思維能力、帶領團隊能力、問題分析和決策能力等。但在中國這樣的新興市場，對于領導力和素質的要求是不是有所不同？當然，在中國本身也存在有國企、民企和外企的差異性，之前已經分析過。在這里，我們歸納整理了所有訪談中的關鍵體驗，找出具有“中國特色”的領導力素質。

以變應變 在訪談中，管理者提及最多的是“變”：職業轉變、職能轉變、企業轉型等。我們的研究發現，優秀的管理者之所以能夠在激烈競爭中脫穎而出，成功秘訣是從不消極等待變化、抗拒變化，而是隨時調整心態去面對改變、適應改變、創造改變。明者因時而變，知者隨事而制。只有具備這種創變精神的管理者才能不斷挑戰慣性，在快速變化的市場環境中，與變共舞，在變化中追求更為高遠的企業目標。

矛盾中求和諧 中國市場高速發展，日新月異，原先單

一、模式化的市場經濟環境被無數的變數充斥。在訪談中，管理者提到了各種由于不同的企業體制、不同的職能部門、不同的文化背景、不同的價值取向、不同的工作方式等多元化差異引發的矛盾和沖突。部分中國 的企業領導人并不太習慣多元化，因為它影響了效率，讓人無所適從，也影響了企業的績效。但隨著產品的多元化和市場競爭的加劇，單一的產品或服務很難獲取高額的利潤，企業需要轉向依靠跨部門或跨事業部的高度合作，甚至是供應鏈資源整合的盈利模式。先前“自掃門前雪”的行為成為增長階段難以逾越的瓶頸。我們在研究中發現，優秀的企業管理者必須有較高的情商，異中求同，兼容并蓄。只有通過高效溝通、協同整合、發揮團隊潛能、形成整體競爭力，才能在新興市場中掌握機遇，創造出雙倍乃至N倍的高效業績。

嚴守社會責任、職業道德底線 在新興市場，處處是機會，也處處是陷阱。企業管理者難免會遇到各種誘惑和困惑，考驗個人的職業操守和道德底線。正所謂“底線失守，百無禁忌”，領導者必須要有正確的價值取向，維護企業利益和承擔社會責任，才能長久立足，不能為了一己私利而損害市場信用和社會責任。在我們的訪談中，管理者也多次強調“堅持原則”、“企業利益為上”、“嚴守底線”和“勇于承擔責任”。在利益泛濫的市場中，嚴守職業操守與社會責任，是中國企業優秀管理者的重要素質。

自我修煉 “修身，齊家，治國，平天下。”一切以修身為開始，這是在我們研究中再次被驗證的一句話。在變化多端的環境，自我認知、自我反思是個頻繁的慣性動作，只有不斷從工作中，從別人的眼中發現自己的不足并不斷改善，才能散發出人格魅力，對員工和下屬產生更大的影響力。

受訪的100位中國企業管理者，絕大部分都會強調“自我修煉”的習慣，十分注重對自身素質和各項能力的打造以及持續提升。事實也證明，管理者持續提升顯示的各項修煉是相互關聯、依賴和連續的，其有效性的提升始于自我管理和自我完善，通過以身作則，才能有效地激勵他人、帶領團隊和成就企業，最終達成“己立立人，己達達人”的領導境界。

培養領導力的幾點思考

在快速變化的新興市場，領導力是如何煉出來的？我們的研究發現，領導力可以在工作中煉就，可以在變化中煉就，可以在沖突中煉就，可以在危機中煉就，也可以在變革中煉就??簡單概括來說，煉就領導力的渠道和方法是非常多元化的。因此，企業在進行領導力開發時，可以根據現實情況和需要，有針對性地創造一些實踐機會，以磨煉管理者的領導力。比如：

◆ 有系統地通過工作轉變、崗位輪調、擴大工作職責、在企業內部轉換不同的行業或分支去鍛煉有潛能的員工。

◆ 在企業推行變革、重組、并購或上市時，成立專項小組，包括資深和有潛能的管理者，讓他們能在變革過程中磨煉自己。

◆ 對跨部門溝通、跨文化沖突抱以包容的態度，加強溝通技巧。

◆ 對有能力的經理，必要時可以臨危授命，讓其在壓力下挖掘自己不可預測的潛能。

◆ 盡量讓員工有機會到前線去感受和體驗市場的現實、基層的困難。

◆ 開拓新市場、開發新產品、成立新公司/ 新機構都是鍛煉領導能力的機會。

◆ 重要的是必須讓在任領導者擔當教練的角色。

◆ 好的上司是個好的老師，建立“師徒”系統。

◆ 塑造學習氛圍，通過內部分享系統，總結經驗、自我提升。

◆ 通過特別項目/ 任務，學習跨部門的新知識和新方法。

◆上課培訓也能增進新知識、新觀點。

面對快速變化的市場，企業人力資源部門對領導力的培養需要有更大的魄力與創新，用開發領導力的眼光和視角去看待運營中發生的典型事件，并能根據企業的實際情況，發現或創造合適的機會，栽培高潛質人才。但很多企業的人力資源部門未必有足夠的權威介入業務決策，推動人才的培養，所以人才的問題還必須靠一把手來推動，管理層來同擔。從某種程度上來說，企業的領導力培養計劃成功與否，關鍵取決于高層的重視和投入度。

我們的研究結果顯示，領導力的煉就有以下幾個關鍵點：

身教重于言傳—重視典范領導的作用 企業一把手或是高層管理人員往往是企業文化的塑造者，他們的言行、氣質、風度、品德都對下屬員工具有示范和引導的作用。在本次項目的調研訪談中，超過1/3的管理者提到了“典范領導”對其職業生涯的重要影響。因此，提拔正直優秀的領導非常重要，在栽培下屬的領導力之前，首先應當加強企業領導自身的言傳身教。

教練勝于教授—加強企業的教練計劃 課堂培訓可以幫助學員了解世界先進的管理理論和最佳實踐方法，開拓管理視野和思維方式，但這不是培養領導力的唯一途徑。企業內部教練擁有豐富的實踐經驗和專業知識，深諳企業文化，可以根據現實的環境和挑戰，提出有效且具有操作性的建議，在幫助學員解決實際問題的過程中也能幫助他們快速積累經驗，提升綜合能力，其效果往往事半功倍。內部教練和導師對于企業的成長十分重要，一個好的領導必須成為一名好的教練。或許，我們的企業應當重拾中國傳統的“師徒制”，重新考量培訓

資源的投入和側重。與其花費巨資培養潛在人才，不妨先加強企業內部的教練計劃，培養幾位優秀的內部教練，建立良好的人才培養循環機制。

反思強于新知—學會從經驗中反思 經驗反思是管理者對其曾經經歷過的客觀環境、事態進展、問題解決過程的不斷回顧和掃描，是一種動態的信息累計和經驗提煉的過程。良好的反思習慣，不僅能更新自我認知和知識儲備，更有助于綜合領導能力的提升。俗話說：吃一塹，長一智。實際上，不善于反思的人，在吃一塹之后，不會及時進行反思，因此也很難長一智。而善于反思的人，看見別人吃一塹，自己就能長一智。其實在企業中，HR也可以幫助管理者培養起系統的反思能力，例如建立經驗學習小組，或者定期舉辦分享會，鼓勵管理者互相交流經驗，分享自我的反思與認知。

陽光強于溫室 在我們的訪談中，很多管理者在回顧自己職業生涯的時候，都提及了“失敗挫折”和“工作早期磨煉”的重要影響。挫折和磨煉都是人生的財富，是促使年輕人成長的良藥。經歷過挫折和失敗的管理者，往往具備更為堅強的意志，更為積極的人生觀以及對于他人的同理心。與其百般呵護，一開始就為年輕人才提供優越的環境和豐富的資源，倒不如放手讓其“闖蕩”幾年，體驗挫折，經歷失敗，在摸爬滾打中為將來的職業生涯打下基礎。另外，去戰場上歷練是鍛煉領導力最有效的方法，但必須同時配以教練/導師，才能提煉經驗為本領。

在危機中看到契機 很多時候，危機恰恰是磨煉人才的最佳機會。目前經濟的低迷讓許多企業的人才戰略面臨風險。不斷下降的業績迫使裁員的幅度日益加大，企業很容易在不經意間損失一些寶貴人才、挫傷士氣或損害企業的聲譽，或者放棄重要的培訓與員工發展計劃。但有些企業卻能在危機中找到契機，利用危機進行人才整合和工作重組，甚至借此良機招募良將，為下一波戰略儲備人才。企業應當充分利用天時地利的資源，創造各種實踐和磨煉機會，鍛煉企業領導力，發掘潛質人才。

第五篇：中國企業高層該如何修煉冷靜領導力

中國企業高層該如何修煉冷靜領導力

古人有言：冷靜觀人，冷耳聽語，冷情當感，冷心思理。這就是說，應當用冷靜的眼光觀察人，用冷靜的耳朵聽言談，用冷靜的心態處理事情，用冷靜的頭腦思考問題。干事創業，遇到困難在所難免。直面挑戰，冷靜產生智慧，冷靜產生信心，冷靜產生力量。乒壇老將鄧亞萍曾說，其實大家在技術上的差別并不大，我能取勝靠的是冷靜，即使輸球也不會慌亂，而是更加沉著。一生運籌帷幄的諸葛亮，就要求子女“非淡泊無以明志，非寧靜無以致遠”。可見，這種素質是含蓄克制的良好修養，是華夏文明的智慧結晶，是智者追求的高超境界。

以冷靜的態度觀察問題、思考問題、處理問題，對領導干部來說尤為重要。冷靜是高超的管理藝術，是成熟的政治風范，是領導干部的基本素質。當復雜棘手的問題出現時，當突發性事件出現時，當各種矛盾交織僵持不下時，大家往往會把目光和希望集中到領導者、決策者身上。而決策的魄力與勇氣，來自綜合各種情況后做出的冷靜判斷。古人也有言，勇者，驟然臨之而不驚。冷靜沉著是決策的前提，草率武斷是決策的大忌。

自古道：上有好者，下必甚焉。領導干部靜而有定，還能鼓舞士氣、凝聚人心，影響帶動部屬，更好地推動工作。冷靜領導力彰顯從容不迫的氣質魅力，堅忍不拔的頑強毅力，以靜制動的精神耐力。解放戰爭時期，有一次敵人的炮火突然打到我前沿指揮部附近，有的官兵驚慌失措，而總指揮陳毅正下著棋，像什么事也沒發生一樣，直到把棋下完。如此超凡的鎮靜，對穩定人心、把握時機、奪取勝利起到了重要作用。

冷靜領導力是一種實際能力，并非天生具備，歷練方能提高。增強冷靜應對的本領，就要理智待人處事，學會忍耐和克制，學會寬容和諒解，不感情用事、莽撞沖動;就要獨立觀察思考，樹立大局意識，善于謀劃決斷，不隨波逐流、人云亦云;就要時刻保持清醒，守得住信念，耐得住誘惑，不利令智昏、迷失方向;就要沉著應對挑戰，打得起精神，經得起磨練，不怨天尤人、一蹶不振。有志者事竟成，只要堅持在實踐中經受鍛煉，在風浪里積累經驗，在學習中增長才干，就能不斷提高這種領導能力。

郝澤霖，思維管理 原西門子高級講師

10余年中外企業管理實戰經歷，曾在中國人保、西門子、加多寶、大田、茹夢等多家中外知名企業擔當HR經理、營銷總監、大區經理、高級講師等不同職位

精通思維分析、心理學及各種營銷工具，能夠將培訓方法落地，讓企業能夠順利實施。個人管理經驗豐富，管理團隊數千人，培訓學員上萬人

一位卓越的企業領導者，不見得必須是叱咤風云的領導大腕。冷靜領導力紛紛用實力證明：不必大聲喧嘩，也能讓世人看見卓越。艾森豪威爾曾引用拿破侖的一句話來為“領導”下注腳：“領導就是當你身邊的人忙得發瘋，又或者變得歇斯底里的時候，你仍然能冷靜和正常地工作。

前幾日，我看賀歲大片《鴻門宴》有感，相比而言，漢高祖劉邦在鴻門宴上舉重若輕，可進可退的表現堪稱leader典范，值得借鑒，劉邦被稱為中國歷史上最厲害的一任皇帝，不僅結束混亂更建設盛世，他從年少時就是一個抓大放下的豪爽人，因而和項羽一樣吸引謀士和有才之士跟隨。細說起來，劉邦冷靜必殺技1：博弈手腕、有大局感。同樣都是天生的將相之才，劉邦相對更具有博弈的手腕和忍耐力，大局感極強，在鴻門宴席之前就已經摸清項羽底細，并且迅速調整以低姿態赴宴，他看得清“人為刀俎，我為魚肉”的險惡環境，卻絕不退縮地勇敢向前，這是領導者面對硬項目時候的必備態度。在極端濃縮了“競爭環境”和“項目博弈”的鴻門宴上，冷靜領導力便體現在這不留痕跡的調節與控制氣氛上，更體現在他控制了對方人心與情緒的手腕上。

劉邦冷靜必殺技2：知人善用、用人不疑。他知人善用用人不疑，在整個項目執行過程中，不會過度強調自身的天才和地位，以讓身邊謀士張良等人的熱量最大程度得以發揮，而他的雍容大度易于調動下屬的積極性，兼容并包則能夠吸引外來人的關注與折服，項伯的倒戈掩護也決定了劉邦在鴻門宴中的成功脫逃。

劉邦冷靜必殺技3：和屬下打成一片。這種領導特色——如果放在如今的團隊中大概就是那種和下屬打成一片的“仁慈”型領導者，眾所周知，劉邦是著名的布衣皇帝，以來自草根著稱，大概也是其從不掩飾草根本色和從不擺架子的習慣——更能令下屬更為信賴和有所發揮。

劉邦冷靜必殺技4：危機中果斷與冷靜的平衡。危機中，領導固然要果斷，第一時間反應，但卻也要小心反應過度，因為決策一經作出，便未必可以逆轉。當中如何拿捏分寸，取得平衡，對政治領袖來說是一重大挑戰。在這一點上，劉邦在前無古人后無來者的危局——鴻門宴上的冷靜表現，為這一必殺技做了精彩注腳。

美國學者小約瑟夫·巴達拉克的新著《沉靜領導》，在2003年初登陸中國企業界。它在國外被命名為“第五級經理人”，而國內則把它命名為“沉靜領導”。從上世紀80年代的艾科卡到90年代的韋爾奇，人們堅信：外向、張揚是優秀企業家的必備特征;而同樣從80年代的比爾·蓋茨到90年代的郭士納，人們更加堅信：冒險、傳奇才應該是優秀創業家的必備經歷。

誰能真正成功?是那些不為人所知的“沉靜領導”，他們的共同特點是：內向、低調、堅韌、平和，甚至動機混雜。沉靜領導具有3大品格特征：低調、克制、謙虛和執著。低調、沉靜的領導之道，與我們傳統的東方處事哲學很相近，令國內企業管理者所思：這是不是管理思想的返璞歸真。

低調——不是簡單的領導方法或模式，而是一種領導風格。絕大多數的艱巨問題，往往是那些不引人注目、遠離鎂光燈的人，通過他們謹慎小心、深思熟慮、小而踏實的行動，起到決定性的作用。從2003年中國諸多企業CEO們的做事風格和對著名企業的觀察來看，企業比以前更理性，更“沉寂”了。張瑞敏、倪潤峰們在各大傳媒上主動的露面越來越少，而企業練內功的勢頭越來越猛。

這方面，華為老總任正非是典型的案例。他以不接受媒體采訪、不上電視而著稱，在當今的企業家中可謂異類。我得知有次《南風窗》雜志曾經從華為內刊上轉載過一篇任正非的文章，雖然讀者反響很好，但任正非并不高興，而是要求公司法律事務部跟《南風窗》交涉，并批示退回了雜志社寄去的稿費。我們發現——張瑞敏、倪潤峰們在各大傳媒上主動的露面越來越少，而企業練內功的勢頭越來越猛。但是，據我了解和觀察，冷靜冷靜，機警縝密的領導者，有時善于探究小事，細致入微，卻稍嫌遲滯緩慢，所以，具體來說，冷靜領導力有如下7點要素：

1、冷靜冷靜的智慧言辭

智慧的言辭最利于表現領導者的成熟和老練。領導者的成熟和老練不同于油滑，它是領導者冷靜冷靜、才思敏捷和富于經驗的代名詞，體現這種冷靜冷靜、才思敏捷和富于經驗的最主要的形式便是富于智慧的言談。有人在表達一種思想或揭露一場騙局時，言簡意賅、語言犀利、切中要害，以至令對手語塞，甘拜下風;有人善于機敏巧妙地回答任何難題，既應對自如，又無懈可擊，如此等等，均可在很大程度上表現出他們的成熟和老練。