第一篇：一位高管的領導力學習框架

一位高管的領導力學習框架

一、人的四項基本天賦

心（心靈）、識（理智）、情（情感）、身（身體）

1、四項基本天賦與中國古典意象符號的對應：

? 心靈：孫悟空

一個筋斗云十萬八千里，活動范圍是上窮碧落下黃泉，擁有七十二般變化，可大可小。一念如意緊箍棒是它的武器；金箍棒象征人的一念。

? 理智：唐僧

唐僧原本是一個江流兒，理智來源于意識，意識來源于人的肉體作為有限存在物對其個體所來所去及所有外在環境的有限認知。江流象征生命長河里意識的無始無終。

? 情感：八戒

八戒原本是天蓬元帥，統帥天界八百萬水軍。象征人的情感力量。如果一個人屈服于自己的肉體欲望，他的情感力量只會以一種愚蠢、丑陋的形象出現。

? 身體：沙僧

沙僧象征一個人角色感（其社會化關系）之外的非個性化自我，代表的是人的“自然人”屬性。它很容易被他人定義為“群眾”。作為“群眾”，這一“群眾”與那一“群眾”往往被視為沒有任何不同，它作為構成一個組織的質料而存在。

《西游記》里還有一個角色就是白龍馬所象征的“意”，但其作用是作為唐僧的座騎出現的。意是身體與意識行動的直接承載者。意在解讀上與悟空所代表的心聯用：“心意”——心猿意馬；也可以與唐僧所象征的“識”相聯用，構成“意識”；也可以與八戒代表的情聯動，“情意”。

2、四項基本天賦與西方古典哲學概念的對應：

亞里士多德關于事物的存在與發展的四因說：認為有四項基本因素決定事物的存在與發展：動力因、目的因、形式因、質料因。

? 心靈：動力因——它是事物構成與發展變化的推動者。一棟建筑物作為一件事物，是為了滿足建造他的主人的需要而存在的，它的主人構成了建筑物形成的動力因，它的存在價值來源于對其主人需要的滿足；它說明的是人從哪里來。

? 理智：目的因，事物自有性質與外部世界的關系形成了其發展的目的因。人的理智來源于其有限理性，來源于其對外部世界與自我的有限認知。人的理智（有限理性）使人知道他要到哪里去，他的理想或夢想、愿景是什么。可以把理智比喻成一個房子在建造過程中的藍圖，在建好后它的一切功能、結構、質料等方面要求的達成對其主人最初需要的滿足所具備的“屬性”。

? 情感：形式因，事物所具備的內在結構，機制。金剛石與石墨都是碳原子構成，但因結構不同造成其屬性不同，成為兩種事物。人的情操使一個人區別于另一個人，同樣的外部環境輸入可以有完全不同的反應，它反映了人的情操不同。它對應一個組織的架構與內部流程；

? 身體：質料因，事物是由什么東西構成的。這個“身體”概念是一個廣義的概念，這個身體的肉體本能、氣血，這個身體所擁有的資產財富。

3、人的四項基本天賦間的關系

人的行為取決于其四項基本天賦的共同作用。一個有效能的人必然是一個用心的人。用心靈指引其行動。

理智與情感是兩種力量，也同時構成兩種限制，它們的共同作用使人的生存與生活具有了向度上的規定性，即當下的人不可能超越于其當下所擁有的秉賦而存在。人們的成功一般是心靈與理智、情感、身體四項基本天賦的有效整合。

二、組織存在與發展的四項基本需要

愿景、使命、內部運營（結構與流程）、價值觀與文化

1、基本概念

? 愿景：組織要到哪里去——組織存在的目的因，組織要達成的目標圖景；

? 使命：組織從哪里來——組織存在的動力因，組織為了滿足怎樣的需要而存在；

? 結構與流程：組織存在的形式因——結構與流程構成了組織的能力；

? 文化與價值觀：組織存在的質料因。組織成員共有的行為規范，知識結構，成員個體能力構成了組織的筋骨血肉。

2、企業存在與發展的四項基本原因

企業的存在與發展取決于如下四項原因：

? 目的因：它的股東是誰，需要為其股東或創設者創造怎樣的價值（私的方面有利潤、公的方面有社會道德價值，非盈利組織的社會價值是其第一取向）；

? 動力因：它的由自身天賦能力決定的最恰當服務客戶是誰，它發自自身與客戶需要能夠為客戶創造怎樣的價值；

? 形式因：它的內部組織架構，相應的內部流程是什么，這個企業機器有什么能力；

? 質料因：企業由怎樣的人構成——這些人有怎樣的價值觀、知識經驗、個人技能；企業由怎樣的有形資產構成：其廠房設備、辦公場所、流動資金、無形資產、品牌、知識產權等等。

一個組織的良好存在與發展可以解釋為這四項因素的建立、理順與動態發展。

一個企業（一項事業）的領導者（企業家）是這個企業，或這項事業命運的承載者，他的責任與使命來源于企業如上4方面的共同需要。

三、領導者的四項基本職責

探索航向、建立組織、充分授權、以身作則

1、基本概念

? 探索航向：在對企業使命認知的基礎上建立愿景、目標及路徑；

? 建立組織與充分授權：通過組織建設與流程打造及其相應更新使組織形成形式因；

? 以身作則：作為企業組織的人格化代表，身先士卒，帶領組織成員不斷向前。

2、領導者擔負四項基本職責的思想與行為模式

? 東方哲學：《大學》——格物致知誠意正心，修身齊家治國平天下

? 西方哲學：史蒂芬.柯維：高效能人士的7個習慣。積極主動、以終為始、要事第一（內功）；知彼解己、雙贏思維、統合綜效（外功）；不斷更新（內外兼修）。

? 圣丹斯諾言：如果你向自然環境，周圍的人們和無限的原則敞開胸懷，就會為你所面臨的領導藝術上的挑戰和機遇找到適合個人的、具體的解決方案。

3、領導力的本質

領導者四項基本職責同時可以描述為領導者帶領組織建立戰略、執行戰略的過程。四項基本職責的落實，就是抓住了領導力的本質。

那么什么是戰略？如何制定戰略？如何描述戰略？ 戰略如何得到執行？

四、戰略思維的一般框架

1、什么是戰略？

“戰略是在確定了企業目標后，決定如何采取行動和分配資源，以達成目標。” ——錢德勒（1962）哈佛企業史教授

簡言之，戰略就是目標和路徑。

2、戰略如何描述？

作為對組織目標與實現路徑的理解，戰略可以有各式各樣的描述方法。這里給出兩種：

方式一：傳統思維的戰略描述構架——業務戰略+職能戰略

組織的愿景、使命、價值觀相對固定，在業務領域和商業模式未發生根本性變化的前提下，企業戰略的制定與梳理一般僅僅被看作目標及路徑的制定。

這里為便于理解，用外部戰略與內部戰略兩個相對的概念來描述組織的戰略構架。

? 外部戰略：業務戰略——企業通過做那些業務（如一家制造業企業，面對何種類型的市場需求做何種產品；一家金融服務業企業，針對哪些客戶提供哪些金融產品服務），以實現其戰略意圖。業務戰略一般由市場戰略，產品戰略，競爭戰略組成。

市場戰略：企業面向哪些客戶群體、區域、需求層次；

產品戰略：企業用何種技術路線、通過怎樣的產品組合滿足市場需求； 競爭戰略：企業對位次競爭目標的選取，在特定業務領域定位于領先戰略、差異化戰略、還是填空補缺；對學習與競爭標桿的選擇。

企業有了業務戰略（外部戰略），要同時通過內部戰略的實施，設計相應的組織及其流程，建立價值鏈各環節的實現方式（商業模式），建立一條高效的價值鏈的通道。

? 內部戰略：職能戰略——有形及無形價值鏈長期發展戰略。有形：研發、營銷、制造、采購等等； 無形：人力、財務、IT等等。

制造企業的主流程有兩種：有形價值鏈流程：產品創造流程（新產品開發）與商品制造流程（訂單滿足）；無形價值鏈流程：各類針對企業戰略發展及日常經營的服務支持流程，如戰略人力資源體系建設流程等。

方式二：戰略地圖與平衡計分卡

? 戰略地圖：

可以形象地形容為一張A3紙。這張紙分為4個區域，分別對應4個維度；財務、客戶、內部流程、學習與成長。

奇妙的是，這4個維度呈現出與組織的目的因、動力因、形式因和質料因的對應關系，又可從中找到與領導者4項職責的對應關系。

戰略地圖的四個維度以一個或多個戰略主題及其相應舉措相聯結，也就是說企業有形的成條塊分割的職能業務，通過一條或多條流程化、項目拉動的線索，被整合聯動起來。

哈默《流程再造》所倡導的流程化管理，可以理解為以業務開發與運營為核心的運作模式。可以假想一個復雜的組織里，所有工作項目處于一個橫向職能與縱向業務的2維矩陣里。工業2.0時代企業，項目主要通過職能分工主導運作；工業3.0時代及以后，企業需要借助業務優先的內部流程高效運作，確保對外部需求做出快速有效反應。

?平衡計分卡： 針對戰略地圖所確定的目標，梳理出戰略主題及相應要完成的戰略課題（或稱為舉措，細化出分解到不同實體或虛擬組織的衡量指標。平衡計分卡指標與傳統的KPI指標的不同在于，所有任務與指標的設置均是以戰略主題的完成為導向。

3、戰略如何制定：

方式一：大前研一的3C方法

3C：客戶（Customer）、競爭（Competition）、企業自身資源（Corporate）。通過對細分市場客戶、競爭及自身資源能力的綜合分析，制定目標和路徑，企業一把手推動建立相關責任組織，授權賦能推進執行。

方式二：戰略地圖與平衡計分卡的過程化制定

可以包括如下程序：

a.通過市場、產品、競爭、自身資源（組織、職能、能力）各方面人員的會同交流與頭腦風暴，初步形成戰略目標與主題；

b.專業的調查，可以設置專門的部門或聘請專業的機構； c.再一次討論并就目標與路徑、關鍵組織與責任人達成共識； d.大家分別制定自己的目標； e.共同討論確定并付諸執行； f.過程管理并不斷更新。

4、戰略如何執行

推動戰略規劃的制訂與執行是企業家的日常工作。戰略規劃是為組織探索航向，企業家需親力親為，與團隊一起，在進行航向探索的過程中，形成自己的感悟的同時達成團隊的共識，進而相應完善組織、分權賦能并以身作則，踐行目標。分權賦能后還要進行過程關鍵節點的掌控，如通過周期性的會議（如戰略管理委員會、產品經營委員會）及專題性的會議（如##業務開發專題會），確保關鍵課題、關鍵流程節點目標的完成與決策。

五、綜述

要事第一，領導者的要事是只做最核心的事。

? 領導者最核心的事是什么：傾聽來自組織內外、上下全方位的聲音，激勵并凝聚起這些聲音背后的力量，帶領組織實現目標。

? 具體要承擔起如下4項基本職責：通過探索航向、建立組織、充分授權、以身作則承擔使命，帶領團隊發現并抵達一個又一個里程碑目標。領導者的所有職責，可以理解為以建立戰略主題及課題為核心的，一個又一個PDCA循環管理過程。

第二篇：領導力融合：引入外部高管指南

領導力融合：引入外部高管指南

--明陽天下拓展培訓

最近幾年中，由于新技術的驅動，一些高速成長企業創造的增長奇跡，不僅對未來的新經濟發展趨勢帶來啟迪，也順帶打破了原有傳統管理領域對企業發展階段的分類定義，讓我們有機會對一些傳統的管理問題帶來新的觀察視角。

如果一家企業能夠以每年300%的速度增長(這在傳統經濟時代是難以想象的)，那么其企業的CEO在高速成長帶來的興奮中，也會面臨這樣一個煩惱，那就是如何管理和駕馭好這樣一個恍如一夜之間就長成了巨人的企業？很顯然，合格的管理者本身并不會一夜之間冒出來。那么，企業只有兩個選擇，一是加速提拔，這會產生一大批新經濟代表的八零后高管；二是從外部大量引進管理人員。

擺在國內某領先互聯網企業董事長辦公桌前的，有著同樣的難題。這家公司在過去兩年中業務及人員規模增長了近10倍，順利跨過了“百億俱樂部”門檻。可是由于公司在短期內增加了大量的管理層人員，這些人員的背景、資歷、管理理念、文化認同、能力水平等方面都呈現出巨大差異，難以迅速捏合以形成有效的合力。并且，年輕的管理層也非常欠缺在思考和制定戰略方面的能力。而優秀的戰略管理又是大型企業所必備的一項關鍵能力。

這位董事長的行事風格以果敢、富于魄力著稱，他迅速作出決定，在短短幾個月之內，在公司副總裁級別之上，增加了一個CXO層級。這些新招聘的CXO們，全部來自于不同行業的世界或國內頂級企業的高管。多位高管在短時期內的空降，對公司帶來了極大影響和沖擊，有高級總監這樣形容：“頭一天跟我說，明天你的上司入職，第二天我頭上就有人了，什么情況我都不清楚”。當年6月，兩名公司原副總裁相繼離職。7月份，上任的COO也已經離職。

其實，市場上空降高管的存活率偏低是一個長期存在的問題。所以,一直以來企業引入高管往往都會采取比較穩妥的策略，通過零星引進的方式來提高成功率。

作為企業從外部聘請的一名高管和企業之間的關系，其實不能簡單理解為一個融入和順應的關系，而應是一個更為復雜的多層面的契合關系。

這種契合，首先是價值觀與文化理念的認同。每家企業的成功，都有其特定的企業價值觀的支撐。而每個成功的高級管理者，也都有其個人價值觀的堅持與踐行。千人千面，各有不同，所以要找到從核心價值觀層面都能夠高度契合的雙方，是一件非常不容易的事情。

其二，一個人過去的成功，是離不開他所處的那個特定環境的。他過去所習慣和依賴的企業運作方式、機制體系與流程、思考問題與解決問題的方式、分歧爭端解決的方式、決策方式等等，這些東西都是他過去成功的土壤。如果一旦離開了這些已習慣的土壤，他的成功能否在新的公司里復制？這可能會是個很大的問題。

其三，一個企業從外部尋找一名高管，往往更多考慮到的是一些硬性的東西，看到的是他過去漂亮的業績和履歷，但對一些軟性的東西，就顯得關注不夠。所以，很多企業在引入外部高管的時候，往往會寄望于能在短期內迅速提升業績或改觀局面。應該說，這種期望本身無可厚非，但企業更應該學會從這個外來者的角度思考一下，雙方的核心價值觀是否契合？我們是否給與了他們必要的理解支持與配合？是否提供了必要的資源和平臺？是否給予了必要的容忍和耐心？

如果說為一個企業選擇一個合適的外部高管并讓其慢慢融入的過程，就好比一對情侶精心選擇對方和適應對方的過程，那么這家互聯網企業短期內空降大量高管的做法就好像是《非誠勿擾》中的快速配對模式。一對情侶如果快速配對失敗，畢竟有機會重新再來，影響不大。但如果空降高管和企業的配對失敗，那么有可能會帶來商機延誤、業績受損、甚至牽涉到企業的生死，影響不可謂不大。

因此，成功引入外部高層管理人員首先需要考慮和解決的是領導力的融合問題。今天我們面臨的挑戰是更快的企業發展速度和更加多變的市場環境，已經沒有足夠的時間讓企業慢慢培養自己的管理層。外部引進之路，成為必然的選擇，而領導力融合，就成為了這些企業最應重視和學習的一個領域。

那么，作為快速成長企業亟需引入外部高管時應如何操作呢？ 首先，快速成長企業在招募外部領導人時，既需要高屋建瓴，果斷堅決，又必須同時注意，防止急于求成導致的過度冒進。

第二，在挑選候選人時，除了關注他們過往漂亮的履歷和成績單時，應花更多的精力來了解他們的軟性特點，包括他們的價值觀、管理理念、領導風格，并進一步思考他們和現有團隊及企業的契合度。

第三，建立系統的領導力融入機制，主動幫助管理者更快的融入團隊。這個機制的核心是通過提供順暢的溝通平臺，發現可能存在的領導力融合問題，發起討論，促進認知，幫助尋找和形成解決辦法，進行領導力團隊融合。

最后，也是最重要的，需要樹立一個觀念，就是我們真正需要關注的是領導力，而不是領導。領導力是一個企業的靈魂與核心，代表了一個企業關于如何實現戰略和達成遠景的方式的思考。好的領導力能夠像熔爐一樣為企業培養與塑造新的領導人，并影響和同化外來人員，真正做到上下一心，齊心協力。

第三篇：高管領導力提升模式案例2014

高管領導力提升模式案例

目錄

模式一：大企業強強聯合高管研討班模式...............1案例：中煤集團與GE公司管理實踐分享研討班...............1

模式二：基于行動學習的企業內部高管定制化領導力提升...............2案例：SK集團行動學習：找到進入新市場的敲門磚...............2

模式三：商學院組織的高管專題研討模式...............3案例：提升能源高管戰略創新思維能力，實現可持續發展...........3

模式四：高管到知名企業實地考察模式...................4案例：北大光華-思科領導力研究院中央企業高管人員領導力學習交流項目..........4

模式五：出國參與行業重要級大會等考察活動..............5案例2：商學院組織企業參加礦業加拿大PDAC大會進行商務考察...........5

模式一：大企業強強聯合高管研討班模式

案例：中煤集團與GE公司管理實踐分享研討班

對象: 中煤集團公司、股份公司部分部門主要負責人，部分二級單位主要負責人，GE公司有關單位和部門人員。

時間：分兩期進行，第一期8天，第二期4天

地點：上海

內容：第一期：講座內容：GE公司的百年成功之道、業務發展戰略和運營、變革文化；參觀了GE公司技術中心；參加研討的學員分五個組，運用GE公司管理變革工具，進行了變革項目介紹與研討。第二期：講座內容：領導力發展、人力資源管理、誠信體系，并就加強《中煤人才隊伍建設》進行了研討。

目的：此次研討是中煤集團加強與世界先進公司交流學習，進一步拓展國際視野，提升公司管理水平的重要舉措，借鑒和應用GE文化和管理方法，解放思

想，更新理念，進一步完善和改進自身在管理創新、企業文化、技術研發等方面的工作。

可以借鑒的：

一是起點高，立意新。集團公司和GE公司周密安排，針對學員的實際，精選了培訓課程和培訓內容，研討課程內容新穎鮮活。

二是內容實，形式活。這次培訓時間安排緊湊，課程設置合理，除理論課程外，開展了到GE技術中心實地參觀，對中煤集團加強人才隊伍建設實施意見討論等實踐活動；特別是GE培訓的互動性教學，以設問質疑的方式，進行提問討論，調動和激勵大家積極思考分析問題，尋找解決問題的方法，增強了培訓的實際效果。

三是求真經，收實效。本次研討開始于問題，結束于方案，不僅僅是向大家提供理論知識，而是把課堂和實際結合起來，讓理論知識轉變為處理實際問題的本領。通過與專家、學員的互動討論，開闊了思維，開啟了思路，找出了解決問題的辦法，體現的是一種學研結合，突出了學習研討的實用性和實踐性。

不足：兩個企業的管理模式、體系、主要經營內容等差異大，員工的參觀、考察交流經驗的可遷移性值得討論。

模式二：基于行動學習的企業內部高管定制化領導力提升 案例：SK集團行動學習：找到進入新市場的敲門磚

2006年以后，SK開始把高管派往中國，目的是為了感受發達國家的新趨勢，了解新話題、新事件，提高全球化的能力。他們先在北京語言大學學習漢語，要了解中國市場，必須要好好學習中國的文化，了解中國人，語言是了解一個國家的基礎。

到中國學習的高管除了學習以外，身上還肩負著一個需要考察和研究的課題。他們2?3個人組成一個課題組，對特定地域和特定行業展開研究，學習結束，課題小組回到韓國參加有會長和相關企業領導出席的匯報會，完成演講和答疑，由會長做出點評。這些來自培訓高管的課題研究報告最終有可能交到直接負責的企業或部門手中，進一步具體化或做可能性的分析。

除此之外，他們還會接受培訓。培訓主要包括三大塊的內容：價值觀、領導力、能力。在培訓之前，他們通常會評估高管的領導力、業績、能力。比如領導力方面有個人測試，還有對其屬下的訪談；能力測試包括了計劃、財務、HR、營銷方面的知識，即使是技術研發部門的領導，他也需要了解其他部門的情況。因為作為領導者，他們都需要在工作中做出決策，能夠考慮到其他方向的情況對于決策者來說非常重要，所以各部門的高管都要求選擇2~3個本部門以外的培訓課程進行學習。在培訓過程中，SK也會邀請外部專家參與。比如領導力的培訓，先在內部做測試、調查，然后請做相關研究的外部專家與高管座談，如果發現問題，就幫助他們解決。

在SK，行動學習會比較多，培訓以個人思考、互相討論的形式展開。相對的，講課形式的培訓會較少，基本知識的掌握主要靠個人的學習。在培訓課程中，Workshop與其說是培訓，更像是一個內部溝通交流的活動。比如高管Workshop每半年舉行一次，活動分為兩個部分，一來是各部門高管交流半年工作內容和下半年工作計劃，二來是溝通企業文化，促進各部門以及中韓管理人員之間的交流。

優勢：該模式是現代企業領導力提升非常典型的模式，無論從內容針對性，還是可持續性行為改變等都非常適合人才培養理論。

不足：該模式需要各方人員配合，需要企業較強的執行力，需要集團高層的支持和投入，學員全程積極參與。

模式三：商學院組織的高管專題研討模式

案例：提升能源高管戰略創新思維能力，實現可持續發展

對象：北方工業集團、國資委、西安東盛集團、神華寧夏煤業、中國礦業、霍尼韋爾、復地投資、廣東省電力設計院、四川新力光源、天津誠信環境工程有限公司等著名企事業單位的30余位董事長、總經理。

地點：北京

內容：

第一天，長江商學院的老師首先系統講述了企業的戰略制定及商業模式創新方面的前沿理論。從戰略管理的整體框架和實用工具出發，加上豐富的案例，使

學員學會對外部環境、內部資源及競爭生態進行有效分析。教授將課程的重點放在戰略創新與企業可持續發展方面，講述了顛覆式創新和商業模式創新，以及如何采取創新驅動型增長戰略實現企業的持續快速發展。

第二天，長江的校友通用電氣油氣集團的大中國區總裁劉波先生來到課堂中做了精彩演講，與能源課程的學員一起分享了大型跨國能源外企是如何做戰略，如何創新以及在新能源投資方面的戰略考量。

目的：該課程旨在幫助能源行業企業高管全面更新知識結構并培養高瞻遠矚的戰略思維，不斷提升資本運作能力、風險控制能力和領導力。通過理論與實戰相結合的模塊學習，學員將全面掌握管理學的前沿理論以及行業趨勢，分享國內外最優秀實戰家的成功經驗，為迎接低碳經濟的機遇做好準備。

可以借鑒的：行業內的骨干人員交流分享，擴大視野，而且各骨干人員交流能夠促進反思，取長補短。

不足：基本基于面授的培訓方式展開，提升方式不夠豐富，面授培訓后要采取方法保證學員學以致用。

模式四：高管到知名企業實地考察模式

案例：北大光華-思科領導力研究院中央企業高管人員領導力學習交流項目

對象：20名學員是由國資委特別選派的央企高層管理人員組成，學員來自中國電信、中國聯通、南方電網、寶鋼、東航等重點大型國有企業。

內容：此期培訓為期14天，將圍繞“國有企業為實現可持續繁榮而創新”主題進行，分為境內北大光華的預培訓及美國思科公司培訓兩部分。

預培訓后學員們將赴美國舊金山進行培訓和實地考察。在十天的美國培訓中，將有美國思科公司全球總裁錢伯斯先生和思科公司20多名高級總裁和副總裁以思科為例，與學員剖析思科公司的成長歷程和經驗教訓。此外，還特別邀請了斯坦福大學教授，美國英特爾（Intel）公司高級副總裁、執行副總裁，沃爾瑪公司首席執行官為學員們做講座并與學員分享英特爾公司和沃爾瑪公司的實踐經驗。

目的：從理論和實踐層面，以國際化的視野和標準與中國企業互動，共同提升中國企業高管人員的領導能力。

不足：學員行業背景、工作內容差距太大，培訓內容的案例等可遷移的比較大，方案定制化不強。

模式五：出國參與行業重要級大會等考察活動

案例1：中蒙金礦公司組織人員赴上海寶鋼集團、湖北三鑫公司考察學習（略）案例2：商學院組織企業參加礦業加拿大PDAC大會進行商務考察

目的：本次學習特赴加拿大學習考察，在學習過程中，打造學習＋考察＋交流＋合作＋出席的五項修煉，力求幫助學員構建未來全球礦業競爭所需要的知識體系。

PDAC大會內容主要有：大會主題論壇（渡過低潮到攀升---礦業的機遇和挑戰）；專題論壇和討論（全球礦床、勘查開發、新技術新工藝、目標礦種和目標國家、礦產品市場、加拿大金剛石、礦產開發籌融資、勘查熱點、礦產勘查與開發中原住民問題、元古界找礦新思路、中亞找礦、地球物理、找礦新發現）；礦產勘查開發短訓班；2008PDAC巖心庫展。

【PDAC大會】

PDAC 大會是全球最大，最重要的商業性礦業大會之一。自1932 年第一次舉辦以來，已連續成功的舉辦了77 屆。第78屆PDAC 會議將于2010 年3 月在多倫多舉行。PDAC 主要包括國際會議、展會、勘查投資交流三個部分。會議參加者涵蓋了與礦產勘查開發有關的所有業內人士，包括跨國大型礦業公司，初級勘探公司，為礦產勘查服務的技術咨詢公司，以及大量與全球礦業金融相關的公司：包括證券交易所、券商、籌資銀行、律師事務所等。

【愛芬豪公司】

加拿大最大的金屬礦業公司，在全球擁有眾多優質礦產資源，始終保持著高速的發展勢頭，是小型礦業公司成長為大型礦業公司的典范。

優勢：豐富經歷，拓展視野

不足：現場參觀前的主題設計，過程中的引導，考察后的討論總結等環境非常重要，否則極易導致走過場。

第四篇：中國企業領導力與建設框架

中國企業領導力與建設框架

國慶假期與一位在香港致力于領導力開發的專家見面會談，這位在歐美等國際市場都非常活躍的領導力開發專家正好與我研究服務的對象相同??面向組織團隊即Team Leadership，而不是面向個人。因此談得比較深入。從美國談到歐洲、港臺等企業領導力開發實踐，包括成敗經驗，非常佩服這位專家對個案研究的深入和精細，也深深學習了國際背景下培養出來的管理專家關注個案而不關注理論的思維和工作素養。

話峰一轉，談到了中國大陸如何開發領導力。會后總結，領導力是組織成員、治理模式、決策制度和戰略管理成熟度為基礎的，然后才是個人因素。

組織環境決定了領導力模式，在中國大陸企業開發領導力不能采用一種通用的模式。為什么，中國公司并不是一種類型的組織環境，而是三種組織環境。

第一種類是民營企業組織形態。該類企業的領導力，組織成員缺乏社會凝集力，甚至好不夸張地說，民營企業的成員‘狼性’非常強，善于爭奪自我利益，缺乏良好的職業倫理約束，這決定了該類企業的領導力要求掌控能力非常強；治理上基本以人治為主，缺乏外部利益關系群體的支撐，或者說只有人關注在你處得到多少，很少有人關注奉獻多少給你，所謂治理就是利益關系處理和分配。決策制度也比較簡單，老板與員工關系基本上就是命令與執行的關系，甚至連決策與管理關系都不是。戰略管理幾乎沒有，所謂戰略也就是老板的關于重大問題的系統命令，其他還談不上。這類組織領導力和領導行為，具備較強的組織成員影響力、利益治理模式的控制力、決策流程管控力和決策制度的動態設計能力、戰略管理架構能力。

第二種類是國有企業組織形態。絕大部分上市公司也屬于這種情況。該類企業的領導力，組織成員擁有很強的社會凝集力，為公家奉獻光榮為私人風險可恥具有50 年的文化基礎，但是成員主動性不強，享受集體成果為主，這決定了該類企業的領導力要求牽引能力強；治理上基本以公共治理為主，領導人是階段性，外部利益關系群體的支撐著企業權利分配，比如國家相關部門等等，關注集體信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。

利益人多，關注個人利益少，所謂治理就是利益相關者的平衡，簡單說只要為員工爭取些利益，員工就可以非常積極主動。決策制度也比較負責，人人都是主人，人人都需要發言和表態，上下級關系不是命令與執行的關系-老板全部想好安排好員工簡單執行就可以了，而是決策與管理關系為主-調查與研究等環節都有下級完成上級只需要決策就可以了。戰略管理是利益相關者和內部意見的整合。這類組織領導力和領導行為，具備較強的組織成員調動積極性能力、權力治理的平衡力、決策環節的審慎力和決策制度協調能力、戰略管理架構的突破能力。

第三種類是外資企業組織形態。我們以世界五百強為主，這些企業都形成共同行為規則，而其他類型一企一策。該類企業的領導力，組織成員具有社會榮譽感，為個人成長負責，因為職務成長就是收入和社會地位成長，他們專業和職業非常強，但是成員創新和創業意識不強，享受個人工作成果為主，企業興衰與個人無關系，這決定了該類企業的領導力要求協調人際關系能力強，業務開拓能力不強；治理權基本沒有，領導人是市場性。決策制度與責任清晰，上下級關系不是命令與執行的關系，不是決策與管理關系為主，而是支持和完成關系-上級支持下級完成工作下級執行公司交辦的任務。戰略管理，主要是本地區市場實際與總部戰略的矛盾協調，尤其是對最高決策層面的影響力。這類組織領導力和領導行為，具備員工職業生涯開發能力、責任治理的協調力、決策環節的分解力和決策制度遵守及倫理執行、戰略管理架構矛盾的說服能力。

中國管理復雜吧，任何一種模式都是有缺陷的。因此華景咨詢開發一種咨詢產品??CEO，C文化決定領導力的風格和價值觀約束，構成企業上限，領導力不可能超越這種天花板；E經濟決定領導的基礎責任，構成企業下限；O是企業領導決策層面將下屬意見、建議、行為、過程、結果和問題統一起來，確保大家共同行動，獲得組織集體績效，使用CEO模型來分析逐步找到解決問題的有效辦法。

一、問題。

1、文化角度。這家公司是一家處于創業后期成長階段的民營企業，給汽車提供燃油添加劑，需求空間很大，這家公司非常關注理念的統一和價值觀念的共振。

*企業文化討論與構建越來越脫離企業基本構成組件即CBM，導致企業空洞化。所謂CBM，構成企業基本事件組合的東西，簡單地說就是，關于客戶怎么找到、定單怎么得到、價格怎么提高、交付服務怎么給、產品怎么生產、物料怎么采購、物料怎么存儲、員工怎么找到、員工如何使用、指令怎么下達、工作怎么考評等35 個事件。但是該企業關于團隊、未來愿景、核心價值觀、人際關系等討論非常豐富，但是這寫基本事件的理念、辦法、價值原則、問題技巧沒有討論，導致企業思想泛濫成災，人人都拿著一套理論去說服老板聽自己，美其名曰忠誠和為老板負責。

*缺乏CBM支持的共同思考和行動體系的原則混亂，導致缺乏可持續進步系統。經營企業，往往是以點帶面的，抓住一兩個小問題進行集體分析和診斷，與歷史形成好的因素整合，形成集體的意見規劃，逐步植入日常工作體系，使企業團隊氣氛越來越好；但是企業老板應該持續評估，保持對問題敏感，推動不斷變革。可惜這家公司，小問題的集體性的診斷、整合、規劃、植入、評估、變革缺乏，企業尚未具有能力解決的大問題卻討論很多也深入很多，導致高管團隊開始出現務虛現象。*忽略企業六大體系五大基因的文化建設目標，導致企業成長速度開始下降。所謂六大體系，指導方向的目標體系已深度達成一致、判斷是非的價值準則缺乏透徹剛性、指導思考的理念體系脫離日常業務和工作、規范錯誤的制度體系尚未從基本錯誤出發來建立而是從標桿體系出發套、約束經理們的管理行為體系基本以自我管理為主如例行工作匯報都成為障礙、約束員工們的工作行為規范體系也因管理行為體系被沖淡了。所謂五大基因，服務導向比較弱，高管團隊對客戶對市場認識深度和自覺性不足，服務下屬弱希望下級聽自己的、服務上級弱希望上級符合自己工作期望，導致配合問題因服務導向弱，使一幫35-45歲處于職業彌漫周期的骨干力量的自我意識膨脹；團隊導向表面好其實弱，因為大家從口舌和集體活動較好，情感關系較好，共同思考和共同行動沒有經過大風大浪考驗；市場驅動比較弱，中高層人員喜歡管人理制度，不喜歡管客戶理需求，使基層人員工作缺乏真正有效的指導，反而使高層忽略甚至否定了基層人員存在價值，對競爭對手調研不深刻，放大競爭對手存在的難度，縮小競爭對手業績等等；創新導向，思想創新和管理創新較多，但是中小企業創新更多是銷售、服務、生產、技術和財務創新，使創新成為推銷新思想的過程；企業家精神正在減弱，盡管企業老板

干勁沖天，可惜他的支持團隊卻按職業經理人要求來要求他，高管下班比創業員工跑得快，生活質量追求比應屆畢業生好講究等等。

2、經濟E角度。這家公司缺乏財務經濟約束這跟緊身衣，導致相當部分中高層為假把戲。*企業三類活動沒有分工，讓招聘人員負責對未來的高風險投資I事項，理由是有新思想，但這是典型學校思維，違背了誰責任大誰風險大誰負責未來的游戲規則，遲早要吃虧的；讓沒有經歷創業，對業務不了解的空降兵負責管理M事務，理由是有管理經驗，違背了基于業務抓管理基于企業忠誠度控制風險的規則；讓一起創業的人員繼續支撐現有經營B工作，使創業者沒有看到未來前途，違背了新人抓業務不斷使業務處于激活狀態的游戲規則。

*企業生存底限由企業家一個負責，沒有分解為集體的責任。所謂經濟值EVA沒有那么難，用多少費用產出了多少收入，包括對個人對公司的。當然，基于經濟增殖能力的評估、指標、管理、激勵尚未談上。有激勵，也是從人力資源層面，而不是企業生存底限保證層面來設計，導致激勵方案非常復雜，限制員工創業精神的發揮和創業動力開發。

3、運營O角度。這家公司缺乏面向一線業務的運營管理制度，企業目標達成程度和風險依賴自我表現欲望非常強的一幫人的行為技能習慣。

*定位/審視/規劃評估環節。對一線業務數據和事實不重視，老板講解創業和業務細節中高層認為他不善于溝通，太細了影響中高層們的發揮空間。經常用大文章做小題目，比如規劃，這個企業規劃就是一頁紙，把重大事件列出來，但是也容易做成報告級；比如審視，就是與目標和財務的偏差怎么處理就可以了等等。

*投資與流程優化環節。這家公司非常注重管理，有很多流程的，也非常愿意為未來投資。但是當發現問題以后，不愿意先找流程和資源投入的優化，反而喜歡從人角度找問題，放大了團隊配合的問題。

*目標與戰略評估環節。這個階段目標是一種期望性和成本性的，只要有目標就可以了，但是內部精確度追求偏高，導致目標導向無法樹立起來，使中高層壓力不大，基層承擔目標導致中高層成為特權階層。所謂戰略評估，老板只要對中高層工作有反對意見，就被理解為干涉。

*計劃/預算與措施環節。上級定目標，下級做個人行動計劃的規則沒有，誰定目標誰拿計劃誰出資源，錯了就是誰提出目標的人有問題，執行者因缺乏資源約束、措施約束和目標約束而導致個人規則導向強業績導向弱。

*糾正執行與質詢環節。該工作基本沒有展開，停留在里程碑匯報還是節點匯報這些無聊的爭論中。

* KPI考核與激勵。中高層缺乏約束和考驗，使這環節無法運行起來。

*審視等環節。基于實際結果的評估少，使審視脫離業務而天馬行空。

*領導力=智慧和技能之積。這個企業在上升階段，中高層關于業務智慧和組織智慧修煉很重要，但是該團隊過分重視公共知識修煉和學習，企業個性隱性知識沒有人愿意聽，盡管企業老板很辛苦給每個人講，這說明三點，一是沒有壓力，二是心不再，三是做試驗而不是做貢獻。技能層面，這是中國中小企業普遍問題??基于任務的操作技能、基于制度的自我控制技能、基于團隊的自我調整技能、基于流程的橫向協作技能、基于職責的自我驅動技能、基于目標的主動經營技能、基于價值觀的主動發展技能??實際上中要層連第一級都沒有親身經歷就嘗試高級的基于價值觀層面的行為技巧。

第五篇：黃埔領導力,高管不能不懂的底線思維

黃埔領導力，高管不能不懂的底線思維

很多人問我如何做一個領導坦蕩地說，我沒有資格告訴大家多少，但我接觸過大大小小幾萬個企業家，與中國幾乎所有最著名的企業家或多或少都做過交流，有的甚至成了知音。我想，我把我自己，以及他們的經驗總結一下，獻給我們的高管們應當是大有裨益的我在摩托羅拉公司做過高管，在為中國成長型企業服務的時候，深感我們總經理或者總裁之所以難做，是由于我們的大部分高管有管理能力，但卻缺乏領導力

什么是領導力？黃埔領導力是讓下屬自愿服從的能力請記住，關鍵核心在自愿這兩個字上！管理靠的是權力，但領導力卻是一種影響力，或者說人格魅力，我們的客戶中管理人員，特別是高管，在管理的時候，更多的是靠權力管理，而不能讓員工自愿的服從，主要的原因，就是因為大家沒有經過真正的領導力訓練，不知道如何去提升自己的領導力。其實提升領導力，只要遵循五大原則，就可以成為一位優秀的領導者。

黃埔領導力第一原則：從人入手――沒有充足的后備隊伍，管理者是狼性不起來的做領導者，永遠都要把新鮮血液作為管理的前提想想吧，江總王大琨IBM特聘顧問中國第3代沙盤模擬領軍人物清華大學北京大學復旦大學上海交通大學浙江大學中山大學中央財經大學等國內16所頂尖商學院總裁班特聘教授清華大學管理碩士專業畢業北京天下伐謀管理咨詢有限公司副董事長，高級合伙人為什么大量進上海體系的人胡總為什么大量進團派的表面上看，這是所謂的親信，其實這是管理的出發點：你沒有自己的人，你就沒有資格管理，讓現有的人員聽你的，因為你的心態一開始首先就輸了

為什么已婚男人或有女朋友的男人追女孩往往比未婚青年容易成功不是女孩子有問題，而是心態不同，已婚男人或有女朋友的男人手里有人，心態自然好，而未婚青年因為太想得到而往往委曲求全，結果反而弄巧成拙

同樣，太在意失去員工，尤其是優秀員工的領導，心情沒有錯，但心態卻錯了，違反了領導力的基本準則，這就是領導力是員工自愿的服從，而自愿服從永遠是建立在下屬相互競爭的基礎上公司經營的本質是經營人，經營人的前提是這個市場是一個員工競爭領導的市場，而不是領導競爭員工的市場

做領導，最可怕的是做之前害怕失去誰，這樣心態就輸掉了，做領導的第一件事就是要有一種心態，先假定所有人都不跟我干，我一樣可以做然后問自己，什么情況下別人跟我干什么情況下，他不跟我干然后你就做那些讓別人跟你干的事就好

如何讓別人自愿跟從你呢那就是制度威嚴標準要低，但執行要嚴！很多領導認為，不執行，是因為制度不夠多，沒有制度不行，但制度多其實是軟弱的表現！任何制度背后必須有強人！正像法律背后是軍隊與警察一樣！管理靠的是制度和流程，但制度與流程后是領導者的強硬。有了軍隊與警察，法律之下就有了合作，同樣，有了領導在制度與流程的強硬，就有領導與員工之間的合作。

在任何一個下面的人在暗地里較勁的公司，在任何一個領導者在制度與流程前可以讓某

幾個能人談判的公司，管理成本都是天文數字，紅綠燈是用來遵守的，不是用來談判的！

黃埔領導力第二原則：制造稀缺―――不懂稀缺的領導者，其實是不懂自己的價值！

你不會把寶石放在陽臺，你也不會穿西服上廚房，原因很簡單，寶石很貴，西服也很貴，你要把寶石放在保險箱，你也只在特殊的場合地方才穿西服，這一切都因為寶石與西服的稀缺！

那些把寶石放在陽臺，那些穿西服下廚房的行為，只能說明一件事，要么是寶石太多，西服太多，要么是他不懂寶石與西服的價值

價值是由稀缺決定的，空氣很重要，但空氣不稀缺，所以，空氣不值錢！同樣水很重要，但水不稀缺，所以，水也不值錢很多收藏品其實沒有什么價值，但它稀缺，所以值錢！

領導者經常做的一件沒有領導力的事，就是不懂得自己是稀缺的，不懂得領導其實就是經營稀缺的人企業文化重要嗎重要，但如果象空氣一樣重要，但卻不稀缺，便沒有價值！

重要與價值是兩回很多領導者總想給下屬好處，比如發獎金最好大多數人都有！比如打造團隊的時候，最好每個人都說點好話！他們不知道這樣做很重要，但這樣做卻沒有價值！為什么奧運會的比賽，只頒獎牌給前三名，這就是稀缺。

一個有價值的人，做什么事，都永遠要問，我如何把我的價值變成別人的價值這樣他就永遠不會把戰線做大。他就永遠做“有限”的事那些凡事都想做的人，其實都是很狂妄的人，他們以為自己什么事都能夠做好，才會什么事都做一個真正有價值的人，會懂得價值一旦不稀缺，就沒有價值，所以，他永遠只做少，不做多！做少又要有價值，那做之前的選擇就很重要

比如領導如何做招聘？他一定是先經營公司最優秀的人，再讓這些優秀的人去招聘。這批優秀的人就叫企業“明星”，而沒有明星的公司叫做“失范”，就是失去榜樣，一個公司沒有標準和榜樣，就被迫讓每個人去做自己的標準，那就叫烏合之眾

樹立明星的目的在于讓所有人明白，你喜歡什么，不喜歡什么，這樣就沒有員工猜測你了所有的人知道應該怎么去做，這就是用標準來管理（一流公司做標準）榜樣永遠不能只靠制度制造出來，因為榜樣是一種文化，制度有了榜樣才有真正的制度想想吧，市場經濟要沒有比爾蓋茨，沒有李嘉誠這樣的財富明星，這樣的經濟如何運營

但這樣做需要一個前提，這就是開放，比爾蓋茨，與李嘉誠是在市場打拼出來的，人人皆可成功，這才是明星真正的價值！這樣就把明星標準做成所有人都可以走的一條通道。反過來，再把走這個通道的過程制度化。

一旦把這個過程做公開、做透，人們就不會不仇恨富人和明星，人們仇富并不是真正仇恨財富，而是沒有機會做富人和明星。

黃埔領導力第三原則：小團隊核變――領導者永遠都需要親信，領導就是服務，領導就

是犧牲！

領導者永遠都是需要一個親信的，沒有親信，你如何執行你的戰略與想法？只是親信我們要做公開而不是封閉，要做成一個PK體系，因為親信執行的是公司的戰略，你的想法本質上是執行公司的戰略

既然是執行戰略，那就意味著這批人首先要懂戰略？什么叫戰略？所謂戰略，大部分是那種超越眼前利益的行為，銷售人員為什么大多做不了領導，就是因為長期的讓他們習慣了“不見鬼子不掛弦”結果，好處是結果導向，壞處是這樣的人，打不了“不見鬼子也掛弦”的大仗

所以，公開打造一個小團隊，讓這一批人懂得領導就是犧牲，犧牲是福，因為領導永遠是團隊中最大的受益者，只是你要懂犧牲在前，享受在后

這種行為，我們叫領導力投資在你打造這個小團隊的時候，你就要要求這些人失去些什么？這就叫培養他們的戰略思維，因為如果他們不愿意為公司某些事情“吃虧”，那就說明，他適合做銷售，但不適合做領導這樣的人，是做不了管理者的，因為他的心態不是一個管理者的心態。

所以做領導，最關鍵的是把懂得交易的這些人找出來，領導者這樣做是在傳遞一種公司管理層正確價值觀念，這種時候，在意眼前利益不愿意為團隊犧牲的人就越不能用。