第一篇：戰略管理知識點總結 -（最終版）

戰略管理知識點總結

名詞解釋 6個；簡答 4個；論述 2個；案例分析 1個（30分）

一、名詞解釋

1、戰略：是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。

2、轉換成本：是指顧客轉向新的供應商所引起的一次性成本的發生。

3、競爭性對抗：是指競爭者為了獲取有利的市場地位，各自所采取的競爭性行動以及隨之所發生的競爭性反應。

4、戰略聯盟：是一種合作戰略，企業間通過該戰略組合其資源和產能，從而創造競爭優勢。

5、組織結構：是企業正式的報告關系機制、程序機制、監督和治理機制以及授權和決策的過程。

6、合并：指的是兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業務進行整合的一種戰略。

7、戰略群組：是指某一行業內強調相似戰略維度并采用相似戰略的一組企業。戰略群組內部企業間的競爭比企業與群組外其他企業之間的競爭更為激烈。

8、外包：是指從外部供應商那里購買的一種可創造價值的服務。

9、縱向收購：指的是企業收購其某一種或多種產品和服務的供應商或分銷商的行為。

10、多國化戰略：是指企業將戰略和業務決策權分配到各個國家的戰略業務單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產品。

11、公司治理：是用來管理利益相關者之間關系，決定并控制組織戰略方向和業績的一套機制。

12、差異化戰略：是指集成的一系列行動，以對顧客來說很重要的方式向其提供不同的產品或者服務（以可接受的成本）。

二、簡答題

1、外部環境分析的構成（1）掃描：包含對總體環境各方面的研究。通過掃描，企業能夠辨別出總體環境中潛在變化的早期信號，探測到正在發生的變化。

（2）監測：分析師通過觀察環境變化，看是否有某種重要的趨勢從環境掃描的成果中浮現出來。

（3）預測：是指分析師通過掃描和監測探知變化和趨勢，對將來可能發生的事情及其形成的速度進行可行性推斷。

（4）評估：其目的是要判斷環境變化和趨勢對企業戰略管理影響的時間點和顯著程度。

2、在何種情況下供應商更具有議價能力

（1）供應掌握在少數幾個大公司手中，其所在行業與其銷售對象所在的行業比起來行業集中度更高；

（2）供應商的產品沒有很好的替代品；

（3）對整個供應商行業而言，該行業中的企業不是其重要客戶；

（4）供應商的產品對買方而言非常關鍵；

（5）供應商的產品已經給行業企業制造了很高的轉換成本；

（6）供應商前向整合，進入買方企業所在行業的威脅。如果供應商掌握著充足的資源并能供應高度差異化的產品，這種可能性將會更大。

3、企業的無形資源及其構成企業的無形資源是那些深深根植于企業的歷史之中，長期以來積累下來的資產。由于以一種獨特的方式存在，所以無形資源通常不易于被競爭對手了解、分析和模仿。包括：

（1）人力資源：知識；信任；管理能力；組織慣例。

（2）創新資源：創意；科技能力；創新能力。

（3）聲譽資源：客戶聲譽；品牌；對產品質量、耐久性和可靠性的理解；供應商聲譽；有效率的、有效的、支持性的和雙贏的關系以及交往方式。

4、決定戰略能力的四個標準

（1）有價值的能力：幫助企業減少威脅以及利用機遇

（2）稀有的能力：指那些最多只有極少數的競爭對手能夠擁有的能力

（3）難以模仿的能力：歷史的：獨特而有價值的組織文化和品牌；

模糊性因素：企業的競爭能力和競爭優勢之間的界限有時比較模糊；

社會復雜性：經歷之間、供應商和客戶之間的人際關系、信任和友誼。

（4）不可替代的能力：指那些不具有戰略對等性的能力。

5、買方在何種情況下有更強的議價能力

（1）其購買量占行業產出很大比例；

（2）購買產品產生的銷售收入占買方年收入的大部分；

（3）能夠不花費很大代價就轉換到其他產品；

（4）行業產品差別不大或者標準化，并且存在可信的買方后向整合進入賣方行業的可能性。

6、決定行業內現有競爭對手之間競爭激烈程度的影響因素

（1）行業內存在大量或均衡的競爭對手；

（2）行業增長緩慢；

（3）存在高額固定成本或庫存成本；

（4）缺少差異化或低轉換成本；

（5）存在高額戰略利益；

（6）行業退出壁壘高。

7、企業的有形資源及其構成有形資源是指那些可見的、能夠量化的資產，包括：

（1）財務資源：企業的借款能力，企業產生內部資金的能力；

（2）組織資源：企業正式的報告結構，以及正式的計劃、控制和協調系統；

（3）實物資源：企業的廠房和設備的地址以及先進程度，獲取原材料的能力；

（4）技術資源：技術的含量，如專利、商標、版權和商業機密。

8、平衡計分卡及其構成維度

平衡計分卡是企業用來檢測其已確立的戰略和財務控制的一種框架，并用來評估公司的績效。共有四個方面被整合到平衡計分卡的框架下：

（1）財務：現金流，資產凈增回報，資產匯報；

（2）客戶：評估預期顧客需求的能力，客戶服務實踐的有效性，回頭客的比例，與顧客交流的質量；

（3）內部企業過程：評估改善的實施，雇員道德方面的改善，周轉率的改變；

（4）學習和增長：創新能力的改善，相對于競爭對手新產品的數量，雇員技能的增加。

三、論述題

1、阻礙企業收購獲得成功的因素

(1)整合的困難；

(2)對收購對象評估不充分；

(3)巨額或超正常水平的負債；

(4)難以形成協同效應；

(5)過度多元化；

(6)管理者過分關注收購；

(7)公司過于龐大

2、國際市場進入模式的選擇及其各自特征

（1）出口：高成本、低控制；

（2）特許經營：低成本、低風險、幾乎無控制、低回報；

（3）戰略聯盟：成本分擔，資源共享，共同承擔風險，整合中的問題（如兩種企業文化）；

（4）收購：快速進入新市場，高風險，談判復雜以及本地運作合并中的問題；

（5）新建全資子公司：復雜，通常成本高，時間長，高風險，最大控制，潛在的超平均水平回報。

3、企業為什么要收購？

（1）增強市場影響力（首要原因）；

（2）越過市場進入壁壘：指的是市場或在該市場中已經存在的企業的業務活動，將給試圖進入該市場的新公司帶來困難或增加其進入成本；

（3）降低新產品開發成本和加快進入市場的速度；

（4）與自主研發新產品相比，風險更小；

（5）通過收購可以實現多元化；

（6）重構企業的競爭力范圍；

（7）通過收購可以學習和發展新的能力（如技術能力）；

4、企業多元化的動因？

（一）價值創造的多元化

（1）范圍經濟：相關多元化

① 經營層面的相關性：行為共享；

② 公司層面的相關性：核心競爭力的傳遞；

（2）市場影響力：相關多元化

① 通過多點競爭阻止對手進入；

② 縱向一體化；

（3）財務經濟：非相關多元化

① 有效的內部資金分配；

② 業務重組；

（二）價值不確定的多元化

（1）反壟斷條例

（2）稅法

（3）低執行力

（4）不確定的未來現金流

（5）公司風險的降低

（6）有形資產

（7）無形資產

（三）降低價值的多元化

（1）分散管理層的工作風險

（2）增加管理報酬

第二篇：戰略管理總結

名詞解釋：

1、企業戰略：企業戰略是企業為適應外部環境，對目前從事或將來從事的活動所進行的決策，是使企業活動適應于環境變化的一種連線，是一種長遠性、全局性的經營謀劃或方案。2競爭戰略：是指企業正確地分析和界定本企業在競爭中的地位后所形成的戰略

3、戰略群體：在一個特定行業中推行相同戰略的一組企業。

4、公司戰略：最高決策者指導和控制企業行為的最高綱領。

5、進入壁壘：新進入者對本行業的威脅的大小取決于該企業進入新企業需要克服的障礙和付出的代價以及進入新行業后，原有企業反應的強烈程度。

6、價值鏈：企業各種價值活動相互聯系、相互作用而形成的鏈條。

7、企業愿景：是指企業的長期愿望及未來狀況，組織發展的藍圖，體現組織永恒的追求。（是指企業戰略家對企業前景和發展方向一個高度概括的描述。由企業核心理念和對未來的展望構成。）

8、運營環境：與企業在產、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發生關系的客觀環境。

9、經濟環境：構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家經濟政策。

10、企業基本活動：

11、核心競爭力：使企業長期或持續擁有某種競爭優勢的能力。簡答題： 1.戰略管理過程 第一步驟：對外部環境及內部條件進行分析 第二步驟：確定企業使命和經營目標 第三步驟：擬定企業戰略預選方案 第四步驟：以一貫的或共認的經營理念為標準，選擇戰略方案 第五步驟：圍繞企業戰略，分別制定事業部戰略及職能戰略，形成完整的戰略體系和具體的實施計劃 第六步驟：對現有的組織結構進行相應的調整 第七步驟：戰略執行和控制 2.企業價值鏈活動包括 價值活動：構成企業價值鏈的各組成部分的活動 ①、基本活動 l）進貨后勤，原材料搬運、倉儲、庫存管理、退貨等 2）生產作業，加工、包裝、組裝、設備維修、廠房設備管理等； 3）發貨后勤，產品庫存、運貨、定單處理、進度安排等； 4）市場營銷，廣告、促銷、定價、渠道選擇、銷售隊伍、報價及相應的關系等； 5）服務 安裝、維修、培訓、零配件供應和產品調整等。②輔助活動 l）采購：購置各種投入資源的活動 2）技術開發：產品和工藝技術活動，包括技術訣竅、程序及工藝設備

3）人力資源管理 4）企業基礎結構：計劃、財會、行政等

3.企業進入國際市場方式P187

.貿易出口進入模式： 1）間接出口進入模式；(1)國內出口貿易商；(2)國內出口代理商 ；(3)合作組織(4)出口管理合同

2）直接出口進入模式；(1)企業出口部；(2)出口銷售代表3)國外經銷商或代理商4)國外銷售分支機構 3）反向貿易進口模式。

(1)易貨貿易 ；(2)補償貿易；(3)回購貿易；（4）互換貿易(5)轉手貿易

①.股權參與進入模式：1）獨資經營進入模式；2）合資經營進入模式；3）跨國兼并進入模式 ②.非股權參與進入模式：1）許可證合同方式進入模式；2）管理合同方式進入模式；3）工程承包方式進入模式4）銷售協議方式進入模式；5）特許營銷方式進入模式。4.如何制定差異化戰略 含義：企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而建立起獨特競爭優勢的一種戰略。差異化戰略的制定： 確定實際購買者，弄清企業價值鏈對買方價值鏈的影響 確定買方的購買標準 評估企業價值鏈中現有的和潛在的獨特性來源 制定差異化戰略方案 檢驗差異化戰略的持久性 5.如何實施制定低成本戰略 涵義：企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。低成本戰略的制定： 確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產； 了解和分析競爭對手的價值鏈； 研究價值活動的成本形成機制； 控制價值活動的成本形成機制，建立成本優勢； 6.戰略理論的演變過程 ①.戰略理論演變三階段： 古典戰略管理理論：20世紀60年代，形成了古典戰略理論的十大學派。競爭戰略理論：20世紀80年代以來，競爭戰略理論：行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派： 核心能力理論： ②.戰略管理的脈絡 萌芽：20世紀初康芒斯（1934年）首次使用“戰略因素”一詞，巴納德（1938 年）首次將戰略的概念引人管理理論； 興起：20世紀60年代 ,體系成型戰略研究具備了宏觀特點，將企業活動看成是一個整體

錢德勒（1962年）：《戰略與結構：工業企業史的考證》

安索夫（1965年）：《企業戰略論》 熱 潮：20世紀70年代，成為體系完整、相對獨立的學科 回

落：20世紀80年代，以財務分析預測為主的誤區 重

振：20世紀90年代，競爭優勢理論//核心能力理論//組織學習

③.企業戰略管理的沿革

生產管理階段19世紀末到20世紀初

謀求生產效率 經營管理階段: 20世紀20年代后 被動適應市場需求、對付競爭對手 戰略管理階段：20世紀60年代后

整體謀劃，適應、引導變化求發展 7.五力模型：

波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業的戰略與市場特征聯系起來。這能夠幫助戰略制定者避免將注意力過度內向地集中于企業的內部各個職能部門。波特五力模型考慮因素： 1）潛在新競爭者：入侵壁壘：規模經濟、專賣產品的差別、轉換成本、資本需求、分

銷

渠道、成本優勢、政府政策、預期的反擊；

2）供應商：決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量相關的成本、投入對成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對于后向整合的威脅；

3）產業競爭者: 競爭的決定因素：產業增長、固定（存儲）成長/附加價值、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘

4）購買者：決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業的集中程度、買方數量、買方轉換成本相對于企業轉換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買數量、產品差異、品牌專用、質量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵；

5）潛在替代品：決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現、轉換成本、客戶對替代

品的使用傾向；

6）互補品：行業互補品的發展狀況有時對行業的發展也起著至關重要的影響

通過五力分析，確定行業的主要驅動因素，需要什么樣的核心能力，結合后面的企業資源與能力分析，判斷企業是不是有這樣的能力，能不能創造這種能力，將企業的核心能力與企業的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進的可能性。8.縱向一體化利弊

概念: 將企業的活動范圍后向擴展到供應源或前向擴展到最終產品的最終用戶。

優勢：企業實施縱向一體化戰略可能為企業帶來兩方面的戰略優勢—以成本為基礎的競爭

優勢和一差異化為基礎的競爭優勢。

1）后向一體化使企業對原材料的成本、可獲得性及質量等有更大的控制權。2）如果原材料供應商能獲得較大利潤時，后向一體化企業可將成本轉化為利潤。3）前向一體化使企業能夠控制銷售渠道有助于消除庫存積壓和生產下降的局面 4）當經銷商有很大毛利時，前向一體化企業可增加自己的利潤。5）縱向一體化使企業從規模經濟中獲益。

6）一些企業采用一體化來擴大在特定市場的規模和勢力，從而達到某種程度的壟斷。劣勢：1)縱向一體化使企業規模變大，想脫離這些行業就非常困難。

2)公司需要較多的投資，而且要求掌握多方面的技術，帶來管理復雜化。)向前、向后產品的相互關聯和相互牽制，不利于新技術和新產品的開發。

4)可能導致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。

9.戰略評價三個標準

①、戰略的一致性，戰略應保持企業目標、資源條件與外部環境的一致性。②、戰略的可行性，依靠公司的資源和能力能否實施這一戰略 ③、戰略的可接受性 最難把握的一個標準，有更多的主觀性

10.增長戰略特征

1）公司比同類企業，比整個行業市場增長得更快

2）總是獲得高于行業平均水平的利潤率。

3）試圖延緩甚至消除無休止的價格競爭的危險。

4）定期地開發新產品、新市場、新工藝及老產品的新用途。

5）不是去適應外界的變化，試圖通過創新讓環境適應自己。

11.公司戰略的三個層次

①.總體戰略：公司戰略

最高管理層為整個企業確定的長期目標和發展方向。主要任務：確定企業的業務組合及優先順序

②.事業部戰略：經營戰略/競爭戰略

各項經營事業的目標和策略。

最根本：在某一產品與市場建立競爭優勢

④.職能戰略

各職能領域在特定階段如何形成特定的優勢生產戰略//營銷戰略//研發戰略//財務戰略//人力資源戰略

12.明茨伯格對戰略的定義

明茨伯格：20世紀80年代，加拿大借鑒營銷學中的4P的概念，提出5P定義，即計劃（Plan）策略（Ploy）模式（Pattern）定位（position）觀念（Perspective）

問答題

1、戰略實施的權變性

答：由于環境的變化，企業戰略在戰略的實施過程中往往會與既定的戰略目標有所偏離，遇到一些估計到的或不可能完全估計到的問題。戰略的實施過程本身就應該是一個解決問題的過程。但是，如果情況發展的變化超出預想情況，以致原定的戰略成為不可行(或部分地不可行)，需要進行較大的調整，這就成為一個實施中的權變問題。

(1)權變的觀念應貫串于戰略管理的全過程，從戰略的制定直到戰略的實施。真正實現的戰略則是在實施過程中適應環境條件的不斷演變的一個動態決策過程，是一個對未預料到的事件及時做出反應，不斷尋求成功機會或減少失敗損失的“摸索前進”的“邏輯漸進”的過程，這是一個沒有真正的起點和終點的動態過程。

(2)權變觀念不只是籠統地提出戰略需要隨著環境條件的變化而變化，還應是對可能發生的特定變化及其對企業戰略實施的影響，以及應采取的應變方案都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應變能力。

戰略實施的權變性要求不能把戰略的實施看成一個刻板不變地按原定戰略行事的過程。（為確保戰略目標與計劃的順利實現，需要不斷增強戰略的應變能力，且必須通過戰略控制來加強實施效果，二者相結合達到預期的戰略目標。）

2、在新興產業中企業會遇到的問題 答：（1）缺乏獲得原材料和零部件的能力；新技術和新產品的出現，往往要求開辟新的原料供應來源，或要求現有的供應者擴大其規模并改進其供應品的質量，以符合企業的要求。但一般來講，企業往往在取得原材料及配件等方面會遇到困難，因而導致供應不足或價格上漲。

（2）缺乏基礎，基礎工作薄弱。首先，企業缺乏技術熟練的工人、技術協作和服務設置及銷售渠道等方面較難配合好；其次，缺乏產品或技術標準，因此原材料及零配件都難于達到標準化；再次，新產品質量不穩定，可能對企業的形象造成不利影響（3）顧客的困惑；

（5）在金融界的信譽度可能較差；

（4）在獲得政府部門的批準方面可能遇到困難。

（5）產品銷售困難。用戶對新產品或服務了解不多，在購買時往往持觀望態度，有的用戶要等到產品的技術更為成熟、產品基本定型、質量和性能更為穩定、價格有所下降以后猜考慮購買。在新產品開始生產時，由于產品成本較高，企業可能處于虧損狀態，在新產品投入市場，要替代一部分老產品時，也必然面臨與老產品競爭的考驗。

3、集中化戰略的利弊 答：集中化戰略的益處

（1）企業在特定細分市場上實施低成本或差異化戰略，所以低成本和差異化戰略都能在該戰略中得以體現。集中化戰略便于集中使用整個企業的力量和資源，更好的服務于某一特定的目標。

（2）集中化戰略避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，因而該戰略對中小企業具有重要意義。戰略目標集中明確，經濟成果易于評價，戰略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。根據中小企業的規模、資源等方面固有的一些特點及集中化戰略的特性，可以說集中化戰略對中小企業來說哦可能是最適宜的戰略。

（3）將目標集中于特定的部分市場，企業可以更好的調查研究與產品有關的技術、市場、顧客及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”。即使是大企業，集中化戰略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業處于一個競爭的緩沖地帶。集中化戰略的風險

（1）競爭對手可能會進入企業選定的細分市場，并采取優于企業的更集中化的戰略。企業選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。（2）產品銷量可能變少，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加；狹窄市場中的顧客需求可能會與大市場中一般顧客需求趨同，集中化的優勢就會被削弱或消失。（3）由于企業全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客的偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，就會發現這部分市場對產品或服務需求下降，企業就會受到很大的沖擊。

4、差異化戰略的利弊 答：差異化戰略的益處（1）能建立起顧客對產品或服務的忠誠度；降低顧客對產品或服務的價格發生變化時的敏感程度。這樣，差異化戰略可以為企業在同行業競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害。（2）顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業進入障礙，增加了新加入者進入的難度；如果行業新的加入者參加競爭，它必須扭轉顧客對原產品的信賴和克服原產品的獨特性的影響，這就增加了新加入者進入該行業的難度（3）企業的差異化戰略產生了高邊際效益，增強了企業對付供應商的討價還價的能力（4）企業通過差異化戰略使購買商缺乏與之可以比較的產品選擇，降低購買商對價格的敏感度；另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業。這些都可以削弱購買商的討價還價的能力（5）企業通過差異化戰略建立起顧客對本產品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。差異化戰略的風險（1）面臨實行低成本戰略企業的威脅。實行差異化戰略的企業，其生產成本可能因為增加設計和研究費用，選用高檔原材料等而增加。如果顧客對某種差異化產品可覺察價值的評價，不足以使其認同該產品的高價格，這時低成本戰略會輕而易舉地擊敗差異化戰略。（2）買方需要的差異化程度下降帶來的威脅。當顧客變得更加精明時，他們降低了對產品或服務的差異化要求，轉而選擇價格較低的產品。（3）模仿者的威脅。隨著企業所處行業的發展進入成熟期，差異化產品的優點很可能為競爭對手所模仿，削弱產品的優勢，而這時若企業不能推出新的差異化，那么競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產品差異，這是隨著行業成熟而發生的一種普遍現象。

第三篇：戰略管理總結

1.企業戰略管理的本質

戰略管理是整合性管理理論，是企業最高層次的管理理論。戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能。

戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展。2.戰略管理的過程框架：（3個過程）（p13）

戰略分析:是指對企業的戰略環境進行分析、評價，并預測這些環對未來發展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向。

戰略選擇：實質上就是戰略決策過程，及對戰略進行探索、制定以及選擇。戰略實施：一個企業的戰略方案確定之后，必須進行具體化的實際活動，才能實現戰略及戰略目標。

3、產業競爭性分析（p29）：產業競爭性分析屬于外部環境分析中的微觀環 境分析，它的內容主要是分析本行業中的企業競爭格局以及本行業和其他行業的關系。行業的結構及競爭性決定著行業的競爭原則和企業采取的措施，因此產業競爭性分析是企業制定戰略最主要的基礎。

5種基本的競爭力量 ：潛在的行業新進入者、替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力、現有競爭者之間的競爭。

4、戰略集團（p42）；一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。

戰略集團之間的競爭要素：戰略集團間的市場相互牽連程度、戰略集團數量及它們的相對規模、戰略集團建立的產品差別化、各集團戰略的差異（上述4個要素的共同作用決

定了產業中戰略集團競爭的激烈程度）5.價值鏈分析(p48)含義：企業所從事各種活動，即設計、生產、銷售、發運以及支持性活動的集合體。

價值鏈中的價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動（輔助活動）

基本活動要素（進貨后勤、生產、發貨后勤、銷售、服務）

支持性活動要素（采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施）運用企業價值鏈分析企業內部能力，一般包括兩方面：一是對每項價值活動的逐項分析，屬單項分析能力，用以發現企業在這一價值活動環節上存在的弱點和優勢；二是對價值鏈各項價值活動之間的聯系分析，屬綜合能力分析。

6、SWOT分析矩陣(p67)

含義：是進行企業外部環境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰略組合的一種分析工具。

過程：①進行企業外部環境分析，列出對于企業來說外部環境中存在的發展機會（O）和威脅（T）

②進行企業內部環境分析列出企業目前所具有的長處（S）和弱點（W）③繪制SWOT矩陣

④進行組合分析（WT組合、WO組合、ST組合、SO組合）

7、戰略目標的構成

①杜拉克的目標構成：

1、獲利能力

2、生產率--基本目標層次

3、公共責任--社會責任層次

4、革新

5、市場信譽產品--市場戰略層次

6、物質資源和財力資源

7、經理的績效和態度--結構層次

8、戰略目標（或稱長期目標）的制定原則：關鍵性原則、可行性原則、定量化原則、一致性原則、激勵性原則、穩定性原則、可接受性原則

9、發展戰略（即增長戰略）

發展戰略的類型：集中生產單一產品或服務的戰略、縱向一體化戰略、多樣化戰略

密集增長戰略：市場滲透、市場開發、產品開發

一體化增長戰略：前向一體化、后向一體化、水平一體化

多元化增長戰略：同心多元化、水平多元化、綜合多元化

公司發展戰略的實施方式：購并（可稱之為兼并發展），購并的幾種普通方式（合并、聯合統一、控股經營、收購或兼并），購并的一個主要原因是雙方公司的股東們有可能從購并中獲得潛在的利益。

購并：企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被并購的企業，以增強企業競爭優勢、實現企業經營目標的行為。

企業并購的動因：推動企業的快速發展、實現協同效應、加強對市場的控制力、獲取價值被低估的公司、避稅

并購的缺點：但是，選擇兼并方式進入國際市場也需要一定的代價。首先，相對來說費用較高而且常需要借債融資，因此存在著舉債的風險；其次，國際兼并談判十分復雜，由于掌握信息的完整性、準確性等有限，因此成功率較低。據估計國際兼并談判成功率約為20%，而國內兼并談判成功率在40%以上；最后，國際兼并面臨的不僅是不同企業文化的沖突，而且要應對不同的社會文化和習慣帶來的沖突。

緊縮性戰略（防御戰略）：是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰略較大的一種經營戰略。與穩定型戰略和增長型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的發展戰略。一般包括收獲戰略（選擇性收縮）、調整戰略（轉向戰略）、放棄戰略、清算戰略

一、緊縮型戰略的特點 1．緊縮型戰略的含義

緊縮型戰略又稱為撤退型戰略、退卻型戰略。是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。它是企業在一定時期內縮小生產規模或取消某些產品生產的一種戰略。緊縮型戰略是一種以退為進的戰略。

2、緊縮型戰略的缺點

第一，采取縮小經營的措施，往往削弱技術研究和新產品開發能力，使設備投資減少，陷于消極的經營狀態，影響企業的長遠發展。

第二，收縮戰略、轉移戰略、放棄戰略的實施，都需要對人員進行調整，可能會導致職工士氣低落、內部矛盾加劇。

第三，當宏觀經濟或行業處于衰退期時，企業緊縮經營將導致經濟總體的供需關系向縮小均衡方向發展，影響經濟的回升或者加速行業的衰退。

3、緊縮型戰略的適用條件

①外部環境的變化 ②企業出現經營失誤③ 出現有利機會

4、緊縮型戰略的優點

第一，在衰退或經營不善的情況下實行緊縮型戰略，有利于正確判斷經營領域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，改善財務狀況，使企業渡過難關。

第二，采用轉向、放棄戰略，使企業有可能更加有效地組合配臵資源，提高經營素質，使自身取得新的發展機會。

第三，可以避免行業競爭，防止兩敗俱傷。

9、基本競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。（p139）差異化戰略：所謂差異化戰略，就是企業在生產經營過程中，將充分發揮和運用其產品或服務獨特的某一部分直至全部不同于其他企業的產品或服務的優勢，作為指導企業持續穩定發展的方向。

差異化戰略風險：

1、差異化優勢難以彌補成本劣勢

2、差異化喪失

3、偽造假冒偽劣產品對產品差異化企業的沖擊

成本領先戰略的風險：

1、成本優勢難以彌補差異化優勢

2、成本領先地位喪失3.競爭對手成功模仿了企業的價值鏈系統

10.戰略與組織結構的關系：戰略規范著組織結構的形式、只有使戰略與組織結構相匹配，才能成功的實現企業的目標、組織結構抑制著戰略、一個企業如果在其組織結構上沒有重大的改變，就很少能在實質上改變當前的戰略（p250）11.戰略控制

戰略控制主要有四種類型：

1．回避控制問題2．具體活動的控制3．績效控制4．人員控制

戰略控制的必要性：

1、控制與效率

2、控制與品質。

3、控制與創新。

4、控制與客戶響應。

形式：事前控制（在戰略實施過程中，對戰略行動的結果趨勢進行預測，并將預測結果與既定的標準進行比較和評價，發現可能出現的偏差，從而提前采取糾正措施，使戰略實施的結果始終不偏離正確的軌道，保證企業戰略目標的實現）、事中控制（又稱開關型控制，指字戰略實施控制過程中，按照既定的標準檢查戰略姓丁，確定其正確與否，類似于開關的通與止）、事后控制（又稱后饋控制，指在戰略管理過程中對行動的結果與預期的標準進行衡量，然后根據偏差大小及其發生的原因，對行動過程采取校正措施，以使最終結果符合既定的標準）（p288）

12、戰略評價

評價標準：股息支付;每股平均收益;雇員的跳槽、曠工、遲到和不滿;銷售增長率；市場占有率；凈利潤額或增長率；銷售利潤率；投資收益率（最常用的的評價標準）；股票價格

1、影響戰略評價的基本因素：

（一）戰略評價者的價值觀與行為偏好

（二）戰略評價者所采取的工具與方法

（三）戰略評價者掌握的信息與資料

（四）戰略評價的時效限制

2、戰略可接受性：

一、獲利性分析：資金收益率、投資回收期、貼現現金流

二、成本/效益分析，三、風險分析：—敏感性分析（sensitivity analysis）

四、受益人(Stakeholder)的態度

13、一般的外部環境分析（PEST分析）

政治因素、經濟因素、社會因素、技術因素

1.如果企業在某一目標市場上追求技術領先或性能獨特，那么它實施的是（）

A．成本領先戰略

B． 成本集中戰略 C．差異集中戰略

D．差異化戰略

2.如果企業資金實力雄厚、生產能力強但研發能力較弱時，適宜采取的競爭戰略是（）

A．成本領先戰略

B． 收縮型戰略 C．穩定型戰略

D．差異化戰略

3．企業通過有效降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手甚至同行業的成本，從而贏得競爭優勢的戰略是（）。

A．成本領先戰略 C．競爭優勢戰略 D．差異化戰略

4.集中化戰略一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是（）。

A．差異的集中化 B．產品線集中化 C．顧客集中化 D．地區集中化

5.所謂差異化戰略，是指為使企業產品與（）產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。

A．原產品 B．競爭對手C．同行業產品

6、貝因美率先在國產嬰兒奶粉中添加“DHA+AA”營養成分，與普通配方奶粉相比，品質明顯提高：“DHA+AA”的合理配比，能更加促進寶寶智力和視力的發育。此營養配比是目標顧客購買奶粉的重要動機。貝因美奶粉采取的戰略是（）。

A.成本領先戰略 B.差異化戰略 C.集中化戰略 D.一體化戰略

7.某企業為了獲得更多的利潤，采取了一系列的戰略，將市場定位在中層消費者，并且達到產品成本最低，該企業采取的戰略是（）。

A.成本領先戰略B.差異化戰略C.集中成本領先戰略D.集中差異戰略

第四篇：人力資源管理期末考試知識點-戰略管理

組織的定義：組織一詞有兩個詞性。當作為動詞時，組織是與計劃、只會、協調、控制并列的管理基本職能之一，指的是組織結構的設計、創立、運行和變革。當做名詞是，分為有形的組織和無形的組織兩層意思。

職能：企業中各個部門或各個員工所承擔的工作或所發揮的作用。

職能設計：是指在對影響企業組織結構的各項因素進行調查研究的基礎上，遵循組織設計的有關理論或原理，以職能工作分析為核心，研究和確定企業的職能結構，未涉及企業的組織結構提供客觀依據。

職能設計的作用：1是企業的戰略任務和經營目標在管理組織上得到落實

2為企業管理組織的框架結構設計提供科學的依據

職能設計的內容：(1)基本職能設計。國內外先進的同類企業作為參考，根據組織設計的有關權變因素，確定本企業應具備的基本職能。（2）關鍵職能設計。根據企業的目標和戰略，在眾多的基本職能中找出一兩個對現實企業戰略其關鍵作用的職能，以便在職能設計中突出關鍵職能的作用。（3）職能分解。將確定的基本職能和關鍵職能逐步細化劃分為二級職能、三級職能等，為各個管理層次、不猛、管理職務及崗位規定相應的職能。關鍵職能：是在企業管理組織具備的各項職能中，對現實企業戰略起著關鍵作用。基本職能的設計與調整：

1按行業特點進行設計和調整：（1）是否有必要增加新的基本職能。（2）是否有

必要細化某些基本職能。（3）是否有必要簡化某些基本職能（4）是否有必要強化某些基本正能。

2按企業的技術特點進行調整 3按外部環境特點進行調整

4按其他生產要素進行設計和調整：a企業規模的影響b企業組織形式的影響 關鍵職能設計：

（1）企業各項基本職能雖然都是現實企業目標多不可缺少的，但由于重要性不通過，區分為關鍵職能和非關鍵職能。（2）任何一家卓有成效的公司進行職能設計，就是要在企業各項基本職能中找出關鍵職能。

（3）確定企業關鍵職能的方法，實際上就是企業戰略與關鍵職能和相關分析法。四種關鍵職能形成的組織結構：1以質量管理為關鍵職能的組織結構2以技術開

管理為關鍵職能的組織結構3以市場營銷為關鍵職能的組織結構4以生產管理為關鍵職能的組織結構

管理幅度：也稱組織幅度，是組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。

管理層次：從專業最高一級管理到最低一級員工所涉及的管理權力層次的數量。最影響管理幅度的因素：（1）管理工作的性質（2）人員的素質（3）下級人員職權管理與明確的程度（4）設計與控制的明確性及難易程度（5）信息溝通的效率與效果（6）下級人員和單位空間分布的相仿性（7）組織變革速度

組織設計的原則：1任務目標原則2精干高效原則3分工協作原則4指揮統一原則5.有效幅度原則6責權利結合原則7集分權原則8穩定與適應原則9執行與監督分段原則

組織部門化的基本形式與特征比較：

1、職能部門化

優點：突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效的管理組織的基本活動

缺點：人、財、物等資源過分集中，不利于開拓市場或按照目標顧客的需求組織分工

2、產品或服務部門化

優點：各部門專注于產品的經營，并且充分合理的利用專有資產，提高專業化經營的效率水平

缺點：企業需要更多的多面手式的人才去管理各個產品部門

3、地域部門化

優點：組織可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營；地區管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策

缺點：企業所需的能夠派付各個區域的地區主管比較稀缺且比較難控制；各個地區可能會因存在的職能機構設置重疊而導致管理成本過高

4、顧客部門化

優點：企業可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋

缺點：可能會增加與顧客需求不匹配而引發的矛盾和沖突；需要更多能妥善協調和助理與顧客關系的管理人員和一般人員

5、流程部門化

優點：組織能夠充分發揮集中的技術優勢，易于協調管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷的反應。容易取得比較明顯的集合優勢，另外也簡化的培訓

缺點：部門之間的緊密協作有可能得不到貫徹，也會產生部門間的利益沖突，另外，權責相對集中，不利于培養出多面手式的管理人才

6、矩陣型結構

優點：1可以取得專業化分工的好處2資源可以在不同產品之間靈活分配 缺點：資源權利一旦不能共享，項目經理與職能經理之間勢必會為爭取有限的資源或因權利不平衡而發生矛盾，這反而會產生適得其反的后果

組織結構變革的阻力三個層面（按來源）：1個人層面的阻力2團隊層面的阻力

3組織層面的阻力

個人能力層面的阻力：1盲目的抵抗2情緒上的抵抗3政治性抵抗4意識形態上的抵抗

個人阻力產生的原因：1人類的惰性2變革導致未來的不確定性3變革威脅到既

得利益4變革與個人價值觀沖突5個人對變革的目的6能力、資源或經驗不足7.對變革的發起人有成見

團隊層面的阻力表現形式：1強調自己團隊的重要性2內部團結抵抗變革3.要求

更換領導4.該愛你所有權

組織層面的阻力：1業務活動慣性2管理體系慣性3組織文化慣性4缺乏經驗和能力5整個組織的保守主義

絕對分權：將全部權力分散下放到各個管理部門中區，甚至分散至各個執行操作層，這時，主管的職位就是多余的，統一的組織也不復存在。

R.戴爾曾提出判斷一個組織分權程度的四條標準：1較低的管理層次作出的決策數量越多，分權程度就越大2較低的管理層次作出的決策重要性越大，分權程度就越大。3較低的管理層次作出的決策影響面越大，分權程度就越大。4較低的管理層次 作出的決策審核越少，分權程度就越大。

影響組織分權程度的主要因素有：1組織規模的大小2政策的統一性3員工的數

量和基本素質4組織的可控性5組織所處的成長階段

權利分類：分為前置全力，獎勵權力，合法權利，專家權利，感召權利 集權：是指決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中，部門和機構只能依據上級的決定，組織目標的一致性必然要求組織行動的同一性 分權：指決策指揮權在組織層級系統中較低管理層次上的分散。絕對集權：組織中的全部權利自重在一個主管手中，組織活動的所有決策均由該主管做出，主管直接面對所有的命令執行者，中間沒有任何管理人員，也沒有任何中層管理機構。

經濟責任中心：指企業內部承擔某種經濟責任的組織單位

組織部門化的基本原則：1因事設職和因人設職相結合的原則2分工與寫作相結

合的原則3精簡高效的部門設計原則

減少變革阻力的策略：1教育與溝通2參與3促進與支持4談判5操縱與合作6強制7實現終止8主義公開變革的階段性9引入變革代理人

第五篇：戰略管理學習總結

個人學習總結

我是工商管理專業的李華，在此對本學期的戰略管理課程學習做出總結，在高老師的帶領下，我順利地完成了本學期課程的學習，從中收獲了很多，不僅在專業知識的學習上，更重要的是在做人方面也學到了很多道理，對我將來到社會上工作奠定了基礎。

首先在專業學習上，剛開始對于戰略管理這門課，感覺它是一門大而空的課程，沒有什么好學的，但是隨著學習的深入，覺得這門課不簡單，它之中蘊含著大學問。戰略管理，顧名思義，對個人、企業、公司乃至國家戰略進行把握，控制和管理，戰略 是一個方向，它關乎整體的前進方向，一個沒有任何戰略的企業也就沒有了靈魂猶如行尸走肉般。但是制訂了戰略還是遠遠不夠的，因為環境以及競爭不是一成不變的，它時刻都在改變，因此沒有絕對的戰略，任何的戰略都是一時的，它要根據環境的改變不斷地調整，最終使整個企業向一個良性的方向發展，在調整的過程中，還要考慮人事、部門以及競爭對手相互之間的聯系，并全面協調好它們之間的關系，最終制定一個合適的戰略。

另外在做人方面，高老師也傳授了很多道理，對于我們為人處事有著很大的益處，其中講到要服從組織，并且一定要敬業，這是人最基本的素質，而且還告誡我們對待上司要服從還要學會尊重；對待同事要包容，做人低調；對待下屬關愛，呵護。這樣才能營造一個溫馨的氛圍，干起工作來也很有精神。對于自己來說，貴在堅持，明確目標之后就不要動搖，積極主動地做好自己的本職工作，事后不忘總結，有助于提高自我。除此之外，人際關系一定要處理好，這樣對我們自己才更加有利，不會變成孤家寡人的局面。總之，在做人方面，與人交往方面學到了很多實用的東西，有助于我自身能力的提高。

如果戰略管理是片大海，那我就是大海中的一葉扁舟，看到的東西很多，但是沒看到的遠在天邊的東西更多，就像牛頓談到自己對于物理研究的見解時說道的那樣，我研究物理就像一個小孩子在海邊撿貝殼，撿到一個卻發現前面還有一個，撿到最后發覺面前的大海中有無數只貝殼永遠也撿不完，我想戰略管理也是如此吧！雖然，本學期的戰略管理課程就要結束了，但是我學習戰略管理的知識遠遠沒有結束，我會尋找下個貝殼，在知識的大海中揚帆起航！