第一篇：管理創新與人本管理

管理創新與人本管理

2005-5-1 來源：現代企業 作者：楊麗萍

一、人本管理的實質

要理解人本管理，首先要完整地認識管理中的人，掌握人性的實質。綜合當代心理學動機研究和系統科學的有關研究成果，從系統動力論和人的生活價值與意義的角度提出了一種新的人性假設，即“目標人”假設。其基本觀點是：

１、人生活的意義在于不斷地追求。人生活的意義在于不斷地實現心中的目標，并不斷形成新的目標。目標是潛伏或活躍在個體內心的自我的未來狀態或其它心理意圖式的可能運動。它們是個體在后天的社會生活中選擇性地建構起來的，代表著個體潛在的思想、愿望或遠景，并規定著具體的行為策略。在一定的情景中，某些目標被激活之后成為個體行為的發動者和組織者，形成人的行為動機，動機是改變人的心理狀態和行為的內在原因。在人的心理世界中，存在三種層次的目標，即與生存有關的目標、與社會關系有關的目標和與自我發展有關的目標，三者之間相互聯系、相互作用，構成一個有機的功能整體，即目標結構。不同的個體之間在其個性特征（包括能力、氣質和性格）和目標結構上存在廣泛的差異。

據此，我們進一步認為，人有著一種固有的全面實現自身目標并形成新目標的內在動力，人生的價值與意義在于不斷實現心中的目標，人工作的意義也正在于不斷形成和實現心中的目標，從而不斷促進自我的發展。馬克思曾說過“人的本質并不是單個人所具有的抽象物，實際上，它是一切社會關系的總和”。個體的自我概念具有社會性，其自我概念的發展既是社會發展的一個重要方面，也是社會發展的源泉。

２、要理解人本管理，還要把握什么是“人本”。從本原講，以人為本實際上是“人本主義”的一個必然要求，而“人本主義”又是針對“資本主義”提出的。眾所周知，早期的企業都是以資本為中心建立起來的，資本積累和擴大再生產是企業謀取更多的剩余價值的最主要手段。因此，這一時期的管理是以“資”為“本”的。然而隨著資本主義生產方式的進步，尤其是２０世紀５０年代以后，人對企業生產率的貢獻越來越大，從而將企業中的人提升到一種比物力資本更為重要的地位。于是，“人本主義”就逐漸地取代了“資本主義”在企業中所占的主導地位，以人為本的管理方式也就應運而生。現代企業人本管理的核心是：對企業中的人應當視為人本身來看待，而不僅僅是將他們看作一種生產要素或資源。因此，從嚴格意義上講，以人為本之中的“本”實際上是一種哲學意義上產生的對組織管理本質的新認識。因此，人本管理在本質上是以促進人身自由、全面發展為根本目的的管理理念與管理模式，而人自身自由、全面發展的核心內容是個體心理目標結構的發展與個性的完善。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點亮人性的光輝；回歸生命的價值；共創繁榮和幸福。

二、以人為本管理的內容

以人為本管理早在２０世紀８０年代初就被世界各國重視，其核心是尊重人、激發人的熱情。其著眼點在于滿足人的合理需要，從而進一步調動人的積極性。以人為本在三個基本問題上做出明確的回答，即企業是什么，企業為什么，企業的發展靠什么。

１、企業即人。企業是由人組成的集合體，企業無“人”則“止”。因此，管理應以人為本，把人的因素放在中心位置，時刻把調動人的積極性放在主導地位。人的潛力極大，關鍵在于開發。一個企業要開發人的智力潛能，就應使企業員工經常處于輕松愉快的氛圍中。勞動者是最活躍的生產力要素，誰能充分發揮這種最活躍的生產力要素，誰就會取得管理企業的成功。辦企業是為滿足人們的需要，不是單純追求最大限度的利潤；辦企業是為了盡可能多的發揮人的聰明才智，使企業中的員工得到全面的發展，不是把員工僅僅作為機器體系的一部分。以人為本管理認為：管理的本質是激勵，為了滿足人類不斷增長的需求，同時，也要提高員工的工作質量和生活質量。

２、企業為人。“企業為人”與“企業追求利潤最大化”是對立統—的關系，當兩者發生矛盾時應當如何取舍？這里涉及一個價值等級的問題。(續致信網上一頁內容)在經濟的、倫理的、審美的、社會的、政治的、宗教的價值等級序列中，什么是終極的價值？開始人們可能認為經濟價值是最高的價值，因為在體驗其他事物之前，生活必須首先得到保障，因而應該把一切有益于維持生命、健康和活力的事物放在首位。企業的生存和發展大致與人的生存發展相一致。然而這一回答卻和企業終極價值判斷大相徑庭。企業的終極價值也不僅僅在于維持企業的生存發展，這涉及企業價值觀中關于“企業的價值在于什么”的問題。

３、企業靠人。以人為本管理認為，企業經營管理體制的主體是全體員工，辦企業必須依靠全體員工的智慧和力量，實行“全員經營”有利于調動每個員工的積極性，保證經營的正確和經營目標的實現。在企業內部創造友好合作和相互幫助的文化氛圍被稱之為“團隊精神”或“團隊文化”，這是集體主義合作精神的體現。這種管理模式倡導的是“人性尊重”，把自由性作為每個人的人性本能，在此基礎上凝聚起親密無間、相互依賴的人際關系的組織，就是尊重人性的組織。

三、企業以人為本管理的重要體現

１、人力調配的最優化。近幾年一些大企業為引進富有新思想、具有開拓性的人才，以便進可“搶人”，退可“留人”，對原來刻板的人事制度進行了大幅度的改革，以職位的平等來推動企業的發展，利用競爭機制促使企業內部選拔管理人才的創新。許多大公司對于內部的職缺，或開拓新事業所需的人才，除照常錄用大學生外，開始嘗試內部公平報考制度，層次從中層干部一直到新崗位的負責人。為防止業務分類過于繁雜，組織機構過于龐大的“大企業病”，許多企業相繼撤除了組織間的壁壘，以便人員流動更為靈活，這可使每個人的創造性得到充分的發揮。

２、工作效能最優化。以人為本管理文化模式認為，人的個性機能決定了人在不同的時間有不同的工作效率，如果規定統一的工作時間，就不能最大限度的發揮人的最佳工作效能。因此，許多企業家都著手在企業內部開發部門試行自由時間制和彈性工作時間制。智能型的管理部門及其崗位上的一部分職員，可根據工作需要和生活習慣，完全自由地安排工作時間，使一部分“寶貴人才”有一個寬松的工作環境，在最佳時間內發揮最佳效能和工作效能。此外，改革工作制度，允許人們兼職服務、交叉任職等，不僅有利于人才發揮多種智能優勢，施展多方面的才華，而且也有利于推動企業的發展，多方位實現人的價值。

３、積極性激勵的最優化。世界上許多大企業十分強調對企業員工的積極性激勵。“二戰”后數十年來，日本經濟高速增長，兩次順利渡過“石油危機”、“日元升值危機”，成為世界第二經濟大國。其成功的奧秘就是重視經營權、淡化所有權，這也是日本股份制企業與歐美企業最大的差別。“二戰”后日本取消了干涉企業經營的財閥控股公司，隨后使股份高度分散化。股份高度分散化使股東大會變得有名無實，企業的實權掌握在以總經理為首的經營者手中。淡化所有權后，企業的命運掌握在經營者手中，而企業經營者又通過諸如從職工中提拔經營管理人員等方法，讓員工參與企業管理，共同分擔經營風險，在員工中宣傳“企業是大家”的思想，這樣就形成經營者、員工和企業的“命運共同體”。

４、參與管理最優化。以人為本管理文化模式強調讓員工共同參與管理，強調企業的發展與員工的關系，以命運共同體的形式調動員工參加管理的積極性。強調員工參與管理是企業自身發展的必然要求，通過員工參與管理，可以使員工增強對企業的責任感，感受到自己是企業的一員，自己的努力能夠為企業的發展做出貢獻，同時企業的發展也能為自己帶來益處。正如著名管理學家馬斯洛說的：人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能，只有人的潛力充分表現出來，才會感到最大的滿足。

第二篇：人本管理

“人本管理”是與以“物”為中心的管理相對應的概念，它要求理解人、尊重人，充分發揮人的主動性和積極性。人本管理分為情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5個層次，即：運用行為科學，重塑人際關系;增加人力資本，提高勞動力質量;改善勞動管理，充分利用勞動力資源;推行民主管理，提高勞動者的參與意識;建設企業文化，培育企業精神等等。

第三篇：人本管理

大綱

一、人本管理的基本理論

1、概念

2、特點

3、優缺點

二、人本管理的理論模式

三、人本管理的四個階段

四、如何實施人本管理

正文

一、人本管理的基本理論

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中強調以人為中心，通過調動人力資源的積極性，去發揮其他資源的作用從而達成管理目標。它認為人除經濟利益以外，還有許多社會性需要，管理者不僅要關心工作更要關心人，多傾聽員工的意見、要求，了解他們的情感與需要，創造機會或平臺讓他們獲得各種需要滿足，讓他們參與管理，提倡以集體獎勵制度為主，不主張個人獎勵。人本管理是文化管理運作和實踐的核心，它要求理解人，尊重人，充分發揮人的積極性、主動性和創造性。作為一種現代管理方式，相對于傳統的管理方式而言，它是一種根本性的跨越，是更高層次的管理方式。

人本管理的產生，是與組織生產方式的變化密不可分。在當代，組織的發展已經不再是生產規模的簡單擴大，組織的競爭力突出地體現在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要載體是人。人是最積極、最活躍、最關鍵的因素，是創造力的源泉。人的主觀能動性發揮得如何，直接關系到組織生產經營效率的大小和經濟效益的高低。

2、特點

人本管理的特點是：①組織即人，強調管理要以人為本；②組織為人，“造物之前先造人”；③組織靠人，組織要靠人去決策、靠人去經營才能達成管理目標。具體收有以下四點：

3、優缺點

人本管理的積極方面是重視人、尊重人、關心人，抓住了管理的根本，通達組織與協調、教育與激勵調動了人的工作積極性，大大地提高了勞動生產效率。

它消極方面是，人是被動而非自動接受管理，仍然帶有一定的強制性，人的潛能并沒有得到充分的發掘，特別是當管理者用人不當時易導致人力資源的破壞性。

二、人本管理的理論模式

人本管理的理論模式是：主客體目標協調——激勵——權變領導——管理即培訓——塑造環境——文化整合——生活質量法——完成社會角色體系。

（1）主客體目標協調：作為管理主客體的人具有其生物存在和社會、人際關系的相關性，只要企業人的目標趨于一致，即管理主客體目標協調，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協作，使人本管理在實施管理和領受管理的雙方之間達成共識，于是就開始了人本管理。

（2）激勵：即企業人為實施管理、領受管理、完成人本管理目標，而制定的激發企業人工作動機、努力程度并保障管理實效的各項措施。

（3）權變領導：即企業管理者以影響管理的各種因素為依據，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領導。

（4）管理即培訓：人本管理的過程，也就是培訓員工，教會他們完成企業人的職能和義務，傳授他們作為社會角色進行活動的專長、技能。更重要的是，通過管理培訓，使員工把完成自己擔當的企業人和社會角色任務，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造環境：在企業和社會范圍內塑造有助于人的主動性、積極性、創造性的充分發揮和人的自由全面發展的環境氛圍，以建立企業人的勞動績效與獲得相稱的生活資料、物質和精神獎勵相聯系的有效機制，使個人感覺到自己的勞動為企業和社會所承認。

（6）文化整合：指企業文化對企業人的心理、需要和個人行為方式的形成和發展，起著引導、規范、激勵等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業人的文化特質，使其都受到有利于個人發展和企業目標實現的積極的文化熏陶。

（7）生活質量管理法：就是企業在確定目標時，在承認企業需要利潤的前提下，充分考慮企業員工的利益要求并保障社會利益，從而將企業利益與社會利益一致起來。

（8）完成社會角色：是指企業人在在擔任企業角色的同時也要完成其所扮演的社會角色。企業實施人本管理，從根本的意義上說，是確立人在管理過程中的主導地位，以調動企業人的主動性、積極性和創造性，以此促進企業、社會和個人發展目標的實現。

三、人本管理的四個階段

以人為本的員工管理模式的關鍵在于員工的參與。企業管理有四種基本模式：命令式管理、傳統式管理、協商式管理、參與式管理，命令式管理和傳統式管理是集權式管理，而協商式管理和參與式管理則屬于以人為本的管理。根據員工參與程度的不同，可以將以人為本的管理模式分為四個階段：

1、控制型參與管理

控制型參與管理適合開始導入參與管理模式時使用。嚴格地講，它不屬于真正意義上的參與管理，只是從傳統管理向現代管理的一種過渡。控制型參與管理強調控制，在傳統的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反饋機制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，渠道的建設和管理仍然由管理人負責。

2、授權型參與管理

在授權型參與管理階段，員工被賦予小量的決策權，能夠較靈活地處理本職工作以內的一些事務。授權型參與管理的重要意義在于它讓員工養成了自主決策、并對決策負責的工作習慣。在這個階段，要允許員工犯錯誤，但不能連續犯同類的錯誤，管理人員的管理職能逐漸轉化為指導職能。

3、自主型參與管理

員工有更大的決策權限，也要為決策的失誤負更大的責任。公司對每位員工實行目標管理，管理人員從指導職能逐漸轉化為協調職能。

4、團隊型參與管理

團隊型參與管理是參與管理的較高形式。它打破了傳統的行政組織結構體系，根據公司發展需要臨時組建撤銷職能團隊。每個職能團隊中的成員可以自由組合，也可以由公司決策層指定。由于部門的撤銷，大量的管理人員將加入團隊，他們失去了管理的工作職能。在團隊中，由團隊成員自主選擇團隊協調人。團隊協調人不是團隊的領導，沒有給其他成員安排工作的權力，他只在團隊內部或者外界溝通發生沖突時起到調解人的作用。團隊協調人沒有公司的正式任命，只是一個民間職務，可以根據團隊的需要隨時選舉和撤銷。團隊協調人也有自己的崗位工作，與團隊其也人員同等待遇。公司給每個職能團隊指定工作目標，由團隊成員討論達成工作目標的方式，然后各自分工，相互協作，完成工作。

四、如何實施人本管理

企業實施人本管理大致可以從三個層面入手：一是生活上關心員工，體貼員工，把員工冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實際問題。但其不足之處在于忽略了對員工個體價值、自由選擇權、首創精神的尊重。它強調集體利益至上、奉獻和服從。二是把人才作為企業發展的重要資本，唯才是舉，任人唯賢。但它對不是人才的普通員工則較少關注，員工有利用價值，肯為我所用，就給他優厚的報酬和禮遇，反之，則表現為冷漠加打壓。三是以滿足員工的需要為根本，致力于員工的潛能發揮和全面發展。只有第三層次的以人為本才是真正意義上的以人為本。它不但囊括了所有員工而且上升到了精神自由的高級階段。具體要做到一些四點：

1、尊重、信任人

尊重個人的人格、勞動及一切權益——知情權、參與權、平等競爭權、自主擇業權等。它可以通過各種具體的管理手段、形式體現出來。例如英國馬獅零售公司始終堅持對人的尊重和關心。該公司認為“福利”就是關心員工個人的需要和健康。照顧員工是目的、福利是手段、出發點是人的關系。只有做到了讓員工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才能與公司產生共鳴，企業才能發展。美國的彼得斯和奧斯汀在《追求卓越的熱情》一書中所提出的企業管理三原則：①面向市場，不僅用經濟學的觀點看待市場，而且強調市場首先是顧客、用戶，是有血有感情的人。②不斷創新，不僅在技術上，而且也包括管理方面，允許內部競爭和失敗。③信任和尊重職工，以人為核心，人的因素第一，這中間始終貫徹了“以人為本”的思想，當企業正視這些問題時，企業就會出現新的活力，企業內部才會和諧一致，企業競爭力也就由此產生。

2、“開發”人

在尊重人關心人的同時，企業還要注重對人素質的提高，加強培訓和人才開發，尤其對管理人員不僅要求一定的文化素質和知識水平，還要有良好的心理素質。美國通用汽車公司制定的經理晉升考試制度，其考試并非來自經濟學典籍，而是莎士比亞作品中的一部，試題則是我們常說的讀后感，道理很簡單，該公司認為連一部世人皆知的文藝作品中的區區人物心理尚不得領會的人，又如何去理解公司內部成千上萬的雇員心理呢？日本松下電器以“訓練和職工發展”七字為方針來訓練具有高度生產力與技能的工人，曾有一段時期由于受世界經濟衰退的影響，松下集團在新加坡開設的公司銷售下降，生產減少，利潤降低，但公司并沒有裁減一名工人，而是加強對工人的培訓，不惜花費近30萬日元開辦了廣泛綜合的教育與業務訓練，先后有1300名人員參加。通過訓練，提高了工人們的生產技術，同時使人感到公司在困難時期能與工人同舟共濟，從而加深了工人對公司的感情。很多大公司的職員都必須通過培訓才能上崗，人的質量決定產品質量或服務質量，從而決定著企業的命運。

3、施行最大激勵手段

企業實行激勵機制最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的重要問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

4、建立“自由”的環境文化

企業文化，從某種意義上講，就是企業的價值觀，企業的信念，是企業的靈魂。一個沒有“靈魂”的企業，是不可能獲得持久發展的。事實上，企業文化也應該體現“以人為本”的理念。美國英特爾公司形成了一種自由的企業文化，人人都可以就公司的問題和發展提出個人的看法。

第四篇：人本管理

人本管理

——人本管理的始中末

天津工業大學人力資源管理專業

班級：人力1302 姓名：郭欣

學號：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人為本的管理模式。人本管理是以人為中心的管理活動，依靠人力資源，開發人的潛能，尊重信任公司職員，在管理中將科學精神與人文精神和諧統一起來。企業管理分為對于人，物，信息的管理。而企業社會影響力的形成，在于利用人，對物和信息進行管理，從而達到最終的目的。人本管理始于需求，終于績效，以制度作為保障。世界五百強企業惠普公司，在其管理領域中踐行人本管理的宗旨，真心實意的把員工當作人來關懷，信任人，職工一經聘任，絕不輕易的辭退。同時，惠普公司注重人員的培訓，重視職工福利，提倡職工創新。

關鍵詞：人本管理，惠普，需求，制度，績效

正文：關于人本管理的定義，百度給出解釋，所謂人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。而著名專家高賢峰則給出解釋，人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。兩者均強調突出人，或者說突出人性。而更準確的來說，人本管理，即所謂在管理過程中基于人的需求，終于人所創造的績效。滿足需求是人本管理的出發點。根據人性本惡的特點，我們不難發現，在組織中工作的員工都是在滿足自身需求。從生理，安全，社交，尊重到自我實現，雖然每個階段的需求不同，但是工作的過程始終是在滿足需求。因此，人本管理作為組織中的一種管理模式，同樣是從員工需求出發。通過對不同階層員工需求的分析，從而制定基于人性的管理理論。需求產生動機，動機引發行為，行為導致最終目標的實現。因此，我認為，人本管理是根據需求所產生的管理機制。完善的制度是人本管理的重要保障。《論語》中說道：“上好禮，則民莫不敢敬；上好情，則民莫不敢不用情”。具體解釋為，如果上司喜好“禮”，那么下屬沒有不遵從的；上司喜歡用情，則下屬沒有不用情的。此處所說的“禮”，便是制度。制度最終目標在于約束員工，激發員工自主的為了組織的目標為努力，激發員工積極向上的態度。

人本管理的機制分為六個模塊。第一，包括物質動力和精神動力的動力機制；第二，包括競爭壓力和目標責任壓力的壓力機制。壓力的形成動力的主要來源，適當的壓力就像適當的沖突一樣，可以提高組織績效，為最終績效考核創造優勢條件。第三，包括制度規范和倫理道德規范的約束機制。約束機制在于告訴我們不能做什么，道德倫理規范則在于告訴我們應該做什么。第四，包括法律保護和社會保護的保障機制。前者保護員工的法律權益不受侵犯，后者保障員工的生活。第五，包括企業和員工雙向選擇的選擇機制。員工選擇合適的企業，企業選擇適合的員工，志同道合是個人目標與組織目標一致性的重要保障，即縮小夾角。第六，包括人際關系和工作環境的環境影響機制。根據公式B=f（P，E）可以得出，除了員工自身的個性特征，員工所處的環境對于行為的影響也是至關重要的。完整制度的建立是員工需求滿足的保障，也是績效考核的標準。

惠普公司為了留住人才，從招聘這一環節就制定了嚴謹的制度。依據惠普一經聘用便不會輕易辭退的理念，需要對于聘用者進行嚴格的審核。同時，該公司重視員工的培訓，上到總經理，下到操作工人，都要進行系統嚴格的培訓，培訓人員是由惠普公司資助，但不對公司承擔義務，學完后留去自便，公司并不干預。惠普公司在制定制度的過程中，更注視新的管理理念與管理制度的實施。例如，惠普員工培訓辦法中第三章，第四項，第一條總監及以上人員培訓中提出，總監及以上人員需要建立與實施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定。惠普公司的知識管理，人性化管理，目標管理，開放式管理等，旨在為員工創造公平合理的，開放人性化的條件。惠普公司充分的意識到，完善制度的建立對于人本管理具有重要作用。

績效考核是人本管理的核心。管理的最終目的是組織目標的實現，因此，衡量管理適合與否的標準在于目標實現的程度，分配到組織中的個體，即員工績效的考核。首先應該明確，績效并不等同于薪酬。績效的考核目的在于分析問題，改善績效。人本管理即以人為中心的管理理論，突出人在管理中的地位。以人為核心，結合環境，文化及價值觀，綜合促進企業或組織目標的實現。惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰，可以改變世界，這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神。車庫法則的核心就是創新，惠普認為只有客戶需要的產品和服務才能走出車庫。惠普績效管理中員工目標的制定由員工親身參與制定，因此在績效考核之出就有人本管理的理念注入。沒有績效的考核就談不上對于管理成功與否的評價，因此績效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最終目標。

綜上所訴，我認為，人本管理作為組織管理理論中重要的管理方法，其根本始終是績效的考核。人本管理作為以需求為引導，為開始，以制度為保障手段，終于績效考核的重要管理理論。通過發揮人的重要性，對物和信息進行綜合管理，從而創造企業利潤，最終實現企業對于社會的影響，對于社會的回報。惠普公司作為人本管理的重要實踐企業，以其成功的管理證明，人本管理對于企業的重要性。

第五篇：企業文化與人本管理

企業文化與人本管理

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*****有限公司

[摘要]：企業文化管理的核心是堅持以人為本，要求重視人的全面發展，建立以人為本的企業文化管理模式；而反過來，人本管理的有效實施必須結合先進的、有凝聚力的企業文化。企業文化是形成管理方法的理念，而人本管理則是依賴并逐步改善這種理念的管理方法。兩者的互相作用和滲透將是時代的要求，企業成功發展的關鍵。

[關鍵詞]：企業文化人本管理標準員工人本文化

近年來，關于企業文化對企業經營業績影響的研究已經得到了管理界的普遍關注。美國蘭德公司和麥肯錫公司通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤考察后，聯合撰寫了一份報告，報告中寫到，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。更有學者預言，企業文化在未來十年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。而企業文化的實質是以企業的管理哲學和企業精神為核心，凝聚員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論，人本管理要求企業要為員工創造可持續發展的成長環境。企業文化與人本管理既有本質上的區別，又相互滲透和影響。

一、企業文化與人本管理的內涵

㈠、什么是真正的企業文化

真正的企業文化是企業在長期的生產經營實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的帶有本組織特點的使命與愿景、運營理念，以及在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式上的體現和企業對外形象的總和。它是員工們所具有的“共同的心理程序”，形成的是一種心理認同和知識的共享，認同感是人們所以能聚在一起的前提條件。企業文化的意義就在于通過員工對企業的價值觀和行為規范的認同來實現對員工態度、行為的控制，這種控制是潛意識的、微妙的，是群體共同的價值觀內化在員工身上后的自我管理。1

一個優秀的企業，就是要創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發向上的心理環境、一個能夠確保企業經營業績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發展的企業文化。企業文化滲透于企業一切活動之中，而又流溢于一切企業活動之上。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。

有位學者曾經指出：如果你想了解真正的企業文化，不要向高管詢問，不要在企業刊物或墻壁上尋找，甚至不要問員工能否背出來。你只需假裝客戶，去接觸企業的一線員工，了解他們的具體言行、工作效率；或者假裝應聘這家企業，了解企業對員工的管理細節，以及企業部門基層間的協作。企業基層員工的行事風格、敬業狀態、精神面貌、溝通協作、價值觀念等，才是企業文化的基石。

企業文化必須回答這樣幾個核心問題：

第一，如何看待顧客；第二，如何看待員工；第三，如何思考和定義競爭；第四，如何考慮對社會和環境的責任；第五，如何考慮合作與競爭；第六，如何認識成本和利潤等。

㈡、人本管理

人是管理的實施者，也是管理的對象。在企業中，人是競爭力之本。以人為本，首先體現在對員工的尊重信任：尊重員工的人格，尊重個人的勞動，尊重員工的知情權、參與權、平等競爭權、自主擇業權、獲得報酬權、利益共享權等等。

人本管理的基本內容

1、人的管理第一

企業管理，從管理對象上看,分為人、物及信息，于是企業管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。企業的贏利性目的是通過對人的管理，進而支配物質資源的配置來達到的。基于這種考慮，企業管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。

2、以激勵為主要方式

激勵是指管理者針對下屬的需要，采取外部誘因進行刺激，并使之內化為按照管理要求自覺行動的過程。

激勵是一個領導行為的過程，它主要是激發人的動機，使人產生

一種內在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。未滿足的需要，才會引起動機，所以它是激勵的起點。人的需要，有精神的和物質的，因此外部誘因也應有物質的和精神的，我們應該用不同的誘因刺激人們相應的需要。激勵的目的是激發起人們按照管理要求，按目標要求行事。

3、建立和諧的人際關系

人們在一定的社會中生產、生活，就必然要同其他人結成一定的關系，不同的人際關系會引起不同的情感體驗，它會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。實行人本管理，就是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達成企業成員之間的目標一致性，以實現企業成員之間的目標相容性，以形成目標期望的相容從而建立和維持和諧關系。

4、積極開發人力資源

人力資源開發是組織和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的潛能，所以說，人力資源開發是一個系統工程，它貫穿人力資源發展過程的始終。

企業從事生產經營活動，需要具備兩個基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發人的智力，提高勞動者的素質。所以說，制訂和實施人才戰略，是企業實現發展戰略的客觀要求。

5、培育和發揮團隊精神

能否培育團隊精神，把企業建成一個戰斗力很強的集體，受許多因素的影響，它需要有一系列配套的措施，如明確合理的經營目標、增強領導者自身的影響力、建立系統科學的管理制度、良好的溝通和協調、強化激勵并形成利益共同體、引導全體員工參與管理等等。

二、企業文化與人本管理的區別

㈠、二者對象不同

1、企業文化的對象是“全體員工”

企業文化是一個企業自身創造的、長期形成的具有自己特色的文化理念，它是企業固有的，并不隨員工的變化而變化。企業文化建設的根本目的是把員工塑造成“企業人”①。要把一個自然人、社會人塑造成一個“企業人”，必須經歷一番用優秀的同一文化內化員工思維模式的過程，要讓每一個員工都明白企業文化是什么，為什么要構建這樣的企業文化，個人與企業文化的關系，如何體現企業文化等。只有企業全體員工都從內心認識、認知、認同了本企業的文化，才能內化為員工的價值追求和自覺行動，形成企業的文化力，營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為，起到鑄魂、育人的作用。總之無論是在職員工，還是新進入公司的員工，都會受到這種文化的熏陶和影響。

2、人本管理的對象是“標準員工”②

員工經常會遇到這樣的矛盾：有時候感覺企業很溫暖，確實是“人本管理”；有時候又感到企業很冷酷，但所有的時候，老板都在宣傳“人本管理”的理念，這是為什么呢？

主要原因就是“人本管理”中的“人”并不是指所有員工，而只是指“標準員工”。標準員工是老板心目中的理想員工和現實管理中的骨干員工，但是這個概念是隨著企業戰略、目標的變化而不斷變化的。為了適應市場的發展，老板必然一方面引進更加專業的員工，另一方面希望老員工不斷成長。所以企業中，標準員工的“標準”也是不斷變化的，今天你是企業的標準員工，明天可能就不是了，根本的原因就在這里。企業講究“人本管理”，是以標準員工為企業生存和發展的根本，或是以“核心層和骨干層”為企業的根本，并沒有說要以某一個具體的員工為根本。所以企業在宏觀上強調“人本管理”和某一個人覺得沒有受到滿意的照顧，這兩者并不矛盾。

只有少數的標準員工是滿意的。我們看到的現象是，總監不滿意、經理不滿意、基層員工也不滿意，而正是這些不滿意，才使得所有的人努力，向老板要求的標準員工看齊，才能促使企業發展。

因此在企業里，要有這樣的心態。我們都是員工，但可能不是標準員工，所以你可能不是公司的本，更不要以為是“以你為本”。安

心工作，并努力成為標準員工，不要抱怨“人本管理”，因為對于標準員工來說它是對的。

㈡、二者存在方式不同

1、企業文化是一種管理理念

企業文化是一種價值觀，是由其傳統和風氣所構成的。企業文化意味著一個企業價值觀的導向，這種價值觀構成公司員工活力、意見和行為規范。企業文化是企業能否繁榮、昌盛并持續發展的一個關鍵因素。企業文化屬于管理范疇，是企業管理層次全面、綜合或核心的體現，也是企業管理的高級形式。因為企業文化是企業管理的一種較高的境界，也表明好的企業文化只有在企業發展到較高的層次階段時才會有所體現。從某種意義上講，企業文化是產生行為活動的原因，是企業整體效能和素質的綜合體現，而不是企業管理的一種手段。

2、人本管理是一種管理手段

從人性出發來分析、考察人類社會中任何有組織的活動，就會發現人類社會中有一種較為普遍的管理方式，這種管理方式以人性為中心，按人性的基本狀況進行管理，這就是所謂的“人本管理”。

三、企業文化與人本管理相互滲透和影響

企業文化是對企業本身的一種執行力和凝聚力的推動，是企業的一種價值觀。企業文化是企業整體效能和素質的綜合體現，而不是企業管理的一種手段。要探詢一個企業的文化，只要了解它的人力資源管理制度，就可以把握其精髓。企業管理從“制度管理”轉向了“文化管理”，人本管理要求管理者依靠人、尊重人、激發人，實踐人本管理需要建立相應的管理機制，從而人本管理能夠保證制度管理和文化管理相結合，即做到“剛柔相濟”，這就實現了企業文化獨有的魅力。

健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源”，也就是說一個企業要想發展，靠的就是企業文化，企業文化就是企業的核心競爭力。從這一點上來講，企業靠的這種文化，也就是企業如何管理的問題，因為企業文化是隱性的企業管理體制。我們說，企業靠管理、靠機制，靠的就是管理的一種深層次的人本管理。這種管理也就是企

業文化對企業本身的一種執行力和凝聚力推動，如何建立高效科學的組織管理體系，構建一支高效能團隊，塑造更加完美的團隊精神，是企業文化與人本管理的融合。

企業文化的實質是以企業的管理哲學和企業精神為核心，凝聚員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論。人本文化要求企業要為員工創造可持續發展的成長環境。

建設企業人本文化，可以根據企業的發展實際，制定長期的發展愿景和戰略規劃，使企業與員工有一個共同的奮斗目標，樹立“企榮我榮，企興我興”的主人翁意識，增強員工對企業的歸屬感和責任感，激發了他們努力工作，為企業的發展壯大做出貢獻。同時要正確地分析面臨的形勢和任務，引導員工增強危機意識、風險意識、競爭意識、市場意識和團隊意識，激發員工積極進取，奮力拼搏。用文化約束自己的言行，用優異成績維護團隊形象，實現公司的良性管理。提升管理的科學性，推動企業可持續發展。

企業文化是企業的靈魂所在，是企業最重要的無形資源，它與學習型企業的創建是相輔相成、一脈相承的。為員工創造可持續發展的成長環境，關鍵在于建設學習型企業。學習型企業源于學習型組織理論，是由美國麻省理工學院教授彼得?圣吉經十年對4000家企業跟蹤研究后提出來的，是企業管理理念和模式的創新。它是以人的全面發展為中心，以不斷增強企業競爭力為目的，通過確立團隊學習、自我超越的理念，建立完善的學習教育體系，營造勃勃向上和充滿生機活力的環境氛圍，幫助企業實現具有人力資源挖掘和再造功能的可持續發展。

企業文化是一種價值觀，在企業內部表現為摒棄什么、鼓勵什么、反對什么、宣傳什么等等，其價值觀念是通過企業員工的行為活動來表達、來發展的，可以說，沒有高素質的員工來執行和表達企業文化，再好的企業文化規劃也是空中樓閣。毛澤東同志就曾經說過，世間人是第一個寶貴的，只要有了人，任何人間奇跡都能創造。寶潔公司前董事長Mr.Dupree曾說：“如果你拿走我的資金、廠房及品牌，留下我們的人，十年內我們將重建一切。”這充分說明人的巨大創造力。因此，企業文化建設必須以人為本。就像西艾弗爵士指出的那樣：“從

根本上講，無論什么形式的經濟活動，都是人在起決定性的作用。” 企業文化的實質, 是以人為中心，以文化引導為手段，以激發職工的自覺行為為目的的一種企業經營管理思想。企業文化的根本任務, 是重視人、相信人、理解人、發動人、引導人、教育人、培養人和塑造人。

四、結論

總之，企業文化在不同的企業中各不相同，需要演變成用人標準，用這一標準去篩選與淘汰人才，使之形成一個統一的整體，這是企業發展的必然過程。企業管理的成敗在于文化的變革，需要管理系統和人的同步提升，而文化的落地生根和管理的成功都離不開用人，將人本管理加以提煉，之后不斷地去優化德才兼備的人才隊伍，促使企業文化逐步形成，管理最終將穩步走向提升。

注釋：

①又稱“組織內公民”——他們對企業有著很高的忠誠度，把企業利益得失看得很重，很多時候甚至因此而愿意犧牲自己的一些利益，真正將企業的文化用來影響自己的工作甚至生活，將企業的價值觀作為評判自己行為的主要標準。②摘自《人性管理》，曾仕強，東方出版社。

參考文獻：

（1）曾仕強，《人性管理》，東方出版社，2006。

（2）郭梓林，《思想統治企業》，中國人民大學，2005。

（3）杲占強，《大道貴簡--企業文化內圣外王之道》，2006。