第一篇：電力企業企業文化的基石

企業文化的基石

什么是企業文化的根本，什么是企業文化中必不可少的內涵基礎？我個人認為：員工人格上的平等和出路上的公平應該是較為重要的選項之一。一個從氛圍上對員工作為一個“人”生而俱來的人格缺乏起碼尊重的二十一世紀的企業，是無法建立起與所處時代相符的現代企業的基本管理倫理的，更談不到什么“企業文化”了。而員工作為有自我發展欲望的個體，如果在企業內看不到適合自我實現的公平路徑，則會像被石頭壓住的豆苗，繞著圈子鉆縫隙生存。這，不但會造成過度競爭的惡果，還導致了大量“潛規則”的產生。我們對“三建設一規范”中的“加強思想建設”怎么理解？對 “以企業文化和職業道德建設為主導，按照公司企業文化六個子文化體系的基本架構，建設優秀的企業文化，用優秀的文化凝聚人心、引領發展、構建和諧” 有著怎樣深入的思考？怎樣才能為企業奠定堅實的企業文化基礎，充分發揮思想政治工作教育人、引導人、鼓舞人的作用，使優秀的企業文化成為每個員工的“靈魂”，成為支持一個企業不斷壯大的“內在力量”？ 我想：這是對我們這些從事思想政治工作者的一個挑戰。

共同的價值觀能培育信任和團結，也能產生凝聚力并形成統一目標。優質企業文化的特點是內部氣氛真誠友好，能夠快速高效地謀求共同目標。團體的力量取決于每個成員是否能夠遵守共同的規則，如果成員不認同價值，就不會團結一致。而要成員認同共同價值，則首先要承認人格的平等。人，生來就是不平等的。這作為一個心照不宣的默契，在個別具有濃厚封建人治傳統的企業中是天經地義的。但在現代企業中，如果上下級間、同事之間仍無法打破舊官場中的尊尊卑卑、刑不上大夫之類惡習，培養出制度面前人人平等、責任與權利匹配的良好的文化氛圍；假如我們時常看到不是上下一心、如指臂使，而是相互推諉、相互指責，我們該怎么辦？我們該拿什么去激勵員工該努力使自己擁有良好的職業觀念、職業態度、職業技能、職業紀律和職業作風？該由誰來解這個疑惑、理這個思路、明這個方向，發揮好思想在各項工作中的先導作用？

國網公司倡導“視人才為企業的第一資源，堅持以人為本，共同成長的社會責任準則。公司善待員工，切實維護員工的根本利益，充分尊重員工的價值和愿望，保證員工與企業共同發展”的企業理念。什么是人才？我覺得：人才有高低層次之分，但絕對沒有高低檔次之分！一個恪盡職守、兢兢業業的門衛算不算人才？一個業務精通、敬業廉潔的收銀員算不算人才？雷鋒、邱少云算不算人才？如果一個企業的門衛能理直氣壯的注視著路過的老總心想：對這個企業來說，我和他都是企業發展所需要的人才。這算不算是一種優質和諧的企業文化？

同樣，我們如何才能“充分尊重員工的價值和愿望，保證員工與企業共同發展”？每個人由于自身條件的不同，是不可能只有一種價值取向的。我們如何把這千千萬萬的價值取向歸納到企業的共同價值體系中來？換言之，我們怎么才能讓一個想當老總的人和一個只想做門衛的人勁兒能使到一處來？我想：這就需要在廣博包容的企業文化中引進和保持公平的競爭機制。因為，在公平的競爭法則確立之前，最可能發生的不

是優勝劣汰而是劣勝優汰，因為蟋蟀永遠會比主人先搬進木屋。

很顯然，一個企業如果沒有一個公平的多元價值實現體系是無法實現“保證員工與企業共同發展”這個理念的。只有當想學技術的人最終可以通過努力成為工程師、想踏踏實實看好門的人可以通過努力成為勞模，大多數人都可以公平的通過不同途徑實現自我價值，而不是“千軍萬馬搶過獨木橋”般的去做管理者，而一旦做了管理者則“一權在手、萬事皆有”的這種“只通一竅、憋死無效”的過度競爭，才能保證企業價值得到最廣泛認同。

平等、公平，這就是我對國網公司企業理念和甘肅電網公司企業文化內涵的淺薄解讀。每當我看見企業的管理者和我們一起坐在職工餐廳甚至一張桌上用餐，看到我們的老勞模門衛笑盈盈的迎接上班的每個人，我就會產生這樣的想法：生活在一個充滿優質和諧文化的企業中，我們是多么的幸福啊！

第二篇：企業管理的基石--企業文化

企業管理的基石----企業文化

文 / 興 偉

對于企業管理，許多時候，是在更深遠的意義上探尋與建立一個屬于自己存在與發展的企業文化。因為企業文化蘊含了企業的思想精神、價值理念，而這樣的企業文化也自然的為其企業創造出相應的價值和財富。

企業管理的水平很大程度上是在彰顯其企業文化的價值內涵，而這正是其得以長久發展、繁榮昌盛的內在力量。

文化是由一個群體（小可以如家庭大可以像國家）在一定時期內形成的思想、理念、行為、風俗、習慣，以及由這個群體整體意識所輻射出來的一切活動的總稱，它是人類在社會歷史發展過程中所創造的物質財富和精神財富的總和。

“文”為交錯的痕跡界線，“化” 是融合改變，概括起來即是，各種事物有章有法、有條有理、秩序井然、情景交融、有機地融合在一起的非常“美好和諧”的現象和狀態。用這種“美好和諧”的理念行之于一切，“以文化之”，是“文化”的要求，而“美好和諧”則是“文化”的最高要求。文化的核心是人，文化是人超越自然屬性的理想和努力。企業作為從事生產、流通、服務的經濟主體，并以此滿足社會需求的經濟組織，其存在發展必蘊涵自身內在的文化，即企業文化。

企業文化是企業成員共同理想、基本價值觀、工作作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業長期生產、經營、建設、發展過程中所形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識以及與之相適應的思維方式和行為規范的總和。企業文化滲透于企業的各個領域，融匯在企業各個環節的具體工作中。它把企業成員的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，形成合力，推動企業的向前發展。

企業文化對形成企業內部凝聚力和外部競爭力所起到的積極作用是顯而易見的。企業競爭實質上是企業文化的競爭，無論是面對宏觀上全球經濟一體化的挑戰和機遇，還是應對國內外具體的市場競爭環境，通過企業文化的建設實施，必將使企業人文素質得以優化，形成企業前進的重要推動力，從而促進企業經濟效益的增長。

企業文化是企業的靈魂所在，優秀的企業文化必是推動企業發展的不竭動力，它不僅可使企業各個層面的生產力、生產要素以及生產關系和諧統一、相互凝聚，更能使整個企業煥發出蓬勃生機以及生生不息的前進動力。

企業文化建設是一項系統工程，是現代企業發展必不可少的競爭法寶。從這個意義上

1說，企業文化建設既是企業在市場經濟條件下生存發展的內在需要，又是實現其經營管理目標的重要途徑。

由此可見，企業文化建設工作已成為企業長遠發展的過程中必不可少且極為重要的一項工作。

企業文化的建設工作不是單獨存在于一個單一的工作領域和工作范疇，而是融入整個企業各項工作的一項重要而特殊的復合型工作，它猶如我們身體組織里的氣血經脈一樣，與各個組織機構的關系不僅是緊密相聯，而且密不可分。它既是一項思想的工作，也是一項情感的工作，更是一項關于人與人之間良好關系建立的“藝術”工作。許多時候，它看是無形卻甚是有形；看似無關緊要，卻甚是極其重要；她滲透于點點滴滴的大事小事之中，彰顯其文化的魅力，人格的魅力，事業的魅力。

企業文化對于企業的作用明顯地作用于企業的管理工作中。如果說企業內外的各項工作歸納起來是以自我管理和組織管理等各類管理的形式體現出來的話，那么，企業管理的各項工作也必將融入其相應的企業文化內涵。

企業管理通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力等資源,以期更好地達成組織目標，實現其經營目的和效益。這個過程中每個環節實施的效果好壞大小，都有形無形地體現出其企業文化對這些工作所產生的必然影響。

企業管理的水平質量無不反映出其企業文化的先進與落后、優質與低劣。而其企業文化建設的如何，也必將對企業的管理經營產生至關重要的影響。

讓我們來看這樣一則關于扁鵲醫術的寓言故事。

魏文王問名醫扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫術，到底哪一位最好？”扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王很詫異，再問：“但為什么你最出名呢？”扁鵲答道：“長兄治病，是治于病發之前。由于一般人還不知道自己有病，覺得他沒有做什么事，所以他的名氣無法傳播出去。中兄治病，是治于病起之時。一般人對自己病況不以為然，以為他只能治治輕微小病，所以他的名氣只及本鄉里。而我扁鵲治病，是治于嚴重之時。一般人常見我施行大手術而讓病情有了好轉，療效對比明顯，所以都以為我醫術高明，名氣因此響遍全國。”文王聽罷很是敬佩地說：“你說得好極了。”

這則故事給我們在企業管理上的一個重要啟示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。防重于治，企業家要有防患于未然的敏銳洞察力，盡最大可能的去化解管理經營中的潛在風險。可惜大多數管理經營者都未能體會到這一點，就好比亡羊補牢，總是要等到錯誤決策造成了重大損失才尋求彌補。

這則故事也更間接地反應了我們很容易忽視的一項工作----即對企業文化建設工作的重視程度與時時跟進，并將企業文化融入企業管理工作來具體實施落實。

我們時常將企業文化和企業管理工作分裂開來做，究其原因主要是源于我們對于企業文化的認知理解的偏頗淺薄，甚至無知。我們時常認為企業文化是個表象的東西，甚至以為是與企業經營管理無關緊要的裝飾品，故而僅將這項工作作為可有可無的工作來看待，或是以為重要卻又不知道重要何處，而不得要領，直至當我們的經營管理出了問題可能還不知道原因在哪里。

企業管理經營的好壞，很大程度上是建立在我們的企業文化基礎之上。正如扁鵲三兄弟的醫術功能在對待不同病人病情的不同表現一樣，我們往往看見的是具體有形卻并不是很重要的東西，而看不見那無形或潛藏的但卻甚為重要的內在之物。就像枝繁葉茂的大樹一樣，我們只看到的是地面上風景秀麗的樹干和枝葉，卻容易忘記和看不到那支撐整個生命的更為重要的地下根系。

這便是我們企業在管理經營上所持守的價值理念、思想意識、言行舉止，這也即是支持我們企業生存發展、長盛不衰的企業文化。

企業的管理無論在戰略上還是戰術上，均是在人力資源、行政、財務、研發、生產、采購、營銷等環節進行。無論采取什么樣的管理模式（金字塔型、扁平學習型、智慧型組織管理模式等等）和管理方式（“刺猬”法則、“南風”法則、皮格馬利翁結果、霍桑試驗、“金魚缸”法則、“熱爐”法則、互惠關系定律、手表定理、酒與污水定律等等），無一不體現出其管理思想理念和其企業文化境界的緊密關系。

優秀的企業文化猶如“隨風潛入夜，潤物細無聲”一般，在企業的各個部位各個環節各個細節沁潤滋養著企業里的各個生命元素，使其始終保持勃勃生機，并在這生生不息之中，結出豐碩甜美的果實。

如果我們的企業在進行企業管理經營的時候能很好地融入我們優質的企業文化，我們的管理經營必將開啟屬于我們的四季常青繁榮昌盛的錦繡前程。

企業文化與企業管理本是互為里表，互為陰陽，互為因果。如此，其理應相得益彰，交相輝映，相映生輝。而當她們彼此相互作用，有機交融的時候，企業的美好和諧，蒸蒸日上必將到來。

注：文中部分信息來源于網絡媒體

第三篇：以人為本企業文化創新的基石

以人為本—企業文化創新的基石

夏緒梅禇誠德

（西安財經學院陜西西安710061）

摘要：企業生存和發展的基礎在于創新，其中最重要的是企業文化創新，企業文化創新是企業可持續發展的重要依托。無論是從西方人性理論的演變，還是從中國傳統文化的主張來看，以人為本思想都有著深厚的理論淵源，以人為本是企業文化創新的基石。

關鍵字：以人為本 企業文化 文化創新

在這個以爭奪信息、技術、市場為標志的多元世界里，企業創新越來越被擺到突出位置。縱觀國內外成功企業走過的歷程，企業發展的歷史就是創新的歷史，企業生存和發展的基礎就在于創新，只有持續不斷地推進創新，企業才能在市場競爭中立于不敗之地。企業創新是以企業為主體，以市場為導向，為獲取經濟社會效益，對其經營觀念、制度安排、經濟行為及生產要素進行新的調整和組合的過程或行為，包括制度創新、技術創新、產品創新、市場創新、組織創新、管理創新、文化創新等內容，其中，前六項創新的實施都有賴于文化價值觀念的創新，而價值觀是企業文化的核心，前六項創新都是在其支配下進行的。因此所有的創新中最重要的是企業文化創新，企業文化創新是企業戰略思想與綜合實力的表現。因此，對企業文化創新的理性思考是十分必要和重要的。

一、企業文化創新：概念及其價值

企業文化（Corporate Culture）發源于20世紀70年代末80年代初的美國，是企業在長期生產經營過程中形成的區別于其他組織的本企業所特有的精神風貌和信念以及一系列保證這種精神風貌和信念得以持久存在的制度和措施。通過企業文化能夠使全體員工在理念上和核心價值觀上達到認同，消除管理上的摩擦成本、減少監督成本、降低溝通成本、減少決策失誤，有效防范各種危機和風險的發生，從而提高企業的凝聚力、競爭力和效益。因此，企業文化直接影響企業的運作和成功，是企業可持續發展的基本動力。

成功的企業不僅需要認識當前企業所處的環境狀態，而且還要了解其發展方向，并能夠有意識的加以調整，選擇合適的企業文化迎接挑戰，只有這樣才能在激烈的市場競爭中依靠文化帶動生產力，從而提高競爭力。企業的外部環境及內部條件不斷發生變化，企業文化也應隨之而進行調整更新和發展，這就是企業文化創新。企業文化創新一般是指為了使企業的發展與環境相匹配，根據本身的性質和特點，不斷創新和發展的活動過程，是指將文化因素糅進企業管理過程，給企業管理帶來意想不到的效果的行為。企業文化創新因企業狀況和條件千差萬別而有所不同，但其基本內容大致可能涉及根據其經營戰略的要求，重新調整經營理念系統，確立新的價值觀體系；創造更加適合企業生存發展的內外環境和公共關系；重新確立企業形象戰略，塑造企業全新形象；制定和規范企業員工行為、利益和精神風貌的組織制度系統，逐步使企業員工成為一個充滿活力的、緊密團結的、高效的團隊等。企業文化創新對企業發展具有極其重要的影響，它可以摒棄原有的不合理的思維和行為，以一種前所未有的新思維來創造新的成果。文化創新會直接作用于人的觀念意識、思維方式，進而影響人的行為。一個企業無論實力多么雄厚，其企業文化建設一旦停步不前，失去了創新的動力，作者簡介：夏緒梅（1972-），女，四川遂寧人，西安財經學院副教授，研究方向：企業倫理、發展經濟學。褚誠德（1971-）男，江西高安人，教育碩士，西安財經學院講師。研究方向：應用統計分析、企業倫理與文化、教育經濟。

基金項目：本文為陜西省2005-2007省級重點實驗室科研項目《基于信息化的組織創新研究》的階段性成果。

這個企業必將會成為強弩之末，企業文化創新是企業可持續發展的重要依托。

二、以人為本:企業文化創新的基石

當下，許多企業都認識到了文化對企業的重要作用，熱衷于企業文化的建設，試圖從樹立企業家精神、營造創新環境、建立多樣化的激勵制度等各個角度進行文化創新，但卻迷失在對“新”的過分追求上，失去了對企業文化本源的認識，企業文化的實質是以人為本，以文化引導為根本手段激發員工自覺行為，使其努力的方向集中于企業目標。不管企業文化創新的形式和手段如何，都不應該舍棄以人為本這一文化創新的基石。以人為本思想有著廣泛而深厚的理論淵源。

（一）西方人性理論的支持

人性理論是關于對人的本質特征和共有行為模式的設定，它是管理模式建立的前提和出發點。人性理論經歷了“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”、“復雜人”四種歷史演變。首先是“經濟人”（Economic Man）假設理論，古典政治經濟學家亞當·斯密（Smith , Adam）的理論認為“各個人都不斷地努力為他自己所能支配的資本找到最有利的用途。” ①體現的是人類利己主義的本質。泰羅（Taylor，Frederick Winslon）、法約爾（Fayol，Jenry）和韋伯（Weber，Max）等古典管理學家的理論是以“經濟人”人性假設為基礎，管理學家麥格雷戈（Mcgregor，Douglas）最早將“經濟人”的思想概括在X理論之中，該理論把人看作是實現企業利益最大化的手段，針對天性好逸惡勞、缺乏進取心、不愿承擔責任的工人，管理者應進行嚴密控制和監督，通過滿足人的經濟方面需要來激發員工積極性，提高生產率。這種管理模式認為人與人之間的關系完全是物質利益關系，忽視了人的主動性和創新性。第二是“社會人”（Social Man）假設。“社會人”概念是由美國管理學家梅約（Mayo）通過“霍桑試驗”首先提出，他發現工作條件和報酬并不是影響勞動生產率的首要原因，人們有獲得友情安全、歸屬和尊重等社會心理方面的需求，認為人的思想和行動更多的由情感而不是由邏輯來引導，發現了組織中人際關系的重要性。管理者必須注意從社會心理方面提高人的滿足度，從而提高士氣和勞動生產率。社會人的實質是試圖在管理中建立一種比較和諧的人倫關系，它在某種程度上已經提出了民主、平等等問題，具有較大的倫理意義。第三是“自我實現人”(Self-Actualizing)假設。“自我實現人”最初是由美國著名人本主義心理學家馬斯洛(Maslaw，Abraham H.)提出來的，他認識到人的需要的多層次性，尤其是發現了人都有尊重需要和自我發展、自我實現的潛能。麥格雷戈基于馬斯洛的理論，針對X理論對人性的設定，提出了Y理論。該理論認為人性本善，管理者應給被管理者更多的自由，鼓勵他們發揮創造性，通過工作本身的挑戰性引起滿足來激勵員工。Y理論力圖建立一種能使人的潛能得到充分發揮的人倫關系，這種人倫關系又是建立在人與人之間充分信任的基礎上。第四是“復雜人”（Complex man）假設。“復雜人”是薛恩在20世紀60年代提出的，該理論認為人是一個復雜的存在，其需要是多層次并相互交錯的，每個人的需要隨其發展與生活條件的變化而變化。日裔美籍學者威廉·大內（Duchi，W.G.）在其代表作《Z理論》中提出了與復雜人相對應的權變管理模式，管理者應權宜應變，針對不同的具體情況、不同的管理對象采取不同的措施，該理論體現的是對組織中人倫關系的高度重視及其強烈的倫理學色彩。②

從以上人性理論的演變過程可以看出，人性假設的發展趨勢是越來越重視人性，為此，企業必須以人為本，充分認識到人類的一切活動歸根到底是為了人類自身生存和發展，人不①

② 亞當·斯密.國民財富的性質與原因研究（下）[M].北京：商務印書館，1979，P25戴木才.管理的倫理法則[M].江西：江西人民出版社，200

1只是手段而且也是目的，最重要的是尊重人的尊嚴、權利、價值和愿望。這就要求企業必須以人為本，遵循公平、誠信、互惠互利的倫理原則，正確處理與內外部人員之間的關系，創造充滿人性關懷的和諧工作環境，使自己成為一個高質量道德共同體，讓員工在約束得力、激勵高效的環境中為與企業一致的奮斗目標而努力。

（二）中國傳統文化中的人性思想的支撐

人本管理思想在中國古代就被人們有所認識，儒家管理思想的一個鮮明特點就是強調

①“以人為本”，以孔子為首的儒家明顯的表現出對人的重視，“天地之性人為貴”是因為“水

火有氣而無生，草木有聲而無知，禽獸有知而無義。人有生有氣有知，亦且有義，故最為天下貴也”②。“以人為本”就是“愛人”③,“泛愛眾”④，由此出發儒家確立系統而完整的禮治、德治、進而達到人治和仁政的理念。

仁是儒家核心的倫理規范。“仁”可以有三層含義：一是“仁者，人也”⑤；二是“仁者，愛人”⑥；三是“仁，親也，從人從二”⑦。孔子說 “言仁必及人”,“愛人能仁”⑧，“節用而愛人，使民以財”⑨，即國家管理者要輕徭薄賦，使百姓樂于耕種受益。孔子之所以主張以仁愛來對待管理對象，是因為他認為只有“愛”才有利于緩和管理者和被管理者之間的矛盾，有利于二者之間建立和保持比較和諧的關系，在管理內部各成員間形成親密的情感聯系，能產生強大的內聚力和整體力。孔子提出管理者應具有五種行為規范：恭、寬、信、敏、惠。恭就是尊重，寬即寬厚待人，信即守信用，敏即靈敏，惠即給管理者帶來利益。恭列第一，即把尊重人放在首位。儒家的人本主義和人本管理思想通過“人的能動作用”和“民本”等理念的確定得到了完善和發展。孔子說，天地之行人為貴，孟子說“所欲有甚于生者，所惡有甚于死者”意指我所要求的有比生命更寶貴的，這就是人格尊嚴，我所厭惡的有比死亡更厲害的，這就是喪失人格，這兩句話是肯定人的價值和注意人格尊嚴的表現。孟子主張“仁政治國”，認為：“桀紂之失天下也，失其民也。失其民者，失其心力。得天下有道，得其民，斯得天下矣。得其民有道。得其心，斯得民矣”⑩還認為“民為貴，社稷次之，君為輕”11，賈思勰則指出“食者民之本，民者國之本，國者君之本”，“為治之本務在安民”。12受儒家思想的影響，后人一直保持和發揚著這些思想，司馬光在《資治通鑒卷七十三》中指出：“為政之要，莫先于用人。”唐太宗李世民說：“凡事皆須務本，國以人為本。”“為政之要，惟在得人，用非其才，必難致治，今所任用，必須以德行、學識為本。”13宋代曾鞏有“節用裕民”的主張，明代 “人君之治，莫先于養”的主張均體現了一定的人本思想。道家的老子認為“道生一，一生二，二生三，三生萬物。”14道生萬物，不同的個體在恩怨上是相同的，人與人之間就應該不分貴賤，無偏私、無偏愛，一視同仁。“道大，天大，地大，人亦大。①

② 《孝經》《荀子·王制》

③ 《論語·顏淵》

④ 《論語·學而》

⑤ 《中庸》

⑥ 《孟子·離婁下》

⑦ 《說文解字》

⑧ 《國語·周語下》

⑨ 《學而》

⑩ 《孟子·離婁上》《孟子·盡心下》《齊民要求·種谷第三》《貞觀政要·崇儒學》《老子》第四十二章

域中有四大，而人屬其一焉。”①在這里，老子看到了人之“大”性，充分肯定了人的地位和和價值。人實高于物，而非與物等同，②這是非常深刻、合理的。所以賢明的管理者以“百姓之心為心”③才能推動其大業的完成。唐代道家“犁田指導，以定人也”。④這里充分體現了道家的人本思想，看到人在管理中的巨大作用。

因此，無論是從西方人性理論的演變，還是從中國傳統文化的主張來看，以人為本思想都有著深厚的理論依據。企業文化不管如何創新，但是必須把握一個基點：即始終將以人為本思想貫穿其中，對企業中的人應當作為個體本身來看待，而不僅僅是將他們看做一種生產要素或雇傭資源，以人為本的實質是讓個體都得到全面地開發和發展，讓每一個人都能夠實現服務社會、駕馭人生的目的，并且達到享受生活提高生命質量的崇高愿望。只有這樣，企業才能形成以促進人的自由、全面發展為根本目的的管理理念與管理模式，文化才真正能夠創新，企業才能真正立于不敗之地。

參考文獻：

[1] 戴木才.管理的倫理法則[M].江西：江西人民出版社，2001

[2] 李浴華，馬因華譯注.論語大學中庸[M].太原：山西古籍出版社，2003

[3] 梁海明.大學中庸[M].太原：山西教育出版社，2001

[4] 金吾倫.創新文化的內涵及其作用[J].現代企業教育，2005（2）

Make People the Foundation-the Base of Corporate Culture Innovation

Xia Xu-meiChu Cheng-de

（The University of Finance and Economics in Xi’an, Shannxi, 710061）

Abstract: The foundation of existence and development of enterprises lies in the innovation.The corporate culture innovation is most important and it is vital base of enterprise’s sustainable development.View from evolution of western human nature theories and Chinese traditional culture, the thought of human core has deep theories origin, it is the base of culture innovation.Keyword: Make people the foundation;Corporate culture;Cultural innovation

①

② 《老子》第二十五章張岱年.中國哲學大綱[M].北京：中國社會科學出版社，1982，P168

③ 《老子》第四十九章

④ 《陰陽經》

第四篇：華夏基石—企業文化咨詢體系21頁

華夏基石企業文化系統化咨詢

■

系統化企業文化管理咨詢服務

咨詢方法

■

幫辦式咨詢的方案設計流程

■

項目運作流程——確保解決方案的“針對性、可操作性”

■

項目服務特點 ■

項目成果與目標體系 ■

貫徹始終的知識和能力培養 ■

項目質量控制

幫辦式咨詢的方案設計流程

項目運作流程——確保解決方案的“針對性、可操作性”

項目成果與目標體系

貫徹始終的知識和能力培養

在咨詢實施過程中，咨詢顧問將自身的知識、經驗、思維方式傳遞給客戶，提供有價值的參考與借鑒，幫助客戶的員工夯實專業能力的根基，也是我們咨詢服務的最主要內容之一。華夏基石對客戶方隊伍的培養將伴隨始終。

項目質量控制

咨詢方式

■

三種咨詢服務方式

項目團隊

■

項目團隊的組成 ■

項目的組織

項目團隊的組成

項目的組織

企業文化調研 / 診斷 / 定位

◆ 我們可為企業提供以下與企業文化密切相關的調研、診斷、定位服務：

—— 企業文化品性調研與定位 —— 組織氛圍調研與定位 —— 員工滿意度調查

—— 內部客戶服務滿意度調查 —— 領導行為調查 —— 團隊文化測評 —— 亞文化測評 —— 品牌忠誠度測評

—— 心理壓力測量與員工幫助計劃（EAP）—— 跨文化診斷與融合計劃

華夏基石企業文化診

斷模型

戰略導向的文化診斷法

企業文化提升方向提煉 工作表

企業文化作用機制（落地）診斷工作表

企業理念識別系統（MI）構建 企業理念體系構建流程

企業理念體系的基本載體

企業行為識別系統（BI）建設

企業視覺識別系統（VI）設計

企業視覺識別是將企業經營理念和精神文化，運用統一的整體設計，獨特的標識，有意圖的、計劃性的、戰略性的展現企業所希望的形象，并借此傳達給企業周邊的關系團體及企業內部職工和外部人群，使其對企業產生一致的認同感與價值觀。

作為企業形象傳播的重要手段，VI 承載了經營者的理想，體現了管理水平，是感性和理性的結合，以合理、適當的平面藝術形式，系統和符合邏輯的應用，傳達出一個現代企業自然得體的風范，從而贏得社會的認同和好感。項目內容 基礎設計系統：

■

標識設計

■

標準字體 ■

標準色

■

輔助圖形 ■

組合規范等 應用設計系統：

■

辦公事務系統

■■

環境指示系統

■■

服飾設計系統

■■

廣告媒體系統等

企業文化落地規劃

企業文化落地規劃技術流程

產品包裝系統交通運輸系統展示設計系統

企業文化落地模型

企業文化案例挖掘 企業文化案例挖掘流程

企業文化評估與優化

企業制度文化匹配性評估 戰略執行的關鍵點把握：

■ 從 “ 戰略流程流程戰略 ” 是戰略反饋的過程，大戰略體系的構建是提高戰略執行力的核心

■ 戰略目標必須是量化的，是適度的，要有壓力感，同時也要有完成的希望，即動力感

■ 戰略目標的設定，從時間維度上要能夠量化到經營計劃和預算上，并隨經營計劃的執行情況進行微調（正常情況下）

■ 戰略路徑一定要明確，路徑上的策略安排、具體方式方法一定要明確

■ 組織隨戰略而動態調整，而不是戰略隨著組織人員的變動而有所改變

■KPI 指標的設定，也是體現壓力和動力的結合

■ 動態戰略管理是戰略執行的根本和基礎

■ 動態戰略管理的核心工作是偏差分析 如何實施動態戰略管理：偏差分析

偏差分析是動態戰略管理的核心工作，以業務部門的動態戰略管理為例，偏差分析的核心工作包括：

■ 戰略管理部門與業務總部根據《業務總部戰略規劃》和《業務總部經營計劃》共同確立《業務總部偏差分析指標體系》中的每一項監測指標，該指標體系的指標包括定量財務指標和關鍵因素指標（權重比例不同），業務總部偏差分析指標重點是經營計劃中的關鍵因素。

■ 戰略管理部門參加業務總部定期舉行的經營例會，收集各項指標的信息。業務總部的戰略管理員負責按季度收集各項指標。

■ 每季度經營結果相對于經營計劃如出現 10% 以內的偏差，由戰略管理部門提供偏差糾正的意見；如出現 10%-20% 的偏差，由戰略管理部門組織業務總部、財務部等相關部門共同分析原因，提出糾偏意見；如出現 20% 以上的偏差，則要報董事會組織研究解決方案。

■ 業務總部負責研究、落實偏差糾正的具體措施和解決方案，提出《偏差解決方案》。戰略管理部門繼續對此偏差解決方案的實施進行跟蹤。

企業文化適應性標準 / 審查

◆ 組織行為學的大量研究證明，個性心理品質與企業文化有效落地存在密切關系。公司在招聘人員時，可以根據自身倡導的文化及其對員工個性心理品質的要求，進行篩選。這有助于保證所招聘到的人才具備接受 / 實踐公司倡導的文化的基本潛質。

企業文化培訓系統建設

企業文化培訓系統建設技術流程

課程和課件設計流程

部門 / 下屬企業文化改進

企業歌曲的創作與推廣

聽覺識別主要由以下內容構成：

主題音樂：主要包括企業團隊歌曲、企業形象歌曲，前者用于增強企業凝聚力，強化企業內部員工的精神理念，后者則用于展示企業形象，向外部公眾展示企業風貌，以此樹立企業良好的公眾形象。標識音樂：主要用于廣告音樂和宣傳音樂中的音樂，一般是從大企業主題音樂中摘錄出高潮部分。

主體音樂擴展：通過交響樂、民族器樂、輕音樂等來進行高層次的全方位的展示企業形象。

廣告導語：一般是在廣告語中的濃縮部分，以簡潔的語言來體現企業的精神，以凸現企業個性。

商業名稱：要求簡潔上口，能體現企業理念。項目目標

——企業音樂定位、企業主題歌曲、企業其他歌曲 ——企業音樂 ： 作詞、作曲、配器、演唱、演奏、MIDI 制作

——廣告音樂制作、企業音樂形象視覺化 IV 制作 ——制定聽覺識別系統使用規范 ——歌曲推廣：學唱、歌唱比賽等

第五篇：制度文化是企業文化的基石

制度文化是企業組織建設的根本

（作者：蒼石）

這里雖然將制度文化作為重要論點，但，首先我們要認識清楚企業文化組織與組織文化的概念。組織文化是指組織成員共同的價值體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。而文化組織則是圍繞企業文化建設到企業文化管理為中心展開針對地緣、老板、群體習性、企業內部潛規則文化的全面而深入的梳理，診斷后的系統構建，維護、管理和優化提升。概括地講：文化組織是內在有機體的形成過程。組織文化是企業群體文化的最終表達呈現。

機制和制度緊密關聯且不同，機制作為制度文化的重要組成部分，不但體現企業的管理個性，也直接影響著企業的發展走向。機制是企業管理系統中的組織、過程、方式和相互作用的具體表現，是否先進科學，符合企業自身發展規律，直接影響著企業發展的快慢和效益的高低。建立和完善規范的、科學的機制體系，不僅在于機制是以人為本的重要載體，還在于通過良好的機制，促進企業健康快速發展。探索企業文化建設與機制建設的關系，在市場經濟競爭激烈的環境下就顯得更有意義。企業必須建立和完善有效的激勵機制；必須建立和實施公平的約束機制；必須建立和完善有效的預警機制。

制度是通過權利與義務來規范主體行為和調整主體間關系的規則體系。好的組織行為要固話，固化要靠制度和機制，這是文化發展與傳承之根本。企業文化的最高境界是讓企業的核心價值觀變為員工的自覺行為。從文化理念到自覺行動從來不是一蹴而就的。企業需要通過制度的約束使價值觀貫徹到員工的行為中，從而形成習慣，再從習慣變為員工的自覺行為。因此，制度是價值觀落地的重要保障。加強制度文化建設，對于保障企業正常經營、協調各方面關系、保證團結協作、調動各方面積極性和創造性、制約各種消極因素和越軌行為具有重要的意義。企業制度文化主要包括領導體制、組織機構和管理制度三個方面。

企業制度與企業制度文化也不是同一概念，企業制度是企業為了達到某種目的，維持某種秩序而人為制定的程序化、標準化的行為模式和運行方式，它僅僅歸結為企業某些行為規范；而企業制度文化強調的是在企業生產經營的活動中應建立一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機制，這種制度機制使廣大員工的生產積極性和自覺能動性不斷得以充分發揮。當企業制度的內涵未被員工心理接受時，其僅僅是管理規范，至多是管理者的“文化”，對員工只是外在的約束，只有當企業制度的內涵被員工心理接受并自覺遵守時，制度才變成一種文化。企業的制度未必都能形成制度文化，只有將制度管理與人文管理有機結合起來，營造出良好的企業制度文化氛圍才能使制度文化形成一種習慣性意識根植于每一位員工的頭腦中，從而打造出一種具有特色的企業優勢資源并最終轉化為生產力。

大家知道，企業競爭初期是價格，產品的競爭，之后是制度、品牌的競爭，而最后的競爭則是文化的競爭。沒有一種具備長久吸引力的文化，無法讓企業身處亂世而穩如泰山。當前各個行業的企業都在面臨產能過剩窘境，市場萎縮的壓力。如何應對才能夠繼續保持企業的吸引力，才能夠穩定員工隊伍，吸納優質人才？因此，制度文化是企業組織建設的根本，組織文化建設是重點，文化導向是目標，文化價值認同是目的、文化凝聚力是過程，文化向心力、驅動力是關鍵，我們如何塑造文化型組織？如何展開文化組織管理？如何通過企業文化指引企業戰略方向的有機調整與產業整合？這些都是需要全面而深入思考的問題！

一、企業組織文化的發展趨勢

我們在服務陜煤業彬長集團企業文化建設項目中強調，要開展文化組織的機制、制度建設，首先要展開集團總部的文化四系統建設。在三大文化識別系統完成后的落腳點將聚焦在制度文化系統建設方面。制度文化建設尤為重要，需要在文化落地展開前完善到位。其具體表現在推進企業文化變革、優化內控體系的同時，完善企業文化管理體系。通過提升企業文化領導力，保持集團文化一致性，來提高對下屬企業的管理效能。集團文化建設很有挑戰性，員工要廣泛認同核心價值觀、愿景和使命。集團要有文化的一致性，才能成為價值共同體，但也不可替代所屬五大煤礦，分子公司的個性文化建設。強化集團文化紐帶的同時，給所屬分子公司留下較大空間，很多下屬公司歷史可能比集團公司還要長，受當地人文、市場環境、員工和領導者素質的影響較大，應該在集團總體文化建設的指導下體現多樣性，進一步豐富彬長集團文化，以此作為集團文化有活力的創造性資源。同時還要遵循陜煤集團的核心文化導向。

企業文化支撐企業發展戰略。企業文化強調系統設計、系統實施、管理配套、組織保證，結合企業發展階段和戰略焦點，著力于企業使命、企業愿景和企業意志的廣泛認同，才能發揮企業文化對企業戰略的積極保障功能，使企業保持穩定發展的態勢，獲得新的活力。

文化組織管理工程促進文化落地生根。企業文化建設是一個復雜的系統工程，要保證企業文化建設的落地生根，企業文化管理者必須認真確立文化組織管理的理念，把文化注入到發展戰略、管理流程、組織優化、人力資源、市場營銷、品牌推廣等各個環節中。要建立長效運行機制，建立科學的企業文化組織目標體系、運行體系和保障體系，立足于基層建設、班組建設、崗位建設、團隊建設、隊伍建設，在細節中體現企業的文化主張。要強調企業文化建設的可控性、規范性，使員工認知、認同，養成自律和習慣，人人參與、上下同心、共建共享。這是企業文化的建設取得成功的關鍵。

當前在很多企業，制度和文化存在兩張皮的現象，制度是制度，文化是文化。企業的制度并沒有跟企業的核心價值觀關聯起來，具體的制度條文也未能很好體現企業的核心文化理念。制度是企業文化得以落地的保障。

企業文化和企業制度都有一定的穩定性，企業文化應該保持相對的長久性（5年一個周期的優化提升），企業制度也是相對穩定和持久的，但是企業制度需要根據企業的發展適時做出調整。隨著社會的發展，企業的內外部環境都會發生一些變化、企業的價值觀也需要相應地作補充。一旦企業制度不能有效反映企業價值觀時，就需要做改進。而目前有些企業的制度，并不能反映出企業價值觀的調整和變化，僵化的制度將成為企業發展的絆腳石。

我們知道，企業共有價值觀帶有時代的烙印。企業文化在歷經市場文化過程中已經得到初步確立后，創新文化進而成為企業文化發展的重要方向。而如今和諧文化建設成為企業文化的主旋律。企業可持續發展的背后，是企業與人、企業與社會、企業與自然的和諧關系。和諧文化是相互尊重、相互理解、相互包容、相互關愛的文化，是公平競爭、文明經商、誠信經營的文化，是主動承擔社會責任、熱心公益、幫扶弱勢群體以及不斷強化生態環保意識和節約意識的文化。企業內部有兩種契約:一種是基于法律、規則的書面契約，靠合同來維系，還有一種契約是心理契約，建立一種價值紐帶、情感紐帶。通過文化建設，員工認同企業價值體系，價值觀管理，即價值觀的選擇、傳播、強化、反饋，有序的聚攏和分解是員工心理和諧的關鍵，也是企業內部和諧的關鍵。企業是個開放系統，企業還須謀求與社會和諧共進。陜煤彬長集團企業的“家和”文化，“愛我彬長、幸福久長”。的愿景、價值標準分解成工作標準，使文化主張分布于各個管理模塊，在高起點構建了文化組織管理體系。讓各個層級的員工看到，在心理上感受到，讓員工產生了歸屬感和自豪感，提升了管理水平和隊伍素質。

二、企業文化組織建設的核心

企業文化組織建設在企業發展過程中所起到的重要促進作用。首先讓企業內部組織成員認同和遵守自身企業的制度條例，遵循自身企業的制度文化。其終極目的就是樹立起企業被社會、公眾認可的外在正面形象，構建起積極向上、和諧發展的公司內部運作環境，從而確保公司運營能在戰略方針指引下良性可持續發展。構建起積極向上和諧發展的公司內部運作（機制）環境，也就是說營造良好的組織行為規范，進而產生積極的組織行為力是樹立起被社會、公眾認可的企業外在的正面形象，確保企業運營能在戰略方針指引下取得良性可持續發展的前提，建立組織的制度文化尤其重要。

企業制度文化建設主要包括三個方面的內容，分別是企業領導體制、企業組織結構和企業管理制度。企業領導體制的產生、發展、變化，是企業發展的必然結果，也是文化進步的產物。企業組織結構，是企業文化的載體。企業管理制度是企業在進行生產經營管理時所制定的、起規范保證作用的各項規定或條例。

1、文化組織對運營管理的影響

文化組織的積極功能起著分界線的作用。他表達了組織成員對組織的一種認同感；他使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益；他有助于增強社會系統的穩定性；文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導員工和塑造員工的態度和行為，文化決定了企業運營中各類游戲規則的制定。當然我們還要看到消極一面，奧古特咨詢專家認為，文化組織建設過程中一定要考慮到企業發展階段的組織文化中會產生出那些消極因素的影響。組織文化的消極功能表現在企業變革中的障礙，表現在多樣化的障礙；表現在企業兼并和并購時的障礙。

2、文化組織多元化與組織文化管理

文化組織建設過程中面臨的一個重大問題是如何處理文化多元化對其的影響，這種文化多元化的影響既能產生于企業文化組織跨國經營活動的過程中，也可能在一個國家內部的不同群體之間。許多著名的大企業都對多元化活動給予強有力的支持，他們的多元化計劃都傾向于強調靈活的工作安排，豐富的兒童和老年福利以及多元化的培訓。

人本管理是一個極具理論和現實意義的課題，它不但適應了知識經濟時代“人”的地位上升的需要。人是企業的核心，構建和諧企業，核心內容是企業人與人之間的和諧。儒家倫理思想的主要代表人物孟子所說的“天時不如地利，地利不如人和”的觀點，就表達了中國古代文化傳統中“天地人”和諧統一的思想，并且突出了“人和”的基礎性地位。而科學發展觀更是對中外思想家的“天”、“地”、“人”關系理論進行了辯證的重塑與綜合，強調“以人為本”是核心，同時又注重“人與自然和諧相處”，并辯證地指出和諧是宏觀的、動態的，是包含著差別、矛盾、對立沖突和斗爭的。只講斗爭，不講和諧，或只講和諧，不講斗爭，都是違反辯證法的。長期以來，在傳統的企業管理模式下，一些企業內出現了種種“不和諧”現象，比如企業之中黨群、干群關系緊張；職工之間彼此猜忌，團隊意識淡薄；片面追求經濟效益，忽視環境與社會效益；漠視職工身體安全和健康，重大傷亡事故時有發生；環境污染嚴重，社會責任意識弱化等等。這些問題已經嚴重危害了職工的利益，損害了企業的形象。構建和諧企業，就是要預防和消除這些“不和諧”現象，使企業員工始終保持奮發進取和昂揚向上的精神風貌，促進企業持續健康地發展。

三、非正式制度的管理效能思考

制度在管理活動中發揮著重要作用。制度是約束人們行為及其相互關系的一套行為規則，它又可分為正式制度和非正式制度。包括價值信念、倫理道德、文化傳統、風俗習慣、意識形態等在內的非正式制度是社會約束體系的重要構成，卻又容易被忽視。軟管理、柔性管理、非理性管理和跨文化管理等新的管理理念的出現，正是非正式制度成為管理的內生變量的重要表征。企業制度文化建設的過程，是一個理念、規則和行為不斷強化的過程，是一種歷史的積累和沉淀所凝聚的力量，不是一朝一夕所能實現的。我們認為，應從解決制度文化建設現狀的文化根源切入，審視制度的“價值”、“流程”和“執行”入手。我們說：從審視制度入手“價值是基本點；流程是支撐點；執行是關鍵點”。

按照制度規則存在的形式，制度又可以分為正式制度和非正式制度。正式制度包括國家法律、政府政策條例、公司規章、經濟合同等，這些成文規則對管理活動的影響是顯而易見的。而包括價值信念、倫理道德、文化傳統、風俗習慣、意識形態等在內的非正式制度則容易被忽視。人們對正式制度給予了極大的關注，但對非正式制度則迄今研究還很不夠。相對于正式制度，非正式制度具有自發性、廣泛性、持續性、非強制性等特點。所謂自發性，是指非正式制度安排主要是由文化遺傳和生活習慣累積而成的，并非理性設計，人們遵循某種非正式制度安排常常是出于習慣而非理性的計算。廣泛性是指它滲透到企業組織的各個層級和社會生活的各個領域，調節人們行為的大部分空間，其作用范圍遠遠超過正式制度安排。持續性是指一種非正式制度一旦形成就將會長期延續，其變遷是緩慢漸進的，在變遷中先前非正式制度的許多因素經常會在新規則中“遺傳”下來。非強制性是指它不像正式制度那樣必須遵守，并有一套強制性的實施機制，而主要是靠主體內在的自覺或良心來維持的。就表現形式而言，非正式制度規則是無形的，它一般沒有正式地形諸文字，制成條文，也不需要正式的組織機構來實施，它存在于企業成員的思維習慣與社會風俗習慣和人們的內心信念之中，以輿論、口喻的方式相互傳遞，世代承傳。正是這種無形的表現方式，使得非正式制度可以地滲透到社會生活的方方面面之中發揮作用。

非正式制度在管理活動中一直都起著重要作用。在正式制度設立之前，人們之間的關系主要靠非正式制度安排來維持，正式約束也只占整個社會約束的小部分，人們生活的大部分空間還是由非正式制度來約束的。在工作和日常生活中，我們在與他人發生相互作用時，無論是在企業，家庭、在外部社會關系中，控制結構差不多主要是由行為規則、行為準則和習俗來確定的。

構建文化性組織，塑造組織型文化。組織文化是指在組織管理領域內產生的一種特殊的文化傾向，它以無形的“軟約束”力量構成組織有效運行的內在驅動力，實質上是一個組織在長期發展過程中，把組織成員結合在一起的行為方式、價值觀念和道德規范的總和。它反映和代表了該組織成員的整體精神、共同的價值標準、合乎時代要求的道德品質及其追求發展的文化素質。它是增強組織凝聚力和持久力，保證組織行為的合理性和規范性，推動組織成長和發展的意識形態的總和。由于組織價值觀是整個組織文化的核心和靈魂，因此選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要戰略問題。一旦選擇和確立了組織價值觀和組織文化模式，就應該努力強化成員認同。

我們應該采取積極措施，加速漸進式改良與變革的步伐，通過企業正式制度的變革來促進非正式制度的優化，以實現制度的均衡，保證兩者在推動企業持續發展中的協調和相容。

四、構建和諧企業文化組織的完整體系

每一個企業作為一個特定的社會有機體，需要有針對性地不斷健全和完善其和諧體系，從和諧的低級狀態走向和諧的高級狀態。奧古特咨詢專家倡導實施從文化管理向制度文化延展，再到組織文化的整體設計。在摸清現實存在的組織文化之后，立即進行文化設計。即根據組織發展戰略和歷史傳統、行業特點、服務對象等設計出文化建設的目標，包括觀念層、制度層、形象層的完整的組織文化體系。確立組織的規章制度和員工的行為規范；樹立組織文化的典型模范人物，實現組織精神人格化。最后建立起適合自己組織機構的文化建設評價制度。我們說，企業文化對于資源配置有導向作用，因此能夠協調企業組織資產或資源在組織結構中的有效配置（這里的資本也包括主體文化類）。通過對組織成員價值觀和行為方式的改變產生協調作用，使得企業組織成員的知識、技能和經驗能有效地轉化為組織資本。組織資本的形成離不開企業文化的影響和作用，企業文化也使得企業組織資本結構要素的內涵更加豐富。企業文化以其獨特的協調功能滲入企業組織資本存量的產生過程之中，是特殊的一類組織資本的來源。

組織資本投資意味著漸進或根本性地調整與改變組織的各項功能，具體來說包括四個方面內容：改變企業的目標、戰略、政策、行動步驟乃至組織愿景；改變企業內部正式和非正式制度及行為模式；改變個人與組織的功能聯系特性，即組織的文化聯系網絡；組織共享的“信息或知識”的積累與提高。組織創新不僅僅是外顯的結構、制度的調整和改革，內隱的組織慣例、統一的心智模式和積極向上的組織文化同樣需要與組織創新相結合，這就需要組織對這一部分進行新的投資。新的投資建立在文化型組織資本存量的增加基礎上，從人力資本的角度來看即是將組織成員的精神、價值觀，以及組織成員的行為轉化為組織需要的組織慣例、心智模式以及組織文化，且與組織新的發展和改變相一致。企業文化具有的獨特的協調性可使新的組織主導觀念，以及日常觀念融入組織成員的行為和精神、價值觀之中，使得因文化的協調性帶來的協同效應能夠促使企業文化類組織資本存量的增加。

企業文化建設，以及由此產生的企業文化類組織資本也會對組織產生不利的效應。由于企業文化是企業家理念和精神動力的體現，為全體成員共同遵循的價值觀和行為規范，組織自身的文化歷史具有延續性，因此在企業組織中具有固化和長期存在的特性。企業文化可能會形成組織變革的惰性因素。對組織創新來說，由于組織創新具有依賴于其初始狀態而采取不同路徑的性質，就可能使得組織創新難以按照預期的路徑進行，而表現出較低的“適應效率”。由于組織文化的變革比組織結構的變革更加困難，因此說，組織文化往往會蛻變成組織績效增長的障礙。學習型組織的優點可以彌補這一缺點，由于其具有很強的自我學習能力，可以通過學習來克服創新的不確定性，糾正創新中的錯誤，從而能增強適應創新和自主創造的能力。為了適應經營環境的變化，企業組織必須是學習型的。只有進行團隊學習才能使得組織成員的隱形知識即員工在生產經營活動中所獲取的知識和經驗轉化為顯性知識-貢獻。將企業隱形文化轉為顯性文化，從而使得企業能夠引進、創造所需的新資源，并通過企業文化的協調作用對現有資源進行重新組合，發揮文化的協同效應。那么，我們企業和智業服務機構的使命和任務就是必須培育，再培育，堅持不懈的培育員工與企業各項文化的認知，認同到融合。

必須培育員工和企業價值最大化的共享性文化，滿足員工物質利益需求，奠定和諧企業的物質基礎。員工個人價值與公司共同愿景的和諧與否，關鍵在于能否正確處理企業利益與員工利益之間的關系。在市場經濟條件下，員工的經濟觀念增強，注重實惠，講求個人利益是客觀存在的事實。要構建和諧企業，必須從實際出發，承認、尊重、關心員工的權益保障需求。切不可一味地強調精神追求，忽視了員工的勞動價值和最根本的生存需求，忽視了企業內外部各種因素的和諧，這種違背了經濟規律的企業文化，最終的結果就是員工機械地加大重復勞動的強度，并不能給企業創造更多的財富。

必須培育全體員工認同的凝聚性文化，滿足員工精神文化需求，奠定和諧企業的精神基礎。企業沒有明確的文化理念和價值倡導，就會缺乏活力、死氣沉沉或一盤散沙。對一個和諧的企業而言，必須樹立全體員工認同的價值觀，用思想整合塑造和諧人文環境，滿足員工精神文化需求，奠定和諧企業的精神基礎。

必須培育源于全程溝通的共識性文化，滿足員工民主管理需求，夯實和諧企業的管理基礎。黨群、干群、員工關系的融洽，是構建和諧企業的關鍵內容之一。隨著市場經濟的發展和人們思想文化素質的提高，企業員工的思想空前活躍，民主意識，參與意識普遍增強。因此，構建和諧企業還要在黨群、干群、員工中實施三維立體溝通，逐步建立順暢的民意溝通機制、有效的矛盾調解機制、完善的監督機制和嚴格的責任追究機制，上級對下級會關心能體諒，下級對上級能理解會執行，同事之間坦誠互助，切實做到風雨同舟。

必須培育企業與員工協調發展的歸屬性文化，滿足員工職業發展需求，實現員工個人與企業共同和諧發展。很多員工在選擇企業的時候會首先考慮企業給他多大的發揮空間，而且他們也關心自己在舞臺中扮演的角色，只有當他感受到自己有存在價值、受到重視、能才盡其用時，才能激發他的上進心。因此，構建和諧企業需要培育企業與員工協調發展的歸屬性文化，科學規劃職業生涯，滿足員工職業發展需求，增強員工歸屬感，實現員工個人與企業共同和諧發展。

必須培育充滿激情的績效性文化，滿足員工價值體現需求，激發和諧企業的內部活力。員工在滿足一定的物質利益需求后，隨著市場競爭的激烈，往往會轉向追求精神文化的滿足，他們渴望被尊重、被關懷，渴望獲得更多的知識，渴望實現個人價值，其工作動力很大一部分來自企業的有效激勵。因此，培育充滿激情的績效性文化，構筑充滿激情的激勵機制，滿足員工價值體現需求，是激發和諧企業的內部活力。

必須培育體現核心優勢的競爭性文化，滿足員工競爭能力需求，開展和諧企業的素質提升工程。面臨知識的快速更新和崗位的激烈競爭，每位員工都會產生危機感，并且有提升自身競爭能力的愿望。競爭能力的提升源自培訓，因此，培育體現核心優勢的競爭性文化，完善教育培訓機制，滿足員工競爭能力需求，開展和諧企業的素質提升工程也是構建和諧企業體系的內容之一。

我們認為企業文化驅動力的主要外延使命是品牌戰略，實施品牌戰略是文化組織適應殘酷競爭的手段。通過文化塑造組織的核心價值觀，將組織精神和價值觀目標化為領導班子和員工所認同的行為來凝聚組織的精神，打造品牌。“品牌的背后是文化”，“文化是明天的經濟”，不同的品牌附著不同的特定的文化。

五、完善組織文化管理績效體系

我們結合企業實際,對企業文化建設考評指標的設計進行了探討分析,基于KPI理論和企業文化整合方案,分別從企業精神文化、行為、制度文化,物質文化4個角度出發,以公司的總體目標為基本來源,統籌考慮公司整體、部門單位、員工個人3個層次,以公司整體績效提升為根本任務,提煉出企業文化整合關鍵績效考評指標。因此，必須探索大型企業集團過程監控的有效方式，探索促進集團范圍相互學習的有效方式，這是建立大型企業集團管理控制體系的重要任務。管理大型企業集團，最難的是保持對企業的感覺，而感覺只有建立在過程和細節上才能敏銳。

KPI考核盡管很有效，但它只解決了集團宏觀層面的結果導向問題，沒有解決過程和關鍵細節的監控問題。而細節是魔鬼，是企業競爭優勢的差異所在，是企業的成敗所系。當然，強調監控并不意味著干預，有效的過程監控恰恰是充分授權的保證。我們提案中過程監控的有效方式，這就是中期述職制度。這樣才能幫助大型集團企業有效完成文化管理中的績效考核任務。

奧古特咨詢專家認為，KPI考核必須體現企業的戰略，所以要什么，就得考什么。KPI考核的實質是牽引和再造企業的生意模式，所以什么缺，就得考什么。生意模式規定了企業靠什么賺錢、靠什么增長、靠什么為顧客創造價值，所以KPI必須緊扣企業賺錢的關鍵、增長的關鍵、創造價值的關鍵。一個企業真正把KPI考核體系建設好了，它的持續增長就有了一種重要保障了。KPI是指基于組織宏觀戰略目標導向、客戶價值關鍵驅動因素及核心業務流程系統整合而形成的一套績效考評評估指標體系。它實際上是對組織運作過程中關鍵成功因素的提煉和歸納,是對員工個人、團隊或部門起戰略導向作用的績效衡量指標體系。

應變能力與愿景及目標兩個維度是組織關注外部的程度，反映了企業是否順應外部經濟、政治、社會環境的變化適時地做出相應的改變和調整。一致性與員工參與兩個維度反映了組織關注內部的程度，它要求企業具備對內部系統、結構和流程進行動態的整合，以滿足組織目標的實現。

應變能力與員工參與兩個維度又反映了組織的靈活性，即以市場、客戶為導向的創新能力。

愿景及目標與一致性兩個維度要求組織具有相對的穩定性，使得企業有自己的發展方向和目標，并且強化員工對企業的忠誠和歸屬感。應變能力、愿景及目標、一致性、員工參與四個維度與企業經營業績密切相關，包括利潤率、產品質量、銷售增長率、創新能力、員工滿意度等。該模型對企業文化的四個維度又分別從三個方面進行測量。

企業文化傳遞的信息與組織發展戰略和經營管理理念密不可分，并且直接影響到企業當中人的行為。基于此，了解你的企業的文化，以及文化如何影響你的企業的經營業績變得十分重要。國外已經有了一些相對成熟的對于企業文化的測量與定量分析研究，比較著名的有美國密西根大學工商管理學院的企業文化模型、民族文化的四個特征，以及由此擴展的對組織文化的研究量表、組織文化測量和優化量表。文化特征細分出三個考察維度，即：參與性從“授權、團隊導向與能力發展”三個方面進行考察；一致性從“核心價值觀、配合、協調與整合”來考察；使命從“愿景、目標、戰略導向與意圖”來考察；適應性從“組織學習、顧客至上、創造變革”來考察。就是利用這十二個考察維度，能夠比較準確地確定某一組織的文化類型與明顯特征。

我們再借鑒、參考國際研究機構的測評方法和標準，展開四個維度的評測：

（一）員工參與：提升個人能力、增強認同感以及責任感

1．授 權：個體有管理自己工作的權力、主動性能力。授權是建立員工對企業主人翁意識和責任感的基礎。

2．團隊合作：提倡合作以達成組織共同的目標，并使員工認同。

3．個人能力提升：組織為提升員工個體能力進行長期持續的投入，目的在于保持企業競爭力。

（二）一致性：對有生命力的企業文化的基礎——核心價值觀的認同 1．核心價值觀：組織成員對一組價值觀以及期望、目標的認同程度。

2．一致性：在關鍵事件上組織成員能夠達成一致，這取決于組織成員深層價值觀的一致性，以及當不同意見

發生時，妥協和取得一致意見的頻率。

3．合作和配合：不同職能部門能夠為了組織共同目標很好地合作，不會由于部門之間的界限影響工作的完成。

（三）應變能力：將組織外部環境的需求轉變為行動的能力

1．創 新：組織能夠敏感地了解商業環境，快速地對變化做出反應，并且可以預見未來的變化。

2．關注客戶需求：組織了解客戶需要，做出相應對策。關注客戶體現了組織行為，以滿足客戶需要為導向

的程度。

3．學習型組織：組織將從商業環境中得到的信息變為激勵創新、獲得新知識和競爭能力的機會。

（四）愿景及目標：組織發展的長遠而有意義的方向

1．愿 景：組織有一個獲得很高認同未來組織的狀態，它涵蓋了核心價值觀，是企業發展的靈魂，并為企業

發展指明了方向。

2．戰略發展目標和方向：組織在本行業確立什么樣的地位的發展目標。明確的戰略定位清晰地表明了組織的

目標，并且使每個員工明了努力的方向。

3．具體目標：清晰、可操作的具體目標從組織愿景中發展而來，并指導員工的具體工作。

“競爭性文化價值模型”經過含世界500強在內的1000多家企業、50000多個管理人員的測試，證明能夠有效地測量企業的價值導向以及價值觀導向下管理人員的勝任力，具有較高的效度及信度指標。該工具可以延伸到管理者或者管理團隊的心智模式（事業條件、工作要求、風格等）的測量和定位上來，從而為提升團隊工作績效提供了更為切實的依據。模型作用如下：

（1）識別企業的主導文化類型；（2）識別現狀文化與期望文化的差距；（3）識別支配企業的主導文化的強度；

（4）識別企業不同業務單元文化的一致性和差異性；

（5）有針對性的進行各個職能、業務單位的企業文化落實指導；（6）明確基于核心價值的管理者的勝任力和勝任狀況。

該模型不僅有其研究和學術價值，同時由于它從具體的商業運營環境中發展而來，直接與組織經營業績相聯系，易于應用，并且由于該模型已經建立了500多家企業的常模，因此它有相對較好的可靠性。

企業制度文化是企業文化的一種外在表現形式，是企業文化的重要部分，但不是全部。認識制度文化的意義在于強調制度文化建設在企業文化建設的必要性，以及在創建公開、公平、公正的企業文化環境中的重要性。但不能僅局限于制度，更不能迷信于制度的制定而忽視企業文化其他部分建設，而應該在企業文化系統建設基礎下強調制度的執行、調整與完善，并確保制度的科學性、可行性和有效性，構建科學的、完善的、系統的、人性化的制度文化。

企業文化與經營業績的關系無庸質疑。當代中國企業越來越認識到企業文化對企業經營業績的重要性。海爾集團、聯想集團等著名企業都投入很大精力建設其獨特的企業文化。但企業文化建設并不是簡單意味著組織一兩次文化活動、職業技能比賽，或者CIS策劃。廣大同仁們共同研究與實踐探索為中國的企業提供了對企業文化機制建設和組織文化制度管理的一個有效的實用的方法。

因此，我們在服務企業文化建設，品牌戰略等咨詢項目中堅定地將企業制度文化、企業組織文化與企業品牌文化始終作為課題貫穿研究。并力求在實踐中努力驗證其適應性，時效性。在企業文化項目實戰系列文章后，我們將展開系列企業品牌戰略，品牌文化管理實戰類案例文章，敬請關注。