第一篇：淺析企業HSE管理與企業效益的關系

淺析企業HSE管理與企業效益的關系

【摘要】隨著社會經濟文化的發展，現代企業的管理制度越來越貫徹“以人為本”和“保護環境”的理念。“安全生產”“員工健康”“保護環境”已經成為當代企業管理的主流思想。實施企業HSE管理對企業的意義不可小視，正確良好的HSE管理與企業的效益有十分密切的關系。本文對企業HSE管理與企業效益之間的關系進行了簡單淺顯的分析，明確了實施企業HSE管理對提高企業效益的重要意義。

【關鍵詞】HSE管理；企業管理；企業效益

一、企業HSE管理的基本概念及實施意義

（一）、企業HSE管理的基本概念

所謂企業HSE管理，即是健康、安全、環境管理體系的簡稱。健康是指企業員工的身體健康，心理上保持一種良好的狀態；安全指在企業生產過程中，勞動條件良好，員工的人身安全及身心健康有足夠保障，企業財產不受損失，是企業進行一切生產活動的最根本前提；環境指企業在進行生產活動時與人類生產、生活密切相關的自然力量或作用，以及人與自然因素之間形成的生態關系。企業HSE管理是在綜合了這三種理念要素并通過先進、科學、系統的模式進行融合后而構成的一種動態的管理體系。

（二）、企業實施HSE管理的意義

企業實施HSE管理，可以提高企業的現代化管理水平，促進企業文化的建設和發展，使企業與國際慣例接軌，幫助企業走向世界，增強國際競爭力，這樣不僅有助于企業的可持續發展，還能為企業帶來長遠的經濟效益和社會效益。

二、企業HSE管理與企業效益的關系

（一）、實施企業HSE管理能提高企業管理水平，提升企業工作效率

當前時代下，企業的管理水平對企業競爭力的影響占有越來越不可忽視的位置。HSE管理體系已經成為現代企業管理通用的標志體系。“以人為本”的管理理念將生產過程中的人放在第一位，相比于過去“重生產，抓效益”的這種“以物為本”的思想，HSE管理體系中強調的“健康、安全”的理念要求企業必須重視勞動者的身心健康及人身安全，這種做法更有利于鼓勵勞動者的生產積極性，保障勞動者以及企業財產的安全，在做到“零事故、零傷亡”的同時，也能塑造企業良好形象，為企業營造一個良性的工作氛圍，從而提高企業的工作效率。

（二）、實施企業HSE管理能提高企業員工素質，保障企業工作順利安全快速完成，為企業提高經濟效益

HSE管理體系的核心是“領導承諾、方針目標和責任”，同時HSE管理還要求企業必須加

強對員工的HSE教育和培訓，提高員工的“健康、安全、環保”意識。這就意味著企業在實施HSE管理的同時，也要提升領導員工的HSE管理素質，讓HSE管理理念深入人心，直至企業形成一種HSE的企業文化。而企業員工素質的提高又影響著企業生產工作的進行。具有高度HSE管理文化素質的員工不僅在生產操作過程中能最大程度地保障生產活動安全順利地進行，還能間接的起到提高生產勞動率，提高企業經濟效益的作用。比如在1999年遼河石油勘探局鉆井一公司與殼牌石油開發公司合作的清22深A井鉆井工程項目中，遼河石油勘探局學習引進了殼牌公司先進的HSE管理體系，在充分做到了保障勞動者人身健康、安全以及企業財產安全和周邊環境保護的同時，不僅實現了“零事故，零污染，零誤工”的目標，還提前13天完成了鉆進作業，共為企業節約下106萬美元。可見，實施科學系統切實有效的企業HSE管理體系，在起到提高企業員工素質、保障企業生產順利進行的作用的同時，成熟的HSE管理體系還能為企業提高經濟效益。

（三）、實施企業HSE管理能提高企業的現代化程度，增強國際市場競爭能力，拓寬海外市場，帶來長遠效益

企業HSE管理重視保障人的身心健康，保護員工的人身安全及企業財產安全，保護環境不受污染和破壞，而要做到這些，就需要企業具備符合時代要求的現代化的管理，具備先進的安全性高的機器設備，具備擁有足夠HSE素養的人才。這也就是說，實施HSE管理，將促進企業在“硬件”更新和“軟件”更新上加大力度，從而形成科學系統的管理機制和先進的生產關系，提高企業的現代化程度。由于中國對于HSE管理體系的意識形成較晚，而國外的大型企業基本都具備高度成熟的HSE管理辦法，國際對于HSE管理體系早已達成共識并已經形成了統一的國際慣例。所以加強企業的HSE管理體系建設，不僅能提高企業的現代化程度，而且還能幫助企業與國際慣例接軌，從而增強企業的國際市場競爭能力。只有與國外的先進管理機制相統一、采用科學系統的HSE管理體系，企業才能順利走向世界，拓展海外市場，從而取得可持續的發展，并獲得長遠的效益。

三、在實施企業HSE管理時應當注意的問題

（一）、領導者應當注意不能重經濟效益而輕視HSE管理

因為HSE管理體系的核心重點是“領導承諾、方針目標和責任”，這就說明，領導在實施開展企業HSE管理機制時起到十分重要的作用。HSE管理體系是一種自上而下的先進管理辦法，如果領導對HSE的理念不重視，而是如同十幾年前一樣只知道一味的“抓業績，重效益”，那么企業實施HSE管理也將成為一句空話而無法得到有效執行。“抓業績，重效益”只是注重眼前可見的短期效益，實施HSE管理機制則是注重“可持續發展”的長期效益。對于一個企業而言，能獲得長期持續的發展才是最重要的事情。所以企業領導決不可思想落后，而是應該積極學習先進的管理體系，重視HSE管理機制的建設。

（二）、在實施企業HSE管理時要貫徹“持續改進”原則，建立動態的HSE管理

在企業實施HSE管理時，不可產生“一勞永逸”的錯誤思想。企業的管理者必須時刻注意對生產安全隱患的審查，對管理體系的科學性及系統性的審查，對員工素養意識的審查。要在嚴謹科學的審查管理中，時刻針對可能出現或已經出現的情況問題作出相應的處理變化，建立動態的HSE管理體系。

結論

在國外大型企業早已通用HSE管理體系的今天，中國的企業應該緊跟國際先進慣例，學習國外先進的管理方法，積極開展企業的HSE管理機制建設。只有實現“以人為本、安全第一、保護環境”的企業文化，建立貫徹“健康、安全、環保”的HSE管理體系，用科學先進的管理辦法來指引生產關系和生產力的發展，企業才能獲得長久的、可持續的發展和進步。

參考文獻

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[2].許云峰.加強安全文化建設提升企業HSE管理[J].中國學術期刊，2009，9（7）

[3].劉春勇.企業安全文化是HSE持續改進的基礎[J].中國高新技術企業，2009，18

[4].韓小紅，張龍，季偉.淺談HSE管理體系及其推廣應用[J].科技信息，2009，7

第二篇：人力資源管理與企業效益關系

人力資源管理與企業效益關系

說到企業的經濟效益，就會想到人、人的作用，有了人，企業才有了效益，人同其他資源一樣又特別與其他一切資源。“人力資源”一詞是當代著名管理大師彼得德魯克于1954年在其《管理的實踐》一書提出的。在這部學術著作里，德魯克提出了管理的三大廣泛的職能：管理企業、管理經理人員和管理員工及他們的工作。在討論管理員工及其工作時，德魯克引人“人力資源”這個概念。他指出：和其他資源相比，惟一的區別它就是人。并且是經理們必須考慮的具有“特殊資產”的資源。德魯克認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合的能力、判斷能力”。經理可以利用其他資源，但是人力資源只能自我利用。“人對自己是否工作絕對擁有完全的自主權利”。

第二次世界大戰之后，由于科技的發展運用于管理，人的作用曾經被忽略，但是在21世紀的知識經濟中，企業必須依賴其管理人員與技術人員的創造性與主動性來贏得競爭優勢，這樣就不可能低估人的作用，于是人本主義管理上升為管理的主流管理價值觀，即把人當作企業的主體，確立人在企業中的主導地位，把企業的一切管理活動主要圍繞調動員工的積極性、主動性和創造性來進行和展開。現代企業的終極目標，傳統企業的經濟目標是追求利潤最大化，而現代企業的目標是追求經濟效益與社會效益。

人力資源是進行社會生產最基本最重要的資源，和其他資源相比，人力資源具有能動性、兩重性、時效性、再生性和社會性。人力資源是一切生產資源中最重要的因素，高質量的人力資源開發，可以有效地滿足企業提高經濟效益，降低成本的需要，從而增強企業的競爭力，使企業在知識經濟的大潮中永立不敗之地。那么把人作為一種資源，如何最大限度地發揮員工的個性特長，提高人力資源效益，從而提高企業經濟效益和社會效益就顯得尤為重要。從人力資源管理出發，研究如何最大限度地發揮人力資源效益．降低人力資源成本．從而帶動社個組織的效益提升．

因為人的思想、心理和行為的不確定性和復雜性使人的需求不一致，很難使得企業的目標和員工的一致，我們就要通過各項職能活動合理分配、協調相關資源，從而達到組織的目標。人力資源管理也就是從此產生，因為其對生產經營，企業效益的重要至極，而形成一門科學。人力資源管理（Human Resourse

Mannagement），就是指企業為了保持其在生產經營過程中人力資源的開發和使用效率，而運用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事想宜，以達到組織目標的過程。

人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結果。隨著社會主義市場經濟的快速發展，人力資源管理在企業管理中的作用也變得日益重要。一個企業能否健康發展，在很大程度上取決于員工素質的高低與否，取決于人力資源管理在企業管理中的受重視程度。有人說12世紀的競爭是人才的競爭，所謂人才的競爭就是人力資源的競爭，但是再好再多的人才也需要管理，所以人力資源管理的尤

略就是企業效益的尤略，所以一個企業的人力資源管理是一個企業的核心，盡管他為人力資源開發與管理服務的。

人力資源管理將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理，重點是開發人的潛能、激發人的活力，使員工能積極主動創造性地開展工作。對于企業管理人員來說，要求管理人員在工作中充分發揮承上啟下、上通下達的紐帶作用，幫助企業處理和協調各種關系。一要合理地處理好人與事的關系，確保人事匹配；二是恰當地解決員工之間的關系，使其和睦相處；三是充分調動員工的積極性、創造性，使員工為企業努力工作；四是對員工進行充分的培訓，以提高員工的綜合素質，保證企業的最好效益。

根據企業目標和員工個人狀況，企業運用人力資源管理創造理想的組織氣氛，為員工做好職業生涯設計，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才，發揮個人特長，體現個人價值，促使員工將企業的成功當成自己的義務，鼓勵其創造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養員工積極向上的作風，轉變員工的思想，改進員工隊伍的素質，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業的產品和服務，從而提高員工個人和企業整體的業績。在具體運作中實行員工崗位輪換制，通過輪換發現員工最適應的工作種類，確保企業組織結構和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業工作效率

人是企業生存和發展的最根本要素。這是因為企業管理目標是由企業管理者制定、實施和控制的，但在工作過程中，管理者是通過員工的努力來實現工作目標的，這就要求員工必須具備良好的能力素質，掌握市場運作規律，圓滿貫徹管理者意圖。只有恰當的選用員工，才能圓滿地實現企業預定的目標。人力資源管理能夠創造靈活的組織體系，為員工充分發揮潛力提供必要的支持，讓員工各盡其能，共同為企業服務，從而確保企業反應的靈敏性和強有力的適應性，協助企業實現競爭環境下的具體目標。

人是企業擁有的重要資源，也是企業的核心競爭力所在。美國管理學教授勞倫斯.S.克需曼曾經說過：“人是一切企業競爭、發展的控制因素。”隨著企業對人力資源的利用和開發，企業的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。目前人力資源管理逐漸被納入到企業發展戰略規劃中，成為企業謀求發展壯大的核心因素，也是企業在市場競爭中立于不敗的至關重要的因素。

企業的經濟效益的創造，主要是人力、資金、市場渠道，產品生產等諸多因素相互影響，協調下的最終結果。而要完成企業經濟效益的產出，歸根到底是人在企業所能提供的資源和條件下，充分發揮其主觀能動性，使得企業的經濟效益最大化。但人在不同時代環境背景下，人在企業扮演的角色并不是完全一樣的，這樣一來，企業人力資源與企業經濟效益的關系，就顯得尤為重要要了。

一個企業不僅要有人力資源，而且要建立人力資源管理系統。下面我們將討論良好人力資源管理系統能為企業帶來哪些經濟效益。

人力資源管理系統建成后，將實現人力資源管理人員、部門主管、普通員工

和分公司的管理人員在同一個系統平臺上工作和溝通，實現數據的集中統一和管理分布式應用，全面管理人力資源管理的整個過程，使得人力資源管理者能夠多繁瑣的日常行政事務性工作中解脫出來，從事人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面的工作。使得企業的人力資源管理以更多的精力放在以人為中心的工作重心上；更加注重人力資源管理的主動性和策略性；人力資源管理的內容更加豐富；人力資源管理從被動執行到主動參與公司的管理決策；使得人力資源管理的工作方式更加透明，公司的各個層次的人員都可以參與到人力資源管理中來；使得人力資源管理部門與其他各部門和員工關系更加和諧，合作性更強；員工可以自助服務，人力資源部門和公司能夠為員工更好地服務，更好地了解員工并為員工解決問題；降低人力成本，使得人力資源部門形成生產與效益部門；企業的人力資源管理方式和方法將會有很大的提高和完善，樹立企業人力資源管理的良好形象，創造良好的社會效益。建設企業人力資源管理系統是緊迫的，系統建成后必將為企業人力資源管理工作的更好開展做出重要貢獻，并且為今后企業進行其他信息化建設打下良好的基礎，具有廣泛的應用前景。

人力資源管理系統為企業帶來的直接經濟效益

減輕了人力資源管理人員的日常事務性工作時間，避免了重復勞動，提高了人力資源管理人員的工作效率，減少了工作量，降低人力資源管理成本；通過員工對培訓和招聘等工作的過程管理，降低人力成本；通過對人事信息的統一管理，可以及時地更新和管理數據，同時可以快速地查詢、統計和分析，提高了數據的唯一性和準確性，同時提高了工作效率。通過數據挖掘，對人力資源管理的所有信息進行分析，形成各種統計報表和圖表，為公司領導層更好、更快地進行決策和解決問題提供支持。通過完備的人才庫和招聘系統，為公司提供完善的人才儲備。能過員工技能管理、個人培訓檔案管理、培訓管理和360度測評系統，可以更好為設計員工的個人職業生涯，培養員工，留住優秀員工，挖掘員工的潛能，有利于調動員工的積極性，最大發揮員工的創造價值。通過薪資的自動計算和報表生成，可能大節約工作人員的時間，提高工作的準確性和工作效率。通過對軟件中蘊含的先進的管理理念的學習和掌握，改進現有的工作方式和方法，提升人力資源管理的水平。通過員工滿意度調查，及時了解員工的對公司的各方面的意見和建議，及時解決員工最關心并且最重要的問題，為員工創造一個更好的工作環境和氛圍，充分發揮員工的積極性，提高員工對公司的滿意度。

人力資源管理系統為企業帶來的間接經濟效益

降低人力成本，提高人力資源部門和公司各部門的工作效率，增強企業的整體競爭力； 拓寬溝通渠道，改善溝通途徑，使得人力資源管理者、部門主管、員工和分公司之間的信息得以充分共享，提高整體工作效率和滿意度；加快了數據的統計速度和準確性，為決策系統提供依據；與財務和第三方軟件提供了良好的接口，為今后企業新的信息化建設提供平滑過度，減少了其他軟件與HR軟件集成的開發費用；企業人力資源管理水平將會得到提高，樹立企業更加穩健的良好形象，創造良好的社會效益。管理的民主化，主動化，實現員工與公司共同發展，為公司的進一步發展提供保障。

人類進入新世紀，知識經濟迅猛發展。從人力資源的重要性，人力資源能給企業帶來的直接經濟效益和間接經濟效益中可以看出，人力資源作為企業最寶貴的財富，在企業發展中起著舉足輕重的作用。要提高企業的效績就必須充分發揮人力資源的價值和作用，就必須加強人力資源的開發與管理工作。

參考文獻：

? 《管理學》高等教育出版社

? 《人力資源管理》人民廣播電視大學出版社

? 《人事第一》中國鐵路出版社

? 《西方經濟學》中國人民大學出版社

? 《政治經濟學》陜西人民出版社

? 《社會主義市場經濟原理》高等教育出版社

? 《亞當·斯密在北京》社會科學文獻出版社

第三篇：談效益與企業生存的關系

摘要：提高經濟效益是企業生存的根本，每個施工企業只有通過全面管理，對材料、機械和人員的合理利用，提高科技含量，運用IS09002質量體系增加經濟效益，才能使企業生存和發展。關鍵詞：嚴格管理；采取措施；制定辦法；提高效益

1概述

目前交通部門的施工企業已由計劃經濟步入市場經濟。市場經濟是無情的、殘酷的、競爭激烈的經濟體系。如何在這種環境中生存?每個企業必須根據自身情況采取相應措施。樹立以改革為動力，以質量為目標，以經濟效益為中心的思想意識。改革是當今中國社會的形勢，是適應市場經濟的需要，是調動職工的積極性、主動性、創造性，增強凝聚力的動力；質量是企業孜孜不倦追求的目標，每個職工都要樹立高質量的觀念，樹立起以企業為家的思想，使工程質量不斷登上新臺階；效益是企業也是每個職工生存的根本，必須嚴格管理，精打細算，提高效益。2嚴格管理好材料和機械的使用

材料和機械兩種費用約占工程總投資的70％以上，是節約潛力最大、提高經濟效益最突出的關鍵所在，企業領導必須充分重視，抓好管理。

(1)對施工項目所需的各種材料和機械充分分析、進行市場調查，確定備料和機械租用方式及價格，做到心中有數。材料使用上有辦法、有制度，做到物盡其用。

(2)材料采購時考慮材料的充分利用，減少浪費。

(3)依據預算情況，按照以往經驗，初步確定材料和機械用混凝土量，計算出大致的資金數額，然后層層分解到人，并有與個人收入掛鉤的辦法，以調動其積極性。

(4)充分做好舊料、廢料的回收利用。例如路拌后的二灰土、石灰土，用平地機推到路肩上，收集起來做平交道口使用。修橋拆下來的模板、頂柱、頂桿等都要回收利用。

3提高職工素質，解決施工中的通病，保證質量，加快進度，從而提高經濟效益

職工的全面素質高低，充分反映到整個工程的效益中。每個職工的思想素質提高了。主人翁意識增強了，就能適應各種環境，想盡各種辦法，出色完成各項任務；技術素質提高了，就能解決各種技術難題，改進施工工藝，提高工程質量。在每項工程中要明確施工難度大的幾個關鍵工序，重點抓好關鍵工序的管理，尤其對施工人員，要制定相關措施，關鍵工序的關鍵施工人員要與獎懲掛鉤，調動他們的積極性，使其很快掌握關鍵的技術工作。做到不返工、不窩工，使工程按時完成或提前完成，從而獲得最大的經濟效益。

3．1瀝青路面

(1)灰土，石灰土的通病較多，往往影響工程進度。土質是一個重要因素，衡水地區都是極細粒土，90％以上粒徑小于0。05mm，且有的是低液限的粉砂土。控制好含水量最佳，掌握均勻度，就可大大減少石灰土的起皮、翻漿、松散等。塑性指數小于6的粉砂土，可用蓋素土壓實的辦法。

(2)路面平整度的優劣能反映一個施工隊伍整體素質的高低，路面面層平整度與每層的平整度都有一定的關系，路面驗收時幾個層次的平整度都有所要求。如高速公路的瀝青路面的底面層α≤1．5mm，中面層α≤1．0 mm，表面層α≤0.7—0.6 mm。為確保路面的平整度，應從路床開始，層層達到指標要求，使竣工后的瀝青混凝土面層在厚度和平整度上都能滿足要求，減少返工是最大的節約。

(3)瀝青路面表面層的質量控制。表面層的粗、細、粉料均勻—致，瀝青配比必須符合要求。

表面層外露于大氣層中，路面的幾個主要技術指標由表面層體現出來。如表面層的各項指標都符合質量要求，不返工，不出廢料，也是一定的效益。

3．2橋涵工程

橋涵工程有大有小，有難有易。我們只談平時接觸到的橋涵工程，提高混凝土的效益問題。

(1)混凝土的和易性

和易性是新拌混凝土的一項重要性能，和易性確定混凝土的澆筑、運輸、搗實和終飾抹面的難易程度。和易性好的混凝土，既要易于運輸、澆筑與搗實，又要不發生有害的離析。如果澆筑與搗實困難，不僅會增加施工困難與費用，也會對強度、耐久性和外觀產生有害影響。同樣，易于離析和泌水的混凝土拌和物，終飾抹面比較困難，容易產生缺陷，混凝土強度也不耐久，所以混凝土的和易性影響混凝土的質量和工程造價。

確定混凝土的和易性應遵循以下原則。

①選擇和易性時要考慮混凝土的澆筑、搗實和終飾抹面的需要。

②需用大流動混凝土時，應考慮用減水劑而不要增加用水量。

③塌落度要求的用水量在很大程度上決定于集料性能，當需改善混凝土的粘性和終飾抹面性能時，不要增加砂中細顆粒含量，而是增加砂率。

(2)混凝土中摻加減水劑，如果保持混凝土性能不變，則可節省水泥用量，降低成本。如：摻加木質素黃酸鈣可以節省水泥5％一10％，因木鈣減水劑價格較低，摻量較小，故摻加減水劑可以降低混凝土成本。

(3)混凝土中摻加粉煤灰替代一部分水泥，降低成本。

據有關資料介紹，不同的構件可加入10％一65％的粉煤灰。衡水電廠的粉煤灰質量較好，細度8．54％，燒矢量4．68％，有效含量91％，同時加入粉煤灰后能提高混凝土的抗堿、抗酸、抗磨能力，還可以充分利用資源，減少對環境的污染。

(4)提高混凝土砂石料的級配質量，減少水泥用量。從價格、和易性、強度和耐久性方面考慮，可認為混凝土集料最小的空隙需要最少的水泥，因此最大容重的集料將是最經濟的。條件許可時(如無筋或鋼筋稀疏的混凝土)，應盡量選用最大粒徑較大的集料，集料最大粒料愈大，混凝土用水量愈少，水泥用量也愈少。做水泥混凝土路面時，可用三種石料(如0．5一lm、1-2m、2—4cm等)級配，不但可以減少水泥用量，同時也提高了混凝土的抗折強度，既減少了投資，又提高了質量。

4提高科技含量，推廣新技術、新材料的開發和應用

科技是第一生產力。一方面發動和鼓勵廣大職工參與科學研究，另一方面，充分應用新技術、新材料的推廣以提高質量，降低成本，增加經濟效益。

5推廣運用IS09002質量體系條款，提高企業效益

ISO9002是一個全面的、科學的管理系統。為全面運用IS09002體系，首先要組織全體員工認真學習，在熟悉掌握的基礎上，徹底取代舊的質量管理模式，從而提高工程質量，為企業創出明顯的經濟效益。

6結束語

用于路面和橋涵的其他新技術、新材料還很多，不再一一贅述。以上所談只起到拋磚引玉之目的。

總之，要提高經濟效益，就要調動廣大職工的積極性和創造性，以此推出更多更好的方法應用到工程中去，確保企業的生存和發展。

第四篇：人力資源管理與企業效益的關系

目錄

一、相關知識介紹...................................................................................1 一）、人力資源管理簡介.......................................................................1 二）、企業效益簡介...............................................................................2

三、人力資源管理與企業效益之間的關系............................................3 一）、員工個人績效與企業效益的關系...............................................3 1．員工個人績效................................................................................3 2．個人績效與企業效益的關系........................................................3 二）、人力資源管理與企業效益的關系...............................................4

三、有效的人力資源管理對企業效益的影響........................................6 一）、影響簡述.......................................................................................6 二）、有效的人力資源管理對企業效益的作用機制...........................6 1．招聘前.............................................................................................7 2.招聘中................................................................................................8 3．招聘后.............................................................................................8

四、結束語.................................................................................................9

人力資源管理與企業效益的關系

摘要：隨著市場經濟的發展，人力資源已上升為第一資源，人力資源管理對企業效益起著至關重要的作用。人力資源管理與企業效益之間的關系不是來自抽象的理論概括，而來自企業里每個人實實在在活動的結果，即來自企業員工個人的具體工作以及它們相互之間結成的關系。個人活動的結果取決于個人與工作的配合以及它們所依存的環境，這兩者的配合過程正是人力資源管理的所在。關鍵字：人力資源管理、企業效益、員工、效益

一、相關知識介紹

一）、人力資源管理簡介

人力資源管理是指企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。人力資源管理的最終目標是促進企業目標的實現。

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二）、企業效益簡介

企業效益又稱企業經濟效益，是指企業的生產總值同生產成本之間的比例關系，可分為潛在經濟效益、資源配置經濟效益、規模經濟效益和技術進步經濟效益及管理經濟效益。它始終是兩個因素的比例關系。用公式表示：

經濟效益＝(生產總值/生產成本)=

（注：C：消耗原材料價值； V：工人工資； M：利潤）企業效益主要反映在三方面：

（1）效率（efficiency）：是指企業活動中所消耗的社會資源與所獲得的勞動成果的比率，通常用相對數來表示，比如勞動生產率、設備利用率、資金利用率，反映了企業活動的速度。這里的勞動成果是指實現了的企業目標，（2）效果（effectiveness）：是指企業活動所產生的有效結果或成果，通常用絕對數表示，比如產量、質量、利潤，反映了企業活動的成果多少。

（3）經濟（economic）：是指資源的利用程度，反映某一勞動成果取得過程中所減少或節約的勞動消耗量，既可用相對數表示，又可用絕對數表示，比如成本降低率、資金節約額等。

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三、人力資源管理與企業效益之間的關系

一）、員工個人績效與企業效益的關系 1．員工個人績效

企業績效決定于個人績效。由人構成的企業作為一個有機系統來看待，個人只是這個系統的一個要素，從系統論看，要衡量出個人對于企業的貢獻是很困難的。一個人作用的發揮，只有在他與工作、工作的條件以及組織方式聯系起來，才能從企業的整體上反映出大家共同作用的效果，并受到三者關系的影響。所以，盡管衡量個人的業績是困難的，但是企業績效一定是依賴于個體員工的績效。常用的評價因素有生產效率、質量和服務。

2．個人績效與企業效益的關系

在現代企業中，我們不難發現個體的工作特點與工作滿意、組織忠誠將會影響企業產出效益的生產率、質量和服務。人力資源的效率、生產率、質量和服務也反映了人力資源管理對企業效益的貢獻。

有許多因素影響個體員工的績效，如他們的能力、受到的激勵和支持、從事工作的特性和他們與組織的關系等。一個企業里人力資源部門的部分工作就是設法解決這些方面所存在的問題。評估人力資源管理對組織效益的貢獻是從兩個方面展開的，一是評估人力資源管理所導致的以人為中心的結果，在此使用員工個人的工作滿意度和對企

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業的忠誠度兩個指標考察；二是評估人力資源管理所導致的以組織為中心的結果，從個人角度考核就反映在個人的生產率、所生產或提供服務的質量、以及服務滿意度三個方面。

二）、人力資源管理與企業效益的關系

人力資源管理是企業管理的一項重要內容，企業效益的取得是企業管理的結果，當然也是人力資源管理的部分結果。

企業總體目標是企業高層確定人力資源管理目標的依據。人力資源管理部門根據高層確定的人力資源管理目標來確定企業人力資源管理的政策和活動，通過有效的人力資源管理來實現企業效益。

勞倫斯·S·克雷曼在1999年提出的人力資源管理對企業競爭優勢作用方式的思想，也可以用于分析人力資源管理對于企業效益的作用。人力資源管理活動本身所產生的效益和費用支出，對企業效益產生了直接的貢獻或者損害，這是人力資源管理對企業效益的直接作用結果；有效的人力資源管理政策和活動，促使員工工作效率的提高、生產或服務的質量提高和改善以及礦工率、跳槽率的降低等所導致的企業收益提高或成本降低，是人力資源管理對企業效益的間接作用過程。

人力資源相關活動的成本和收益有些是可以計算的，例如招聘成本、選擇成本、培訓成本、解雇成本等，所以這些活動與企業效益之間的關系是可以直接找出來的。而企業人力資源管理政策或活動所導致的生產效率、產品質量、服務水平以及曠工和跳槽率等，都是可測

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量的，也就是說，人力資源管理對企業效益的間接作用部分也是可以測算的。

但必須強調的是：人力資源管理與企業效益之間并不是簡單直接的線性關系。也就是說，人力資源管理能夠給企業帶來效益也可能不帶來效益，當人力資源管理的政策和活動有助于企業人力資本存量提高，有助于人力資本作用的發揮時，它對企業效益就是正效應；反之，如果人力資源管理的政策和活動導致企業人才的流失，員工對企業認同感下降，工作效率的低下，則它將給企業帶來負面效應。通常情況下，人力資源管理對于企業效益最終是正效應還是付效應，是很難確定的。正因為人力資源管理與企業效益之間具有“黑箱”的關系，為了降低前者的政策與實踐活動對于后者的負效應，企業管理部門期望通過人力管理資源管理績效的考評，及時發現問題，糾正錯誤，總結和歸納出成功的經驗，將人力資源引導到為實現組織目標服務上來。

舒斯特（Schuster）指出：“我們確信，人力資源的有效管理對保持我們企業的盈利將是至關重要的，因為我們在增加生產和擴大規模時就難免變得似乎不盡人意了。有效地利用人力資源能使我們發揮非常重要的競爭優勢，因此，定期對我們作為一個企業組織在人力資源管理工作上做得如何進行評估是很重要的。同時，追蹤一個企業階段情況的變化，以便及時發現組織與職工中的沖突、困擾等問題亦是十分重要的”。

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三、有效的人力資源管理對企業效益的影響

一）、影響簡述

人力資源管理實踐對企業效益的貢獻是多元性的,而有效的人力資源管理對企業的貢獻則表現在提高員工績效、企業市場績效和組織創新能力和適應能力等方面,這充分說明人力資源管理對企業效益貢獻的多維性。隨著市場的動態程度不斷加劇與戰略管理理論和資源觀在人力資源管理研究領域的運用,組織人力資源管理的焦點不再局限于為企業減少成本,而且還關注最大程度地激勵員工,為企業獲得持續的競爭優勢等。

有效的人力資源管理對企業績效貢獻的多維性具體表現在活動多維性、結果多維性和評價多維性方面。由于現代人力資源管理角色的轉變,人力資源管理活動也不再局限于以往的行政性活動,其范圍和層次都有了不同程度擴展,這些不同范圍和層次的人力資源管理活動的共同作用結果也就產生了戰略人力資源管理結果的多維性,其結果的多維性又最終決定了人力資源管理貢獻的多維性。

二）、有效的人力資源管理對企業效益的作用機制

按時間順序可將人力資源系統運行過程大致分為：招聘前、招聘中、招聘后三個階段。在不同階段其對企業效益的影響方式與力度也是不同的。

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1．招聘前

在整個人力資源管理與開發系統運行中，招聘前的工作是一項基礎性的活動，其質量直接影響后續各環節的功能發揮。招聘前的人力資源規劃、工作分析和工作設計對個體與組織的作用過程，主要是間接的通過隨后的人力資源管理與開發而實現。

從過程的角度看，工作分析與工作設計是人力資源管理與開發活動的起點，也是其他人力資源管理與開發活動的基礎。在這個過程環節中，首先是結合已經確定了的組織戰略與目標，對組織中各個職務崗位的任務和性質下定義，完整地確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列工作信息的收集、分析和綜合。最后形成兩份文件，一份是工作描述，用來表達工作內容、任務、職責、環境等；另一份是任職者說明，即工作規范，用來表達任職者所需的資格要求，如技能、學歷、訓練、經驗、體能等。由此可見，工作分析在人力資源管理及整個企業管理中的基礎性地位和重要性。工作設計是根據企業內外環境的變動、組織目標的調整和人力資源管理實踐中的信息反饋而對工作做出的重新定義，以使各項活動的開始更有利于組織目標的實現。工作分析與設計是一項復雜的技術性工作，該項工作結果的功能作用直接體現為:有利于人員的甄選：人力資源規劃的科學化;是招聘(解聘)、選拔、考核及培訓工作的依據；有利于實現合理公平的報酬和有效的績效評估；有利于勞動保護工作的發展。

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2.招聘中

隨著市場經濟的發展，人力資源在現代經濟中已上升為第一資源，這也促使企業應對企業內人力資源部署作詳細周密的規劃。由于人力資源的供給及可獲得性有較強的“剛性”，招募企業所需要的合適員工不是件易事，人才總是稀缺資源，對實現企業目標所需要的人力資源預測和人力資源進出途徑預先的系統安排，更應引起高層管理者的關注，要作為整個企業管理中的一項重要工作親自過問。人力資源規劃還要充分考慮到企業內外環境的變化和企業員工隊伍的變動，企業的任務最終都要落實到人，能否選聘到合適的人填充崗位空缺，需要在招聘、挑選實踐中解決。按照人力資源管理流程，招聘環節是根據人力資源規劃和企業的需要進行，尋找或吸引求職者來填補空崗。

有效的招聘方法使企業獲得最為寶貴的資源，幫助企業利用有限的人力資源成功地進行競爭，最大限度地獲得效益。為此，員工招聘要達到五個目標：獲得成本效率，吸引高度合格的候選人，幫助企業確保那些被招聘的個人留在企業，幫助企業努力遵守非歧視法律，幫助企業創造一支文化上更加多樣化的勞動力隊伍。

3．招聘后

以招聘、挑選為轉折，員工進入企業后，首先接受的是培訓與開發，以適應崗位需要及組織文化，培養相應的技能和接受企業的價值

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觀。這既是對新的員工必須進行的，也是現代企業人力資源管理中的一項經常性工作。培訓著眼于當前的工作需要，而開發則是對未來工作的準備。新員工培訓包括的具體內容有：企業的標準、行為規范、期望、價值觀、傳統與政策、崗位技能。員工技能的增加，對生產率、產品及服務質量和企業效益的提高有著直接的、顯著的影響。

而人力資源管理的激勵、領導、溝通、績效評估、工資與報酬、勞動關系、企業文化等環節，同樣對企業效益的提高與企業競爭力改善，不僅具有直接影響和作用，而且它們同時在個體與組織兩個層面上發揮著作用。

四、結束語

在當今市場需求瞬息萬變、市場競爭愈加激烈、經濟全球一體化大勢中，任何一個有競爭力的企業都處在流動中，準確的人力資源需求預測、科學的人力資源規劃、完備的配套政策措施，事關企業生死存亡。而有效的人力資源管理與開發活動,可有效提高企業的效益。人力資源管理對于提高企業效益的作用貫穿于人力資源管理與開發的全過程,包括人力資源管理專業人員以及各部門經理、管理者的日常工作中。伴隨知識經濟的來臨和企業中知識型員工比例的提高,人力資源管理職能與企業效益之間的關聯度越來越高。企業在人力資源管理上普遍存在一些問題，影響了企業的效益，亟待改進。

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第五篇：淺談企業口碑與員工關系管理!

淺談企業口碑與員工關系管理

前言

員工關系管理（Employee Relations Management,ERM）從廣義上講，員工關系管理是在企業人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調節企業和員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織的目標并確保為員工、社會增值。從狹義上講，員工關系管理就是企業和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織其他管理目標的實現。其主要職責是：協調員工與管理者、員工與員工之間的關系，引導建立積極向上的工作環境。

要素：

現代的、積極的員工關系管理主要包含：勞動關系管理（指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容）、法律問題及投訴。

員工的活動和協調、心理咨詢服務、員工的沖突管理、員工的內部溝通管理、工作豐富化、晉升、員工的信息管理、員工的獎懲管理、員工的紀律管理、辭退、裁員及臨時解聘、合并及收購、工作擴大化、崗位輪換等。

其中“勞動關系管理”就是指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容；而“心理咨詢服務”是現在企業中最時髦、最流行的一種福利，這項福利的產生來源于日益強烈的競爭壓力；“員工的信息管理”對那些相對比較大，如幾千人的公司非常重要；另外“辭退、裁員及臨時解聘、合并及收購”則是稍微消極一點的員工關系管理，是用來處理員工的。

概述

好事不出門，壞事傳千里！這是口的力量！在市場經濟的大潮下，企業生存發展，不僅僅是自我廣告的宣傳，更加重要的是企業自己散發出來的氣質，也就是企業的“口碑”。“口碑”如何而來？

現代漢語辭典對成語“口碑載道”的解釋是：形容群眾到處都在稱贊。原始出處見宋·釋普濟《五燈會元》卷十七：“勸君不用鐫頑石，路上行人口似碑。”口碑載道在后來逐漸被百姓口語化為“口碑相傳”，“口碑相傳”不是成語，在老百姓心里卻有很高的“認同感”。

在企業內部就是員工，對一個企業高度的“認同感”。

企業所謂的“口碑”不僅僅是合作伙伴，消費者的反饋。我認為至關重要的是企業內部“員工關系管理”所建立起來的流動在企業內部的血液所產生的巨大“口碑”。企業“口碑”大道無形，看不見也摸不著，但實際就是員工關系管理的精髓！

企業員工按狀態可分為三種情況：

1、“新入職員工”；

2、“老員工”。

3、“離職員工”。這三種員工組成了企業員工關系，管理好這三種員工，企業將贏得好的“口碑”，那么在企業內部流動的將是健康的血液！我們就從這三種員工管理來談談如何贏得“口碑”，做好員工關系管理。

第一章新入職員工 對于“新入職員工”管理：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中高級管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。（3）溝通頻次要求： A、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）； 新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。

4、轉正溝通：

（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。（2）溝通時機：

A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。B、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。（2）溝通時機：

A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。

6、定期考核溝通：

企業可以結合員工績效管理進行。

第二章老員工 對于“老員工”管理：

員工進入企業、正式成為組織的成員后，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

對帶“老員工”，企業一定不能走入員工關系管理的三個誤區：

誤區之一——“包論”

包論就是只要是員工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孫，外管世界觀，內抓潛意識。從員工進入企業到離開企業，不僅管結果，更是管過程。特別是煙草行業作為一個壟斷性的行業，計劃經濟的痕跡更為明顯，把企業看成社會的觀念更為頑固。很多人認為企業就應當對員工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起來，就應當大包大攬。結果不僅分解精力，效果也未必理想，人際關系也是越來越復雜，給企業帶來了巨大的壓力。企業的管理者對此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味著不關心群眾生活，沒有以人為本，沒有建設企業文化生活的積極心態。而管也未必行。管分明就是企業辦社會，不僅不能提高企業的效益，而且嚴重分散企業的資源配置，削弱企業的核心競爭力。更為嚴重的是這樣的管理遙遙無窮期，猶如雪球，越管越多，越管越大，越管越雜，而且企業與企業之間、員工與員工之間相互攀比，不僅給企業管理帶來巨大的壓力，甚至埋下不安定的隱患，給經營帶來不穩定的因素。

誤區之二——“均論”

不患貧而患不均，是中國特色。在企業管理中，大數定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的報酬，員工則不能平衡，企業管理者也難以取舍。因為盡管這是對貢獻的肯定，但絕對是對現有分配機制和分配思想的挑戰。

正因為如此，以穩定、安定為前提，對績效的認可還是停留在平均的基礎上，肯定了20%的人而得罪80%的人成為管理的一個雷池，不敢輕易逾越。20%的人事做的多，工作中與人接觸磨擦也就相應增多，群眾關系本來就有些微妙，如果最后還拿得多，無異于火中澆油，陷自己于不仁不義之中。因此，激勵一旦陷入平均主義的人際旋渦，不僅難以掙脫，而且還會形成一種后挫力，加速這一旋渦的發展。

誤區之三——“文憑論”

通過員工關系管理，大力提高員工素質，成為企業員工關系管理的共同目標。怎么提高員工的素質，誤區更多。很多人認為，提高員工的素質，關鍵在于提高員工的文化素質；提高員工文化素質的手段，就是提高員工的文憑級別，初中成為高中，高中成為大專，大專成為本科，本科成為研究生，如此類推。似乎文憑一高，素質就完全提高了。只要有文憑，就會有水平。與此同時，把學歷結構作為衡量員工素質的標準全面流行。

實行員工關系管理本身就是打造學習型組織的一個重要方面，在提高員工的滿意度和忠誠度基礎上，更易于建立企業的共同愿景，通過員工個體的自我超越，改善企業內部合作的簡單模式，以目標的統一來形成團隊的合作，以此來系統整合企業的資源配置機制，從而提高企業的核心競爭力。學歷教育是只是員工素質提高的手段之一，本質在于提高員工的基本素質，提高員工個人的素質潛能，如果這些個體不能形成團隊合作，那么企業的目標就如一輛不同方向受力的車，個體的力量越大，對企業的損害越大，最終除了車身撕破以外，很難想象還有其他的結果。不同老員工不同管理方法：

1、對孤僻員工進行引導

首先，拒絕冷落，施以溫暖。管理這類員工最有效的策略是給其人世間的溫暖和體貼。可以在學習、工作、生活的細節上多為他們做一些實實在在的事，尤其是在他們遇到了自身難以克服的困難時。在任何情況下都不要流露出對他們的表現漠不關心的態度，要像對待其他的員工一樣來對待他們。這里就需要領導者的寬宏大度了。

其次，性格孤僻員工一般不愛講話。對此，關鍵是選好話題主動交談。一般而言，只要談話有內容觸到了他們的興奮點，他們是會開口的。但也得注意，性格孤僻的人喜歡抓住談話中的細枝末節胡亂猜疑，一句非常普通的話有時也會使其惱怒，并久久銘刻在心以致產生深深的心理隔閡。因此，談話時要特別留神，措詞、造句都要仔細斟酌。

再次，從這類員工心理特點來說，他們有自己的生活方式，不希望被別人打擾。如果為了能和他們接觸，而整日耐著性子，裝出一副熱情有加的樣子和他們稱兄道弟，保證不會得到什么好的結果。尤其是當他們感覺到上級是為了某種目的而想和他們“套近乎”時，他們一定會從心里認為上級是個十分虛偽的人。其實，只要和他們保持一般的工作上的接觸就可以了。真正需要對他們進行幫助應該是在他們遇到了某種困難的時候。

另外，保持耐心很重要。對性格孤僻的人進行管理，有時很容易遭到對方的冷遇，如果遇到這種情況一定要有耐心。“日久知人心”，“事實勝于雄辯”，只有到了他們能夠完全信任領導者的時候，你說的話才會有分量，管理行為也就具備了威信。

最后，要投其所好，直攻其心。這類寂寞的人群總有他們獨特的方式來享受這獨處的時光。仔細觀察了解，看看脾氣古怪的員工是以什么方式打發時間的，以此作為突破口，打開彼此間的僵局。

作為領導者來說，尊重他們的選擇是創造彼此間良好交往氛圍的前提條件。對每一個員工，領導者都有義務去關心和愛護他們，不要輕言放棄，用心的努力，就會得到他們的認同。

2、對桀驁不馴的下員工設法掌控

每個員工都有自己不同于別人的心理，因此，作為領導者來說，不是去壓制他們的想法，而應該是巧妙地利用他們各自的不同為工作所用。對一個聰明的領導者來說，不僅應該細心研究自己及周圍人員的性格特點、工作作風以及心理狀態，更應做到因地制宜、對癥下藥，這樣工作起來才能得心應手、事半功倍。對于那些桀驁不馴、屬表現型的人，務必注意在工作的各個細節上都為其制定具體的計劃，否則，他們很容易偏離工作目標。要以同情的態度傾聽他們的述說，不要急于反駁和爭辯，當他們安靜下來時，再提出明確的、令人信服的意見和辦法。對他們的成績要及時給予公開表揚，同時也要多提醒他們冷靜地思考問題。

管理是一門藝術，科學地采用適合于彼此的工作方法進行管理，處理人事關系，可以避免簡單生硬和感情用事，避免不必要的誤解和糾紛，揚長避短、因勢利導，進而贏得同事的支持與配合，造就一個協同作戰的班子，并且能更迅速、更順利地制定和貫徹各種決策，實施更有效的管理[2]。

3、對“老黃牛”式員工要善待 在一個團隊中，既需要那些很有創意的人才，同樣也需要那些“老黃牛”式的員工，所有人的配合才能共同把工作做好。所謂“老黃牛”式的員工，往往是那些勤勤懇懇、踏踏實實、不張揚的人。這樣的人雖然可能領導者并沒有太注意，他們可能也沒有太突出的業績，但團隊同樣離不開他們。因此，作為領導者不能因為他們的低調，就理所當然地忽略他們的成績和存在。而應該一視同仁，像對待那些為團隊作出突出貢獻的員工一樣來用心對待他們。

“老黃牛”式的員工雖然平時一聲不吭，但他們的心理同樣有問題，有對上級不同的看法，有對團隊發展的建議等等，平時這些問題不可能充分展開，大多數是上級占盡上風。但領導者非常有必要抽出時間，聽聽他們從自己的角度和心理對心中塊壘的宣泄。有時只需帶著耳朵，耐心聽完他們的敘述，甚至不必做出什么回答，對方的不平心理就已經得到舒展。

相對來說，“老黃牛”式的員工不是沒有需求，只是他們很容易得到心理滿足而已。因此，作為領導者只需要把“餅”畫得清楚就行了。也許并不需要對這類員工進行特別的動員和嘉獎，只需要對團隊的未來有一個長遠、清晰的規劃，就可以拴住他們的心，就可以激勵他們為團隊繼續任勞任怨。

“老黃牛”式的員工即使職務對他們并不合適，他們也會抱著是上級安排的，就應該努力干好的心理，而不會主動向上級提出來。這時就需要領導者用心觀察他們的工作情況，如果發現他們目前的職務對他們并不合適，有時不妨直接告訴他們。即使他們以后離去，對團隊和個人都是有利的。

因此，對于領導者來說，針對“老黃牛”式的員工要區別對待，要用心解讀他們的心理，而不僅僅是引導、利用，這樣才能抓住他們的心理，從而做到更好地管理他們[2]。

4、對墨守成規員工要多揣摩他們的心理

眾所周知，有效的溝通是管理的法寶之一。但是領導者常常會碰到一些“墨守成規”的員工，他們往往是我行我素，對人冷若冰霜。盡管你客客氣氣地與他寒暄、打招呼，他也總是愛理不理，不會做出你所期待的反應。為了更好地管理這類員工，你不妨從了解這類員工的性格特點開始。

墨守成規的員工天生缺乏創意，喜歡模仿他人，做人、處世的方法和語言都按照別人的樣子，既沒有自己的主見，也沒有自己的風格。沒有現成的規矩，就不知該如何行事。這種人往往沒有突破性的發現，對新事物、新觀點接受得較慢。這種人因為墨守成規，當實際情況發生變化時，不知道靈活運用，只是搬出老皇歷，尋找依據。這種人不知以變應變，因此，他們難以應付新事物、新情況。因此，這種人不宜委以重任。

但他們同樣也有優點。比如他們做事認真負責，易于管理，雖沒有什么創見，但他們一般不會發生原則性的錯誤。一般的事情交給他們去辦，他們能夠按照上級的指示和意圖進行處理，往往還能把事情做得令上級十分滿意，難以挑剔。

從形式上看，似乎他們怎樣對我，我當然可以以同樣的方式去對待他們，但是，這種想法對領導者是不恰當的。這種員工，他們的這種墨守成規并不是由于他們對你有意見而故意這樣做。

實際上，這往往是他們本身的性格，盡管你主觀上認為他們的做法使你的自尊心受到傷害，但這絕非是他們的本意。所以說，你完全沒有必要去計較他們。因此，領導者不僅不能冷淡他們，反而應該多花些工夫，仔細觀察，注意他們的一舉一動，從他們的言行中，尋找他們真正關心的事情。一旦你觸及他們所熱心的話題，對方很可能馬上會一掃往常那種墨守成規的死板態度，而表現出相當大的熱情。

要管理好墨守成規的員工，更多的是要有耐心，要循序漸進。如果你能夠設身處地地為他們著想，維護其利益，逐漸使對方去接受一些新的事情，從而改變和調整他們的心態，那么，他們可能對你心存感激，這樣，不但可以使他們改掉墨守成規的毛病，也為你對他們有效的管理添上了一份力量。

第三章離職員工 對于“離職員工”管理：

中國人力資源調研網曾經做過一項歷時3年的關于員工離職情況的調查，結果表明大部分員工離職和錢的關系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業沒有給他一種歸屬感，例如和中層領導的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關注。這在某種程度上表明了企業文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業有關的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態，員工自己不開心，企業也沒有發揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責任感的工作環境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創造力”。雖然現實中并不是每種企業文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

中消研一項歷時3年關于員工離職情況的調查結果表明：員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。

關于員工離職情況的調查結果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實際上一個員工關系管理問題，從某種意義上講是一個企業文化建設的問題。管理者時常討論的是如何讓員工努力工作，但管理者很少認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心。

對帶離職員工一定要做的工作：

1、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織： A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。

2、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。（3）管理方式：

A、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。

B、離職時誠懇的要求留下聯系方式。

C、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。

D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。E、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。第四章結論

其實，不管是“新入職員工”，還是“老員工”，包括“離職員工”，他們之間是相互關聯，緊密聯系在一起的。長期融合在一起的“口碑”就是一個企業的企業文化。

企業文化的建立是員工關系管理的最高境界。

1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。

2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

3、心理契約是員工關系管理的核心部分

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：

企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人

在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，企業“口碑”的建立，主要看管理者如何把“新入職員工”、“老員工”、“離職員工”關系很好的融合在一起。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。