第一篇：論中國企業并購中人力資源整合的發展趨勢

論中國企業并購中人力資源整合的發展趨勢

摘要:企業并購后如何對并購雙方的人力資源進行重新配置和有效整合,最大限度地發揮員工的積極性、主動性與創造性,對于并購的成敗具有非常重要的意義,分析了我國企業并購過程中人力資源整合的發展趨勢。

關鍵詞:企業并購;人力資源;發展趨勢

中圖分類號:F2

4文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)21-0156-0并購給人力資源所帶來的沖擊和震動越來越強烈

我國通過證券市場的企業并購活動,大多與國有企業具有千絲萬縷的聯系,國有企業天生就擔負著職工的生老病死等社會問題。而我國社會保障事業的發展嚴重滯后,目前我國包括養老、醫療、失業、救濟等在內的社會保障體系不健全,制度還不完善,因此,我國的企業并購必須以盡可能減輕對人力資源的沖擊和震動為前提條件。從政府的角度來說是這樣考慮的,這是保持社會穩定的客觀需要。因此,對于是否轉讓國有股,身兼宏觀經濟調控者和國有資產管理者的政府,首先不是從促進資源的合理有效配置、以提高資源的配置效率的角度來考慮,而更多地是考慮如何妥善安置好富余職工,以盡量減少社會震蕩所引起的摩擦成本。鑒于我國上市公司資產重組的主要形式是協議轉讓,客觀上也要求減員增效的方式謹慎行事。從并購雙方的員工來說,他們也期望企業并購給人力資源所帶來的沖擊和震動降低到最低限度。

但可以預計的是,隨著我國逐步建立并完善社會主義市場經濟體制,企業并購將成為一種市場化行為,換言之,企業并購中的行政色彩將逐步淡化及至取消,而市場因素會相應增加。由此,對人力資本所引起的震動將會越來越大。人力資本的重新配置和優化組合是大勢所趨

目前我國企業的并購整合過程中,人力資源的流動尚不足以決定企業并購的成敗,但全國范圍甚至全球范圍內人力資本的重新配置和優化組合將是大勢所趨。資源只有不斷地流動,才能促進資源的合理有效配置和生產要素的優化組合,產權是如此,人力資源同樣也是如此。企業并購之所以在全球范圍內如火如荼地進行著,其實質是資源在全球范圍有效配置的要求和結果。正如前述,目前我國社會保障制度還不完善,客觀上限制了人力資源的正常、有序流動,這在某種程度上增加了并購企業人力資源流動的成本。現在并購雙方首先關注的是上市公司“殼”本身的價值,各種層次的人力資源的流失并不是很嚴重,因此所謂與關鍵員工(即核心員工)的盡早溝通和交流,以及支付一定的費用來挽留重要人才就構成并購中的重中之重了。由于取得上市公司控制權的主要方式是協議轉讓,而且目前我國的人才市場和職業經理人市場還不發達,選聘員工的機制尚不科學,使得人力資本難以合理有效配置,導致配置效率低下。但隨著我國科教興國戰略的實施,人才流動不斷增多,這表明以市場機制為導向的人力資本的合理配置和優化組合將是一個不可逆轉的客觀趨勢。可見,今后的企業并購中如果沒有關鍵員工存在的話,就不能算是一起成功的并購。并購中的人力資源整合必將被提上重要的議事日程

目前國內企業在建立人力資源管理體系時,往往就將其狹隘地理解成設計一個考核評價體系,或者一個薪酬體系以及長期激勵計劃等。事實上,現代人力資源管理并不是那么簡單,其根本在于以人為本來制定企業的長遠發展戰略,圍繞該發展戰略來做好人力資源管理,為每位員工提供平等的發展機會和施展才華的廣闊舞臺,以充分激發員工的積極性、主動性和創造性。在企業并購中,首先要判斷并購中的人力資源是否能支持企業并購戰略的實施,其次才是制定具體的操作步驟。我國許多企業在并購中經常以目標代替戰略、以空想設計戰略,其結果雖然是看起來很美,聽起來很鼓舞人心,但操作起來卻是很難。這也難怪,因為目前通過證券市場的并購一般看重的是上市公司“殼”資源,這個資源代表的是企業的資金要素而不是人力資源要素。而如果缺乏人力資源(尤其是核心員工)這一關鍵要素,上市公司就可能陷入“一年盈,兩年平,三年虧”的尷尬窘境。為了改善經營業績并設法保住這“殼”資源,于是上市公司就會進行持續不斷的低層次的并購重組,以此期望重組后能夠“咸魚翻身”。但是需要注意的是,并非所有的“保牌”行動都是有價值的。相反,一些不合理、不恰當的“保牌”行動,不僅會浪費大量的社會資源(包括人力、財力、物力),不利于資源的合理有效配置,造成資源配置效率和利用效率低下,而且會使得部分劣質公司充斥于市場,導致上市公司主體結構不合理,不利于提高上市公司的總體素質和營運質量,從而阻礙了證券市場的平穩、健康運行。同時,這些低層次的重組行為中絕大多數是報表性重組、虛假重組甚至是惡意

重組,所包含的水分很大,“含金量”極少。可以相信,在今后的企業并購中,如果不重點關注人力資源整合這一問題,那么并購交易戰略的設計注定是要失敗的。顯而易見,人力資源整合在我國企業并購中扮演著越來越重要的角色,己成為保證企業并購順利實施的重要因素和條件之一。

參考文獻

[1]劉躍,張道偉.企業并購中的人力資源整合研究[J].企業活力, 2007,(11).[2]楊維芝.企業并購中的人力資源整合[J].黑龍江社會科學, 2008,(1).[3]郭婷.企業并購中的人力資源整合的研究[J].經營管理者,2009,(4).

第二篇：中國企業并購現狀及發展趨勢分析

中國企業并購現狀及發展趨勢分析

摘要: 跨國并購是跨國兼并和跨國收購的合稱。所謂兼并是指兼并企業將目標企業并入其中,而使后者失去法人資格。所謂收購是指收購企業購買目標企業的全部或部分資產或股權,以實現對該公司的完全或相對控制。兼并的結果是 ,兼并企業續存 ,或者在合并基礎上重新成立一個企業替代兼并與被兼并企業 , 獲得一個新的法人資格。

關鍵詞 : 企業并購;現狀;發展趨勢

企業并購是實現企業自身發展的重要途徑。自從 20 世紀 80 年代以來 , 中國的企業經歷了數次并購浪潮 ,在取得成績的同時 ,也暴露了許多問題。本文從中國企業(跨國)并購的現狀、問題及發展趨勢入手。跨國并購是跨國兼并和跨國收購的合稱。所謂兼并是指兼并企業將目標企業并入其中,而使后者失去法人資格。所謂收購是指收購企業購買目標企業的全部或部分資產或股權,以實現對該公司的完全或相對控制。兼并的結果是 ,兼并企業續存 ,或者在合并基礎上重新成立一個企業替代兼并與被兼并企業 , 獲得一個新的法人資格。但跨國收購的目的或最終結果并不是要改變公司(即法人)的數量 ,而僅僅是改變被并購企業的產權關系和經營管理權關系。而跨國兼并在法律上卻改變了法人數量 , 它使兩個以上的法人最終合并成一個。要么消滅了并購企業 ,要么消滅了目標企業。改革開放以來 ,伴隨著中國股票市場的發展 , 企業之間的并購 —— 尤其是跨國并購與日俱增 , 有人認為 , 2006 年 12 月 11 日入世過渡期完成之后 ,跨國公司進入中國進行并購活動將達到一個新的高潮。多樣化上市公司股權收購逐漸占據主要地位 ,境外企業參與并購與國內企業境外并購現象開始出現 ,但承擔目標企業債務式的并購仍占到 60%左 右;并購范圍突破了所有制和地區限制 , 開始向多種所有制，跨地區方向挺進;企業并購開始由以往的“ 政治任務 ” 逐步轉為以企業為主體 , 并開始向規范化的方向發展。

一、中國企業(跨國)并購的階段 劃分 自從 20 世紀 70 年代末期至今 , 伴隨著中國經濟體制的改革 , 中國的企業并購便由一個逐步 發育的過程而不斷走向成熟和完善 , 在此期間也 經歷了一次次的并購浪潮。自改革開放以來 ,跨國并購在中國大致可以分為三個階段 : 第一階段是 1972 ～ 1992 年的空白階段。這一階段中國吸收的外資 主要以國外貸款為主 , 外商直接投資方式的 FD I 僅占整個外資的 40%弱(OECD , 2000),雖然在一 些中外合資的企業中 ,外方取得了實質性控制權 ,外商直接收購國內企業的現象偶有發生 , 但并沒 有發生 嚴 格 意 義 上 的 跨 國 并 購。第 二 階 段 是 1992 ～1999 年的起步階段。這一階段外商投資 方式出現了轉向并購的一些明顯變化 , 即外商開 始從以往的合資合作等投資方式逐漸轉向控股收購和控股聯營。與此相伴隨 , 收購的對象也從一 般性的企業轉向效益較好的大中型企業 , 從零散選擇轉向行業收購。第三階段是 2000 年以來的 涌動階段。這一階段的跨國并購方式盡管多種多樣 ,但由于受到國內政策和法律環境的制約 ,并購時仍然更多地以通過協議并購和合資企業內通過股權轉讓或增資擴股稀釋中方股權的方式進行。所以從整體來看 , 這一階段的跨國并購仍然是我 國吸收外資的“ 微風細雨 ” 階段。但涌動的跨國 并購潮已經預示著 : 在中國 ,大規模的跨國并購即 將到來。

二、中國企業(跨國)并購的現狀

（一）.中國企業并購的現狀總結 為如下幾點 :(1)企業并購日趨活躍 , 并購交易值 不斷增加。(2)外資并購勢頭旺盛 , 漸成浪潮。(3)并購方式呈現多樣化。

（二）.與國外企業并購 的差異性比較。(1)國外強強聯合成為主流 , 中國多是以強扶弱;(2)國外中介市場為并購推波 助瀾 ,中國中介市場作用微弱;(3)國外發達的本市場推動了企業并購 , 而中國的資本市場則亟待發展。除上述幾方面差異外 , 中國與發達國家 在并購的支付方式、交易規模、并購方向等方面也 存在著不可忽略的差距。首先 ,在投資地域上 ,企業 跨國投資的重點由以前的以港澳、北美地區為主 逐漸向亞太、歐洲、非洲和拉美地區擴展 , 分布日趨均衡。其次 ,從跨國并購的目的來看 ,正從初期的以獲取國外的原材料和產品市場為主向獲取國 如上所述 ,中國企業的跨國并購活動始于20世紀80年代中期 ,迄今已有 20 多年的歷史。其間跨國并購從無到有 ,從小到大 ,獲得了相當程度 的發展。根據聯合國貿發會議 一個關于文獻的綜述私募基金支持的事件,均發生在 TT行 M 業中。有創投或私募基金支持的并購事件數量僅占所有TT產業并購事件總量的33%,而其并購M價值卻占披露價值總額的 64%。由此可見 ,創投和私募資金在中國并購市場中的作用不容低估。

三、中國企業(跨國)并購存在的問題及對策

大多數中國企業(跨國)并購存 在的問題是 ,并購的決策團隊和執行團隊往往 是同一撥人 ,從而導致戰略和執行的脫節 ,這是中國企業(跨國)并購失敗的重要因素。具體中國企業在跨國并購中主要存 在以下問題 :

（一）對外投資管理體制不完善。由于中國對外直接投資的管理體制脫胎于計劃經濟體制,因而弊端較多 :一 是審批程序不適應跨國并 購的要求 ,從而影響了企業迅速捕捉跨國并購的 良好機遇。二是重“ 管理 ” 促進 ” 輕“。即缺乏有 效促進和保障跨國并購正常開展的手段和方式;

（二）.法律體系建設滯后。眾所周知 , 由于受多種 因素的影響 ,中國至今還沒有一個完整的法規是 針對我國對外直接投資和跨國并購的;

（三）.資本市場改革不到位。目前中國企業普遍缺乏在國際市場上融資的經驗和能力 , 金融市場不健全，如何有效地為跨國并購籌集資金已成為中國資本市場的重大課題;

（四）.政治因素在一定程度上影響了中國企業(跨 國)并購的正常發展。阻礙中國企業跨國并購的 政治因素主要有兩個 : 一是“ 中國威脅論 ” 有抬頭企業在跨趨勢。二是投資主體的國有性質;國并購中還要經歷磨練 , 繼續努力培育自己的比較優勢。在跨國并購的實踐中,中國企業逐步認識到 ,要成為跨國并購的成功者 ,必然要提高企業自身的核心競爭能力 ,加強企業制度建設和提高現代化管理水平,同時要遵循現代市場規律 ,循序漸進地培育跨國并購的能力。

（五）.中國的企業并購在并購動機、并購決策以及并購行為方面仍存在不 少問題。1.規模經濟誤區。規模加經濟并不等 于規模經濟。但是在實踐中一些企業一味地追求規模 , 而把降低成本、提高效率放在了次要位置 , 最終犧牲了企業的效率和競爭力;2.多元化誤 區。多元并購并不一定能降低企業的風險。實踐證明 ,加強對核心業務能力的培養則是企業的制勝之道。然而從已有的實踐看 , 許多企業因過度追求多元化并購 ,導致使企業的資源過度分散 ,結果適得其反 ,被多元化拖垮;3.投機并購誤區。中國有些企業把并購片面地理解為“ 炒企業 ”、“ 炒資產 ”或者是修飾公司的財務報表。其結果是 ,并購后企業的綜合實力并未增強 ,相反卻增加 了泡沫經濟的成分;4.忽視整合誤區。中國企 業往往在并購談判過程上傾注全力 , 卻對更為復 雜的整合管理重視不夠 , 準備不足。面對磨合過程中極易出現的企業文化沖突、員工士氣低落、改革阻力巨大等問題 , 大多數企業缺乏完整的應對方案和整合計劃;5.主體錯位誤區。在國有企業的并購過程中,企業并非真正意義上的行為主體,政府卻成為關鍵性的決策主張。6.缺乏適應企業并購的團隊。(1)企業缺乏戰略規劃和戰略 實施能力;(2)管理人員的眼光和膽識不足;(3)獲取企業信息的渠道有限;(4)企業文化和政策差異很大

四、中國企業(跨國)并購趨勢分析

洞悉中國企業(跨國)并購中存在的問題 , 采取有效的措施推動中國企業跨國并購的快速健康發展既是提升中國企業國際競爭力的要求 , 也是提升中國國家全球競爭力的要求。因而 , 對于中國企業(跨國)并購的趨勢從不同的側面加以分析,既有利于理論的深化 ,也有利于實踐的發展。中國企業戰略性并購將呈現出以下趨勢 :

（一）.國內企業跨國戰 略并購將成為熱點。目前中國跨國并購的交易類 型主要集中在外國公司收購中國目標資產或企 業 ,以及海外上市的中國企業收購母公司的優質 資產 ,國內企業收購國外資產或公司的案例還不 是很多 ,但隨著我國企業實力的進一步增強 ,中國 企業海外戰略并購的步伐必將進一步加快。

（二）.從 具體行業來看 ,出于中國石油工業安全戰略的延續與實施 ,以及保證未來經濟增長能源需求的考 慮 ,以中石化、中海油為代表的大型國有企業還將 繼續在海外油田和天然氣行業迅速擴張 , 進一步加大海外戰略并購的力度。另外 ,對于鋼材、日用 消費品領域和高新技術領域的戰略并購活動也將日益增多 ,主要考慮是基于開拓新的市場 ,利用已有生產規模優勢和獲取高新技術 ,因而 ,并購類型將會以橫向并購為主。

（三）.以優勢企業為龍頭的同行業并購將愈演愈烈。目前已發生的戰略并購案例中 ,已經出現了以行業內優勢企業為主體大規模兼并重組同行業弱勢企業的現象 , 一類是在國家行業政策影響下發生的重組;另一類是優勢企業的市場行為。但由于目前中國許多行業還面臨行業集中度低,產業結構不合理、企業規模小、廠 家多、技術落后等問題 ,而且在外資競爭者虎視眈眈的情況下 ,以扶持、做強做大優勢企業和整合競 爭力差的中小企業為主要標志的行業內整合工作將形成愈演愈烈之勢。

（四）跨國并購將以戰略聯盟為主.在未來一段時期 ,中國企業跨國 并購將發生以下一些變化 : 1.交易活動將在更為 廣闊的行業背景下增長。2.大型能源驅動型并購 仍將持續增長。3.私人資本機構在中國的對外并 購中將扮演越來越重要的角色。4.國際企業與中國強強合作的趨勢更加普遍。5.跨國并購以創建品牌為主6.跨國并購將更多地依托國際資本市場進行7.發展并購能力將成為決定性因素。后股權分置時代的上 市公司收購時指出 , 中國企業跨國并購將表現出 以下幾個新的特點 :（1）.收購方式的復合化。一般 意義上的協議收購將不復存在 ,但是 ,只要控股股 東持有巨額股份的情況存在 , 就存在該控股股東 以協議的方式出讓其持有股份的可能性;（2）.收購定價的市場化。協議收購中的“ 約定 價格 ”即以凈資產為基礎的約定收購價格 , 將為 , 二級市場上的市場價格所代替。（3）.重組方式的多樣化。在后股權分置時代 , 相對于上市公司的資 產重組與相對于股東股權并購的有機結合將得以充分體現 ,定向增發換股、縮股、回購等組合手段 將在市場上得以運用自如。（4）.對抗手段的多重 性。股權收購與反收購、權力重組與反重組將在市場上頻繁出現 , 反收購的對抗手段將出現多樣 化的趨勢 ,以章程設定反收購條款、白衣騎士 ” “ 戰略、毒丸戰術 ” “ 等將屢見不鮮。（5）.中介功能的重要性越來越重要。在后股權分置時代 , 隨著上 述趨勢的出現 ,市場上將出現一批真正專業的并 購投行、并購律師、并購會計師和并購評估師。（6）.監管理念的效率化。就監管部門而言 , 一是加強 監管的問題 ,如對外資并購中國上市公司的監管 , 如何實現法規更統一、審查更有力、反壟斷更有效 等。二是效率優先的問題 , 在監管中應堅持效率優先原則、發展原則 ,在促進并購的同時實現并購行為的規范化。隨著股權分置改革的進一步推進 ,再加上新公司法、新證券法的出臺以及正在進行的上市公司收購管理辦法的修訂 , 要約收購使敵意收購成為可能 ,同時也為敵意收購增添了工具。外資影響和推動的上市公司并購將增加。上市公司間 的合并將增多。全流通后 ,如果兩家上市公司需、要合并 ,定價時僅考慮兩家公司的流通股股東的利益即可。

（五）是“ 蛇吞象 ” 成為可能。未來衡量 公司規模的主要指標將是公司的市值(即股價與 總股本的乘積)。資產規模小、現實盈利水平不 高的公司也會由于其未來的成長前景而獲得投資 者認可 ,從而獲得較高的市值。這樣 , 輕資產、高 市值的公司可以通過支付自身股份對價收購重資 產、低市值的公司 , 因而“ 蛇吞象 ” 將成為可能。六是未來的并購將主要通過證券市場進行。發股 收購不僅僅是支付方式的改變 ,更重要的是 ,這使 得以上市公司為收購主體的并購成為主流。尤其 在我國目前的金融制度下 , 商業銀行無法為并購 提供過橋資金 ,單純靠現金支付決不可能支持大 型的并購交易。而股票加現金的混合支付模式— 旦被市場接受 ,將促成幾十億甚至上百億的大型 并購 , 從而加速產業整合 , 加速優勢企業做大做 強。這樣 ,連續幾年來上市公司并購被逐漸邊緣化的趨勢將一去不復返。

綜上所述 ,中國企業并購從 80 年代中期開始 到現在 ,雖然已經取得很大的進步 ,但還存在諸多不足的地方。展望新的形勢 , 伴隨著中國經濟的 快速發展以及加入 W TO 后中國市場的逐步放 開 ,國內的企業要想真正實現質的飛躍 ,必須不斷 不是在并購中成長起來 ,由弱變強的。因此 ,中國 也應該通過促成優勢企業間的并購快速提高企業 自身的實力和國家的整體競爭能力 , 這樣才能在未來開放的全球市場中占有一席之地 , 既保住國 內市場份額又具備挑戰國際市場的能力。提高自己 ,勇于面對新市場、新形勢 ,走并購之路。

第三篇：中國企業被并購案例

近幾年來，中國家電行業發生了數起影響較大的行業內并購，海信并購科龍、美的并購小天鵝、飛利浦并購奔騰、海爾并購三洋等等。國內ＩＴ企業聯想也宣布將于今年１１月份推出智能電視，電視ＩＴ化浪潮正在襲來。目前，國內凈水器生產企業有3200多家，但大多數是無專業設計、未取得衛生許可批件的小作坊。曾經被譽為“家電業最后一塊蛋糕”的小家電業，似乎正被拉下高利潤的神壇。華帝日前公布了財報，其爐具的毛利下滑高達16.2%。繼去年發生轟動一時的iPhone4原型機丟失事件后，蘋果的一名雇員再次弄丟了一部iPhone5原型機。家電一周回顧，周周更精彩，今天小編帶大家一起來回顧下上周（8.29-9.4）中家電行業中發生的重要事件，關注慧聰家電網一周回顧，關注家電行業新聞聚焦，這里有你想要的，你懂的。

近幾年來，中國家電行業發生了數起影響較大的行業內并購，海信并購科龍、美的并購小天鵝、飛利浦并購奔騰、海爾并購三洋等等，有的并購已塵埃落定，有的并購才剛開始，那么這些并購究竟給行業帶來什么呢？有人說，這是大魚吃小魚，這是市場的定律；也有人說，這是強強聯合，意在打敗競爭對手，站穩行業的地位。面對并購，其它品牌又該如何應對？如此多的并購發生，是否又是盲目跟風呢？

收購易整合難 盤點八大家電并購事件

2005年9月9日，海信出資9億購買科龍26.43%的股份，成為科龍電器第一大股東。接下來，海信忙著在科龍的人事布局。2006年11月，海信集團核心高管楊云鐸與王士磊空降科龍，分別擔任科龍總裁與副總裁，兩人進入科龍董事會。

但一切剛剛開始，一切就已經結束。2008年2月楊云鐸辭職，10個月后，王士磊從科龍出走。其實，不光是海信空降科龍的高管紛紛走人，據知情人士透露，科龍原高管走得更加頻繁，2008年8月，隨著原科龍董事會秘書鐘亮辭職，科龍原高管幾乎全部離開了海信科龍。

按照常理，如果海信空降科龍的高管離職，科龍原高管就會留下來；科龍原高管走了，海信空降科龍的高管就會留下來。但現在事實卻是海信空降高管走了，科龍原高管也走了。

電視已經不再是我們眼中那個傳統的電視了。我們可以用它進行視頻電話，可以用它下載軟件玩各種各樣的游戲，甚至，我們可以對著它聊天，看著自己的話語變成文字在屏幕上逐字顯現。電視越來越好玩，越來越智能化，進入這個傳統產業的企業也越來越多。谷歌、蘋果這些ＩＴ巨頭的進入給電視業帶來了革命性的改變，國內ＩＴ企業聯想也宣布將于今年１１月份推出智能電視。電視ＩＴ化浪潮正在襲來。面對這個不可抵擋的浪潮，傳統家電企業的ＩＴ能力在受到考驗。IT巨頭殺入電視業 傳統企業遭遇考驗

進入２０１１年，智能電視在康佳、ＴＣＬ、海信、創維、三星、ＬＧ等眾多主流彩電廠商的力推下，開始呈現出爆發式增長勢態。據相關機構預測，２０１２年智能電視國內市場需求量將達到１０８６萬臺，成為市場上最核心的產品之一。

康佳在今年３月份率先面向市場推出了３０余款網銳智能電視。目前網銳智能電視已擁有１０００多個應用程序以及２００多款高清體感游戲，同時還建設了線上的互聯網平臺，這是一個多功能綜合服務的平臺，可自由上傳、下載各種應用軟件和信息。在連接網絡后，還可以提供網絡瀏覽、全高清體感游戲、視頻通話、家庭ＫＴＶ以及教育在線等多種娛樂、資訊、學習服務，甚至能夠像電腦的Ｉｎｔｅｌ芯片和Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系統一樣，支持任何組織和個人自主開發，共同分享使用功能軟件。

８月１６日，海信集團推出個人智能電視Ｉ’ＴＶ（我的個人電視）。海信集團董事長周厚健說，它可以叫個人電視，也可以被看作是一臺平板電腦，或者是一本電子書———他希望用這款“小玩意”，把遠離大電視的年輕人重新拉回到電視前。

據中消協公布的數字顯示，目前，國內凈水器生產企業有3200多家，但大多數是無專業設計、未取得衛生許可批件的小作坊。同時，凈水器產品至今沒有建立起完整的行業標準體系，對活性碳的質量、功能和安全性也沒有明確的評價體系，導致國內凈水器行業成為魚龍混雜的“重災區”。

無標生產！我國凈水器不合格產品充斥市場

凈水器中使用最廣泛的材料是活性炭，包括椰殼炭、果殼炭還有廉價的煤質炭等，由于價格差異大，吸附能力強弱懸殊，其凈化效果依次遞減。

而這些材質差異從外觀上是看不出來的。因此，有某些小廠就出現用低價煤質活性炭替代椰殼活性炭，拿回收塑料替代食品級塑料用在涉水部件上。更有甚者，有些活性炭生產廠回爐處理報廢的活性炭，再冒充新品賣出或摻進新活性炭中，以降低成本和售價。早在2009年，國內數家知名品牌凈水器就曾因菌落總數超標而被衛生部通報。

凡是在我國生產銷售凈水器，都必須取得衛生部頒發的衛生許可批件，才能合法生產、合法銷售。在申領衛生批件時，必須經過嚴格的生產現場審核(指國產產品，進口產品不進行現場審核)和產品檢驗。關于產品的標準和檢驗，概括地說，就是“四個標準、二種檢驗”。

曾經被譽為“家電業最后一塊蛋糕”的小家電業，似乎正被拉下高利潤的神壇。華帝日前公布了財報，其爐具的毛利下滑高達16.2%。其他的小家電企業，如愛仕達，上半年的小家電毛利也下降超過3%，難道小家電的高利潤的好日子就要結束了嗎？

小家電高利潤的“好日子”要結束了嗎？

在愛仕達的2011半報告中，愛仕達壓力鍋銷售收入持續下降，報告期內下降了17.1%。盡管愛仕達聲稱公司小家電業營收比例僅為6.91%，對公司整體業績影響不大，但是，我們還是可以看到。小家電的產品毛利已經從去年同期的23.88%，下降至現在的20.56%。

數據顯示，小家電產品，包括微波爐、豆漿機在內的銷售額出現了同比下滑的趨勢。以豆漿機為例，雖然肯德基“豆漿粉”事件、塑化劑事件對豆漿機、果汁機的銷售起到了一定程度的刺激作用，但是九陽方面也坦誠，豆漿機整體市場較去年下降了20-30%。上半年，2011年1-6月份油煙機同比去年零售總量下降了6.09%，灶具同比去年零售總量下降4.51%。

在東北證券的報告中，對豆漿機市場的未來的預測為：不樂觀。豆漿機將進入低增長時代，行業毛利率將持續走低。一方面由于豆漿機的品牌越來越多，由“一家獨大”到“遍地開花”，無論是專業廠家還是中小企業，生產豆漿機，都不是問題。大量品牌涌入，而市場增量不在，那豆漿機的低增長，繼續是必然的。繼去年發生轟動一時的iPhone4原型機丟失事件后，蘋果的一名雇員再次弄丟了一部iPhone5原型機。然而，這部手機的丟失過程如同偵探小說，可信度令人懷疑。這部手機的丟失地點是美國舊金山Mission區的Cava22餐館。這臺設備被以200美元的價格在分類廣告網站Craigslist上出售。據知情人士稱，蘋果隨后與警方取得聯系，稱正在瘋狂尋找這臺價值連城的設備。

iPhone5原型機遺失酒吧 蘋果花錢難追回

一年前，蘋果員工在酒吧丟失iPhone原型機，本來以為此事之后，蘋果員工會更為小心。不過，根據CNET的消息，蘋果下一代iPhone原型機又在舊金山Mission區Cava22酒吧丟失。這臺原型機于7月晚期丟失，蘋果隨后數天極力追回。

去年，美國一科技博客以5000美元買回iPhone4原型機。與上次不同，這一次原型機在Craiglist上以200美元出售。它從一個墨西哥餐廳兼灑吧獲得。目前尚不清楚原型機的具體配備，也不清楚它采用的iOS版本為何。

關于下一代iPhone，蘋果還沒有公開透露過詳情。過去幾周，一些未確定的報道說蘋果會在10月初推出iPhone5，而臺灣《電子時報》則稱時間定在9月或者10月。蘋果拒絕對此事置評，而舊金山警察局新聞發言人說，沒有收到關于酒吧丟失物件的報告，Craiglist未置評。

家電小達人--無桶純水機相比有桶純水機有什么好？

如何選購一臺合適的ro反滲透純水機是很多家庭困惑的問題，市場上純水機的概念五花八門。除了宣傳的各種“祛病健身”的功能之外，產品的各種技術也搞的人眼花繚亂。今天益家凈水器網帶您看一下，無桶純水機相比有桶純水機有什么好？

反滲透技術純水機，反滲透水處理技術直接對接自來水處理，反滲透膜是一種壓力驅動使得水分子反向進行滲透作用的分離膜，由于其表面孔徑約0.0001微米，因此可有效去除水中的細微雜質、可溶鹽類、有機物、重金屬離子、微生物、病毒、細菌、農藥殘留物等有害物質，僅保留了水分子和溶解氧，所制造的純水甘甜可口可直接生飲。

有桶純水機的弊端？

目前，國內外普遍使用的家用純水機均由主機、壓力桶、鵝頸水龍頭構成，由于反滲透膜元件出水量小，要正常使用純凈水必須先將水儲存到壓力桶里備用，而壓力桶里的橡膠內膽在使用中可能出現微生物繁殖、亞硝酸鹽超標、橡膠異味等問題，所以，出現這些不良問題后只能更換壓力桶或者清洗壓力桶，造成使用成本居高不下。

總結來講，1.壓力桶的結構決定無法方便進行清洗，造成大量細菌及污物累積，所以建議大家勤換壓力桶！2.不合格材料的后續管路及壓力桶會造成亞硝酸鹽超標，尤其需要注意！

有桶純水機與無桶純水機相比有什么優點？

1、穩定的超大流量滿足家庭用水需求

由于傳統家用純凈水機結構上的諸多缺陷，在以前的技術條件下，根本無法解決，為了克服這些缺點，“無桶”概念應運而生，無桶純水機在任何條件下均能實現打流量與長時間穩定出水，廢水比恒定，約為2：1。

除受溫度影響外基本不受外界環境參數的影響，無桶純水機夏天的產水量可超過1.1L/min，產水量穩定在300~350GPD之間，能滿足現在家庭純水需求量大的要求。

2、采用內循環，避免水質污染的問題

有桶純水機由于反滲透膜元件的滲透作用，即便機器停機時，水中溶解的各種離子也能滲透到純水側，使得膜元件中純水TDS升高，長時間停機時（超過8小時），純水側的TDS值設置能達到進水TDS的一半左右。這些高TDS的純水會在下次機器啟動時排出，傳統純凈水機中，這部分高TDS純水流入壓力桶中，與壓力桶中TDS值較低的純水混合稀釋，使得壓力桶中的純水TDS相應升高。據益家凈水器網了解，在無桶機中，這部分高TDS的純水會直接從龍頭中排出，客戶可以自由選擇是否使用這部分純水，而傳統純水機卻無法做到。無桶純水機與傳統反滲透純水機相比，最大的特點是取消了壓力儲水桶，解決了原有壓力桶機型存在純水二次污染隱患問題（微生物超標、亞硝酸鹽超標），能夠制取真正安全可靠的高品質飲用水。

3、運行時間短，有效延長產品使用壽命

由于產水量大，同等用水條件下，整機運行時間僅為傳統機型的1/7，各部件的使用壽命大大延長，特別是水泵變壓器和膜元件的壽命，以反滲透膜為例，同樣制取10升水，傳統家用純凈水機需要工作約為75分鐘，而無桶機僅需12分鐘，運行時間的縮短，既降低了能耗，又延長了許多部件的使用壽命。相信看到這里，您一定了解無桶純水機和有桶純水機的區別了。無桶純水機主要解決了有桶純水機存在的“二次污染”問題，同時也解決了在使用過程中的一些小麻煩。

第四篇：中國企業人力資源管理模式

中國企業人力資源管理模式

下面從國內企業最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發，結合國內企業成功與失敗的案例分析，剖析國內企業人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現，以及不同人力資源管理模式導致的企業發展命運，并探索適合中國企業的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發》1999年第2期）。

一、國內企業領導層關于人的看法

任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質有些假設、看法。通常是根據這些對人的看法、假設，提出相應的管理措施。因此，我們為了探索中國企業中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內企業領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。

一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統和現時代環境的交匯中形成的。實際上，一個企業領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據筆者對幾十家企業的調查分析及親身體驗，發現國內企業領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業中，領導集體以自我為中心，將企業員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業、私人企業表現較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯系。

2．員工是活動主體

在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創造性得到了極大的調動和開發。企業領導集體，首先是把員工作為一個人，一個社會的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領導比較開明、民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環境中，公司領導集體在理性認識的基礎上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結果。

二、國內企業幾種人力資源管理模式

在任何一個企業組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現得十分明顯。比如經常提到的四種人性假設，即“經濟人”、“社會人”、“復雜人”、“自我實現人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認識，對人就會采取相應的管理措施。那么，根據國內企業領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內企業現存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利掌握在企業核心人物手中，企業的一切決策都是企業核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策，只有無條件的執行；

（3）企業的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利定位于公司的所有員工，企業的一切決策都是根據公司員工的思想、行為表現作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現民主，決策是在科學程序指導下理性研究的結果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；

（4）企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發；

（6）“著眼于人”是企業一切工作的出發點；

（7）工作績效是衡量員工的主要標準。

三、不同人力資源管理模式下人的表現

隨著我國改革、開發的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權得到尊重的真正體現。人們都在尋求一種展示自我的機會，大的社會環境也確實給人們提供了這么一種機會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習的影響，人們在一個小的環境，如工作單位中展示自我時，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。

下面結合國內企業兩種人力資源管理模式，談談人們在這兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現。

1．封閉式的自危表現

封閉式的自危表現，是所有企業員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下一些特點：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責任；

（4）企業會形成一些不必要的“小集團”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現出破壞團結的行為；

（6）企業發展缺乏戰略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現

開放式的悅納表現，是所有企業員工在“以人為中心、理性化團隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下特點：

（1）企業員工之間是平等的同志式的關系，彼此悅納對方；

（2）所有員工在工作上積極主動，充分發揮各自的創造性；

（3）所有員工能以健康的心態對待周圍所發生的一切；

（4）企業員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學決策的制定；

（5）企業員工都明確自己的職責，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個員工都明確企業發展目標，并團結協作，努力實現企業目標；

（7）員工為在這樣的企業工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業的發展前途

企業是要人來做的，難怪有人說：“辦企業就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現，那這些人的不同的心理、行為表現，又會將企業的發展引向何方呢？讓我們先來看看國內知名企業和失誤企業的人力資源管理模式（請見下表）。

國內知名企業的人力資源管理理念表

主要參考：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998）

國內失誤企業的人力資源管理理念失誤表

主要參考：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998），《企業革命》中國人事出版社（1998）

根據國內現有成功企業和失敗企業的分析不難看出，任何企業只要實施“以人為中心、理性化團隊管理”，這個企業的人力資源管理就會邁上科學、有序的軌道，企業員工就會團結協作、積極主動、行為規范、不斷創新，那企業的發展前景將是美好的。

如果一個企業在實際管理人力資源的過程中，實施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個企業的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責任、混時度日，這定會將企業推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結論似乎已不言自明：那就是應廣泛實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式。這是我國二十年來，經過無數企業的興衰、成敗所驗證了的結論。

那么，具體在一個企業中應如何實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關鍵的一點就是：了解被管理者的心態，尊重他們的心態，根據其心態，采取相應的人力資源管理措施。下面以我國國有企業的人力資源管理為例，談點不成熟的看法。

1.目前國有企業員工的心態調查

中國企業的員工怎么了？一系列資料表明中國企業員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現在：（1）勞動態度和主觀能動性發揮的情況不理想。當前企業在轉軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產,只有25%的工人表示愿意接受困難任務。（2）工作責任感普遍不如過去。問卷調查中，回答能高標準地對待產品質量的只有46%的人。回答能平時注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識趨向淡薄。調查表明：只有32.7%的人認為“自己對企業興衰也有責任”；64.2%的人不愿關心本企業產品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業利益的事時，不能出來制止。

郭晉剛等對國有企業員工需要層次進行了調查，結果發現：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會宣教部關于企業員工價值取向的調查，得到了與以上類似的結論：員工在就業選擇上，掙錢是主要目的。北京地區46.4%的青工認為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認為假如有機會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險”；有91%的青工表示愿意到合資企業工作，理由是“收入高”。廣東地區表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業，32.9%的員工想調離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業。王奮宇的調查也得到了類似的結論：有41.8%的青年對“工作報酬”表示不滿意，僅次于對“培訓機會”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對“晉升機會”表示不滿。青年對職業的預期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術型”職業生涯的人占36%，追求“管理型”職業生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家研究發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激勵工人的因素并不是高額的獎金，有些企業獎金發得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據心理學家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責任（23%）；（5）晉升的機會（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進一步的分析表明，即便有時工資被當成是一種滿足的重要因素時往往也總是與其他因素相聯系著，如得到了較高額的獎金就意味著工作取得了成績，受到了上級的嘉賞等，而不只是單純為了金錢，是一個孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和社會保險制度為主要內容的企業內部改革中，企業員工表現出了各種各樣的心態。主要表現：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平。“親親組合”、“行政權力的干預”等會使人感受到競爭的不規范。（3）實惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當的保障。

2.根據員工心態采取合理的管理措施

總之，不管生活在現代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認可等，經濟地位、政治地位和社會地位的追求，便是這種心態的外化。這種心態的充分顯現，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴峻的挑戰，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現自我價值和組織目標的管理措施，這是現代管理者應追求的管理境界。下面便是如何根據員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。

需要層次與管理對策表

需要本身就是激發動機的原始驅動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內心深處存在著更強烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經，歷經七十二難；達磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設置目標、激發動機、引導行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續激勵，因而人的行為始終充滿著內容豐富多彩、形式千變萬化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設置的目標與組織的目標密切結合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。

第五篇：中國企業人力資源管理模式

中國企業人力資源管理模式

下面從國內 企業 最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發，結合國內企業成功與失敗的案例 分析，剖析國內企業人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現，以及不同人力資源管理模式導致的企業 發展 命運，并探索適合 中國 企業的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發》1999年第2期）。

一、國內企業領導層關于人的看法

任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質有些假設、看法。通常是根據這些對人的看法、假設，提出相應的管理措施。因此，我們為了探索中國企業中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內企業領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。

一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在 歷史 傳統和現 時代 環境的交匯中形成的。實際上，一個企業領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據筆者對幾十家企業的調查分析及親身體驗，發現國內企業領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業中，領導集體以自我為中心，將企業員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業、私人企業表現較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯系。

2．員工是活動主體

在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創造性得到了極大的調動和開發。企業領導集體，首先是把員工作為一個人，一個 社會 的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領導比較開明、民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環境中，公司領導集體在理性認識的基礎上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結果。

二、國內企業幾種人力資源管理模式

在任何一個企業組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現得十分明顯。比如經常提到的四種人性假設，即“ 經濟 人”、“社會人”、“復雜人”、“自我實現人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認識，對人就會采取相應的管理措施。那么，根據國內企業領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內企業現存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利掌握在企業核心人物手中，企業的一切決策都是企業核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策，只有無條件的執行；

（3）企業的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利定位于公司的所有員工，企業的一切決策都是根據公司員工的思想、行為表現作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現民主，決策是在 科學 程序指導下理性 研究 的結果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；

（4）企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發；

（6）“著眼于人”是企業一切工作的出發點；

（7）工作績效是衡量員工的主要標準。

三、不同人力資源管理模式下人的表現 隨著我國改革、開發的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權得到尊重的真正體現。人們都在尋求一種展示自我的機會，大的社會環境也確實給人們提供了這么一種機會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習的 影響，人們在一個小的環境，如工作單位中展示自我時，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。下面結合國內企業兩種人力資源管理模式，談談人們在這兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現。

1．封閉式的自危表現

封閉式的自危表現，是所有企業員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下一些特點：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責任；

（4）企業會形成一些不必要的“小集團”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現出破壞團結的行為；

（6）企業發展缺乏戰略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現

開放式的悅納表現，是所有企業員工在“以人為中心、理性化團隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下特點：

（1）企業員工之間是平等的同志式的關系，彼此悅納對方；

（2）所有員工在工作上積極主動，充分發揮各自的創造性；

（3）所有員工能以健康的心態對待周圍所發生的一切；

（4）企業員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學決策的制定；

（5）企業員工都明確自己的職責，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個員工都明確企業發展目標，并團結協作，努力實現企業目標；

（7）員工為在這樣的企業工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業的發展前途

企業是要人來做的，難怪有人說：“辦企業就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現，那這些人的不同的心理、行為表現，又會將企業的發展引向何方呢？讓我們先來看看國內知名企業和失誤企業的人力資源管理模式（請見下表）。

國內知名企業的人力資源管理理念表

企業名稱

主要理念

員工表現

理念綜合分析

聯想集團 辦公司就是辦人 職責明確

積極性高

團結協作

不斷創新

參與決策

企業主人感

集體利益為重

士氣高昂

以人為本，絕不是“雷區”。

擁有人才、尊重人才、管理人才、開發人才是所有知名企業的成功秘訣。

人的潛力，特別是一群人的潛力是無限的，當你能很好地管理這些人才的時候，他們能幫助你實現企業騰飛的夢想。

民主、理性化管理是十分必要的。

海爾集團 我們現在唯一怕的只是我們自己；領導者的任務不是去發現人才而是建立一個可以出人才的機制 長虹集團 尊重每一個人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標的管理 春蘭集團 企業的動力源主要是人，在人的觀念改變 小天鵝集團 企業人的一個顯著特征，就是始終充滿著憂患意識。情系員工，依靠員工。榮事達集團 營造“和商”人文環境，規范員工行為。TCL集團 企業的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭，要建立一個好的企業，首先要練就一支好的隊伍。橫店集團 人才是橫店致富的秘訣，我們要像珍惜我們生命一樣去珍惜我們的人才。格蘭仕集團 人氣，企業最大的財富。杉杉集團 人才是企業之本，人才是利潤之源。主要 參考 ：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998）

國內失誤企業的人力資源管理理念失誤表

企業名稱

主要理念失誤

員工表現

理念綜合分析

某

A

集

團

某某總裁 總結 的“二十大失誤”：

1.決策的浪漫化；

2.決策的模糊性；

3.決策的急躁化；

4.沒有一個長遠的人才戰略；

5、人才機制沒有市場化；

6、單一的人才結構；

7、人才選拔不暢；

8、企業 發展 缺乏遠見；

9、企業創新不力；

10、企業理念無連貫性；

11、管理規章不實不細；

12、忽視 現代 管理；

13、對國家 經濟 政策反應遲緩；

14、利益機制不均衡；

15、資金撒胡椒面；

16、市場開拓的同一模式；

17、虛訂的市場份額；

18、沒有全面的市場推進節奏；

19、地毯式轟炸的無效廣告；

20、國際貿易的理想化。

經常處于急躁、驚恐和不平衡的心態中；軍閥割據，占山為王；總裁說了不實施……不管是某A集團，還是某B集團，他們在人力資源管理方面的認識或許是正確的，但是，他們確實又在這方面出現了巨大失誤。其主要原因是在具體管理工作中卻又表現出了太多的“家長式”作風；并缺乏具體落實措施。某B集團 決策失誤、人才缺乏、管理跟不上、個人意見占主導地位，未形成 科學、合理的管理程序，急躁冒進。拿回扣走人、頭腦發熱、盲目自信......主要 參考 ：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998），《企業革命》 中國 人事出版社（1998）根據國內現有成功企業和失敗企業的 分析 不難看出，任何企業只要實施“以人為中心、理性化團隊管理”，這個企業的人力資源管理就會邁上科學、有序的軌道，企業員工就會團結協作、積極主動、行為規范、不斷創新，那企業的發展前景將是美好的。

如果一個企業在實際管理人力資源的過程中，實施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個企業的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責任、混時度日，這定會將企業推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結論似乎已不言自明：那就是應廣泛實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式。這是我國二十年來，經過無數企業的興衰、成敗所驗證了的結論。

那么，具體在一個企業中應如何實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關鍵的一點就是：了解被管理者的心態，尊重他們的心態，根據其心態，采取相應的人力資源管理措施。下面以我國國有企業的人力資源管理為例，談點不成熟的看法。

1.目前 國有企業員工的心態調查

中國企業的員工怎么了？一系列資料表明中國企業員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現在：（1）勞動態度和主觀能動性發揮的情況不理想。當前企業在轉軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產,只有25%的工人表示愿意接受困難任務。（2）工作責任感普遍不如過去。問卷調查中，回答能高標準地對待產品質量的只有46%的人。回答能平時注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識趨向淡薄。調查表明：只有32.7%的人認為“自己對

企業興衰也有責任”；64.2%的人不愿關心本企業產品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業利益的事時，不能出來制止。

郭晉剛等對國有企業員工需要層次進行了調查，結果發現：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會宣教部關于企業員工價值取向的調查，得到了與以上類似的結論：員工在就業選擇上，掙錢是主要目的。北京地區46.4%的青工認為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認為假如有機會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險”；有91%的青工表示愿意到合資企業工作，理由是“收入高”。廣東地區表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業，32.9%的員工想調離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業。王奮宇的調查也得到了類似的結論：有41.8%的青年對“工作報酬”表示不滿意，僅次于對“培訓機會”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對“晉升機會”表示不滿。青年對職業的預期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術型”職業生涯的人占36%，追求“管理型”職業生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家 研究 發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。激勵工人的因素并不是高額的獎金，有些企業獎金發得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據心 理學 家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責任（23%）；

（5）晉升的機會（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進一步的分析表明，即便有時工資被當成是一種滿足的重要因素時往往也總是與其他因素相聯系著，如得到了較高額的獎金就意味著工作取得了成績，受到了上級的嘉賞等，而不只是單純為了金錢，是一個孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和 社會 保險制度為主要 內容 的企業內部改革中，企業員工表現出了各種各樣的心態。主要表現：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平。“親親組合”、“行政權力的干預”等會使人感受到競爭的不規范。（3）實惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當的保障。

2.根據員工心態采取合理的管理措施

總之，不管生活在現代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認可等，經濟地位、政治 地位和社會地位的追求，便是這種心態的外化。這種心態的充分顯現，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴峻的挑戰，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解” 方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現自我價值和組織目標的管理措施，這是現代管理者應追求的管理境界。下面便是如何根據員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。需要層次與管理對策表 需要層次

激勵（追求的目標）

管理策略

（1）生理的需要

工資

健康的工作環境

各種福利

待遇獎金

保健醫療設備

工作時間

住房福利設施

（2）安全的需要

職業保障

意外事故的防止

雇傭保證

退休金制度

意外保險制度

（3）歸屬與友愛

友誼（良好的人際關系）

團體的接納

與組織的認同感

協談制度

利潤分配制度

團體活動計劃

互助金制度

教育 培訓制度

（4）尊重的需要

地位、名譽

權力、責任

與他人工資之相對高低

人事考核制度

晉升制度

表彰制度

選拔進修制度

委員會參與制度

（5）自我實現的需要

能發展個體特長的組織環境

具有挑戰性的工作

決策參與制度

提案制度

研究發展計劃

需要本身就是激發動機的原始驅動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內心深處存在著更強烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經，歷經七十二難；達磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設置目標、激發動機、引導行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續激勵，因而人的行為始終充滿著內容豐富多彩、形式千變萬化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設置的目標與組織的目標密切結合起來，不僅要掌握充滿活力的需要 理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。