第一篇：文化管理是通往百年老店的必由之路

文化管理階段隨著企業文化的興起而到來，但時至今日，由于國內眾多企業家和理論家仍然對企業文化存在認識上的模糊，無法有效利用文化管理對企業發展的積極作用，從而導致眾多企業面臨無法實現持續、健康發展的困境。

換個角度看企業文化

企業文化，是企業在生存和發展過程中，為解決與外部環境的協調問題和內部的融合問題而形成的一套基本假設。這套基本假設是企業或企業家在過去成功和失敗中習得的，反映了企業或企業家對外部環境、內部結構、內部運作有效性、人員本性等眾多問題的認識和判斷，并且，這套假設在潛意識狀態下影響企業和企業人未來的行為選擇。

這一定義以生存為核心界定了企業文化的概念，拋棄了以價值觀為核心的界定，使我們從更寬廣的視角去探索企業文化的作用。企業文化對企業的終極作用，在于使企業在認識自身、人性和事務演變的客觀規律基礎上，系統思考企業發展過程中面臨的問題，從而實現企業長期存在。簡單地講，企業文化是企業在考慮如何成為一個百年老店、如何獲得尊敬時面臨的課題。

成為百年老店，必然要求企業在長期中持續獲得利潤，但不追求短期利潤最大化這種單一指標，而是對企業涉及的各方面做出綜合的思考。比如在1966年，惠普公司對公司目標中利潤的描述是，“我們知道，利潤是衡量我們對社會貢獻的唯一最好尺度，也是我們公司實力的根本源泉。我們應當在顧及我們其他目標的情況下努力取得最大限度的利潤。”這些惠普公司顧及的其他目標包括能否恰當地為顧客服務、為研究和開發供應資金、為人們提供待遇優厚的就業機會、為生活的社區做出貢獻。正是對其他目標的描述，構成了惠普之道的核心內容，也是支撐惠普半個多世紀發展的根源。

適時調整企業文化

思考企業文化，就是思考在未來發展中如何實現企業自身的有效循環和代謝，以及與環境的良性互動。通過思考企業文化，持續審視企業所處的環境、擁有的資源、對事物的假設、所采用的思維方式和行為方式，在客觀環境發生變化之前，因應調整對相關事務的判斷假設，謹慎地選擇并轉換思維方式和行為方式，使企業文化能夠適應不斷變化的環境，實現企業持續發展。

長期存在的企業，必然有與其環境相適應和不斷調整的企業文化；走向消亡邊緣的企業，企業文化一定不適合其所應對的環境，或者無法持續調整。當郭士納成為ibm的ceo后，面對ibm的困境，他決定重組企業文化。郭士納意識到，老沃森父子倆創立的企業文化是ibm鼎盛時期的支柱，也同樣是企業文化使ibm這幾年每況愈下。與ibm西裝革履的同僚不同，郭士納只穿藍色襯衫，在對企業管理方式變革之后，擯棄了前任肢解公司的經營戰略，重組公司管理層結構。經過一系列的動作和多年的運作，郭士納調整了ibm的文化，并重新帶領ibm獲得輝煌。

實現企業與員工的雙向了解

認識企業文化，有助于企業從人的角度考慮發展問題，也就是以人為本。以人為本，并不是完全把人作為企業經營的核心，更不是把某部分人作為核心，而是在經營實踐中，充分考慮人所起的作用、人與資源和管理方式融合所起的作用。在企業中，戰略是由人來執行的，流程是由人來運作的，生產線是由人來操作的。以何種角度看待人、采用何種管理措施，都會影響人的工作狀態和能力的有效發揮，從而影響未來的結果，最終影響企業經營效果。

分析企業文化，也是使員工逐步認識企業的過程。企業成立以來，不斷探索有效的運營策略和管理模式，并形成具有穩定性的管理范式。在固化的范式影響中所形成的決策，雖未必是最佳決策，但都有其合理原因和必然性，都符合企業自身行為方式以及思維方式。但是，這些原因假設或思維方式是企業過去學習的產物，是符合企業過去所處的環境條件，未必適合現在的環境條件。經過一段時期，企業新員工和新管理者將會知道應用范式，卻不了解范式形成的原因，久而久之，就會對決策制定和決策執行的過程存在困惑，最終必將影響行動效果。通過分析企業文化，了解做出這些決策的深層原因，并判斷與當前環境的協調程度，才能夠有效提高決策的科學性和合理性，同時也才能提升執行的效果。

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融合多種資源和手段

發展企業文化，就是要求企業按照事物發展的內在規律管理企業，最終使企業走向文化管理這一最高層次的管理狀態。企業管理大體上分為科學管理、戰略管理、文化管理三個階段：科學管理以勞動分工為基礎，重點在于提升內部流程的有效性，進而實現組織效率；戰略管理以組織資源的協作和與外部的協調為基礎，重點在于降低企業組織的協作成本，從而獲得組織整體效率；文化管理以人與企業內外資源的協調為基礎，從而突破流程、組織內在的效率極限，為企業獲得效率提升的空間和可能性。如同成功實踐戰略管理，必然需要科學、有效的內部運作流程一樣，文化管理在企業中顯現效果，也離不開戰略、流程方面的有效運作。文化管理包含戰略管理、科學管理，所以企業文化方面的工作是以人為核心，綜合企業所用的管理系統而展開。

企業文化包容著眾多其他管理方法和手段，同時也需要這些管理方法和手段的有效支撐。以企業文化的視角考慮管理方法的應用，將會提高應用這些方法的有效性。目前管理方法或管理科學的發展，以美國為代表，這些管理方法的出現基本上都是為了解決美國企業在發展過程中出現的問題和困境。也就是說，這些方法背后包含著有效應用的前提假設，這些假設與美國企業所面臨的社會環境、對資源掌控能力以及對人性判斷等環境相適應，但未必是適合中國企業的環境。如績效管理中的目標管理，其理論背后存在一個基本假設，即人是具有追求成就欲望的，而國內一些應用目標管理的企業，并未深入考慮員工心態與這一假設的吻合程度，從而影響了應用得效果。從企業文化的角度，可以分析企業相關因素與所應用的管理方法兼容性和一致性，依據企業的實際環境狀況，不斷修正管理方法應用路線，從而獲取應用的最佳效果。

用行動說明文化

企業文化，并不是一種空洞的詞匯，它顯現在企業的每一個角落中。企業高層領導者對人的假設、對周圍環境的假設，決定了領導者對人和事物的態度，同時就決定了領導者的行為。領導者的態度和行為通過各層管理者不斷向下傳遞，形成了公司整體的思維方式和行為方式，最終匯成了企業文化。所以了解企業文化，領導者的態度和行為是最好的指南，各層管理者的行為是最好的說明。通過這些指南和說明，去探尋企業運行的核心，適時調整文化或企業戰略。

從企業生存的角度思考企業文化，容易理解企業文化對企業發展起作用和有效的深層原因。從而抓住構成文化的細微行動、改善日常管理措施，從實際的管理工作開始，引導企業總體氛圍，實現企業百年老店的夢想。

第二篇：求職信是通往求職的必由之路嗎[推薦]

求職信是通往求職的必由之路嗎？

左家哺

我們經常看到絕大多數畢業生，給求職單位發送了幾頁厚厚的求職信，十分詳細地介紹自己各個方面，就擔心企業的人力資源部不了解自己，似乎流行求職信一樣。可是，到底要不要求職信？如果非要又該怎么寫？

如果自己學習、特長、興趣就是一般般的，寫求職信不也是一般般的嗎？還能有什么特色呢？是的，與其如此，倒不如不寫求職信。要是不相信這等說法，請聽一聽著名外企的人力資源部對求職信的評價吧。美國加州的惠普公司“附求職信沒有必要”，法國巴黎的歐萊雅公司“求職信作用不大”，美國紐約的IBM公司“寫得不好不如不寫”，美國西雅圖的微軟公司“不強調附求職信”，美國印第安那州的禮來公司“求職信沒有多大意義”，日本東京的NEC公司“附求職信是畫蛇添足”，德國柏林的西門子公司“不能千篇一律”，美國紐約的柯達公司“寫出閃光點很重要”，等等。事實上，外企人力資源部追求的是效率原則，給他們一個簡歷即可，因為這些人力資源部只有權力拒絕你，卻沒有權限錄用你。

如果自己不是一般般，而是十分出眾，那么寫一封求職信也可。但是必須要記住，求職信不是寫給人力資源部看的，而是寫給那個真正具有人事決策權的“關鍵先生”（專業人士）看的。如何寫好一份求職信，實質上是對求職者的一項很大挑戰，需要獨出心裁。那么，第一，誰是“關鍵先生”呢？不可千篇一律。如你要應聘快速消費品行業一家大型企業的市場工作，你想要談談自己對該公司產品營銷方面的見解，你該寫信給誰？是他們的市場部總監或主管營銷的副總裁，還是他們的人力資源總監或招聘專員？求職信自然是寫給前者看，若寫信給人力資源部則是極端錯誤。這是寫求職信的第一個重中之重的原則。也就是說，寫求職信是通過用自己的專業見解與能力打動有決策權的關鍵先生，促使其決定錄用你。其次，寫求職信千萬不能寫成抒情散文，更不能寫成類似“情書”作品（當然如果你應聘想成為言情小說作家除外），這也是歷來寫求職信者一個最大的弊病，諸如“請給我一次機會，我就會還你一片天空”、“請給我一根杠桿，我就會翹起地球”之類的廢話。而是寫求職信內容的主要側重在于展示你的專業能力和職業能力，盡量地用專業語言說明你勝任該職位的條件和特性，若是你有獨特賣點、專業見解甚至提供一些初步的工作方案，盡管可能你有一些不足，但是你被錄用的可能性極大。舉個我求職例子，當時我在貴州工作，在湖南沒有任何外部環境和熟人，我的求職信就是自己發表的論文和獲得成果獎勵的證書等復印件裝帖在一起，直接寄給當時的省林業廳廳長成瑞湘先生，他看后欣喜便將材料轉給了當時的人事處長趙愛群女士（現省林業廳巡視員）和科教處長彭德純先生，由此事成。總之，要記住“寫求職信是給‘關鍵先生’看的，一定要找到‘關鍵先生’才能更有成功的機會”。

第三篇：打造“善待文化” 發展百年老店

打造“善待文化” 發展百年老店

北京同仁堂（集團）有限責任公司是一家擁有342年歷史的中醫藥老字號企業，現有職工1.5萬人，總資產120億元，年銷售額130億元、利潤10億元，出口創匯2800萬美元。多年來，我們始終堅持創立者的“仁德”理念，以“同修仁德，濟世養生”為企業最高追求，堅持善待職工、善待經營伙伴、善待投資者、善待社會，努力打造“善待文化”，推動百年老店健康快速發展。1997年同仁堂A股上市后，集團連續14年保持各項經濟指標兩位數增長，逐步形成比較完善的現代制藥業、零售藥業和醫療服務三大板塊，連續5年被評為全國和北京市勞動關系和諧企業，連續兩次榮獲全國文明單位稱號。

一、用仁心和仁術善待職工

歷史上，同仁堂對內對外都以“仁德”著稱，東家不以老板自居，伙計不以傭人自卑，形成上下和諧的“仁善”氛圍。新時期，我們將這種“仁善”理念與馬思洛的“需求層次理論”相結合，以“仁愛之心”和“仁德之術”，努力創造條件滿足職工的物質待遇和精神需求，為企業發展營造和諧的內部環境。

一是保障待遇福利。善待職工，首先要為職工創造一個安全、舒適的工作生活環境，保障其身心健康。近10年來，我們投入大量資金建立現代化的生產基地，讓職工在寬敞、明亮、潔凈的車間進行生產。我們有一家與外商合資的企業――同仁堂健康藥業，不僅為職工提供免費的午餐，還設有健身房、瑜珈房等，并請來專業教練，讓職工在工作之余鍛煉體魄、休養身心。在同仁堂健康藥業，還設有一間舒適的休息室，供出差歸來或身體不適的職工休息，職工們稱之為“頭等艙”。善待職工，還要為職工建立一個正常的收入分配增長機制，保障其分享企業發展的成果。1996年，正值國有企業改革的高潮，許多國有企業職工下崗。我們在統籌考慮全局發展的前提下，堅持維護職工權益。集團董事會在職代會上向全體職工作出三項承諾：職工轉崗不下崗，工資年年有增長，住房逐年有改善。10多年來，我們撤并與主業無關的40多個經營實體，分流安置職工2100多人，不但沒有讓一名職工下崗，而且通過大量細致入微的工作，使分流職工經培訓轉入新的崗位，發揮新的作用。職工工資每年都以3～4級的速度遞增，僅“十一五“期間就為職工增資12級，相當于平均每人月增資590元。2011年一季度，我們又為職工增資4級。

二是搭建激勵平臺。2004年，我們制定實施職工“金字塔”人才工程，為一線普通職工開辟一條成長成才的通道。我們規定：職工技能的每一次提升，待遇也隨之提高。普通職工成為“專家”，每月稅后工資可相當于中層管理人員的收入水平。目前，該工程已經發展為“中醫藥大師”、“專家”、“優秀中青年人才”、“優秀店堂經理”、“首席技師”和“首席職工”等7大類，各類人才已達1100多名，成為企業發展的中堅力量。這一工程的實施，有效地激勵了廣大職工學業務學技術的積極性。大家反映，“金字塔”所搭建的平臺，是對自己進一步實現人生價值的重要精神激勵。目前，集團經自學取得技師以上各類職稱的人員已達1020人。

三是引導心靈歸屬。企業對職工以誠相待，職工對企業也產生一種強烈的認同感和歸屬感，在企業與職工、管理者與普通職工之間建立起一種精誠、團結、和諧、互信的關系，極大調動了職工的積極性、主動性和創造性。2010年初，由一線科技人員和技術工人組成的攻關組，經過4年苦戰，成功解決困擾企業上百年的蜜丸自動蘸蠟技術和移印打金戳技術難題，一年就為企業節約各類成本560多萬元。

二、用誠信和誠意善待經營伙伴

隨著企業的發展壯大，同仁堂已經形成一個以產供銷、科工貿為一體的龐大中醫藥產業鏈。目前，同仁堂的上下游供應商和經銷商上千家。我們與他們真誠合作、彼此信任，在經營往來中體現互利互惠與互幫互助，使他們與同仁堂同進退、共榮辱、齊發展。

一是互利互惠建友誼。善待經營伙伴，首先要踐約履約，講求誠信。2008年汶川地震后，震區藥品需求量猛增。同仁堂生產的“血毒丸”由于治療皮膚病療效顯著，很快售罄，當地一家經銷商要求配貨。當時震區交通中斷，往來不便，使用平常的物流渠道，至少要一個星期才能把藥品配送到位，我們臨時決定走空運，用飛機送貨。就這樣，500多盒“血毒丸”空運到震區，經銷商非常感動。一盒“血毒丸”價值僅十幾元，空運費就接近售價，從經濟上說，這單生意同仁堂虧了，但是我們考慮的是，不能讓經營伙伴因斷貨而商譽受損，不能讓震區患者買不到同仁堂的藥。

二是互幫互助顯力量。善待經營伙伴，還要樂于利用自己的優勢資源和管理經驗，幫助經營伙伴做大做強。在山西臨川，有一個中藥材種植基地一直給我們供應黃芪。臨川屬太行山老區，經濟落后，信息閉塞，當我們了解到這個基地連年虧損、難以為繼時，立刻派人前去幫助出主意、想辦法，使該基地當年經營狀況明顯改善，2010年已經扭虧為盈。這些年來，每當經營伙伴因不可抗力出現經營困難時，我們都設身處地為其著想，并給予真誠幫助，累計支持經營伙伴超過億元。2004年夏天，一場暴雨過后，福建一家客戶的倉庫被淹，上百箱同仁堂藥品包裝損毀，無法正常出售。客戶說明情況后，我們立即將這批藥品收回，免費更換新的藥品，幫客戶渡過難關。

三是彼此善待助發展。從藥材種植到成藥銷售，市場分工越來越細，要做到彼此善待，就要使同仁堂經濟鏈條上的各個環節都互利共贏。2010年，中藥材價格上漲，幾十元1公斤的金銀花，價格最高漲到300多元，照這樣的價格采購原材料，鐵定虧本。但我們的絕大部分供應商都能按照上年與我們簽訂的合同價供貨，讓同仁堂得以平穩生產。2008年北京奧運會期間，由于車輛限行、運力緊張，北京的物流配送成本意外上漲，與我們合作的物流公司不但沒漲價，還盡最大努力克服限行的困難，保證了同仁堂藥品的及時配送。

三、用成果和業績善待投資者

同仁堂建立現代企業制度后，實現股權多元化，目前集團旗下擁有兩個國有控股上市公司和8個股份制企業，社會股民和戰略投資者眾多。投資者用真金白銀支持同仁堂的發展，我們也以優良的經營業績回報投資者。

一是堅持成果共享。善待投資者，就要使投資者的利益得到切實保障。被股民譽為“最值得收藏的十大金股”之一的同仁堂股份上市14年來，年年分紅，目前按復權價格計算每股最高已超過200元，是上市發行價的近28倍，集團所屬的其他企業也年年分紅。2011年，同仁堂股份又推出“每10股送5股轉增10股，并派現3.5元”的分配方案。我們與香港泉昌公司合資興辦的同仁堂制藥公司，自2004年組建以來，累計分紅1.6億元，接近初始投資的4倍。

二是明確責任共擔。安徽亳州市藥材商徐廣友，在2004年同仁堂亳州飲片公司成立時出資445萬元，持股49%，從我們的合作伙伴變成投資者。為幫助亳州公司快速成長，我們派原同仁堂飲片廠的生產廠長和中青年專家，對該公司的生產工藝和技術標準進行把關，保證產品質量。青年專家盧振英到亳州公司后，還收了12名徒弟，逐步把他們培養成技術骨干。建廠之初，該公司年銷售收入只有6000多萬元，2011年上半年就增加到3億元，預計全年可達6億元。良好的經營業績，使徐廣友深感自己的榮譽與責任。2010年，他在亳州建立5000多畝的藥材種植基地，帶動當地5000多人就業，為同仁堂在當地贏得美譽。

三是注重形象共塑。同仁堂健康藥業是一家中外合資企業，現有職工5000多人。投資者俞俊先生系加拿大國籍，他在與同仁堂10多年的合作中，深感同仁堂文化的魅力，從一般的保健品做起，借助同仁堂的金字招牌，如今已發展成為年銷售額40多億元，集生產、零售為一體的大型高端保健品企業。談起企業的發展，俞俊先生不無感慨地說：我在同仁堂最大的收獲就是受到同仁堂文化的感染，企業家同時應該成為慈善家，每做一件事都應該想大家，為大家，與大家和諧共處，追求互利共贏。他的言行，已成為同仁堂良好形象的一部分。

四、用愛心和責任善待社會

顧客、患者是我們的服務對象，也是我們的衣食父母，善待他們是我們義不容辭的責任。

一是日常中樹立誠信。善待社會，最重要的就是努力向社會提供高質量的產品和服務。在生產過程中，我們始終堅持“配方獨特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著”的制藥特色，恪守“炮制雖繁必不敢省人工、品味雖貴必不敢減物力”的古訓。在原材料控制上，我們嚴格按國家GAP標準建立13個原材料種植基地；在生產管理上，我們嚴格按國家GMP標準新建和改造六大現代化的生產基地；在經營管理上，我們推行國家GSP標準建立計算機管理系統和質量服務網絡。我們有上千家藥店，但服務標準只有一個，就是讓顧客滿意最大化。如今在同仁堂藥店，我們始終保持著代客煎藥、登記短缺藥品等10多項便民服務。“上萬元大單我們要做好，1分錢的買賣我們也一視同仁”。每年我們都收到大量求醫問藥的來信，許多門店都派專人閱讀回復，并給患者寄去他們需要的藥品。雖然不賺錢，卻能贏得顧客的心。

二是公益上奉獻愛心。善待社會，不僅要治病救人，還要關心世情民生。300多年前，同仁堂的創立者賦予它“濟世養生”的使命，在擴大經營的同時，普施善舉，通過冬設粥廠、夏送暑藥、施義棺、辦義學等救濟窮苦百姓。正是這些小事，使同仁堂在百姓心中贏得口碑，熱心公益的傳統一直傳承至今、發揚光大。集團連年為中醫藥進社區和北京市慈善協會組織的“春雨行動”大額捐款，所屬1500多家藥店經常開展義診活動，2010年組織醫生到青海省互助土族自治縣等地免費為農牧民做白內障手術。近年來，集團為社會公益和慈善事業捐款捐物累計達5000多萬元。

三是危難時展示真情。2003年，北京暴發嚴重“非典”疫情，每天來同仁堂抓藥的顧客絡繹不絕。這時，金銀花、板藍根等藥材一天一個價。在這種情況下，我們在報紙上公開承諾：保證供應，保證質量，保證不漲價。這個承諾給北京市民吃了一劑定心丸。“非典”期間，我們累計向市民提供中藥和瓶裝代煎液300萬副，61家同仁堂藥店供應著全北京近一半的藥量，滿足近100萬人次的用藥需求。“非典”結束后，我們一算賬，賠了600多萬元。我們認為這個“虧”吃得值，值就值在老百姓對我們更信任了。2008年南方發生冰雪災害，我們得知后，連夜派人向災區送去醫藥和食品。汶川地震、玉樹地震、舟曲泥石流等重大自然災害發生后，我們都及時組織職工伸出援手、捐款捐物。

第四篇：百年老店群英樓

百年老店群英樓

100多年前,一位山東籍的王姓老廚師由煙臺乘木帆船來到大連,1892年在今天天津街東段修竹街84號的位置上開設了一家專營大連風味小吃和飯菜的小飯店,名“春字號”。歷經停業和重新開業,于1912年擴建,更名為“群英樓”,以經營遼寧和山東風味菜為主,名菜有“兩吃大蝦”。“紅燒海參”等。自1892年算起,迄今店齡已長達107年,因此算是大連唯一現存的“百年老店”。據說現在該店店面的位置及朝向等與百年初建時完全一樣,這也是一個奇跡.1997年,該店被國家命名為“中華老字號”。

改革開放后,這個老店在二七廣場附近舉辦了現代化多功能飯店－群英樓。與此同時,這個店還向現代速凍食品加工業,食堂委托管理業和超市方便菜品廚房加工業等經營領域拓展,并興辦了中外合資企業。

第五篇：《百年老店西爾斯》讀后感

《百年老店西爾斯》讀后感

零售業總是在變化。這是這一行最令人痛苦也最令人快樂的地方。在零售業，有很多難決之策，它們可以在一眨眼的功夫將贏家變成輸家。

提起西爾斯，相信對零售業有所研究的人都不陌生。西爾斯百貨經歷了100多年的風風雨雨。百年滄桑，成就了這個世界零售業界的巨頭。2002年開始，西爾斯開始評估中國市場，并欲進軍中國大陸。如果想充分了解美國現代商業史，那么西爾斯是最佳的切入點。百年老店西爾斯曾經是變革的典范，它從龐大的商品目錄公司，轉型成為零售百貨公司。這飽含了挫折的奮斗歷程，不僅改變了公司的性質，同時也改變了美國零售業的面貌。但是在20世紀90年代初，西爾斯卻因為固步自封而風雨飄搖。在百年傳統和現實窘境間，昨日巨人何去何從？這在《百年老店西爾斯》這本書中有詳細的介紹。

讀完《百年老店西爾斯》，領略了在阿瑟·馬丁內斯領導下從生死線回到制高點的西爾斯商業傳奇。西爾斯有著一百多年的歷史，是美國商業歷史的一部分。

西爾斯公司的創始人理查德·西爾斯原是一個鐵路貨運的代理商。他對美國農村市場的特點了如指掌，大膽創新，逐步形成了一套行之有效的新型銷售和經營辦法。西爾斯利用類似交易會的零打碎敲的買賣，使他狠賺了一些錢。西爾斯還是新的郵購公司的領軍天才。他了解農民的需求，更可貴的是，他可以撰寫廣告文案，并引來農民們的貨款和訂單，不過，由于受當時條件所限，加之他本人缺乏高超的組織能力，所以，盡管他以自己的名字創建了西爾斯公司，但使公司走上大企業軌道的，卻是他的繼任者。

從事商業是一項極其冒險的活動，一方面它需要巨額的資金投入，另一方面需要適銷對路。百年老店西爾斯百貨是以開創者西爾斯的名字命名的，它與美國別的公司不同，它不是一個家族性質的企業。他合理地利用了鐵路資源，建立郵購業務實在是一個創舉，這是一個極具創意的點子，所以這也使得他的創業獲得了成功。

西爾斯公司是美國最大的私人零售企業之一，它經歷了美國社會生活的幾次大變革，跟上了潮流，在穩定中增長和發展，成為美國經營最成功和最賺錢的企業之一，西爾斯公司雖在采用尖端技術領域并無令人矚目的貢獻，但是它對美國消費者的購物及生活方式都產生了很大影響，在西方商業界享有“ 零售業科學院”之譽。它從開展郵購業務起家，從城市開始，逐步開設零售商店，并且向全國各城市擴張。

50年代初期，西爾斯公司又首創了郊區型購物中心。融商業、服務業、娛樂業為一體的購物中心，甚受世人歡迎，很快遍及美國。郊區型購物中心的出現，不僅是商業設施上的一大改革，而且對美國消費者的購物習慣、生活方式甚至城市都產生了影響。西爾斯作為百貨業的巨子，以其獨特的經營理念和經營策略贏得了市場，贏得了

大量消費者的青睞。

“百貨王”歷經百年不衰，其主要成功經驗是：決不墨守成規，而是隨著形勢變化而變化。農民的需要與城鎮消費者又不相同，農民購買力雖不高，總體上卻是一個巨大的市場，要開拓這個市場，非采取一套有針對性的經營方式不可，首先是組織生產和提供符合農村需要的商品。其次是要做到價格，供應穩定，產品耐用，還要克服交通不便的困難，準時付貨，建立良好的商業信譽。

一個企業的發展需要幾代人的努力，西爾斯也不例外。經過幾代人的努力，西爾斯百貨逐漸走向了輝煌！百年西爾斯的發展歷史告訴我們，突破常規是多么重要！

隨著時代的變遷，但尊重歷史的西爾斯人始終沒有放棄商品目錄，即使到了這個部分每年虧損巨大的時候。1992年的西爾斯已經失去了絕大多數的顧客，他們成本高昂，忽視顧客，是個瀕臨滅亡的帝國。馬丁內斯的到來給西爾斯進行了大規模的革命，從這本書中我們可以略窺馬丁內斯的經營才華。

下面談談西爾斯失敗的一些原因及現代零售商能夠應對這些失敗的措施。

一開始西爾斯錯解了營銷戰略，西爾斯不相信它的目標顧客藍領階層會進行網上購物。在通過電子商務為第一代網上購物者提供商品這方面，西爾斯公司允許強勁的競爭對手占領更大的市場份額，它始終認為西爾斯做生意的方式不會受到競爭者的沖擊，沒有誰比其更具優勢。然而它忽略了人口地理和人們購物習慣的巨大變化，讓后來者占據了領先地位。這樣，西爾斯公司一時間沒了生意：百貨商店能給顧客提供更好的環境；像反斗城、HOME DE-PORT和CIRWIT CITY STORE這樣的廉價零售商和專賣店集中一種貨品，且能低價提供多種選擇；沃爾瑪和凱馬特以西爾斯公司無法承受的低價位，向顧客提供了最大選擇范圍的商品。

而整合營銷戰略能夠在很大程度上減少企業的成本。它的的實質是謀求供應商一生產商一分銷商一顧客整條價值鏈的最優化，實現整合營銷的七種武器：品牌整合、形象整合、理念整合、傳播工具整合、服務整合、促銷整合、價值鏈整合。現在的零售業巨頭一般都利用規模經濟的優勢，適度的擴大規模。這樣連鎖商店因其規模巨大，可以統一進貨，進價可大大降低，進行統一促銷，巨額廣告費分攤到每個商店的費用就比較少，在激烈的商業競爭中必然處于有利地位。同時，很多大型的零售商都很重視優化公司的供應鏈管理戰略，供應鏈管理戰略已成為企業獲得并維持市場競爭優勢的重要工具。公司可以通過減少供應鏈結點，省去中間環節，借此來減少部分成本，增加公司效益。

同時，西爾斯低估了大眾品牌，它認為它的目標顧客藍領階層會對價值購買保持忠誠，仍以最低的價格尋求高質量的商品，但藍領階層背叛了西爾斯，轉向以較高的價格購買大眾品牌的產品，因為流行文化比傳統的價值現更能影響一個階層的購買意向。而同期的沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經營形式，分別占領高、低檔市場，這正是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因。

我們都知道，主營業務是任何公司的核心，除非公司主營業務的前景暗淡，否則忽視主營業務將是一項嚴重的錯誤，而西爾斯當時就是忽略了主營業務。長期以來，西爾斯公司主要是在經銷油漆、電動工具、五金工具、輪胎、建筑材料等方面優勢超群，這些物品的銷售收入占到公司零售業總收入的70％左右。但自80年代以來，在西爾斯公司的決策者們垂青于金融服務業之際，后起的競爭者們開始一步步蠶食西爾斯公司的商業地盤。西爾斯公司的金融服務業蒸蒸日上，而商業卻每況愈下，公司主營業務的忽視幾乎使西爾斯毀于一旦。主營業務是大救星，是公司的優勢所在，它關系著公司的存亡。西爾斯原有的優勢應該保持，此外，公司運用科技制造創新產品，能更好地提高市場占有率。許多著名的公司憑借多年集中于一項業務，而不是依靠多元化而獲得了巨大成功，如麥當勞憑借一塊漢堡包、吉列憑借一塊不銹鋼刀片、可口可樂憑借一瓶汽水、施樂憑借一臺復印機、聯邦快遞憑借幫人送包裹、通用汽車憑借一種交通工具獲得了輝煌，也贏得了榮譽。可見主業的核心地位是多么的重要！

西爾斯還存在官僚式組織機構。西爾斯公司在其統治零售業的數十年中，建立起了一套官僚式的組織機構，這種組織機構的必然后果是它不僅不能對迅速變化著的環境做出快速反應，而且它承受著高昂管理費用的重壓，不能向強勁競爭對手的低價位看齊。比如，1991年西爾斯公司花費其收入的29.2%用于薪金、小額支票、廣告和其他日常費用支出。而同期，凱馬特的費用占銷售額的19.6%，沃爾瑪則更少，僅占15.3%。這樣，西爾斯公司被拋在百貨商店和廉價零售商店之間的生意清淡地帶。就環境和時尚氛圍而言，西爾斯絕對比不上知名的百貨公司，同時，他也不能將價格降低到廉價零售商那么低。

一個“空降兵” 矢志不渝地與存在于大型零售企業中的頑疾周旋抗爭，以“柔性訴求”打動目標顧客、建立顧客—服務—價值鏈的理論，從而創造出反敗為勝的商業奇跡。《百年老店西爾斯》很好地描述了當以顧客為中心的企業領袖與勤勉盡職的管理團隊和上乘的商業地段結合在一起時候所演繹的盛景。馬丁內斯把西爾斯從一個畏縮不前的落后者重新轉型為一個商業先鋒。

在《百年老店西爾斯》中，馬丁內斯告訴我們他的西爾斯經驗：

顧客就是一切。失去了與顧客的聯系，你就失去了自己的事業。要珍愛它、理解它、滋養它，因為它是動機，是力量，也是我們的生計。

珍視你的員工。當員工表現出色時要予以嘉獎。努力使他們能夠在正軌上好好發展。把對他們的教育看作是一項投資，而不是費用支出。傾聽他們的聲音，因為他們是最貼近顧客并了解顧客需求的人。讓他們分享企業的部分所有權，掌握自己的命運。了解你的對手。僅僅知道誰是你的對手還不夠，還要了解它的發展思路、經營方式，了解它如何影響市場，了解它的歷史和它未來的戰略規劃；不能僅僅停留在了解

它昨天作了些什么，而要努力努力了解它的遠期規劃是什么，并針對這些發動戰役。要堤防競爭對手伺機全面壓垮你，并提前準備好一高明的方式予以回擊。

了解公司的歷史背景。要很好的了解公司的背景，以便你能繼續推行那些很有價值的東西，并摒棄那些陳舊的、有破壞性的和過時的東西。要認識企業文化在市場上所起的作用。如果獲得顧客的長期信任是公司的一項資產的話，就盡一切努力讓它發展壯大，并擺脫一切破壞力量。

時間并不是你的朋友。在一個競爭激烈的市場中，時間不是你的朋友。如果把公司的變革看作是修建一天公路，它應該被視為一個永遠沒有終點的修路項目，它的目的地永遠是顧客的滿意和股東價值的最大化。但是，到達目的地的方向會不斷變化；而且，為了實現這一目標，你必須迎接這一挑戰。

除此之外，他還充分展現了調查的力量。數據可以說明很多被隱藏起來的事實。我們不可能以自己的角色判斷別人的想法，正如我們不能從自己妻子女兒身上了解到全國女性的需求。

同時，誠信也是極其重要的。在1997年西爾斯面臨了又一場災難，由于對顧客破產案處理不當極可能被定性為犯罪。馬丁內斯面對這一危機時采取了完全積極配合的態度，甚至讓調查人員都感到過于順利。也是因為這樣的誠實為西爾斯贏得了克服危機的機會，雖然付出了大量資金損失，卻終于沒有被這次會面性的危機打敗。企業要想在市場上長久經營，誠信是必備的條件，危機公關處理非常重要。

馬丁內斯說，經營哲學和管理哲學是很難區分開來的。從他西爾斯的管理和經營中也可領略一二。馬丁內斯的西爾斯經驗在很大程度上還是適用于現在的零售業的，顧客、員工、對手等一直是我們進行商業活動的關注點，他的經驗存在很大的借鑒價值。

隨著網絡信息技術的高速發展，零售行業的發展前景也十分看好。發展新型網絡銷售有很好的發展前景，同時還可以采用更多的直銷方式：電話信函、電子郵件、有線電視、免費電話咨詢、銀行聯網、廠商消費者網絡、信用卡、電腦。如果一些大型的零售商能夠采用勞動分工模式，培育一種不拘形式的樂于接受新思想的精神的組織機構；網絡+電子采購+配送的模式；連鎖百貨店加直銷；過硬的商品質量和完整的售前售后服務體系，那么成為具有良好社會形象和知名度的商業巨子將指日可待。未來的世界是經濟全球化的世界，國際間競爭日益激烈，跨國集團大量出現，期待更多新崛起的中國零售商能夠善于利用前人的經驗并不斷創新，抓住機會，在擴大商業地盤的同時，縱橫雙向發展，將業務擴大到世界范圍內，成為世界的零售業領頭羊。