第一篇：09全面風險管理 泰康打造百年老店的基石

繞過“險灘”

全面風險管理 泰康打造百年老店的基石

放在眼前的快錢，有一家公司就是不去賺。投連險熱賣時不盲目跟風，銀行險大規模擴張時主動控制規模，短期理財險充斥市場時持續優化業務結構，舉牌上市公司熱潮中難得的保持冷靜，始終保持穩健運營與充足的償付能力。也正得益于此，20年來，這家名叫泰康人壽的保險公司繞過了一個個“險灘”。

對于一家保險企業而言，穩健經營至關重要。“我的理解是，要做百年老店，就要對客戶負責，要對社會負責。”泰康人壽董事長兼CEO陳東升認為，經營客戶的風險，首先要管控好自己的風險，才能夠切實保障客戶的權益，最終在社會中樹立公信力。

作為金融業的三大支柱之一，保險業以經營客戶的風險為主業，承載著每一位保險消費者對未來生活的寄托。近年來,在快速發展的同時，保險業也面臨著諸如資本金、償付能力、資產管理、內控管理等環節的風險。大到國際宏觀經濟形勢的變化，小到投保信息的真實與否，均會影響到一家保險企業的正常運營。

自1996年成立以來，泰康人壽以“20年無一筆呆壞賬”、“從未發生重大風險事件”的紀錄，注解著穩健經營對于一家保險企業的意義。

保險企業經營的就是風險

從開業之初的6億元注冊資本，成長為一家管理著超9000億元資產的大型保險金融服務集團，業務拓展到保險、資管、醫養三大領域，泰康經歷了一個從無到有、從小到大的歷程。

“客戶對于保險公司信譽的選擇，永遠放在第一位。保險企業關系著千千萬萬個家庭，作為一個信用最大化的行業，壽險企業經營的是客戶的風險，說到底是經營著客戶對一家壽險企業的信任。我們在成立之初就明確建立起完善的風險管理體系。”陳東升董事長介紹說。

1998年，泰康率先采用國際慣例進行信用評級；2000年，以海外募股為契機，泰康建立起了由股東大會、董事會、監事會和管理委員會構成的國際化的公司治理結構；2001年，泰康在業內首家引入旨在深化風險控制體系的獨立董事制度并獲得AAA-的高信用評級；2004年，泰康成為國內首家全系統全面通過ISO9001：2000認證的金融企業；2005年，泰康根據國際化的管理理念，成為首家設立風險管理部的保險企業，同年在業內率先引入經濟資本模型進行風險量化；2007年，泰康率先在國內保險公司中建立隨機資產負債管理模型。

2008年，美國次貸危機引發全球金融海嘯。雷曼兄弟等一連串金融寡頭的破產，使經歷危機的人們對于金融風險有了刻骨銘心的認識與反思。“第一類風險就是償付能力風險。我們必須保持償付能力，完全履行保險合同，才能贏得客戶。第二類是資產負債匹配和產品風險。如果資產負債管理失衡，資產變現能力較差，可能導致現金支付能力不足，引發客戶大規模退保，產生資金風險。而與產品相關的風險，則涵蓋了從定價不當、金融市場的波動性到合規與聲譽風險等各類風險，而且產品越復雜風險越突出。第三類是經營風險。經營風險在業務方面表現為銷售誤導和代理手續費問題，在財務方面表現為非法挪用和侵占費用。”陳東升董事長對保險公司三個層面的風險有著清醒的認知，在他看來辦金融企業與辦實業不同，做每一個決策、辦每一件事更加如履薄冰。

借鑒國內外經驗、結合自身實踐，2009年泰康率先建立起了保險業第一個以全面風險管理理念為基礎的風險管理體系，并作為保監會起草的《人身保險公司全面風險管理實施指引》的主要參與者，為保險業首個風險管理監管規則的出臺做出了重要貢獻。2010年該《指引》成功頒布執行,引導人身保險公司從單純追求業務增長向注重價值、平衡風險的健康模式轉變。

泰康以自己的實踐，為保險行業、乃至金融行業的風險管理研究做出了有益探索，提升了整個行業的風險管理水平。

保險企業要守住三道防線

2001年，歐洲十大保險公司之

一、原泰康人壽外資股東——瑞士豐泰人壽歐亞區市場部首席執行官思諾先生，在認真考察了泰康人壽成都分公司后評價：泰康人壽的經營策略，尤其是100％電話回訪制度，與許多歐洲保險公司相比毫不遜色。

2000年左右，保險市場出現了不正當競爭和代理人誤導現象，致使消費者對代理人失去信任，進而對保險公司也產生了懷疑。針對這一現象，2002年3月，中國保監會頒布了五項措施進行整頓，其中之一就是實行新型保險產品電話回訪制度。

但對于泰康人壽來說，更為完善的針對所有險種新保單的“100％電話回訪”早已執行。2000年4月，泰康人壽成都分公司率先從開業后的第一張保單開始進行電話回訪。要求所有保險代理人簽署“服務承諾書”，內容包括如實告知、不代簽名、不能阻撓客戶猶豫期退保等，電話回訪制度對代理人產生了極為有效的約束力。2000年7月，“100％電話回訪”在泰康人壽全公司推行。

更為嚴格的風險防控猶如給經營戴上了“緊箍咒”，無疑影響了企業的短期利益，但合規與風控維護了客戶的權益，排除了保險業穩健經營的隱患，帶來的是長久的利益。此后，在中國保監會將泰康經驗推廣到國內各保險公司，如今這項由泰康首創、旨在避免銷售誤導的制度成為了適用于全行業的監管規定。

泰康人壽風險管理部負責人介紹，“泰康的特色之一就是風險管理文化，自上而下的全面風險管理理念貫穿于管理層及普通員工的血液中，并通過三道防線將風險管理貫穿于日常經營的始終，風險管理與業務及實際經營結合得越發緊密。100％電話回訪制度正是泰康在日常經營中防控風險、全員參與風險管理的一個典型例證。一線經營職能部門和基層員工作為是風險管理的第一道防線，在各自不同的崗位上通過日常風險管理為公司創造著價值。”

第二道防線是管理層，風險管理委員會、首席風險官、風險管理部以及內控合規部，通過制定政策和制度，指導風險管理與業務規劃和日常管理活動。在泰康人壽，每個人都對風險管理都負有一定的責任，首席執行官負有首要責任，首席風險官、首席財務官等高管負有非常關鍵的責任，其他管理者也都遵守企業的風險管理理念并在各自的責任范圍內去管理風險。

第三道防線是董事會審計與風險管理委員會和稽核監察部，其站在獨立的角度去評估風險管理體系運行情況和運行效果。泰康人壽副總裁兼董事會秘書邱希淳舉了一個例子，“在提出價值轉型后，業務部門為維持銷售渠道希望多賣幾百億的規模型銀行保險產品，有的獨立董事就認為這與公司已經確定的價值經營思路不符，堅持投反對票。這就是泰康的獨立董事，非常專業，非常非常認真。”

三道防線的建立，確保了經營管理的合法合規，確保了單一和累積風險均低于可接受水平，也確保了泰康人壽的健康持續發展。嚴格的機制與體制保障，使風險管理逐漸成為了泰康人的習慣，融入了泰康的基因。如今，風險文化已經與制度文化、誠信文化、執行文化和績效文化一道，共同構成了泰康人壽的“五大文化”，成為泰康的價值取向。

保險公司一定要給人“保險”的形象 “制約保險業發展的最大障礙是資金運用，推動保險業發展的核心命題也是資金運用，資本戰略是頭等大事。”隨著保險資金運用政策的推進，資產負債匹配越來越受到高度重視，資產負債管理水平對保險公司經營至關重要。

陳東升董事長稱，作為一個管理著近萬億資產的金融機構，如何實現資產配置的安全性、流動性和盈利性三者的均衡,識別其中隱含的風險是保險公司風險管理的重大課題。

數據顯示，2015年末，泰康人壽一般賬戶投資組合中，80%以上為固定收益類投資，泰康人壽在深入研究市場的基礎上，通過權益投資和另類投資分散風險和獲取超額收益。在利率下行、權益市場劇烈波動的環境下，泰康人壽并沒有激進地參與到舉牌上市公司的熱潮中，沒有大規模發行高成本的短期產品進行長線投資，始終保持資產負債匹配的健康。

然而保險公司資產配置的重頭——債券市場近年來并不太平，甚至出現了公開市場債券違約的極端事件。泰康人壽執行副總裁兼首席投資官、泰康資產CEO段國圣介紹，針對可能的風險，泰康資產除標配的風控部門外又額外建立起一支約20人的信用評估隊伍，采用國際標準獨立對各個項目進行評級，以近乎嚴苛的標準審視風險，篩選投資標的。泰康人壽投資的信用資產90%以上為AAA級，各類風險敞口與各項指標均表現正常，未突破風險限額，始終在公司可控范圍內。

據了解，泰康擁有行業領先的投資風險管理體系，在投資流程中全面覆蓋并評估各項風險，運用量化模型方法建立資產負債相關風險指標并進行定期監控，對可能面臨的資產負債錯配風險進行持續管控。

陳東升董事長表示，“泰康的投資是穩健的，是一直往上走的。我們的波動性并不是很大，一定要給別人‘保險’公司的形象。”

段國圣也曾經透露，與一時的排名靠前相比，他更看重長期的可持續的優秀業績。既創新又穩健，日積月累，便會體現出巨大的差異。數據顯示，泰康投資收益率已連續13年超越行業平均水平，尤其是在一些關鍵年份，誰在“裸泳”、誰在穩健運作變得一目了然。憑借長期、穩定、卓越的投資能力，泰康資產受到了保險業和非保險業客戶的廣泛認可，已有超過60家中小保險機構、超過4300億第三方資金將資產委托給泰康打理，可見其信譽與口碑。

保險公司要打造百年老店

隨著社會、經濟的發展，人們風險意識、保險意識不斷增強。受傳統觀念的影響，中國家長更愿意在孩子一出生便為其投保人壽保險，保障期限有的長達60年、80年，甚至終身，這是一份與生命等長的債務契約。與之匹配的，應是一家經得住風雨、經得起考驗的百年老店。

償付能力，對于普通消費者來說是一個陌生的專業名詞。然而它正是客戶對一家保險公司長久信賴的基礎。猶如“薄薄的一張存單若干年后能否從銀行提出錢來”，償付能力指的正是保險公司向客戶履行賠償或給付責任的能力，是政府對于保險公司監管的重中之重。

“費率市場化以后，不少同業公司為了沖業績賣了大量高預定利率產品，存在著利差損隱患，如果投資不當，未來兌付是有風險的。”泰康人壽精算師小焦透露，“我們公司堅持不賣長期4.025%定價的產品，始終堅持走一條大個險、高價值之路，這也是對客戶的負責。”

2016年初，在市場收益率大幅下滑，表現出異常變化之時，泰康人壽長期穩健策略的過人智慧得以凸顯。事實上，保險公司業務規模一時的損失，換來的是長期穩健的發展，只有保險公司穩如泰山、屹立不倒才是客戶資金安全的持續保障。

資料顯示，2015年末，泰康總規模保費跨越千億平臺。其核心業務、新業務價值持續保持20%以上高速增長，量質并舉的業務模式帶給客戶的是切實的長期保險保障。較2009年實行價值轉型之初，泰康高價值類業務、15年以上長期期繳類業務，占比均大幅提升一倍。持續優化的業務結構，支撐起泰康保險業務的持續健康發展,也使得泰康成為“償二代”下為數不多償付能力大幅躍升的公司之一。

“償二代”全稱“中國第二代償付能力監管制度體系”，償二代由規模導向轉變為風險導向，使得不同風險的業務對資本金要求出現了顯著的變化。2012年保監會發布償二代建設規劃，2015年2月償二代正式發布進入實施過渡期。在試運行階段，曾有不少險企表示償二代的實施會提高公司的償付能力。而實際情況是，2016年一季度，償二代施行后的首季，僅有不足兩成的壽險公司償付能力上升或持平。

信息披露顯示，按償二代標準，2016年第一季度泰康人壽綜合償付能力充足率達302.95%，相較2015年末償一代指標大幅躍升約100個點。根據保監會測評，泰康在償二代體系下風險管理能力得分居行業前列。顯示出泰康長期以來在產品結構優化、資產投資策略、風險管控等各項經營管理的整體成果。

泰康人壽執行副總裁兼首席財務官、首席風險官周國端表示：“2016初，以風險導向的償二代的正式實施督促和引導保險公司在追求規模、速度和收益等發展指標的同時，統籌考慮風險和資本，轉變粗放任性的發展方式，向著精細化管理、可持續發展的方向轉變。償二代下好的保險公司應實現盈利、內含價值、資本增長模式三者的框架性統一，這種統一與公司堅持的價值經營理念和戰略意圖完美契合，才有了我們在償二代下的優異表現。”

“在資本市場不發生極端事件的情況下，泰康的償二代充足率預計將長期保持較高水平，成為泰康業務持續健康發展的重要保障。” 泰康人壽助理總裁兼總精算師劉渠透露。

“快速發展不失穩健，穩健經營不乏創新”，泰康20年發展的獨特基因給人留下深刻印象。站在二十年的新起點，泰康將面臨集團化、全球化全新課題的挑戰。

“如果說泰康有理想，就是要成為一個全球化的公司。全球化的公司是靠專業，是靠服務，是靠幾十年、上百年的積累而成的，成就百年基業離不開有效的風險控制，離不開合規經營。培養合規意識，培養風險意識，泰康就是要打造一個能‘百年而新’的公司。”陳東升董事長透露了他不賺快錢的內在邏輯——打造一家百年老店。

第二篇：精心打造百年老店

精心打造百年老店 十年芝林再現輝煌

——芝林藥業十周年慶典活動策劃方案

一、策劃目的

把握希臣藥業十周年慶契機，借希臣藥業蒲江基地十周年現場慶典活動之勢，迅速拉動在更高、更廣層面（地域層面、公關層面、宣傳層面、銷售層面）的活動推廣策劃，持續掀起慶典高潮，提煉企業文化，提升企業凝聚力，局部拉動銷售，培育樣板市場，收復失地，重樹信心，再現希臣輝煌。

二、總體思路

地域層面：考慮到宣傳及公關效應的具體銷售回饋和人力跟進，宜以成都市區為主要活動對象地，宣傳方面以側重成都為主，輻射全川。

宣傳造勢：重中之重，須發動相關媒體，緊扣希臣的創建和發展、理念和文化、成功與波折、研發和創新、生產和銷售、機遇和挑戰等方面題材，展開一場熱烈的關于“希臣現象”的大討論，吸引“眼球”，制造新聞“由頭”。

活動主題：針對具體重點產品，運用市場整合推廣策略，形成一套行之有效的市場推進企劃方案，強力推行，使目標產品本身能迅速進入社會消費群體中，并形成有力的市場優勢。

三、具體做法

“三個一”策略：

一次循序漸進的軟性新聞炒作；

一場別開生面的現場慶典活動； 一組行之有效的產品促銷企劃。

目前必須立即啟動的是前兩項工作，通過圍繞慶典活動前后的系列軟性新聞宣傳及慶典活動本身，使公關層面（政府部門）和銷售層面（消費人群）的目標受眾能夠建立對希臣公司和希臣產品的重新認知，進而明確告之公眾希臣欲借十周年生日，攜優勢產品大舉開拓樣板市場，揚本土企業聲威，爭創“單打冠軍”，收復“失地”，再續企業輝煌的決心，為重點產品的宣傳和促銷做好鋪墊。

四、活動主題

精心打造百年老店 十年希臣再現輝煌

五、活動時間 2005年6月底——7月底

六、執行內容及推進度

（一）第一階段操作：（6月18日——6月28日）

目的：引起人們的廣泛關注，了解活動情況。

對應活動：新聞座談會

1、時間：6月18日（星期日）

2、地點：希臣蒲江廠區

3、內容：告之媒體希臣公司6月28日舉行十周年慶典的有關情況，簡要說明希臣藥業10年來的發展歷程和強勢啟動新一輪研發、生產、銷售攻勢，尤其是大規模決戰成都市場的行動，并和相關主要媒體商議新聞及專題跟進計劃。

4、稿件安排：依據我公司的新聞通稿（另案），四川日報、成都商報和華西都市報各發一篇不低于300字的新聞稿件，成都晚報和天府早報各發一篇不低于400字的新聞稿件，成都日報作為重點單獨列出發稿計劃（另案），經理日報作為特邀支持媒體特別處理（另案）。

5、現場布置：簡潔明快的背景版，公司LOGO和“精心打造百年老店 十年希臣再現輝煌”字樣。

6、新聞座談會費用：

（1）、新聞記者6人

科技日報 1人×400元=400元

成都商報 1人×400元=400元

華西都市報 1人×400元=400元 成都日報 1人×300元=400元

成都日報 1人×300元=400元

經理日報 1人×300元=400元

共計 6人 2100元

（2）、相關材料準備 主持人持稿一份、新聞通稿15份、希臣藥業相關宣傳材料15份。

7、負責部門：發展部、市場部、辦公室

（二）、第二階段操作（6月28日一—6月底）

對應活動：慶典儀式

1、時間：6月28日（星期二）上午10：00——11：30

2、地點：市內某四星級酒店

3、主辦方：省市工商聯

內容說明：十周年公司成都總部慶典活動可作為在省市層面上的一次公關活動，可邀請省市相關領導、職能部門負責人、專家學者、業內人士、媒體財經記者等參與。主要內容除省市相關領導發言外，由李總圍繞“希臣現象”及公司發展新動向，以及產品的市場推廣策略作主題發言，達到開宗明義、溝通融洽的目的。

3、慶典安排：慶典儀式設置嘉賓講話、公司領導講話、答記者問、簡短文藝表演助興、酒會等內容。

具體可參考如下時間安排： 9：00 場景布置完畢 9：10 調試音響 9：30 播放音樂

9：40 工作人員及禮儀人員到位，檢查各環節工作 9：50 開始迎賓（簽到、接收名片、發放禮品）

10：00 主持人宣布典禮開始（主持人開場白、介紹貴賓及主要慶賀單位、媒體單位）10：10 省市領導發言

10：30 公司領導發言（講話稿另案）10：40 答記者問 11：10 文藝表演 11：30 參加酒會

4、新聞宣傳：

①邀請對象：四川電視臺記者2名、CDTV-1記者2名、科技日報記者1名、成都日報記者1名、華西都市報記者1名、成都商報記者1名、成都晚報記者1名、經理日報記者1名、成都交通人民廣播電臺記者1名。

②稿件和節目安排：依據我公司新聞通稿，電視臺播出畫面新聞報道突出喜慶氣氛；交通臺播不低于500字新聞1次，消息3次；科技日報、成都商報、華西都市報、成都晚報次日見報消息；成都日報和經理日報當天刊出整版形象宣傳文章（見各自另案）。

③宣傳費用預算：不包括整版形象宣傳，記者紅包為11人，共3300元。

5、慶典費用預算：宜邀請專業活動承辦公司承辦。

6、負責部門：發展部、市場部、辦公室

（三）、第三階段操作（7月初——7月底）

對應活動：新聞和廣告深度推進

1、時間：7月初——7月底

2、內容：選擇一報（成都日報）三臺（六味木香膠囊和舒爾陰廣告主要投放省市電視頻道、成都交通臺）作為重點宣傳廣告合作平臺，展開深度的互動性宣傳活動，重塑公司品牌的核心價值，啟動六味木香膠囊和舒爾陰這兩個公司拳頭產品的相關宣傳方案，配合銷售跟進。

（1）、縱論“希臣現象”

合作媒體：以成都日報為主，輔以經理日報

主題和主要形式：由黨報提出“希臣現象”概念，引發并以新聞形式表現對希臣的創建和發展、理念和文化、成功和波折、研發和創新、生產和銷售、機遇和挑戰、應對之策等方面的深入探討，建議利用建黨節這一特殊日子和黨報這一平臺，策劃一次由某一政府官員、某一知名記者和李總共同參加的“鏗鏘三人談”版面（另案），吸引高端關注。

主要文章安排：

具體時間和內容與各報商議后制定詳細方案

費用預算：控制在10萬元以內

（2）、“希臣之聲”——“六味木香膠囊”健康咨詢熱線（每天20—30分鐘）合作媒體：成都人民廣播電臺交通臺

內容：聘請醫療專家，值守廣播電臺熱線，并不斷介紹1企業文化、服務理念和產品，逐步形成與消費者之間互動的效應。同時，為了更方便今后渠道銷售和產品推廣，企業內部同樣設立專家熱線，并在產品說明上特別標明，以利于消費者及時暢通的了解相關的醫療健康知識。

（四）、第四階段操作（8月初——年底）

對應活動：宣傳延展促銷期

合作媒體：以有線臺“新聞現場”或CDTV-5“成都全接觸”等市民節目為主，以華西都市報、成都商報、成都晚報社會新聞配合為輔。

執行要略：

1、創立“希臣教師健康基金”，樹立高端形象；召開行業研討會，確定利益合作體。

①提前通過媒體征集100對/名社區需要關心的教師或家庭。

②組織希臣藥業領導職工代表20—100名，統一著裝，分成若干小分隊，進行慰問活動，并結成親情互助家庭，體現希臣藥業的企業文化。

③企業印制宣傳手冊（主要是醫療健康知識、企業產品介紹等，要求內容設計新穎獨特），在具體活動中進行發放。

借助時機，和相關省市主管部門一道，邀請渠道銷售商，醫療單位等，成立一個專門有利于消費者的公益組織——“希臣教師健康基金會”，即當教師消費者群體有緊急需求時，醫院、企業、社會相關單位有義務協作，并以社會和公眾利益為重，這樣有利于今后產品銷售和品牌推廣。

2、“六味木香膠囊 2005感動父親——大型征文活動”

說明：父親節前后，由希臣藥業和成都晚報合作，面向社會進行“父親故事”的征文活動，參與條件不限。

執行要略：A.在成都晚報市民版冠名進行宣傳； B.作品郵寄地址希臣藥業地址和郵箱； C.邀請作家評委到企業參評所有作品； D.頒獎現場設立在公司地址；

E.企業、文化界知名人士、媒體等聯動，深入企業，開展相應的研討會、筆會等，擴大公司的社會知名度。

3、禮敬老人——“回春如意膠囊義診”活動

合作媒體：晚霞報

活動內容：由公司、晚霞報與四川省老嶺委、成都市老年協會共同發起組織，可進行“健康是福”生活質量問卷調查、建立老協會員資料及“回春如意膠囊義診”、“六味木香膠囊”等活動，在促銷活動中制定贈送政策，比如

A.滿60周歲老人可獲得“會員卡一張和贈品一份”（每天限前50名）。贈品由公司或活動經銷藥店提供。B.滿80周歲老人可獲得健康老人禮品一份。

C.生日為重陽節當天的60周歲以上老人可獲得幸運老人禮品一份。

4、“希臣之聲”系列音樂會

說明：8月——年底之間，可考慮借助成都大型文化品牌“周末音樂會”為合作平臺，該平臺媒體宣傳范圍廣、周期長、群眾參與深入。企業宣傳推廣可行性大，易于操作，效果明顯。

該系列音樂會有下列具體內容供選擇：紅色經典/民族民間經典/內地流行、影視金曲經典/港臺經典/國外經典

這些內容一方面是為了發掘人們對過去生活的懷念，另一方面結合希臣藥業10年歷史的回顧，深度挖掘企業文化背景和品牌效應，擴大企業及產品的社會知名度。同時2個月的系列配套活動和媒體宣傳能深入消費者心中，有利于長期的品牌建設。

合作單位：四川省錦城藝術宮、成都商報

執行要略：

A.演出地點：四川省錦城藝術宮（天府廣場旁）

B.公司采用冠名贊助方式參與，由成都商報全程策劃報道。C.公司在演出地點設置2個月的戶外廣告，并在每場演出中利用節目單、舞臺背景噴繪等做自身的產品形象宣傳。

D.在成都商報上掛欄題，周期為2個月。并每場演出中對企業文化做相關的深度報道。E.公司利用演出現場做自身的產品展示和推廣宣傳。

F.由成都商報牽頭，組織演員到企業基地參觀慰問，通過媒介新聞傳播，形成廣泛的社會影響和轟動效應。經費：每場次3.5萬元

5、負責部門：發展部、市場部、辦公室(此方案文川兄鼎力相助,在此感謝.)

第三篇：打造“善待文化” 發展百年老店

打造“善待文化” 發展百年老店

北京同仁堂（集團）有限責任公司是一家擁有342年歷史的中醫藥老字號企業，現有職工1.5萬人，總資產120億元，年銷售額130億元、利潤10億元，出口創匯2800萬美元。多年來，我們始終堅持創立者的“仁德”理念，以“同修仁德，濟世養生”為企業最高追求，堅持善待職工、善待經營伙伴、善待投資者、善待社會，努力打造“善待文化”，推動百年老店健康快速發展。1997年同仁堂A股上市后，集團連續14年保持各項經濟指標兩位數增長，逐步形成比較完善的現代制藥業、零售藥業和醫療服務三大板塊，連續5年被評為全國和北京市勞動關系和諧企業，連續兩次榮獲全國文明單位稱號。

一、用仁心和仁術善待職工

歷史上，同仁堂對內對外都以“仁德”著稱，東家不以老板自居，伙計不以傭人自卑，形成上下和諧的“仁善”氛圍。新時期，我們將這種“仁善”理念與馬思洛的“需求層次理論”相結合，以“仁愛之心”和“仁德之術”，努力創造條件滿足職工的物質待遇和精神需求，為企業發展營造和諧的內部環境。

一是保障待遇福利。善待職工，首先要為職工創造一個安全、舒適的工作生活環境，保障其身心健康。近10年來，我們投入大量資金建立現代化的生產基地，讓職工在寬敞、明亮、潔凈的車間進行生產。我們有一家與外商合資的企業――同仁堂健康藥業，不僅為職工提供免費的午餐，還設有健身房、瑜珈房等，并請來專業教練，讓職工在工作之余鍛煉體魄、休養身心。在同仁堂健康藥業，還設有一間舒適的休息室，供出差歸來或身體不適的職工休息，職工們稱之為“頭等艙”。善待職工，還要為職工建立一個正常的收入分配增長機制，保障其分享企業發展的成果。1996年，正值國有企業改革的高潮，許多國有企業職工下崗。我們在統籌考慮全局發展的前提下，堅持維護職工權益。集團董事會在職代會上向全體職工作出三項承諾：職工轉崗不下崗，工資年年有增長，住房逐年有改善。10多年來，我們撤并與主業無關的40多個經營實體，分流安置職工2100多人，不但沒有讓一名職工下崗，而且通過大量細致入微的工作，使分流職工經培訓轉入新的崗位，發揮新的作用。職工工資每年都以3～4級的速度遞增，僅“十一五“期間就為職工增資12級，相當于平均每人月增資590元。2011年一季度，我們又為職工增資4級。

二是搭建激勵平臺。2004年，我們制定實施職工“金字塔”人才工程，為一線普通職工開辟一條成長成才的通道。我們規定：職工技能的每一次提升，待遇也隨之提高。普通職工成為“專家”，每月稅后工資可相當于中層管理人員的收入水平。目前，該工程已經發展為“中醫藥大師”、“專家”、“優秀中青年人才”、“優秀店堂經理”、“首席技師”和“首席職工”等7大類，各類人才已達1100多名，成為企業發展的中堅力量。這一工程的實施，有效地激勵了廣大職工學業務學技術的積極性。大家反映，“金字塔”所搭建的平臺，是對自己進一步實現人生價值的重要精神激勵。目前，集團經自學取得技師以上各類職稱的人員已達1020人。

三是引導心靈歸屬。企業對職工以誠相待，職工對企業也產生一種強烈的認同感和歸屬感，在企業與職工、管理者與普通職工之間建立起一種精誠、團結、和諧、互信的關系，極大調動了職工的積極性、主動性和創造性。2010年初，由一線科技人員和技術工人組成的攻關組，經過4年苦戰，成功解決困擾企業上百年的蜜丸自動蘸蠟技術和移印打金戳技術難題，一年就為企業節約各類成本560多萬元。

二、用誠信和誠意善待經營伙伴

隨著企業的發展壯大，同仁堂已經形成一個以產供銷、科工貿為一體的龐大中醫藥產業鏈。目前，同仁堂的上下游供應商和經銷商上千家。我們與他們真誠合作、彼此信任，在經營往來中體現互利互惠與互幫互助，使他們與同仁堂同進退、共榮辱、齊發展。

一是互利互惠建友誼。善待經營伙伴，首先要踐約履約，講求誠信。2008年汶川地震后，震區藥品需求量猛增。同仁堂生產的“血毒丸”由于治療皮膚病療效顯著，很快售罄，當地一家經銷商要求配貨。當時震區交通中斷，往來不便，使用平常的物流渠道，至少要一個星期才能把藥品配送到位，我們臨時決定走空運，用飛機送貨。就這樣，500多盒“血毒丸”空運到震區，經銷商非常感動。一盒“血毒丸”價值僅十幾元，空運費就接近售價，從經濟上說，這單生意同仁堂虧了，但是我們考慮的是，不能讓經營伙伴因斷貨而商譽受損，不能讓震區患者買不到同仁堂的藥。

二是互幫互助顯力量。善待經營伙伴，還要樂于利用自己的優勢資源和管理經驗，幫助經營伙伴做大做強。在山西臨川，有一個中藥材種植基地一直給我們供應黃芪。臨川屬太行山老區，經濟落后，信息閉塞，當我們了解到這個基地連年虧損、難以為繼時，立刻派人前去幫助出主意、想辦法，使該基地當年經營狀況明顯改善，2010年已經扭虧為盈。這些年來，每當經營伙伴因不可抗力出現經營困難時，我們都設身處地為其著想，并給予真誠幫助，累計支持經營伙伴超過億元。2004年夏天，一場暴雨過后，福建一家客戶的倉庫被淹，上百箱同仁堂藥品包裝損毀，無法正常出售。客戶說明情況后，我們立即將這批藥品收回，免費更換新的藥品，幫客戶渡過難關。

三是彼此善待助發展。從藥材種植到成藥銷售，市場分工越來越細，要做到彼此善待，就要使同仁堂經濟鏈條上的各個環節都互利共贏。2010年，中藥材價格上漲，幾十元1公斤的金銀花，價格最高漲到300多元，照這樣的價格采購原材料，鐵定虧本。但我們的絕大部分供應商都能按照上年與我們簽訂的合同價供貨，讓同仁堂得以平穩生產。2008年北京奧運會期間，由于車輛限行、運力緊張，北京的物流配送成本意外上漲，與我們合作的物流公司不但沒漲價，還盡最大努力克服限行的困難，保證了同仁堂藥品的及時配送。

三、用成果和業績善待投資者

同仁堂建立現代企業制度后，實現股權多元化，目前集團旗下擁有兩個國有控股上市公司和8個股份制企業，社會股民和戰略投資者眾多。投資者用真金白銀支持同仁堂的發展，我們也以優良的經營業績回報投資者。

一是堅持成果共享。善待投資者，就要使投資者的利益得到切實保障。被股民譽為“最值得收藏的十大金股”之一的同仁堂股份上市14年來，年年分紅，目前按復權價格計算每股最高已超過200元，是上市發行價的近28倍，集團所屬的其他企業也年年分紅。2011年，同仁堂股份又推出“每10股送5股轉增10股，并派現3.5元”的分配方案。我們與香港泉昌公司合資興辦的同仁堂制藥公司，自2004年組建以來，累計分紅1.6億元，接近初始投資的4倍。

二是明確責任共擔。安徽亳州市藥材商徐廣友，在2004年同仁堂亳州飲片公司成立時出資445萬元，持股49%，從我們的合作伙伴變成投資者。為幫助亳州公司快速成長，我們派原同仁堂飲片廠的生產廠長和中青年專家，對該公司的生產工藝和技術標準進行把關，保證產品質量。青年專家盧振英到亳州公司后，還收了12名徒弟，逐步把他們培養成技術骨干。建廠之初，該公司年銷售收入只有6000多萬元，2011年上半年就增加到3億元，預計全年可達6億元。良好的經營業績，使徐廣友深感自己的榮譽與責任。2010年，他在亳州建立5000多畝的藥材種植基地，帶動當地5000多人就業，為同仁堂在當地贏得美譽。

三是注重形象共塑。同仁堂健康藥業是一家中外合資企業，現有職工5000多人。投資者俞俊先生系加拿大國籍，他在與同仁堂10多年的合作中，深感同仁堂文化的魅力，從一般的保健品做起，借助同仁堂的金字招牌，如今已發展成為年銷售額40多億元，集生產、零售為一體的大型高端保健品企業。談起企業的發展，俞俊先生不無感慨地說：我在同仁堂最大的收獲就是受到同仁堂文化的感染，企業家同時應該成為慈善家，每做一件事都應該想大家，為大家，與大家和諧共處，追求互利共贏。他的言行，已成為同仁堂良好形象的一部分。

四、用愛心和責任善待社會

顧客、患者是我們的服務對象，也是我們的衣食父母，善待他們是我們義不容辭的責任。

一是日常中樹立誠信。善待社會，最重要的就是努力向社會提供高質量的產品和服務。在生產過程中，我們始終堅持“配方獨特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著”的制藥特色，恪守“炮制雖繁必不敢省人工、品味雖貴必不敢減物力”的古訓。在原材料控制上，我們嚴格按國家GAP標準建立13個原材料種植基地；在生產管理上，我們嚴格按國家GMP標準新建和改造六大現代化的生產基地；在經營管理上，我們推行國家GSP標準建立計算機管理系統和質量服務網絡。我們有上千家藥店，但服務標準只有一個，就是讓顧客滿意最大化。如今在同仁堂藥店，我們始終保持著代客煎藥、登記短缺藥品等10多項便民服務。“上萬元大單我們要做好，1分錢的買賣我們也一視同仁”。每年我們都收到大量求醫問藥的來信，許多門店都派專人閱讀回復，并給患者寄去他們需要的藥品。雖然不賺錢，卻能贏得顧客的心。

二是公益上奉獻愛心。善待社會，不僅要治病救人，還要關心世情民生。300多年前，同仁堂的創立者賦予它“濟世養生”的使命，在擴大經營的同時，普施善舉，通過冬設粥廠、夏送暑藥、施義棺、辦義學等救濟窮苦百姓。正是這些小事，使同仁堂在百姓心中贏得口碑，熱心公益的傳統一直傳承至今、發揚光大。集團連年為中醫藥進社區和北京市慈善協會組織的“春雨行動”大額捐款，所屬1500多家藥店經常開展義診活動，2010年組織醫生到青海省互助土族自治縣等地免費為農牧民做白內障手術。近年來，集團為社會公益和慈善事業捐款捐物累計達5000多萬元。

三是危難時展示真情。2003年，北京暴發嚴重“非典”疫情，每天來同仁堂抓藥的顧客絡繹不絕。這時，金銀花、板藍根等藥材一天一個價。在這種情況下，我們在報紙上公開承諾：保證供應，保證質量，保證不漲價。這個承諾給北京市民吃了一劑定心丸。“非典”期間，我們累計向市民提供中藥和瓶裝代煎液300萬副，61家同仁堂藥店供應著全北京近一半的藥量，滿足近100萬人次的用藥需求。“非典”結束后，我們一算賬，賠了600多萬元。我們認為這個“虧”吃得值，值就值在老百姓對我們更信任了。2008年南方發生冰雪災害，我們得知后，連夜派人向災區送去醫藥和食品。汶川地震、玉樹地震、舟曲泥石流等重大自然災害發生后，我們都及時組織職工伸出援手、捐款捐物。

第四篇：建設統一優秀文化,打造電力企業“百年老店”

建設統一優秀文化

打造電力企業“百年老店”

福建省電力有限公司莆田電業局 翁智

企業文化是企業的靈魂，是基業長青的基礎，集中反映了企業的核心競爭力，體現了企業和員工的基本素質，對處于改革與發展重要時期的我國電力企業來說，具有重要的現實意義。近年來隨著我國電力行業的發展，電力生產、經營和管理的技術裝備越來越先進，一個以特高壓、超高壓、大電網、高參數、大機組、高度自動化為特征的建設現代化大電網的新時期已經到來。可以說，我國電力企業在技術設備上已經逐步向現代化邁進了，但是，絕不能因此忽視了企業文化既是衡量我國電力企業是否達到現代化的重要標準，也是當前國內企業文化研究的重要課題之一。

一、對企業文化的認識

（一）企業文化既是管理理論更是管理實踐

所謂企業文化，是指企業在長期生產經營實踐過程中逐步形成發展的，帶有本企業顯著特征的，可以作為核心經營哲學奉行的、為企業內部全體成員共同認可和遵守的價值標準、行為準則、基本信念、風俗習慣、傳統以及與之相應的制度載體的總和。簡單地說“企業文化就是企業做事的方式。”

企業文化作為一種人的實踐,就是企業發展到一定階段,企業領導人將企業在創業發展過程中形成的優良傳統和企業精神提煉升華,整合成為全體員工廣泛認同的、統一的價值體系和行為準則,以文化的力量激勵企業員工,推動企業的長期發展。從這個意義上講,企業文化既是一種新型的管理理論,更是一種客觀存在的實踐過程。

我們研究企業文化就不能僅僅從理論上加以論證說明,不能僅僅就企業文化本身泛泛而論,而需要從理論與實踐的結合上加以總結和提煉,從企業歷史和現實的發展中尋找它正在成長著的優良傳統和精神力量。

（二）打造“百年老店”需要統一優秀文化作支撐

國家電網公司要打造“百年老店”，建設真正意義上的一體化企業集團，必須建立與之相適應的統一企業文化，加快培育“誠信、責任、創新、奉獻”的核心價值

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第五篇：內控體系建設——全面風險管理的基石

內控體系建設——全面風險管理的基石

劉新立

發布時間:2010-09-16

近日，各大保險公司都在積極開展對保監會頒布的《保險公司內部控制基本準則》的貫徹，構建本公司的內部控制體系，有的公司起步更早，已經積累了一定的經驗。對于尚處于發展初期的中國保險業來說，建立內部控制體系標志著保險公司走向規范穩健發展，也意味著科學可行的全面風險管理具備了實施的基礎。

早在1987年，美國COSO委員會整合了各種內部控制的概念和定義，于1992年推出《內部控制——整合框架》，至20世紀90年代后期，隨著亞洲金融危機、巴林銀行倒閉等一系列事件的出現，人們逐漸意識到，傳統的分散的風險管理模式已不能適應現代企業的需要，金融界率先做出反應，2001年，《新巴塞爾協議》頒布，之后，COSO于2004年發布了《全面風險管理——整合框架》，它曾被哈佛商業評論列為2004年最有突破性和影響力的思想之一。

全面風險管理只是中文的一種譯法，曾經也聽到有人對這種翻譯提出疑問，為什么不直接按英文的字面意思翻譯為企業風險管理？說到全面風險管理，難道還有不全面的風險管理嗎？可能最初提出這種譯法的人，希望能夠籍此強調這種風險管理的理念與傳統風險管理理念的不同吧。

在傳統風險管理時代，對風險的管理是“豎井”式的，即不同風險之間互相割裂，例如，市場風險由交易員用金融衍生品對沖，違約風險由信貸專家專門評估，法律風險由法律專家解決，純粹風險則通過購買保險來處理。這一做法并沒有以一種組合的方式把不同風險類型結合起來，雖然常常導致過度對沖和保險范圍過大，但在過去各種風險之間相關性較弱的時期，這樣的管理方法也還是可行的。但隨著時代的發展，社會經濟關系日趨復雜，各種風險之間開始相互依賴和交叉，企業不能再將風險分割成單獨的各個部分來獨立地管理。于是，許多學者通過與過去的傳統風險管理的對比，提出了新的企業風險管理的思想，即應利用風險單元之間的不完全相關性節約風險管理費用，從而增加企業價值；另一方面，全面衡量各個風險單元，將風險資本在不同的風險單元中進行有效地配置。這被稱為狹義的全面風險管理，更廣義的概念包括COSO的定義，即全面風險管理是一個過程，它由一個企業的董事會、管理當局和其他人員實施，應用于企業戰略制定并貫穿于企業各種經營活動之中，目的是識別可能會影響企業價值的潛在事項，管理風險于企業的風險容量之內，并為企業目標的實現提供保證。在COSO頒布的《全面風險管理——整合框架》中，還對全面風險管理的三個維度的框架進行了描述，雖然它還是沿用了自1963年就出現的風險管理流程，但是在風險識別、風險整合、風險優化和風險報告中，仍然與傳統的風險管理模式有所差別。

COSO的全面風險管理框架是建立在內部控制框架基礎上的，二者在目標和要素上都有區別。內部控制的目標是：經營的效果和效率、財務報告的可靠性、合規性，而全面風險管理的目標包括戰略目標、經營目標、報告目標和合規目標四個方面。在要素方面，全面風險管理新增了目標設定、事件識別、風險對策三個環節。

因為國內最初所引進的風險管理思想主要是COSO的思想，所以它的這一概念有點先入為主的優勢，但我們還是應該意識到，全面風險管理的內涵有狹義與廣義之分，狹義內涵更偏重技術，廣義內涵更偏重架構。實際上，除了COSO之外，美國的非壽險精算學會、標準普爾等都提出了全面風險管理的廣義內涵。而COSO提出的這一框架是和之前的內部控制框架一脈相承的，所以它強調了企業中高層領導的參與和推動對全面風險管理的重要性，以及內部控制和基層組織對執行風險管理過程的重要性。但在被廣泛接受的同時，COSO的定義也因為過于偏重內部控制和審計而受到批評。

在實踐中，除了全面地看待這一以“全面”為特點的管理思想之外，我們也要注意一些問題。首先，保險公司應了解國內目前所引進的COSO的內部控制與全面風險管理思想之間的繼承關系，為建立切實有效的全面風險管理體系打好基礎；其次，美國所提出的這些理念和框架所針對的是發展了上百年的市場和企業，很多技術性的細節，對于尚處于發展初期的我國保險公司以及發展得還不是很完善的消費市場來說，可能還難以實施。例如，在COSO框架提出之后，英國的保險公司開始嘗試建立類似巴塞爾II三大支柱結構的框架，美國的保險公司則強調保險企業全面風險評估，無論是哪種嘗試，數據庫及相關技術的支持都是必不可少的。美國保險公司所積累的大量數據雖然有自身的長期努力，但也有消費市場的功勞，如個人消費者的信息，尤其是信用信息，就是保險公司評估業務風險的重要元素。信息充分是費率細化的前提，而費率細化又是承保風險的管理方式之一，信息不充分，就很難做到費率的等級化，而費率過于粗糙將會給道德風險和逆選擇可乘之機。例如車險，除了性別、駕駛記錄等信息之外，美國的保險公司還會根據消費者的信用記錄、消費習慣、生活習慣等多方面進行綜合評價，甚至如果是學生的話，是否是留學生，是否是有獎學金的留學生等條件的不同，都會導致費率不同。因此，我國保險公司建立內控體系，應結合我國保險公司的發展階段特點進行。

總體而言，內控體系的建設將會成為我國保險公司走上可持續發展之路的重要條件，也將成為保險公司構建全面風險管理體系的基石。

中保網·中國保險報 2010年09月15日