第一篇：什么是培訓體系

第一講：什么是培訓體系

黃如飛（2009-4-25）

目前，企業管理中越來越多的出現如“團隊建設”、“培訓體系”、“執行力”、“企業教練”等詞匯，與此相關著作也是琳瑯滿目，與此相關的培訓課程也是一個比一個開展的火爆。大多數的培訓工作者（包括企業培訓管理人員、自由職業講師、人力資源管理等人員）在談到培訓管理時，都會引用“培訓體系”這個概念。企業在招聘培訓管理人員的時候也總喜歡問：“什么是培訓體系，你在上一家公司是如何建立培訓體系的？”，“你認為培訓工作的難點是什么？”等問題。對于，培訓工作的難點，大多數培訓管理人員普遍認為，用量化的指標來對培訓進行績效的評估是培訓的一個難點。而對于什么是培訓體系，則是眾說紛紜，沒有一個統一的說明或是非常準確的定義。

那究竟如何解釋“培訓體系”呢？我們首先來看一下什么是體系。在網絡上輸入“體系”你可以找到8600多萬個結果，百度百科上是這樣解釋的：從詞義上講，體系（system）是一個科學術語，泛指一定范圍內或同類的事物按照一定的秩序和內部聯系組合而成的整體。自然界的體系遵循自然的法則,而人類社會的體系則要復雜得多。影響這個體系的因素除人性的自然發展之外，還有人類社會對自身認識的發展。

關于體系，往大里說，總宇宙是一個體系，各個星系是一個體系。往小里說，社會是一個體系，人文是一個體系，宗教是一個體系，甚至每一學科極其內含的各分支均是一個體系，一人、一草、一字、一微塵，也是一個體系。大體系里含有無窮無盡的小體系，小體系里含有無盡無量的、可以無窮深入的更小的體系。眾多的小體系，構成了一個大體系以至于總體系。總則為一，化則無窮，反之亦然，這就是體系。

漢語詞典釋義：體系是指若干有關事物或某些意識相互聯系而構成的一個整體：如工業體系、思想體系等。

體系又可以分以下幾類：

敞開體系：體系與環境之間既有能量轉換，又有物質交換。

封閉體系：體系與環境之間有能量轉換，沒有物質交換。

孤立體系：體系與環境之間既無能量轉換，又無物質交換。

這樣說來，培訓體系的定義就比較明朗了，培訓體系是人力資源體系的一個分支體系，而人力資源體系又是企業營運體系的一個組成部份。因此，我們可以把培訓體系定義成：“一切與培訓運作相關的活動總和”。按照體系分類來說，培訓體系就是一個孤立體系。

第二篇：培訓體系

培訓體系（Training System）

企業培訓體系，是指在企業內部建立一個系統的、與企業的發展以及人力資源管理相配套的培訓管理體系、培訓課程體系以及培訓實施體系。

培訓管理體系包括培訓制度、培訓政策、管理人員培訓職責管理、培訓信息搜集反饋與管理、培訓評估體系、培訓預算及費用管理、培訓與績效考核管理等一系列與培訓相關的制度。培訓課程體系是指建立并完善包括企業文化培訓、入職培訓、崗位培訓、專業知識和專業技術培訓、營銷培訓、管理和領導技能培訓等一系列具有本企業特色的培訓課程。

培訓實施體系則包含了確保企業培訓制度實施，并通過培訓活動的有效組織和落實、跟蹤和評估、改善和提高，體現培訓價值的一整套控制流程。

企業培訓體系的特征

建立和完善有效的企業培訓體系，是培訓管理工作的核心任務。培訓體系是否有效的判斷標準是，該培訓體系是否為企業競爭力的提升、實現企業的戰略目標提供了最優秀的人力資源。有效的培訓體系應當具備以下特征：

（1）以企業戰略為導向。企業培訓體系是根源于企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的。企業只有根據自身的戰略規劃，結合自身的人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自身持續發展的高效培訓體系。

（2）著眼于企業核心需求。有效的培訓體系不是頭痛醫頭、腳痛醫腳的“救火工程”，而是應該深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測企業對人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和儲備。

（3）充分考慮員工的自我發展的需要。按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，其最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這一體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業、推動企業戰略目標的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自身的技能和能力才是在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，并給予合理的引導。

企業培訓體系的建立

（一）良好的軟環境是企業培訓體系建設獲得有效進展的前提

培訓業內流傳著這樣一句話：培訓是說起來重要，忙起來次要，急起來不要。這句話真實地反映了目前培訓工作在絕大多數企業中的地位。在很多企業，高層領導表面上看起來很重視培訓，大會小會強調培訓的重要性，但真正操作起來，遇到時間上、經費上與經營管理工作發生沖突，往往最先讓步的還是培訓。所以，要進行完善的培訓體系建設，首先必須有高層領導的高度重視和關心，最好由一把手親自抓，這樣才能在人力、財力和物力上獲得足夠的保障。

美國通用電氣公司（GE）的人才培養機制一直為世界所稱道。GE之所以能有今天，是與公司高層對培訓和人才培養的重視分不開的。GE董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇，在GE全球前500名經理人員大會上講到：GE成功的最重要的原因是用人。他認為，他最大的成就是關心和培養人才。韋爾奇不僅要求人事部門對最高層的 500名主管進行嚴格的審查，逼迫這些部門的經營者識別出未來的領導者，制定出所有關鍵職務的繼任培養計劃，決定哪些有潛質的經理應送到克羅頓（GE的培訓中心）接受領導才能培訓，而且每年韋爾奇本人都要親自走上講臺，為他們授課。

（二）企業各部門要承擔起在培訓體系建設工作中各自相應的職責

培訓體系建設是一項系統工程。公司相關的管理層要承擔起相應的職責。高層領導主要是從宏觀上加以把握和調控，根據公司發展需要，確定人員培訓政策和相應的制度條例，把人員培訓納入公司用人體制。在培訓需求分析和訓后實施、評估等工作上，則要充分發揮各部門中層和基層管理者的作用。

培訓部門作為培訓管理的職能部門，擔負著培訓體系運營和完善的主要職能，培訓部門要在充分了解公司發展戰略和培訓政策、方向的基礎上，從專業的角度將公司的培訓工作有效的推進到公司的每一個角落。

（三）要有具備自身特色的高質量的課程系列

課程是企業培訓的“產品”，產品的質量如何，關系到“顧客”的滿意度高低，也決定著培訓的質量。企業課程體系中應包含哪些內容，這取決于企業賦予培訓部門的任務和職責。一般來說，培訓的任務可分為三個方面：

1、豐富專業知識

2、提高業務技能

3、改善工作態度。通過培訓使職工的素質水準和工作能力進一步符合企業期望的要求，為提高企業的管理水平、產品質量和經營效益服務；幫助解決企業經營管理業務中的實際問題, 促進企業的生產發展和服務升級。課程的項目組合和培訓方式的選擇要豐富多樣，既要有專門培養高層管理人才的類似于“接班人計劃”的“核心管理團隊”項目，也要有為企業未來中層管理崗位提供候選人的“后備青年人才”項目；既要有用來幫助新進廣大學生順利完成從學生向合格員工轉變的“入職輔導”項目，也要有用來幫助員工盡快掌握新技能的“崗位業務培訓”項目。

（四）要建立一支穩定的、專業或兼職講師隊伍

企業內部工種多，人員多，特別是零售企業，涉及的產品、業務種類繁多，企業培訓部門不可能承擔所有培訓授課，所以培訓中心應主要起組織管理作用。不同的工種、不同的技術崗位應配備相應的兼職教師，主要以教授新技術、新知識為主，同時在班組建設中進行常規輔導。

企業內部兼職講師在公司培訓工作中具有多方面的優勢：他們有豐富的實務經驗，熟悉公司文化，培訓安排的協調性好、時間靈活，熟悉公司內部的專用溝通語言，容易與學員進行交流，培訓成本低，而且，培養內部講師，有助于公司形成學習型組織的氛圍。

培訓管理部門和相關職能部門應共同承擔起企業兼職講師隊伍建設的任務，發現和培訓企業內的優秀骨干充當兼職培訓師。在內部兼職講師隊伍建設方面，應注意下面幾個問題：

?

1、組織定期的教研活動，提升講師的授課水平；

?

2、督促講師做好授課內容的整理，形成系列教材，提

煉并整合經營管理和操作技能方面的知識和經驗，推

動企業內部知識整合；

?

3、建立激勵機制，將培訓職責與工作職能、晉升機制

相結合，激發兼職講師對培訓工作的熱情和參與課程

開發的積極性；

?

4、慎選人員，保持隊伍的相對穩定。

企業培訓體系的重要性

企業建立培訓體系的最終目的是為了持久有效地將培訓進行到底，讓培訓發揮最大的效果，讓培訓走上正規化，讓培訓成為企業的家常便飯，灌輸到每一個員工的思想里，并成為一種提升自己和企業競爭力的必備工具。具體來說，建立培訓體系的意義有以下幾點：

1、減少培訓投資的浪費

企業培訓管理體系的不健全，導致企業在進行培訓投資過程中發生了很多不必要的問題，走了很多彎路，造成了培訓投資的巨大浪費。這也是我們經常看到許多企業的老板在培訓經費的投入方面總是斤斤計較的原因之一。因此，要想使企業對培訓投資恢復信心，使企業的培訓工作真正產生激勵員工、促進企業發展的作用，就必須從基礎工作做起，一步步地將培訓的管理工作做到位，建立起一套有效的培訓體系。

2、通過提升員工的技能來提高工作績效

培訓的激勵可以通過員工提高績效來持續，而績效提升的結果可以使員工得到物質的滿足或職務上的提升，職務的提升又將會產生新的培訓需求等，它們是一個永無終點的循環過程。因此企業需要根據自身的實際情況在這些職能之間找到銜接點（如培訓使員工能力提升后，以何種方式承認其新價值，如何對員工重新評估，合理地進行職業規劃等），完善人力資源管理系統，使培訓激勵能夠長久地持續下去。

3、使培訓目標與企業經營戰略更好地結合企業的經營戰略是一項綜合了企業的目標、政策和行動計劃的規劃。戰略能夠影響到一個企業如何運用它的實物資本（如廠房和設備）、金融資本（資產和現金儲備）和人力資本。經營戰

略在很大程度上影響著培訓類型、數量及培訓所需要的資源，還影響著企業所需要的各種技術的類型和水平，影響到企業在培訓方面的決策。為使企業獲得發展，培訓活動應該輔助企業實現其經營戰略，使培訓活動不僅著眼于當前所需知識和技術的傳授，更著眼于企業未來的發展。而建立一個系統的培訓體系則可以解決這些問題。只有培訓方式具有戰略性、計劃性和長期性，才能更好地將培訓活動與企業的發展戰略相結合，使培訓真正符合企業的需要。

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企業培訓體系的運行

（一）建立和健全激勵員工參與培訓的機制

雖說現在流行“培訓是企業給員工最好的福利”這一說法，但并不是所有的員工都積極歡迎這種福利的，因為學習畢竟是一項需要付出時間和精力的事情。尤其是我國現有的很多大型零售企業中，有相當一部分的員工并未意識到提升自我競爭力的重要性。所以，如何解決員工從“要我培訓”到“我要培訓”的觀念轉變，是首先需要解決的問題。機制約束是提高員工參與積極性的一個有效方法。下列制度對于培訓體系的運行是必須的：

1、培訓計劃制度

把培訓工作納入到公司工作的總體計劃中，制定公司長期、中期和短期的培訓計劃，并有專門人員定期檢查培訓計劃的實施執行情況，根據公司發展的需要適時調整培訓計劃。

2、培訓上崗制度

制定先培訓后上崗的持證上崗制度，規定新進員工、新提拔員工、到新崗位工作的員工必須首先通過培訓。不合格者不得上崗。

3、培訓獎懲激勵制度

把培訓結果與獎懲掛鉤，把是否接受培訓以及受訓學習的好壞作為晉級、提薪的重要依據。對達不到培訓要求的受訓者給予一定的行政降級和經濟處罰或崗位調整。形成“培訓、考核、使用、待遇”一體化的激勵機制，保證“參與培訓與不參與培訓不一樣，學得好與學得差不一樣”，從而激發員工學習知識、學習技術、學習管理、自我鍛煉的積極性。

4、培訓課時考核制度

規定所有員工每年都要參加一定學時的培訓，根據員工崗位特點、工作性質和要求的不同，制定不同的培訓時間標準。規定員工培訓期間待遇同上班期間待遇一樣。

5、培訓經費單列制度

培訓要有一定的經費保證。要對員工的人均培訓經費、培訓經費占公司全部支出的比例做出明確的規定。培訓經費要隨著公司的發展、利潤的增長而逐步提高。

（二）重視培訓考評和訓后質量跟蹤

企業的培訓注重行為導向，也就是說，看培訓的質量高不高，效果好不好，主要看培訓的內容在員工的日常工作行為中落實得多不多。也就是通常所說的：培訓中要有“觸動”，培訓后要有“行動”。所以，在培訓體系的運作中，培訓考評和訓后質量跟蹤是很重要的一環。要先制定考核標準，并嚴格按照標準進行培訓，訓后進行各種形式的考試或考核。成績全部填入專門的人事管理檔案，作為量才錄用、晉級提拔的重要依據和參考資料。

培訓后，還要進行質量跟蹤。在受訓者返崗工作后定期跟蹤反饋，以確認受訓者在各方面的是否有進步和改善，也可進一步發現工作中仍然存在的問題，為制定下一步的培訓計劃提供依據。質量跟蹤除包括培訓的內容外，還應包括公司對員工基本的儀態儀表、語言表達、知識技能和敬業精神要求。質量跟蹤調查的方法包括員工自查、互查、聽取部門主管的意見等，也可由培訓部門隨機從員工中抽取人員按照一定的標準進行問卷調查。如果員工的崗位性質是面向顧客的，也可使用客戶反饋調查法：設計用戶反饋調查表，隨服務項目送達用戶手中。使用這種方式，要注意采取適當激勵形式，確保調查表的回收率。

（三）完善培訓管理責任制

任何制度的推行，都必須把管理責任落實到人才會有效。為了保證企業培訓體系的良性運行，企業要考慮建立相應的責任制，如推行培訓指標與部門經理經濟利益掛鉤制，在年終進行綜合考評，凡培訓工作開展不好的單位，對主管領導進行一定的經濟處罰，只有真正地將培訓指標同基層領導的經濟利益掛鉤，培訓工作才能見效。

（四）加強培訓費用的合理控制

培訓經費的管理要做到專款專用，履行培訓經費預算決算制度，確保各培訓項目的經費保障。應按項目單列計劃，同時也要考慮適當的機動經費。要科學調控培訓的規模與速率。培訓工作的規模、速度和水平質量受培訓經費的制約，就是說，要根據經費的情況，在不影響培訓質量的前提下，科學合理安排培訓類別及規模等次，實施有計劃有步驟的培訓。培訓經費的使用要與培訓工作的總體思路統一起來。在培訓經費相對緊張的情況下，如何用現有的資金辦出超效益的事情來，關鍵就是要分清主次，突出重點。把培訓經費的使用與培訓的效益結合起來考慮，避免人力、物力及財力的浪費。

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培訓風險的防范

培訓不僅是一項見效慢的投資，而且是一項高風險的投資。培訓的風險主要體現在下述幾個方面：

1、培訓對象選拔工作的風險：培訓對象選擇錯誤，會造成預期目標難以達到，形成浪費。

2、培訓效益回報風險：培訓效益的體現總是具有一定的滯后性，如果此時企業進行戰略調整，如轉產、工藝改造等，就可能使正在培訓或剛培訓完的知識和技術過時，形成浪費，就會使培訓沒有回報。

3、專業技術保密難度增大的風險：任何一個企業在生產經營過程中，總有自己的管理經驗和專有技術。專有技術必須要通過具體的人員去操作和管理，才能使之轉化為生產力和具體的產品。這就是通過培訓使參與這一工作的人員掌握。顯然，掌握的人越多，保密難度越大。

4、人才流失的風險：員工經過培訓必然提高知識水平和工作技能，無疑提高了自身的價值，增強了自身的社會競爭力，具有了更強的適應能力。如果其個人的回報要求在企業得不到滿足，跳槽的可能性會增加。

5、培養競爭對手的風險：企業員工培訓的目的就是為企業所用。如果人才流失，他所去的企業大多數都是本企業的競爭對手，由于對企業所掌握的“情報”和新知識技能的應用，對本企業形成潛在的威脅。同時由于“跳槽”人員的待遇必然高于其在原企業時待遇，對在本企業的人員必然造成負面影響。

所以，企業在完善培訓體系的同時，一定要建立相應的留才機制，做好風險防范。

企業的興衰與每一個員工的利益息息相關，而員工的素質高低又是制約企業發展的命脈。在追求利潤最大化的環境條件下，企業培訓的成功與失敗，同樣關系著企業的興衰和成敗，所以有競爭頭腦、有戰略眼光的企業一定會注重經濟效益和人員培訓兩手抓，強調提高效益靠人才，人員培訓出效益的觀點。而完善的企業培訓體系，是企業培訓工作持續有效開展的途徑和保證，它不僅關系著員工的職業生涯發展，同樣也左右著企業的發展。

第三篇：什么是體系和系統

什么是體系和系統？

1，體系是指：一個或多個優秀的營銷領導人在長年的實踐中形成的龐大的營銷團隊或顧客群體。就是體系。

成功的體系應具備三大特點：

（1）在正確的理念指導下，所形成的統一的思維模式和行為模式；并且經過長時間實踐工作被證明這個模式是成功的，有的部門加入就要求統一買一萬貨，說可以上得快，看起來是統一的思維模式和行為模式，但是在正確的理念指導下？經過長時間實踐工作被證明這個模式行嗎？短時間就看到這種市場垮的很快。

成功系統幾十年來，已在全球范圍內幫助了成千上萬的人創業成功。實踐驗證這個模式是可行的。

（2）是可以被復制的，是讓大多數人可以接受的，符合網絡營銷的四大通則；有些團隊把做安利總結為九字方針：“簡單，聽話，相信，照著做”這話沒錯。簡單沒錯，但不代表沒有模式的個人瞎做。并且好的模式是可以很容易被復制的。

（3）在團隊工作中，人人都是獨立的，他們是伙伴關系，他們的價值觀是相同或相近的。松散的人群之所以可以凝聚在這里不離開，是因為大家認同共同的價值觀，系統的價值觀導向就決定了能吸引什么樣的人來合作，大思想的培訓會吸引大思想的人，會放大人們的夢想，使人成長，成熟，反之，會扭曲人們的價值觀，使人性的弱點更加強化。價值觀使后加入的人們因為認同而留下來，但若覺得不合適，則會疏遠甚至離開。

思考一下：許多團隊也自稱系統，但連以上三點都不具備，連體系都稱不上，只是一群為了暫時利益湊在一起，隨時可以散掉群體。

2.什么叫系統？

系統是成功的體系對你提供的常年不斷的支持。系統是個完善的結構，需要借助工具來傳遞和復制資訊。

第四篇：什么是征信體系

什么是征信體系

作者：金投網

貸業協會和信用產業協會。這些協會的會員包括銀行、信用卡公司、保證公司、其他金融機構、商業公司以及零售店等。三大行業協會的信用信息服務基本能夠滿足會員對個人信用信息征集考查的需求。比如日本銀行協會建立了非營利的銀行會員制機構，就是日本個人信用信息中心。日本銀行協會的第一個個人信用信息中心于1973年在東京建立，之后，各地的銀行協會相繼建立了25家地方性的個人信用信息中心，地方性的銀行作為會員參加“信息中心”。到1988年，全國銀行協會把日本國內的信息中心統一起來，建立了全國銀行個人信息中心。信息中心的信息來源于會員銀行，會員銀行在與個人簽訂消費貸款的合同時，均要求個人義務提供真實的個人信用信息。這些個人信息中心負責對消費者個人或企業進行征信。該中心在收集與提供信息服務時要收費，以持續中心的運行與發展，然而不以營利為目的。

同時日本征信業還存在一些商業性的征信公司，如“帝國數據銀行”，它擁有亞洲最大的企業資信數據庫，有4000戶上市公司和和230萬戶非上市企業資料，占領70%以上的日本征信市場份額。

日本的消費者信用信息并不完全公開，只是在協會成員之間交換使用，之前并無明確的法律規定，然而在銀行授信前，會要求借款人簽訂關于允許將其個人信息披露給其他銀行的合同。現在，日本正在制訂和完善有關保護個人隱私的基本法律，重點確定個人金融信用信息、醫療信息、通訊信息的開放程度。日本的有關信用管理法律主要有：1988年12月頒布了《行政機關保有的電子計算機處理的個人信息保護法》，對行政機關保有的由計算機進行處理的個人信息提供了法律保護；1983年《貸款業規制法》和《分期付款銷售法》對于個人信用信息的收集和使用等做了初步規定，規定對信用信息機構保有的信息只能用于調查消費者的償債能力或支付能力；1993年日本行政改革委員會提出《行政改革委員會行政信息公開法綱要》，對征信機構收集政府部門保有的信用信息提供法律依據。另外，日本行業協會的內部規定對信用管理活動發揮著核心作用。

第五篇：培訓體系培訓計劃

第一講 誰是公司的cso--培訓職責定位

一、企業培訓發展的不同階段及戰略

我們知道ceo、cfo，最近又常常聽到cso這個新生詞匯，cso即首席學習官，就一個公司而言，誰應該是首席學習官呢？是公司員工還是公司管理者？

人力資源可以說是一個新興詞匯，人力資源最初被稱為人事，也被稱為pm（program manager），即人事管理的意思，管理員工的工資、檔案、考核評分、養老保險、大病統籌等等。近些年大家習慣于將人事管理稱為hr（human resource），有趣的是，hr是另外一個詞的縮寫：hydrant，消防栓，從另一方面來看，企業的人力資源部門員工就像救火隊員一樣，培訓、招聘、考核，每天都在想辦法滅火。{案例} 企業新員工技能培訓得不好，企業業績不達標，企業負責人追究人事部的責任，要求提升崗位技能培訓課程效果，于是人力資源部門立即與專業公司聯系，與業內專家預約開展崗位技能培訓工作，結果投入了很高的成本，增加了員工的工作時間，雖然員工的崗位技能有所提高，但卻只維持了很短的時間。

二、hr詳解

hr包含兩方面的內容，hrm和hrd。hrm（human resources management）即人力資源管理，包括員工招聘、績效考核、薪酬設計、員工關系管理、企業文化建設等；hrd（human resources development）即人力資源發展，其中包括人力資源培訓、員工教育、員工發展、員工職業發展、組織發展五部分，是單獨的體系。

圖1-1 企業人力資源的內容 hrd體系包含如下內容：

圖1-2 hrd體系的內容 1.員工培訓、員工教育

培訓與教育的意義不盡相同，培訓是指掌握基本技能，比如打字、操作機器；教育是系統性的講授，即education。2.員工發展

員工發展是指員工通過培訓掌握了一定技能，或者通過教育通過了專業考試取得相應證書后的長期發展，比如送員工去讀mba等，屬于職業生涯長遠的發展計劃。3.員工職業發展

員工經過公司長期的培養后，其職業生涯規劃的可能性更加豐富，此時企業需要考慮自身的發展與員工的職業生涯規劃對接，使員工的才能在企業中能夠得以發揮。4.組織發展

組織發展的縮寫為od，國際知名企業例如nakia、moto等都有自己的od部門，就是組織發展部。它是站在宏觀的立場，在不涉及任何細節操作的情況下全面、客觀地看待公司的整個培訓氛圍，為公司提供戰略性建議，使公司得以長期發展。特別是涉及到收購與反收購等重大選擇時，負責組織發展的人員需要有高瞻遠矚的意識，在公司變化的前半年甚至是前一年就要有所準備，提前對員工進行壓力管理、變革管理方面的培訓。

這五個方面從不同層次豐富了培訓的內涵，都屬于hrd的內容，所以，hrm與hrd是有區別的。

三、培訓與員工發展怎樣給企業帶來競爭優勢

困擾每一位企業老總的問題是，培訓的投資經常收不回來，無論如何做預算，回報通常與預算不成比例，這是什么原因呢？ 1．毋庸置疑，培訓當然是重要的，但絕大多數的企業還不清楚這四方面的內容，具體怎么操作才能使培訓的效果更好呢？ 2．培訓要用效果說話，但問題恰恰就出在這里，效果是如何被評估出來呢？這方面的重點就是如何評估培訓效果，如何顯示培訓的重要性。3．就每個企業而言，投資都是有限的，使有限的資本發揮出更大的效益是衡量經理人的專業素質之一，當企業經費緊張時，削減預算是必須的，但培訓的預算應不應該削減呢？如果消減培訓預算應該消減到何種程度呢？是全員工薪的百分之幾？銷售額的百分之幾？抑或是銷售利潤的百分之幾？所以預算的制定也是重點。4．教育、培訓、發展這三者之間的區別在哪里，企業在什么時期應該做培訓、什么時期應該做員工教育、什么時期要考慮員工的長遠發展，企業發展的不同階段選擇也不盡相同。

四、員工培訓與發展中hr與部門經理的角色分工 在員工的培訓與發展過程中，各部門角色分工不盡相同，其中hr與各部門經理的角色差異最大，那么由誰來承擔著員工培訓與發展的成敗？

企業培訓體系由三部分組成，培訓機制、培訓管理與實施人員、培訓課程。在整個的人力資源體系中，最難建立的莫過于績效考核體系，而績效考核體系中的難點并不在于建立考核制度或標準，而是推行，考核體系的推行成為人力資源部門人員心中永遠的痛，相對來說，比較容易建立的是招聘體系和培訓體系。

圖1-3 企業的培訓體系的組成 1．培訓機制

培訓機制包括培訓需求分析的機制、內訓師選擇的機制、培訓供應商挑選的機制、員工報課申請的機制、培訓預算的機制等方面內容。2．培訓管理與實施人員

建立了機制后，則需要有執行的人，也就是管理這些機制的人，即培訓管理人員。3．培訓課程

培訓課程是企業培訓體系中最基本也是最重要的環節，培訓機制、培訓管理與實施人員加上優秀的培訓課程，就形成了企業的培訓體系。

在企業的培訓體系中，每一部分都無可代替，但究其根本，最重要的莫過于培訓機制，有好的機制才有可能出現好的成果。考核體系的推行是人力資源部門人員心中永遠的痛，痛的原因就在于企業的管理是人制制度而不是制度制人，人治必然導致成果不穩定。

許多時候人力資源難做的原因就在于人事人員夾在高層與基層之間，成為傳聲筒或出氣筒的角色。如果企業制定了良好的機制，那么人力資源在推行時就成為一個中介的角色，是公司的制度要求這樣做，而不是人事部要求這樣做，這樣人事部的被認可度會高得多，因此培訓體制的搭建尤為重要。

五、不同類型的公司培訓負責人的設置

由于企業所屬行業、投資形式、組織機構的不同，公司類型多種多樣，公司培訓負責人的設置不可一概而論，如何設置培訓負責人最為合理呢？

作為公司培訓管理人員的勝任素質并非培訓設計的技巧或者培訓需求的分析技巧，這些技巧都可以通過書本迅速掌握，培訓管理人員必須要掌握的是溝通、顧問、影響力和權威性，而且是非權威性的影響力和說服力。因為做培訓管理經常需要去影響、說服比自己職位高得多的人，因此非權威性的影響力與說服力可謂勝任素質中的重中之重。

（一）企業培訓發展策略---阿什里德模式

該模式出自于1986年，是一個極有分量的研究項目，阿詩里德學院曾在管理教育基金會的資助下在英國做過一個項目，對英國的部分優秀公司進行考察研究，并做了大量的文獻檢索，發現企業可以按發展階段分為三段：離散、整合、聚焦，在這三個階段中，如果用錯了培訓戰略，后果可能是致命的。1．離散階段：宣傳員工發展的競爭優勢

企業在離散階段，培訓部承擔著培訓主角的工作，其它部門和人員并未意識到培訓的重要性，而且在這一階段企業更多的是進行銷售人員的培訓、服務人員的培訓等即學即用的課程，而類似高效率成功人士的好習慣、壓力管理等課程不在預算范圍內，企業也不需要，此時是企業的存活階段，培訓被視為浪費時間，許多企業暫時處于這一階段。2．整合階段：經理承擔員工發展

在企業的整合階段，部門經理成為培訓的重心，經理們已經開始意識到培訓的重要性，培訓成敗的關鍵在于部門經理而并非培訓部，培訓的價值得到廣泛認可，而培訓計劃更多的成為整合個人的需要，這個階段企業已經建立了培訓需求分析，在年初時人力資源部分制定一些科目，包括管理類、基本知識類、銷售類等，由員工與經理進行討論選報，這已經進入到員工自我培訓需求分析階段。篇二：如何建立培訓體系與制定培訓計劃(張曉彤)如何建立培訓體系與制定培訓計劃（張曉彤）

第一講 誰是公司的cso--培訓職責定位

一、企業培訓發展的不同階段及戰略

我們知道ceo、cfo，最近又常常聽到cso這個新生詞匯，cso即首席學習官，就一個公司而言，誰應該是首席學習官呢？是公司員工還是公司管理者？

人力資源可以說是一個新興詞匯，人力資源最初被稱為人事，也被稱為pm（program manager），即人事管理的意思，管理員工的工資、檔案、考核評分、養老保險、大病統籌等等。近些年大家習慣于將人事管理稱為hr（human resource），有趣的是，hr是另外一個詞的縮寫：hydrant，消防栓，從另一方面來看，企業的人力資源部門員工就像救火隊員一樣，培訓、招聘、考核，每天都在想辦法滅火。{案例} 企業新員工技能培訓得不好，企業業績不達標，企業負責人追究人事部的責任，要求提升崗位技能培訓課程效果，于是人力資源部門立即與專業公司聯系，與業內專家預約開展崗位技能培訓工作，結果投入了很高的成本，增加了員工的工作時間，雖然員工的崗位技能有所提高，但卻只維持了很短的時間。

二、hr詳解

hr包含兩方面的內容，hrm和hrd。hrm（human resources management）即人力資源管理，包括員工招聘、績效考核、薪酬設計、員工關系管理、企業文化建設等；hrd（human resources development）即人力資源發展，其中包括人力資源培訓、員工教育、員工發展、員工職業發展、組織發展五部分，是單獨的體系。

圖1-1 企業人力資源的內容 hrd 體系包含如下內容：

圖1-2 hrd體系的內容 1.員工培訓、員工教育

培訓與教育的意義不盡相同，培訓是指掌握基本技能，比如打字、操作機器；教育是系統性的講授，即education。2.員工發展

員工發展是指員工通過培訓掌握了一定技能，或者通過教育通過了專業考試取得相應證書后的長期發展，比如送員工去讀mba等，屬于職業生涯長遠的發展計劃。3.員工職業發展

員工經過公司長期的培養后，其職業生涯規劃的可能性更加豐富，此時企業需要考慮自身的發展與員工的職業生涯規劃對接，使員工的才能在企業中能夠得以發揮。4.組織發展

組織發展的縮寫為od，國際知名企業例如nakia、moto等都有自己的od部門，就是組織發展部。它是站在宏觀的立場，在不涉及任何細節操作的情況下全面、客觀地看待公司的整個培訓氛圍，為公司提供戰略性建議，使公司得以長期發展。特別是涉及到收購與反收購等重大選擇時，負責組織發展的人員需要有高瞻遠矚的意識，在公司變化的前半年甚至是前一年就要有所準備，提前對員工進行壓力管理、變革管理方面的培訓。

這五個方面從不同層次豐富了培訓的內涵，都屬于hrd的內容，所以，hrm與hrd是有區別的。

三、培訓與員工發展怎樣給企業帶來競爭優勢

困擾每一位企業老總的問題是，培訓的投資經常收不回來，無論如何做預算，回報通常與預算不成比例，這是什么原因呢？ 1．毋庸置疑，培訓當然是重要的，但絕大多數的企業還不清楚這四方面的內容，具體怎么操作才能使培訓的效果更好呢？ 2．培訓要用效果說話，但問題恰恰就出在這里，效果是如何被評估出來呢？這方面的重點就是如何評估培訓效果，如何顯示培訓的重要性。3．就每個企業而言，投資都是有限的，使有限的資本發揮出更大的效益是衡量經理人的專業素質之一，當企業經費緊張時，削減預算是必須的，但培訓的預算應不應該削減呢？如果消減培訓預算應該消減到何種程度呢？是全員工薪的百分之幾？銷售額的百分之幾？抑或是銷售利潤的百分之幾？所以預算的制定也是重點。4．教育、培訓、發展這三者之間的區別在哪里，企業在什么時期應該做培訓、什么時期應該做員工教育、什么時期要考慮員工的長遠發展，企業發展的不同階段選擇也不盡相同。

四、員工培訓與發展中hr與部門經理的角色分工 在員工的培訓與發展過程中，各部門角色分工不盡相同，其中hr與各部門經理的角色差異最大，那么由誰來承擔著員工培訓與發展的成敗？

企業培訓體系由三部分組成，培訓機制、培訓管理與實施人員、培訓課程。在整個的人力資源體系中，最難建立的莫過于績效考核體系，而績效考核體系中的難點并不在于建立考核制度或標準，而是推行，考核體系的推行成為人力資源部門人員心中永遠的痛，相對來說，比較容易建立的是招聘體系和培訓體系。

圖1-3 企業的培訓體系的組成 1．培訓機制

培訓機制包括培訓需求分析的機制、內訓師選擇的機制、培訓供應商挑選的機制、員工報課申請的機制、培訓預算的機制等方面內容。2．培訓管理與實施人員

建立了機制后，則需要有執行的人，也就是管理這些機制的人，即培訓管理人員。3．培訓課程

培訓課程是企業培訓體系中最基本也是最重要的環節，培訓機制、培訓管理與實施人員加上優秀的培訓課程，就形成了企業的培訓體系。

在企業的培訓體系中，每一部分都無可代替，但究其根本，最重要的莫過于培訓機制，有好的機制才有可能出現好的成果。考核體系的推行是人力資源部門人員心中永遠的痛，痛的原因就在于企業的管理是人制制度而不是制度制人，人治必然導致成果不穩定。

許多時候人力資源難做的原因就在于人事人員夾在高層與基層之間，成為傳聲筒或出氣筒的角色。如果企業制定了良好的機制，那么人力資源在推行時就成為一個中介的角色，是公司的制度要求這樣做，而不是人事部要求這樣做，這樣人事部的被認可度會高得多，因此培訓體制的搭建尤為重要。

五、不同類型的公司培訓負責人的設置

由于企業所屬行業、投資形式、組織機構的不同，公司類型多種多樣，公司培訓負責人的設置不可一概而論，如何設置培訓負責人最為合理呢？

作為公司培訓管理人員的勝任素質并非培訓設計的技巧或者培訓需求的分析技巧，這些技巧都可以通過書本迅速掌握，培訓管理人員必須要掌握的是溝通、顧問、影響力和權威性，而且是非權威性的影響力和說服力。因為做培訓管理經常需要去影響、說服比自己職位高得多的人，因此非權威性的影響力與說服力可謂勝任素質中的重中之重。

（一）企業培訓發展策略---阿什里德模式

該模式出自于1986年，是一個極有分量的研究項目，阿詩里德學院曾在管理教育基金會的資助下在英國做過一個項目，對英國的部分優秀公司進行考察研究，并做了大量的文獻檢索，發現企業可以按發展階段分為三段：離散、整合、聚焦，在這三個階段中，如果用錯了培訓戰略，后果可能是致命的。1．離散階段：宣傳員工發展的競爭優勢

企業在離散階段，培訓部承擔著培訓主角的工作，其它部門和人員并未意識到培訓的重要性，而且在這一階段企業更多的是進行銷售人員的培訓、服務人員的培訓等即學即用的課程，而類似高效率成功人士的好習慣、壓力管理等課程不在預算范圍內，企業也不需要，此時是企業的存活階段，培訓被視為浪費時間，許多企業暫時處于這一階段。2．整合階段：經理承擔員工發展

在企業的整合階段，部門經理成為培訓的重心，經理們已經開始意識到培訓的重要性，培訓成敗的關鍵在于部門經理而并非培訓部，培訓的價值得到廣泛認可，而培訓計劃更多的成為整合個人的需要，這個階段企業已經建立了培訓需求分析，在年初時人力資源部分制定一些科目，包括管理類、基本知識類、銷售類等，由員工與經理進行討論選報，這已經進入到員工自我培訓需求分析階段。3．聚焦階段：自覺學習不斷提高

在此階段，員工本人成為了培訓的主人公，承擔培訓主角的角色，此時企業成為學習性組織，比如hp，在hp學習成為一種必須，形成了下班后去上課的風氣，如果一天沒有進步自己會感覺很丟臉。

（二）如何搭建學習性組織

以hp為例，在培訓需求分析中，人力資源部用一系列簡單的表格促使員工形成學習習慣。其他公司比如我們所熟知的海爾、ge等都早已進入聚焦階段，培訓的職能范圍擴大了，培訓時間上偏向軟性的技巧，比如壓力管理、時間管理、變革管理等課程。

培訓究竟能不能給企業帶來優勢，完全取決于以下三點： 1．員工的能力 ? 會不會用

? 員工有沒有接受、掌握培訓內容，是培訓效果的唯一基礎 2．員工的思維模式 ? 愿不愿意用 ? 員工愿不愿意用，這涉及到員工思維模式，只有企業刺激、考核等形式相配合，員工才會愿意使用 3．管理者的管理方式 ? 允不允許用 ? 毫無疑問這是培訓最致命的一環，這個問題出在管理者身上，有一句順口溜：“有人不會干，有人不愿意 干，有人會干愿意干但有人不讓他干。”管理者的素質與心態，直接決定了培訓的成敗 培訓前不能經常地給我們帶來競爭優勢，有的時候培訓是直接有負面效應的，有時企業越培訓員工，員工跳得越快，是因為他學到以后難以一展所長，很容易被競爭對手挖走，這對企業的危害更大。

六、培訓浪費了金錢與時間的原因

培訓之所以浪費了金錢與時間的原因在于以下三點： ? 培訓角色未被認可，沒有人認為培訓很重要 ? 培訓工作是人力資源部門的工作 ? 培訓缺乏體系、系統保證，只有培訓沒有后續學習

（一）培訓角色未被認可篇三：qd01_如何建立培訓體系與制定培訓計劃_滿分試卷

學習課程：如何建立培訓體系與制定培訓計劃

單選題

1.企業培訓中最容易建立的是績效考核體系，最難建立的是培訓體系。回答：正確 1.a 是 2.b 否 2.考察組織長期目標、短期目標、經營計劃來判定知識和技術需求主要通過培訓需求的組織分析完成 回答：正確 1.a 是 2.b 否

3.企業的培訓的目標以決策層為主 回答：正確 1.a 是 2.b 否

4.培訓最大的獲益者是企業，對員工來講，是無關緊要的 回答：正確 1.a 是 2.b 否

5.培訓能不能帶來競爭優勢，關鍵在于培訓范圍的大小 回答：正確 1.a 是 2.b 否

6.企業按發展階段可以依次分離散、整合、聚焦三個階段 回答：正確 1.a 是 2.b 否 7.培訓和教育的區別在于培訓是讓員工掌握基本的技能，教育是繼續教育，使員工有新的成長和知識儲備 回答：正確 1.a 是 2.b 否

8.根據冰山理論，露出水面的冰山表示 回答：正確 1.a 價值觀 2.b 知識技能

3.c 性格特質 4.d 自我定位

9.對內訓師的素質要求包括 回答：正確 1.a 政治素質 2.b 身體素質 3.c 業務素質 4.d 以上都包括

10.培訓體系所包含的體系包括 回答：正確 1.a 組織學習體系

2.b 人力資源發展、職業規劃體系 3.c 課程開發體系、講師篩選內訓師培養體系 4.d 以上都包括

11.下面不屬于行為評估的作用的選項是 回答：錯誤 1.a 客戶想確認所學技能轉為工作實踐 2.b 知識技能的獲得是工作表現的重要方面 3.c 培訓的結果可由工作中的技能衡量 4.d 以上答案都包括

12.反映評估的主要目的是 回答：正確 1.a 確認技能轉化為工作實踐 2.b 發展課程目標 3.c 修改課程

4.d 培訓與公司目標的結合 13.培訓需求分析的手段包括 回答：正確 1.a 工作分析

2.b 測評中心、核心小組 3.c 面試、個人發展計劃 4.d 以上都包括

14.根據庫伯的學習圈理論，人們的學習風格可以分為 回答：正確 1.a 經驗學習者 2.b 反思者

3.c 理論者和應用者 4.d 以上答案都這樣

15.下面屬于人力資源發展的內容的是 回答：正確 1.a 培訓、教育員工的發展 2.b 員工的職業生涯的發展 3.c 組織的發展

4.d 以上答案都正確篇四：如何建立培訓體系與制定培訓計劃測試答案

測試成績：93.33分。恭喜您順利通過考試！

單選題

1.在企業的發展中，招聘的策略可以隨時變化，培訓的策略一般固定不變 √ a b 是 否

正確答案： b 2.培訓要個性化，不能對特點各異的廣大群眾提供“單一尺碼”課程 √ a b 是 否

正確答案： a 3.考察組織長期目標、短期目標、經營計劃來判定知識和技術需求主要通過培訓需求的組織分析完成 √ a b 是 否 正確答案： a 4.企業的培訓的目標以決策層為主 √ a b 是 否

正確答案： b 5.培訓能不能帶來競爭優勢，關鍵在于培訓范圍的大小 √ a b 是 否

正確答案： b 6.企業按發展階段可以依次分離散、整合、聚焦三個階段 √ a b 是 否

正確答案： a 7.培訓和教育的區別在于培訓是讓員工掌握基本的技能，教育是繼續教育，使員工有新的成長和知識儲備 √ a b 是 否

正確答案： a 8.根據冰山理論，露出水面的冰山表示 √ a b c d 價值觀 知識技能 性格特質 自我定位

正確答案： b 9.對內訓師的素質要求包括 √ a b c d 政治素質 身體素質 業務素質 以上都包括

正確答案： d 10.培訓體系所包含的體系包括 √ a b c d 組織學習體系 人力資源發展、職業規劃體系 課程開發體系、講師篩選內訓師培養體系 以上都包括

正確答案： d 11.下面不屬于行為評估的作用的選項是 × a 客戶想確認所學技能轉為工作實踐 c d 培訓的結果可由工作中的技能衡量 以上答案都包括

正確答案： b 12.反映評估的主要目的是 √ a b c d 確認技能轉化為工作實踐 發展課程目標 修改課程 培訓與公司目標的結合 正確答案： c 13.培訓需求分析的手段包括 √ a b c d 工作分析 測評中心、核心小組 面試、個人發展計劃 以上都包括

正確答案： d 14.做好培訓的兩個基本點是 √ a b c d 培訓需求分析 培訓效果評估與反饋 以上都包括 以上都不正確

正確答案： c 15.企業培訓體系的組成部分包括 √ a 培訓機制 c d 培訓課程

以上答案都包括

正確答案： d 篇五：培訓體系建設與培訓計劃制定

培訓體系建設與培訓計劃制定

時 間：2015年11月20-21日深圳 11月28-29日上海

費 用：3600元（含授課、教材、午餐、茶點和稅費）

課程對象：企業管理者、內部講師、培訓經理等

實施方式：實戰技巧、精彩視頻、研討互動、行動學習、個案輔導、情景模擬等

現場將呈現大量的工具、表格、手冊，現學現用培訓體系建設的策略和培訓計劃的工具

【主 辦 單 位】中 國 電 子 標 準 協 會

【咨 詢 熱 線】0 7 5 5 – 2 6 5 0 6 7 5 7 1 3 7 9 8 4 7 2 9 3 6 李 生

【報 名 郵 箱】martin#ways.org.cn（請將#換成@）

企業培訓管理的現狀

培訓經理在企業培訓體系建設和培訓實施中，經常發出感慨，培訓如何快速響應業務的需求？如何能產生績效？如何獲得老板的認可？而在培訓體系建設中，普遍的困惑如下：

解決方案

面對培訓當前困惑，培訓管理者都期望更好的做好培訓工作，使培訓為個人和團隊創造更大的價值，推動績效提升，建立完善、高效的培訓體系是做好培訓管理的重要保障，也是一個系統工程，高效的培訓體系包括三大內容：

第一，宣導培訓理念，建立培訓制度

第二，優化培訓資源，打造內部講師

第三，實施培訓運作，推動培訓落地

2、在理念、制度、資源、運作等方面，建立、應用、完善高效的培訓體系，使組織內部有培訓氛圍，有章法規則，有充足資源，有完善的培訓運作機制；

3、提供在課程體系建設、課程開發、講師團隊建設、培訓供應商管理等方面新的、可操作性的工具、方法或流程；

4、從培訓、計劃、實施、評估四大循環，導入新的方法和工具，健全培訓運作系統。對于企業組織

1、培育濃厚的組織學習氛圍，建立良好的學習機制，打造學習型組織；

2、高效的培訓體系將圍繞組織戰略展開，致力于減少培訓資源的浪費，助力組織發展，推動人才的培育工作；

3、提高人力資源管理意識，幫助企業管理者意識到培訓是全員的事，是每一個管理者 第一天課程內容：《培訓體系建設與有效的培訓管理》

第一講：培訓體系與組織學習氛圍營造

1、有效的培訓價值鏈

? 培訓內容構成的三大要素 ? 培訓的價值傳播路徑 ? 培訓價值的遞減規律

2、企業培訓的優秀理念 ? 好領導首先是好老師

? 學習是組織提升的有效方法 ? 百戰歸來再讀書 ? 學習無處不在

3、企業培訓體系的構成 ? 培訓制度管理體系 ? 培訓資源管理體系 ? 培訓運營管理體系

4、企業大學實踐案例 ? p&g大學的體系和平臺介紹 ? 摩托羅拉大學的運營 ? tcl領導力開發學院 ? 招銀大學的基本架構 ? 美的學院的運營介紹

? 格蘭仕大學建設進程分享

第二講：有效的培訓管理與培訓營銷

1、培訓計劃實施過程注意事項與控制辦法 ? 對講師的評估 ? 對員工的評估 ? 培訓的準備 ? 培訓現場的控制

2、組織不同層架的有效學習方法 ? 基層人員的學習技巧 ? 中層干部的學習方法 ? 高層管理者的學習模式

3、培訓的策劃和營銷 ? 培訓的營銷 ? 培訓的策劃

? 培訓的宣傳與造勢

4、培訓效果評估

? 培訓評估的目的和價值 ? 培訓評估的分類 ? 如何開展評估 ? 培訓總結報告的撰寫

? 培訓檔案留存和存檔

第三講：培訓課程構建與講師隊伍管理 1.課程體系建立的模式選擇 ? 基于崗位職責的課程體系 ? 基于素質模型的課程體系 ? 基于學習地圖的課程體系 ? 基于職業化模型的課程體系

2、建立企業培訓課程體系 ? 課程體系建立的4個步驟 ? 確定崗位序列

? 根據勝任素質模型和崗位說明書提煉崗位的關鍵課程指標 ? 崗位聚類分析后，確定課程內容 ? 建立與完善課程體系

3、課程體系升級的策略和方法 ? 針對需求升級 ? 圍繞戰略升級

? 組織智慧提煉升級

第二天課程內容：《培訓需求分析與培訓計劃制定》

第一講：培訓需求分析與管理

1、員工培訓需求分析的三大層面 ? 員工需求分析的幾大誤區 ? 戰略層面的需求解讀 ? 崗位層面的需求分析 ? 個人層面的需求識別

2、企業管理者必須掌握的五種員工培訓需求分析方法 ? 調查問卷 ? 面對面的訪談 ? 工作場所的觀察 ? 績效評估結果的分析 ? 現有工作任務的分析

3、培訓需求的轉化 ? 培訓需求到培訓目標 ? 培訓目標到培訓課程

? 培訓課程到培訓大綱

第二講：培訓計劃的制定與執行

1、企業培訓計劃與項目計劃的制定 ? 什么是培訓計劃 ? 培訓計劃制定的原則 ? 培訓計劃制定的流程

2、培訓計劃的分類與具體內容 ? 計劃季度計劃月度計劃 ? 部門計劃項目性計劃

3、培訓預算 ? 培訓投資的理念 ? 培訓預算的四個層次

? 現場討論：培訓預算制定的依據

中國企業能力建設工程 特聘講師

山東省經信委職教辦

高級講師

中國南方行動學習聯盟 創始人

卓越學習發展中心 創始人

格蘭仕集團 培訓總監 某著名集團領導力中心 主任

謝老師在家電行業（格蘭仕）、地產行業（某知名多元化集團）和咨詢行業等積累了豐富的工作經驗、管理經驗。謝老師多次受邀在《中外管理》雜志舉辦的中外管理人力資源論壇、《培訓》雜志舉辦的中國培訓與發展年會、中國企業教育百強論壇、中國人力資源協會、深圳市人力資源開發研究會、財智名家人力資源論壇舉辦的中國人力資源論壇等峰會和論壇上做主題演講，并受到聽眾的一致好評。

選擇謝老師的理由：

謝老師專注課程價值、培訓價值、客戶價值。

在趨于同質化的培訓市場，謝老師致力于開啟新的培訓模式，專注客戶價值，推動培訓落地，是首位研發、設計行動學習式培訓課程的研究者，謝老師的課程通過“三線合一”模式實施課程訓練，三線合一中的三條主線是：流程線、內容線、工具線，合一具體是指推動組織績效、組織價值、學習目標的實現。