第一篇：企業(yè)文化建設(shè)8大誤區(qū)

企業(yè)文化建設(shè)8大誤區(qū)

誤區(qū)之一：企業(yè)文化手段化

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)界人士都把建設(shè)企業(yè)文化僅僅看成是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的手段，而不是企業(yè)應(yīng)該達(dá)到的目的，企業(yè)文化本身沒(méi)有上升到企業(yè)目的的層面。有人就曾提出，關(guān)心職工、讓顧客滿意只是為達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而采取的一種手段。這種思想無(wú)疑和現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化的理念相抵觸。例如，摩托羅拉的企業(yè)文化要求：本公司的目的是光榮地為社會(huì)服務(wù)，以公平的價(jià)格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)；不斷自我更新；開(kāi)發(fā)“我們潛在的創(chuàng)造力”；尊重每位雇員的個(gè)性。TCL的經(jīng)營(yíng)宗旨是：為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益。聯(lián)想對(duì)員工的價(jià)值承諾是：聯(lián)想，成就人，成就于人。研究國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀公司的企業(yè)文化，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化就其內(nèi)容與本質(zhì)來(lái)講，它應(yīng)該是企業(yè)要達(dá)到的目的與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段的統(tǒng)一體，把二者隔絕開(kāi)來(lái)，只能損害企業(yè)文化的生命力。

誤區(qū)之二：企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)者或老板倡導(dǎo)的文化

有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以為企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)者或老板所倡導(dǎo)的文化。這是一種嚴(yán)重的誤解。文化具有四個(gè)層次：即民族文化、組織文化、群體文化和個(gè)人文化。企業(yè)文化屬于組織文化的范疇，它不等同于某些領(lǐng)導(dǎo)者為企業(yè)所設(shè)計(jì)或所倡導(dǎo)的“企業(yè)內(nèi)的文化”，也不等同于某些貼在墻上或掛在嘴邊的標(biāo)語(yǔ)或口號(hào)。領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的文化在沒(méi)有得到組織成員認(rèn)同和接受之前，那就是一種個(gè)人文化或群體文化，而不是組織文化或企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的觀念、信念、價(jià)值觀、行為風(fēng)格等文化因素要真正成為企業(yè)文化，它需要得到企業(yè)絕大多數(shù)甚至全體員工的認(rèn)同和履行。因?yàn)椋瑔T工對(duì)文化具有自主選擇性。

誤區(qū)之三：企業(yè)文化建設(shè)的目的是塑造員工

國(guó)內(nèi)相當(dāng)一些企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)的目的是“造人”，塑造員工，包括按照領(lǐng)導(dǎo)者和組織的意圖改變員工的觀念、習(xí)慣和行為方式等，與此相應(yīng)，這些企業(yè)所倡導(dǎo)的“企業(yè)文化”在內(nèi)容上基本局限于人的道德品質(zhì)或人品的范疇，例如，“愛(ài)國(guó)、愛(ài)家、愛(ài)他人”，“善、誠(chéng)、智、勤”等等。這可能會(huì)出現(xiàn)一種不良的傾向：領(lǐng)導(dǎo)者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先進(jìn)的社會(huì)文化發(fā)展的要求，去塑造員工。從西方的企業(yè)文化內(nèi)涵來(lái)看，培育和塑造員工確實(shí)是企業(yè)文化建設(shè)中的一項(xiàng)重要工作，但企業(yè)文化的根本方面不是塑造員工，而是塑造企業(yè)自身。例如確立企業(yè)精神，企業(yè)的核心價(jià)值觀及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)優(yōu)先采用的方式，包括企業(yè)如何對(duì)待不同的利益相關(guān)者（包含員工）等。企業(yè)文化建設(shè)首先考慮的是企業(yè)的目標(biāo)與宗旨，營(yíng)造企業(yè)的未來(lái)。

誤區(qū)之四：把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)隔離或?qū)α⑵饋?lái)

國(guó)內(nèi)相當(dāng)一些人仍然認(rèn)為，企業(yè)首先應(yīng)是個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，其次才是社會(huì)組織，追求利潤(rùn)最大化是它存在的宗旨。他們認(rèn)為，企業(yè)先要保證贏利，贏利是企業(yè)文化建設(shè)的前提。傳統(tǒng)的企業(yè)概念是創(chuàng)造利潤(rùn)的機(jī)器或機(jī)構(gòu)，與之相配套的管理手段更多的是制度而不是文化。1990年以來(lái)，優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)修改了這一道德契約，而將企業(yè)看成是價(jià)值的創(chuàng)造機(jī)構(gòu)，即一家企業(yè)只有不斷地為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，為公眾創(chuàng)造價(jià)值，它才能夠不斷的生存發(fā)展下去，才有自身存在的意義與價(jià)值。在以信譽(yù)和信任為基礎(chǔ)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)組織必然是經(jīng)濟(jì)組織和社會(huì)組織的有機(jī)統(tǒng)一，而不能把二者割裂開(kāi)來(lái)。優(yōu)秀的企業(yè)文化也必須能夠促進(jìn)二者的統(tǒng)一。海爾的企業(yè)精神是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”；華為的追求是“在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”；索尼公司的文化核心是“享受有益于公眾的技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)應(yīng)用和技術(shù)革新帶來(lái)的真正樂(lè)趣”；摩托羅拉公司的目的是“光榮地為社會(huì)服務(wù)，以公平的價(jià)格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)”。這些國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀公司的企業(yè)文化都很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。

誤區(qū)之五：企業(yè)文化建設(shè)中員工只是被動(dòng)的接受者，而不是主動(dòng)的參與者和創(chuàng)造者

在一些公司的企業(yè)文化建設(shè)中，采取的行動(dòng)都是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的溝通，管理層沒(méi)有傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，所制定的制度和采取的措施也沒(méi)有反映員工的愿望與需求，最后沒(méi)有達(dá)到預(yù)想的效果應(yīng)是情理之中的事情。其實(shí)，員工應(yīng)成為企業(yè)文化建設(shè)的主動(dòng)參與者和積極的創(chuàng)造者，企業(yè)文化作為員工共享的信念和期望的模式，它的培育過(guò)程要讓全體員工積極主動(dòng)地參與，并將代表多數(shù)人觀點(diǎn)的人作為典范和執(zhí)行者，加強(qiáng)交流溝通，積極鼓勵(lì)員工參與并反饋情況。

誤區(qū)之六：把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的制度化隔絕開(kāi)來(lái)

一些國(guó)內(nèi)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者接受了文化管理的思想之后，覺(jué)得應(yīng)該將目前的管理模式直接轉(zhuǎn)變?yōu)槲幕芾恚坪鯇?shí)施文化管理才表明自己的企業(yè)管理水平有了進(jìn)步，上了臺(tái)階，趕上了潮流。這是一個(gè)誤區(qū)，一個(gè)陷阱。從西方企業(yè)文化的發(fā)展來(lái)講，制度化是企業(yè)文化的前奏。從企業(yè)文化的內(nèi)涵來(lái)講，制度與行為規(guī)范是企業(yè)文化的重要表現(xiàn)形式。因此，制度創(chuàng)新應(yīng)該是當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)管理創(chuàng)新的最主要方面。我們認(rèn)為，只有在長(zhǎng)期科學(xué)、有效、引起員工認(rèn)同的制度化管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)文化賴以形成的條件才會(huì)完全具備，管理才可能由他律走向自律，從而過(guò)渡到文化管理的階段。實(shí)踐證明，在企業(yè)文化的建設(shè)中，需要制定一個(gè)計(jì)劃加強(qiáng)或更改那些對(duì)文化形成影響比較大的規(guī)范。如果只重視文化建設(shè)，而忽視了相應(yīng)的制度建設(shè)，或加強(qiáng)制度建設(shè)的同時(shí)，忽視了現(xiàn)代優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)制度的指導(dǎo)，那最終都會(huì)產(chǎn)生不利的影響。

誤區(qū)之七：企業(yè)文化建設(shè)中領(lǐng)導(dǎo)者的短期行為普遍

企業(yè)文化建設(shè)中的短期行為有多種表現(xiàn)形式。第一，文化建設(shè)物質(zhì)化。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)文化建設(shè)簡(jiǎn)單地做成VI（視覺(jué)形象識(shí)別）系統(tǒng)設(shè)計(jì)，似乎建設(shè)企業(yè)文化就是創(chuàng)造優(yōu)美的企業(yè)物理環(huán)境，注重企業(yè)外觀色彩的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，員工服飾的整潔大方，商標(biāo)與包裝的圖案優(yōu)美等。第二，文化建設(shè)言語(yǔ)化。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)了一些時(shí)髦的名詞，自己設(shè)計(jì)或請(qǐng)人設(shè)計(jì)一些標(biāo)語(yǔ)口號(hào)，貼在走廊、辦公室和各車間的墻上，內(nèi)容形形色色，措詞鏗鏘有力，諸如“以人為本”、“人本管理”、“團(tuán)結(jié)”、“求實(shí)”、“創(chuàng)新”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”等等。這本無(wú)可非議，但它是否能真實(shí)地反映本企業(yè)的價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為方式、管理風(fēng)格？是否能引起員工們的認(rèn)同和產(chǎn)生共鳴？是否符合行業(yè)特色與企業(yè)特色？是否能促進(jìn)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展？是否有相應(yīng)的管理措施與之相配套等等，有時(shí)候恐怕連企業(yè)的決策者本身都難以說(shuō)清楚。第三，文化建設(shè)靜態(tài)化。一些企業(yè)初步形成了組織文化之后，不重視隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理水平的變化，不斷地總結(jié)提煉，推陳出新，引導(dǎo)企業(yè)文化不斷發(fā)展。第四，文化建設(shè)廣告化和運(yùn)動(dòng)化。一些企業(yè)不顧實(shí)際效果，只是從領(lǐng)導(dǎo)者的意愿出發(fā)，采用形式主義的手段，在一段時(shí)間內(nèi)大力宣傳領(lǐng)導(dǎo)者所設(shè)計(jì)或倡導(dǎo)的文化觀念，用廣告和思想運(yùn)動(dòng)的方式來(lái)搞企業(yè)文化建設(shè)。這些急功近利的短期行為都難以有效地培育企業(yè)文化。

誤區(qū)之八：企業(yè)文化重建設(shè)輕變革

國(guó)人從具有幾千年封建文化傳統(tǒng)和幾十年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)走來(lái)，企業(yè)的內(nèi)部文化（包括企業(yè)文化、群體文化和個(gè)人文化）與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求往往不相適應(yīng)或相互抵觸。例如，落后的企業(yè)管理造成了嚴(yán)重的人員管理問(wèn)題，突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：不尊重人的現(xiàn)象十分普遍；用人制度老化；考核與分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的實(shí)際效果不佳；家長(zhǎng)制與官僚主義嚴(yán)重。與此相應(yīng)，大多數(shù)員工長(zhǎng)期以來(lái)形成的信念和行為方式與優(yōu)秀的企業(yè)文化也顯得格格不入。現(xiàn)有的管理方式往往并不能發(fā)掘員工的最佳狀態(tài)。因此，加入世界貿(mào)易組織之后，國(guó)內(nèi)企業(yè)基本都面臨著組織文化的變革這一緊迫任務(wù)。而與此

形成鮮明對(duì)照的是，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身個(gè)性的局限性和（或）文化變革的困難，在企業(yè)文化建設(shè)中只重建設(shè)新文化不重變革舊文化，結(jié)果是新文化缺乏生存和發(fā)展的土壤，產(chǎn)生水土不服，難以存活。在國(guó)內(nèi)企業(yè)的組織文化建設(shè)中，必須合理地處理好破和立的關(guān)系，沒(méi)有對(duì)舊文化的有效變革，就不會(huì)有新文化的成長(zhǎng)與發(fā)展。（資料來(lái)源：《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》雜志）

第二篇：企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)

很多企業(yè)在硬性的制度管理無(wú)法奏效時(shí)，開(kāi)始使用軟性的文化管理。企業(yè)在意識(shí)到企業(yè)文化的重要性后，開(kāi)始著手進(jìn)行公司的文化構(gòu)建。但由于對(duì)企業(yè)文化定義的理解不夠深刻，很多企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化時(shí)存在著以下幾點(diǎn)誤區(qū)：

第一，把企業(yè)文化等同于企業(yè)的文化娛樂(lè)活動(dòng)

這是很多中小企業(yè)常犯的毛病，對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)涵理解得過(guò)于狹義，把企業(yè)文化誤認(rèn)為是文化娛樂(lè)活動(dòng)，所以一時(shí)間搞了很多種娛樂(lè)活動(dòng)，文藝演出，就認(rèn)為是在搞企業(yè)文化建設(shè)，這是很幼稚的想法。

第二，企業(yè)文化口號(hào)化，認(rèn)為企業(yè)文化就是搞CIS

這是當(dāng)今很多企業(yè)文化失敗的原因。它把從理念、精神到企業(yè)行為與員工行為的企業(yè)文化系統(tǒng)建設(shè)工程，變成了簡(jiǎn)單、花哨、空洞的口號(hào)、標(biāo)志與裝飾行為。CIS僅是企業(yè)文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已。

第三，缺乏企業(yè)文化管理

目前一些企業(yè)在做企業(yè)文化時(shí)，仍然奉行以“管事”為中心的管理體系。而企業(yè)文化是以“管心”為中心，因此，有必要增設(shè)一套“管心”的管理方法。各級(jí)管理干部也要重視與學(xué)會(huì)這套辦法。否則，企業(yè)文化僅是霧里看花、水中攬?jiān)隆?/p>

第四，盲目模仿優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化,缺乏自身個(gè)性。

我們?cè)诟闫髽I(yè)文化建設(shè)時(shí)提倡借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，提倡學(xué)習(xí)海爾，學(xué)習(xí)華為，但不是照抄照搬，生搬硬套。不要把海爾的理念拿來(lái)用，這種”拿來(lái)主義”只會(huì)像“東施效顰”一樣，搞出很多笑話。企業(yè)文化講究的是個(gè)性，適合自己的才是最好的。

第五，認(rèn)為企業(yè)文化就是老板文化

在許多變革型企業(yè)或者許多新建企業(yè)，變革者或者創(chuàng)業(yè)者的思想甚至一言一行都深刻地影響到企業(yè)的文化。在一定意義上，這是好事情，企業(yè)需要精神領(lǐng)袖，也需要這種英雄式的、甚至帶有神話色彩的人物。但是將企業(yè)文化簡(jiǎn)單 等同于老板文化，其弊端也是顯而易見(jiàn)的。

第六，缺乏有效的宣罐手段

我國(guó)一些優(yōu)秀企業(yè)很重視企業(yè)文化，但在如何使企業(yè)文化理念真正貫徹落實(shí)到各項(xiàng)工作上、轉(zhuǎn)化為員工自覺(jué)的行為等方面，都存在不少問(wèn)題，有不少困惑。企業(yè)文化宣貫是一門科學(xué)、是一個(gè)系統(tǒng)工程。那些宗教組織在宣貫上積累了大量成功的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我們有一定的啟發(fā)，如佛教的“八正道”就是一例。中國(guó)的“傳銷人”，他們對(duì)員工的思想理念的灌輸也是我們?cè)谄髽I(yè)文化宣灌上值得借鑒的。

第七，企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略缺乏互動(dòng)

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理中使命和價(jià)值觀的表達(dá)，都是基于一定的企業(yè)文化背景。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會(huì)指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施必須要有與之相匹配的企業(yè)文化來(lái)導(dǎo)航和支撐，在企業(yè)戰(zhàn)略變革的過(guò)程中尤其如此。

第三篇：企業(yè)文化建設(shè)10大誤區(qū)

企業(yè)文化建設(shè)的10個(gè)誤區(qū)

文化是一個(gè)企業(yè)核心價(jià)值的表現(xiàn)形式之一，它對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的很多方面都有影響，例如人才招聘和創(chuàng)新。不幸的是，一些企業(yè)創(chuàng)始人和CEO，尤其是初創(chuàng)企業(yè)，總是簡(jiǎn)單的將企業(yè)文化理解為工作福利。更有甚者，還有人認(rèn)為建立企業(yè)文化與CEO無(wú)關(guān)，而是應(yīng)該由其他人負(fù)責(zé)的事情。

11位來(lái)自YEC的企業(yè)創(chuàng)始人分享了他們眼中創(chuàng)業(yè)者對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)的10個(gè)誤區(qū)：

1.福利 = 文化

很多初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人錯(cuò)誤的將工作福利和娛樂(lè)設(shè)施理解成企業(yè)文化。

不要誤解我的意思——給員工配上乒乓球桌和免費(fèi)午餐確實(shí)能讓員工更高興一點(diǎn)。但是這種東西無(wú)法一直讓員工感到幸福，也無(wú)法為你建立起一個(gè)充滿尊重感的企業(yè)文化。你應(yīng)該讓員工感到隨時(shí)充滿了動(dòng)力，并且讓他們覺(jué)得自己對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)非常有價(jià)值，而不是用小恩小惠打發(fā)他們。——Jared Feldman，Mashwork

2.企業(yè)文化并非來(lái)自CEO

很多CEO都沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，一個(gè)企業(yè)的文化與CEO的表現(xiàn)息息相關(guān)。

你經(jīng)常對(duì)員工發(fā)脾氣?那么憤怒就成為了你企業(yè)文化中的一部分。暗中給你的員工穿小鞋?那么官僚主義就會(huì)成為你企業(yè)文化中的一部分。如果你想讓企業(yè)擁有一個(gè)不錯(cuò)的文化，那你就要時(shí)刻注意你自己的表現(xiàn)。

——Corey Blake，Round Table Compnies另外，有的CEO認(rèn)為，企業(yè)

文化建設(shè)是其他人應(yīng)該負(fù)責(zé)的事情。但是企業(yè)文化建設(shè)，是企業(yè)上下所有人的事情。HR并不負(fù)責(zé)文化建設(shè)，單個(gè)員工也并不負(fù)責(zé)文化建設(shè)。企業(yè)創(chuàng)始人必須明白文化建設(shè)是企業(yè)所有人的事情。

——Chris Cansialosi，GothamCulture

3.員工反饋并不重要

一些CEO并不重視員工的反饋，他們認(rèn)為員工的想法不如CEO的想

法重要。雖然CEO的薪資高于其他崗位，但是如果一個(gè)企業(yè)并不重視所有人的想法和需要，那么這家公司的文化就會(huì)受到負(fù)面的影響。

每個(gè)員工都有自己對(duì)于企業(yè)的看法和觀點(diǎn)，對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立一個(gè)自由分享觀點(diǎn)的文化，有時(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)的成敗起到關(guān)鍵的作用。

——Phil Chen，Systems Watch

4.CEO遠(yuǎn)程辦公對(duì)企業(yè)文化建設(shè)沒(méi)有影響

在過(guò)去的幾年中，我曾在很多家企業(yè)進(jìn)行過(guò)遠(yuǎn)程辦公。工作中總有

新的事情發(fā)生，自己一個(gè)人工作時(shí)的效率，總是要低于在團(tuán)隊(duì)中與別人合作。與其他人一起并肩工作，是建設(shè)企業(yè)文化最好的方式之一。如果你因?yàn)橐恍┰虮仨氁h(yuǎn)程工作，那么你應(yīng)該確保自己至少每?jī)芍苋ヒ淮无k公室，與員工進(jìn)行交流。——John Rampton，Adogy

5.企業(yè)不需要文化

來(lái)自Paige Technologies的Chris Wood曾說(shuō)過(guò)：“任何組織都只

是其所有構(gòu)成人的代表;雇主必須要勤奮的構(gòu)建企業(yè)文化。“產(chǎn)品和服務(wù)可以復(fù)制，但是人卻無(wú)法復(fù)制。你的員工主宰著企業(yè)文化，人才是企業(yè)之間最大的不同點(diǎn)。一些CEO，尤其是初創(chuàng)企業(yè)的CEO，總是在企業(yè)最初的階段忘記構(gòu)建企業(yè)文化。——Jason Grill，JGrill Media、Sock 101

6.企業(yè)文化就是掛在墻上的標(biāo)語(yǔ)

我們的主要業(yè)務(wù)，就是幫助處于成長(zhǎng)階段的企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化。我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)CEO總是忘記企業(yè)文化的重要性。文化不只是企業(yè)價(jià)值的一種表現(xiàn)形式，也不是掛在墻上的標(biāo)語(yǔ)，而是一種持續(xù)的行為。企業(yè)必須要有自己的文化，這樣現(xiàn)有的員工和未來(lái)的員工才能夠根據(jù)這種文化理解這家企業(yè)的行事風(fēng)格，并且與企業(yè)不斷磨合。——Susan LaMotte，Exaqueo

7.企業(yè)只有發(fā)展到一定規(guī)模后才需要文化

很多CEO都認(rèn)為在企業(yè)的營(yíng)收在達(dá)到一定規(guī)模之前，企業(yè)都不需要文化。而現(xiàn)實(shí)是，無(wú)論企業(yè)的營(yíng)收多少，文化都是非常重要的東西。企業(yè)文化與企業(yè)能否成功是息息相關(guān)的。你要專注于雇傭合適的人才，然后為他們提供一個(gè)可以施展拳腳的環(huán)境。如果人才不適合你的企業(yè)，或是你的員工沒(méi)有工作動(dòng)力，那么企業(yè)發(fā)展也無(wú)從談起。——Sean Kelly，HUMAN

8.企業(yè)文化與人才招聘沒(méi)有關(guān)系

在進(jìn)行人才招聘的時(shí)候，你必須要選擇那些適合你企業(yè)文化的人。例如，如果你經(jīng)營(yíng)的是一家時(shí)尚類企業(yè)，那么你需要的是對(duì)時(shí)尚真正感興趣的員工。公司內(nèi)部的員工有著不同的想法和創(chuàng)意固然是一件好事，但是這些員工都必須有至少一個(gè)共同的興趣。只有有了共同興趣，你才能夠打造出一個(gè)讓員工和消費(fèi)者都喜歡的企業(yè)文化。——Andy Karuza，Brandbuddee

9.獎(jiǎng)金才是員工唯一的動(dòng)力

在薪水達(dá)到一定水平之后，大多數(shù)非銷售類員工其實(shí)對(duì)獎(jiǎng)金的興趣已經(jīng)不那么大了。員工在工作中需要?dú)w屬感，這也是一種企業(yè)文化。你要不斷的讓他們感覺(jué)到自己才是企業(yè)的主人。你要重視他們的作用，在公開(kāi)場(chǎng)合贊揚(yáng)他們。——Justin Gray，LeadMD

10.晚一點(diǎn)開(kāi)始構(gòu)建企業(yè)文化也沒(méi)關(guān)系

企業(yè)文化有一個(gè)非常有意思的特點(diǎn)，那就是如果你不早一點(diǎn)開(kāi)始構(gòu)建它，它就會(huì)自己形成。CEO需要在企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)工作。最優(yōu)秀的公司，其企業(yè)文化與他們的任務(wù)和目標(biāo)相符，所有員工都知道他們?yōu)楹味绱伺Φ墓ぷ鳌６绻悴辉缫稽c(diǎn)開(kāi)始構(gòu)建企業(yè)文化，那么它將自己形成，而且不受控制，到時(shí)你可能收獲的是一個(gè)自己并不想要的企業(yè)文化。——Andrew Thomas，SkyeBell Technologies，Inc。

----宇龍陳亮

第四篇：企業(yè)文化建設(shè)常見(jiàn)誤區(qū)

企業(yè)文化建設(shè)常見(jiàn)誤區(qū)

親身經(jīng)歷了幾家企業(yè)，一段時(shí)間內(nèi)還有大概60多家企業(yè)是我的客戶群，讓我對(duì)時(shí)髦的企業(yè)文化脫離了書本和培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)，關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的常見(jiàn)誤區(qū)進(jìn)行一些提煉，淺見(jiàn)一二，概括如下：

（一）高標(biāo)準(zhǔn)

“追求卓越”，“沒(méi)有任何借口”，“不強(qiáng)調(diào)理由”式，誠(chéng)然，這種超現(xiàn)實(shí)狀態(tài)的口號(hào)到處都不難找到，在一些行業(yè)標(biāo)桿式的企業(yè)更是隨處可見(jiàn)，但有沒(méi)有想過(guò)，企業(yè)文化不是一種英雄文化，是員工行為標(biāo)準(zhǔn)起到終極定義的工具。就我看來(lái)，企業(yè)文化首先是普及化的，能讓大多數(shù)人做到的，積極正面的行為準(zhǔn)則，它不應(yīng)該離現(xiàn)實(shí)很遠(yuǎn)。“沒(méi)有任何借口”，很可能是一些世界頂級(jí)公司的文化，但另一方面，大多數(shù)公司是不是都創(chuàng)造了很多很好的工作條件，絕對(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使我們的員工沒(méi)有什么借口可找呢？顯然不是，更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)是需要員工去努力去創(chuàng)造這些條件的。

如果企業(yè)家不單是把高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化作為統(tǒng)治工具使用的話，我想這種做法至少可以產(chǎn)生三方面的危害：一，形式主義風(fēng)行，企業(yè)文化成了花花架子，造假工具，名利場(chǎng)作秀工具。二，成為管理者自我蒙蔽自欺欺人的良藥。三，管理者自己都做不到，是從根本上是否定企業(yè)文化。

調(diào)低標(biāo)準(zhǔn)，“低標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求”，切實(shí)讓文化的每個(gè)部分都落地。我想，“幫助員工出成績(jī)”應(yīng)該比“沒(méi)有任何借口”更容易營(yíng)造良好的工作氛圍，也很業(yè)績(jī)目標(biāo)相統(tǒng)一，也更有操作意義。別忘了，海爾從低標(biāo)準(zhǔn)的角度來(lái)講是從“不在車間里大小便”開(kāi)始的。

（二）空洞，難以形成制度化操作

“團(tuán)結(jié)”，“責(zé)任重于泰山”，“工作是為了成功”等等。這類口號(hào)更是司空見(jiàn)慣，但似乎對(duì)員工沒(méi)什么感覺(jué)。之所以沒(méi)感覺(jué)，是因?yàn)榭谔?hào)是一種不可量化不可衡量的感覺(jué)，授予人治的空間比較大。比如成功的標(biāo)準(zhǔn)就有很多種，如果改成“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”，就很好操作了，設(shè)計(jì)一套表格，把每周要改進(jìn)的事項(xiàng)列出來(lái)，從中挑選能夠改進(jìn)和馬上能改進(jìn)的，讓進(jìn)步的因素很好地呈現(xiàn)出來(lái)，而且能馬上看得到，這樣做，員工才不會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)太遠(yuǎn)而失去前進(jìn)的動(dòng)力。

（三）沒(méi)有資本，就沒(méi)有主義

如果把文化比作主義的話，你的資本就是以人為本的思想。不要總是艷羨別人的工廠里的企業(yè)文化落實(shí)的如何好，殊不知要做到這些是需要多么深的以人為本的基礎(chǔ)：工資獎(jiǎng)金按月發(fā)，及時(shí)獎(jiǎng)懲已經(jīng)深入到骨髓里，言出必行，補(bǔ)貼費(fèi)用可謂齊全，再看一下貴工廠，工資幾乎每月都拖，加班是正常義務(wù)，罰款的名目比憲法還多，任務(wù)比泰山還重，員工的地位也就比包身工強(qiáng)一些，在這種情況下，你不要奢談什么好的企業(yè)文化，因?yàn)閱T工會(huì)把你所謂的企業(yè)文化當(dāng)成笑資，不當(dāng)回事，不要以為強(qiáng)調(diào)“沒(méi)有任何借口”就可以安心去睡大覺(jué)了，事實(shí)上是借口比以前還多。尊重人，保障員工的最低生活要求是推導(dǎo)好的企業(yè)文化的資本。

（四）帶頭提倡，帶頭破壞

我不提倡從推導(dǎo)企業(yè)文化開(kāi)始，老板就一定要穿正裝，上班不遲到，不坐車等自我約束的行為，之所以不強(qiáng)調(diào)，也是因?yàn)閲?guó)情難改，也因?yàn)檫@些無(wú)傷大雅，畢竟，老板是企業(yè)的帝王，有些特權(quán)往往無(wú)可厚非。但在道德品質(zhì)上與企業(yè)文化的不一致，就一定會(huì)導(dǎo)致文化推行不利。推行“誠(chéng)實(shí)守信”，工資發(fā)放卻老是拖延，推行“敢于承擔(dān)個(gè)人責(zé)任”，事實(shí)上卻總是能找到替罪羊，正是因?yàn)檫@些道德上的偏差，企業(yè)文化才一直“掛空擋”，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

第五篇：淺談企業(yè)文化建設(shè)誤區(qū)

淺談企業(yè)文化

企業(yè)文化(Corporate Cultures)一詞是20世紀(jì)80年代美國(guó)管理學(xué)家首先提出來(lái)的，又稱公司文化，組織行為、組織文化和管理文化。戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的崛起，使得西方世界乃至全世界都為之震驚。一大批美國(guó)管理學(xué)家、社會(huì)學(xué)家和心理學(xué)家為了探索日本經(jīng)濟(jì)崛起的秘密，遠(yuǎn)赴日本進(jìn)行考察，并發(fā)表了一系列的研究成果。他們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，美日兩國(guó)管理模式最大的不同是其文化背景導(dǎo)致的企業(yè)文化的不同。1980年，美國(guó)《商業(yè)周刊》以醒目的標(biāo)題報(bào)道“企業(yè)文化”，掀起了全球性的“企業(yè)文化熱”。1984年，企業(yè)文化傳播到中國(guó)，很快得到了中國(guó)企業(yè)界和管理學(xué)界的認(rèn)同和響應(yīng)。成功的企業(yè)必然得益于成功的企業(yè)文化。先進(jìn)的企業(yè)文化之所以能夠戰(zhàn)勝落后的企業(yè)文化，原因在于先進(jìn)的企業(yè)文化比落后的企業(yè)文化更能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，更具有生命力。在對(duì)于什么是企業(yè)文化，我想引用一個(gè)親年學(xué)者的闡述：“這里的文化，不是指知識(shí)修養(yǎng)，而是人們對(duì)知識(shí)的態(tài)度；不是利潤(rùn)，而是人們對(duì)利潤(rùn)的心理；不是舒適優(yōu)美的工作環(huán)境，而是對(duì)工作環(huán)境的感情；不是管理活動(dòng)，而是造成管理方式的原因??總之，企業(yè)文化是一種滲透在企業(yè)一般活動(dòng)中的東西，它是企業(yè)的靈魂所在。”可見(jiàn)，企業(yè)文化是企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)，是企業(yè)員工經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的生產(chǎn)實(shí)踐，培育起來(lái)并共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀和行為規(guī)范的總稱。

企業(yè)文化本質(zhì)上就是企業(yè)管理的一種方式。這樣的關(guān)系定位也體現(xiàn)出了文化對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重要性。雖然現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的文化建設(shè)搞得如火如荼，但是企業(yè)對(duì)企業(yè)文化管理的認(rèn)識(shí)有所欠缺，導(dǎo)致在面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)更愿意關(guān)注能夠帶來(lái)切實(shí)利益的方面。以致許多企業(yè)對(duì)企業(yè)文化管理出現(xiàn)了誤區(qū)。

第一，很多人認(rèn)為企業(yè)文化就是貼在墻上的口號(hào)。很多企業(yè)的企業(yè)文化工作就是給企業(yè)做幾條響亮的口號(hào)，或者僅僅是提煉一些晦澀難懂的企業(yè)理念、信條。然后把它貼在墻上，寫在紙上，喊在口上。企業(yè)文化沒(méi)有與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)相結(jié)合，沒(méi)有得到全體員工的認(rèn)可，沒(méi)有落在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)上，始終高高的浮在空中，稱為虛無(wú)縹緲的口號(hào)。

第二，企業(yè)文化不等同于思想政治工作。我們常要接受思想政治教育，尤其是國(guó)有企業(yè)當(dāng)中也要有政工部門，負(fù)責(zé)開(kāi)展企業(yè)的思想政治工作，主要目的還

是增強(qiáng)員工對(duì)于黨的信仰，能夠宣傳貫徹黨的路線、方針和政策。而企業(yè)文化則要基于企業(yè)戰(zhàn)略，要支持戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，要指導(dǎo)企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。所以二者是有明顯區(qū)別的。

第三，企業(yè)文化不只是文體活動(dòng)。文體活動(dòng)對(duì)改善企業(yè)員工身心健康，提高企業(yè)知名度，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感有一定的作用。但是它卻不等同于企業(yè)文化，只能說(shuō)豐富多彩的文體活動(dòng)是企業(yè)文化管理的一部分，是企業(yè)文化管理的體現(xiàn)之一。

第四，企業(yè)文化不等同于企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)。企業(yè)需要有一個(gè)形象識(shí)別系統(tǒng)來(lái)傳播企業(yè)文化。嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)并不是一種完全意義上的管理理論，而是基于美學(xué)基礎(chǔ)之上的一種企業(yè)形象宣傳手法，它的本質(zhì)還是以企業(yè)的對(duì)外形象為主。所以，企業(yè)文化與企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)是不能畫等號(hào)的。這些種種誤區(qū)歸納起來(lái)，其實(shí)就是認(rèn)為企業(yè)文化不能為企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益，充其量只能算是錦上添花的附帶品。其實(shí)，企業(yè)文化雖然不是企業(yè)做事的方法或工具，但是卻是企業(yè)做事的準(zhǔn)則和思路。這個(gè)準(zhǔn)則和思路將直接影響到企業(yè)的計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)、決策的各個(gè)方面，這個(gè)影響是強(qiáng)大的、決定性的、可感知的、可測(cè)量的。

那么在面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，企業(yè)文化應(yīng)該是什么，它是如何起到作用的。很重要的一個(gè)觀點(diǎn)就是，企業(yè)文化與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的關(guān)系，我認(rèn)為企業(yè)文化既是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中不可缺少的重要組成部分，在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建中起到重要的作用，同時(shí)企業(yè)文化也可以作為企業(yè)的一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)中發(fā)揮作用。因?yàn)椋瑑烧哂兄环N共性：無(wú)論是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力還是企業(yè)文化，都是不能輕易地被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿和代替的。比如麥當(dāng)勞的“麥當(dāng)勞叔叔”，的小丑形象贏得了世界各國(guó)小朋友的心，而成年人更傾向選擇成熟的肯德雞的老頭“桑德斯上校”，可口可樂(lè)公司，憑借在二戰(zhàn)期間服務(wù)美軍的特殊歷史文化，使得可口可樂(lè)遍布全球。雖然，此后有過(guò)許多企業(yè)模仿他們，甚至在產(chǎn)品的質(zhì)量上幾乎能跟它們抗衡，但是最后還是沒(méi)能存活下來(lái)，追究其原因，不難讓我們感覺(jué)到，吃麥當(dāng)勞的漢堡是在享受著一種文化氛圍，它是不能被其它快餐所取代的，當(dāng)你喝著可口可樂(lè)，你會(huì)覺(jué)得你很時(shí)尚，其它牌子的可樂(lè)它就不是正宗的可樂(lè)，這就是文化的效應(yīng)，而也正因?yàn)檫@種文化的效應(yīng)，后來(lái)的百事可樂(lè)，雖然可樂(lè)的質(zhì)量跟可口可樂(lè)的質(zhì)量幾乎是一樣的，也不得不通過(guò)大量品牌廣告效應(yīng)才能占得市場(chǎng)一席之地。

對(duì)于企業(yè)如何進(jìn)行企業(yè)文化管理以及企業(yè)文化如何為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)力，我想舉個(gè)成功企業(yè)的案例來(lái)說(shuō)明一下。

日本的SONY公司成立于1945年，當(dāng)時(shí)的“索尼”資金只有500余美元，人員不過(guò)20多人，是一個(gè)手工制作的小作坊，但是經(jīng)過(guò)近60年的發(fā)展，索尼已經(jīng)成為舉世矚目的電子設(shè)備制造公司，旗下70多個(gè)子公司，共3000多家工廠分布在17個(gè)國(guó)家，擁有14萬(wàn)多名職工，年銷售額高達(dá)上百億美元。SONY之所以成功，其中一點(diǎn)就是其不斷追求創(chuàng)新的企業(yè)文化。索尼創(chuàng)新型的企業(yè)文化首先體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新，從晶體管收音機(jī)到MD機(jī)和具有獨(dú)特性能彩色電視機(jī)單槍三束彩色顯像管，索尼一直是全球電子技術(shù)創(chuàng)新的先導(dǎo)者之一。也正是憑借自己出色的技術(shù)創(chuàng)新能力，才有了“索尼產(chǎn)品永遠(yuǎn)是最新的”商界美譽(yù)。

索尼創(chuàng)新型的企業(yè)文化更重要地是體現(xiàn)在管理者的“技術(shù)創(chuàng)新”上。索尼公司的技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略決策和持續(xù)實(shí)施在根本上是公司領(lǐng)導(dǎo)決策者戰(zhàn)略管理的結(jié)果。作為索尼公司的領(lǐng)導(dǎo)者盛天昭夫很早就認(rèn)為：索尼公司的技術(shù)創(chuàng)新是管理者創(chuàng)新的一個(gè)延伸，公司管理人員也是技術(shù)創(chuàng)新的主體。為了使企業(yè)能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)，索尼改進(jìn)了一些日本傳統(tǒng)的企業(yè)管理制度和文化，比如實(shí)行終身雇傭和年工序列制度，職工按年齡、工齡計(jì)算工資，逐年提刑薪。這種制度帶給索尼的結(jié)果就是員工的無(wú)限忠誠(chéng)和源源不斷的先進(jìn)技術(shù)的出現(xiàn)。

總而言之，企業(yè)文化是一種力量，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它對(duì)企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，所以企業(yè)需要重新審視文化在企業(yè)管理中的功能和作用，踏實(shí)加強(qiáng)企業(yè)文化管理，真正的從文化里要效益，從文化里尋求企業(yè)生存和發(fā)展之道。