第一篇：企業文化建設原則及面臨誤區解讀

企業文化建設原則及面臨誤區解讀建設原則

1.強化以人為中心。文化應以人為載體，人是文化生成與承載的第一要素。企業文化中的人不僅僅是指企業家、管理者，也體現于企業的全體職工。企業文化建設中要強調關心人、尊重人、理解人和信任人。企業團體意識的形成，首先是企業的全體成員有共同的價值觀念，有一致的奮斗目標，才能形成向心力，才能成為一個具有戰斗力的整體。

2.表里一致，切忌形式主義。企業文化屬意識形態的范疇，但它又要通過企業或職工的行為和外部形態表現出來，這就容易形成表里不一致的現象。建設企業文化必須首先從職工的思想觀念入手，樹立正確的價值觀念和哲學思想，在此基礎上形成企業精神和企業形象，防止搞形式主義，言行不一。形式主義不僅不能建設好企業文化，而且是對企業文化概念的歪曲。

3.注重個異性。個異性是企業文化的一個重要特征。文化本來就是在本身組織發展的歷史過程中形成的。每個企業都有自己的歷史傳統和經營特點，企業文化建設要充分利用這一點，建設具有自己特色的文化。企業有了自己的特色，而且被顧客所公認，才能在企業之林中獨樹一幟，才有競爭的優勢。

4.不能忽視經濟性。企業是一個經濟組織，企業文化是一個微觀經濟組織文化，應具有經濟性。所謂經濟性，是指企業文化必須為企業的經濟活動服務，要有利于提高企業生產力和經濟效益，有利于企業的生存和發展。前面討論的關于企業文化的各項內容中，雖然并不涉及“經濟”二字，但建設和實施這些內容，最終目的都不會離開企業經濟目標的實現和謀求企業的生存和發展。所以，企業文化建設實際是一個企業戰略問題，稱文化戰略。

5.繼承傳統文化的精華。它應該是在傳統文化的基礎上進行增值開發，否則企業文化就會失去存在的基礎，也就沒有生命力。增值開發就是對傳統文化進行借鑒，棄其糟粕，取其精華。我國傳統文化中的民本思想、平等思想、務實思想等都是值得增值開發的內容。中國民本思想自古以來就相當強烈，并在一定程度上制約著專制行為。社會主義企業中，勞動者是企業的主人，企業文化建設自然要以民本思想為重要的思想來源，并通過這一思想的開發利用，使職工群眾產生強烈的主人翁意識，自覺地參與企業的民主管理。中華民族堅持人的平等性，認為“人皆為堯舜”，這正是過去中國革命的思想基礎。這種思想的增值開發并用于現代企業的文化建設，將為企業職工提供平等競爭的機會，有利于倡導按勞分配，同工同酬的運行機制。務實精神要求人們實事求是、謙虛謹慎、戒驕戒躁、刻苦努力、奮發向上。對此如能發揚光大，必將形成艱苦創業、勇于創新的企業精神。大慶“三老四嚴”的“鐵人精神”就是這種民族精神增值開發的結果。面臨誤區

一、目標定位上的誤區 有的認為建設企業文化僅是企業實現其經濟目標的手段，而不是企業應該達到的目標。企業作為一個組織，必然是經濟組織和社會組織的有機統一，其目標應必然應是贏利的經濟目標和為社會公眾創造價值的社會目標的統一，企業文化作為經濟和文化有機結合的產物，也必然應是企業要達到的目標與實現目標手段的統一體。有的企業把建設企業文化的目標定位塑造員工，包括按照領導者和組織的意圖改變員工的觀念、習慣和行為方式等。就企業文化的內涵來看，塑造員工確是一項重要工作，但企業文化的根本方面是要在促進員工發展的同時塑造企業自身，實現“造企”與“造人”的相互作用、相互促進。有的企業文化建設目標存在“文化理想”現象，這些企業會提出超過企業范圍改造世界的體現其所謂遠大抱負、歷史使命等“大而空”的宏偉目標，而缺乏腳踏實地的企業文化目標定位。

二、主客體關系上的誤區 認為企業文化就是領導者或“老板”所倡導的，由專家策劃、指導、設計的文化，是自上而下的;企業文化建設中員工只是被動的接受者，而不是主動的參與者和創造者。一些企業的企業文化建設往往都是采取自上而下的方式，缺乏自下而上的溝通，就是老板定個綱，再找專家設計企業文化體系，然后在全體員工中宣貫。這里企業文化建設的主體就是企業家，客體就是全體員工。應當看到企業文化應是一個企業全部或大多數成員所共有的信念和期望的模式。企業領導者的文化素養、對企業文化建設的認知程度等，對一個企業的文化建設尤其是企業核心文化的構架起著十分重要的作用，但不能把企業文化等同于企業家文化、“老板文化”，而必須讓全體員參與企業文化建設，因為企業員工是企業文化建設的主體。只有把企業領導者的戰略思考、主導作用與廣大員工參與的基礎作用、主體作用結合起來，才能真正創造出有生命的企業文化，才能真正使優秀的企業文化成為企業領導者和全體員工共有的精神家園。

三、內容上的誤區 把企業文化的內容，要么簡單為“企業”+“文化”，用空洞的口號、鋪排的文字、華麗的說辭附庸風雅裝飾企業，造成企業文化口號化，走進一些企業撲面而來的都是華而不實的標語口號;企業文化表象化，有些企業文化建設往往是“紙上談兵”，或者是美化廠容廠貌;企業文化虛置化，“包裝”、“炒作”現象突出，追風、作秀、擺花架子，搞所謂的“形象廣告”宣傳轟炸。或簡單等同于思想政治工作，認為企業文化就是協助企業黨組織做好員工的思想政治工作;等同于精神文明建設，認為企業文化建設就是搞活動、樹典型、唱贊歌;等同于企業精神，認為企業文化建設就是概括幾句響亮的口號;等同于文體活動，認為企業文化就是組織員工開展業余文體活動;等同于CIS(企業形象識別系統)，認為企業文化就是包裝企業形象。要么復雜到“企業文化是個筐，什么都能往里裝”，盲目迷信傳統，期望用企業文化建設的內容裝進傳統的管理方式與管理思想，或盲目西化，標新立異，認為凡是新的、國外的就是現代化的，企圖把企業文化當作“包治百病”的良藥。

四、方法上的誤區 在企業文化建設的方法上存在兩種錯誤傾向：一是缺乏理論判斷的自然主義傾向。認為企業文化包括企業理念等是企業在長期生產經營活動中自然形成的，企業沒辦法、也不應該進行人為的策劃、設計、建設。另一

種是缺乏實證分析的主觀主義傾向。認為企業文化包括企業理念等就是根據企業領導者的意圖，人為地策劃、設計出來的。前者導致企業文化建設中的“無作為”現象，一切任其自然發展，缺乏明確的理念指導;后者導致企業文化建設中的形式主義、“突擊”現象，不少企業盲目效法別人的企業文化建設，急功近利，機械的照搬照套，趨同雷同，缺乏特色和個性，企業可以一夜之間設計出很響亮的理念、口號，也可印刷出很漂亮的企業文化手冊。這兩種傾向都造成了一個共同的后果，就是員工對企業文化的理念認知都是空白，也就無從談起企業文化建設。

第二篇：企業文化建設面臨的四個誤區

企業文化建設面臨的四個誤區

企業文化是企業經營管理科學發展的必然，企業文化的作用不僅僅是對內的導向、凝聚和規范作用，還在于提高企業的團隊績效，更重要的是提升企業品牌價值，塑造為企業和消費者甚至社會共同信仰的品牌精神。從總體上看我國企業文化存在較多缺陷與錯誤，在變革和建設企業文化過程出現了一些誤區。

目標定位上的誤區

有的認為建設企業文化僅是企業實現其經濟目標的手段，而不是企業應該達到的目標。企業作為一個組織，必然是經濟組織和社會組織的有機統一，其目標應必然應是贏利的經濟目標和為社會公眾創造價值的社會目標的統一，企業文化作為經濟和文化有機結合的產物，也必然應是企業要達到的目標與實現目標手段的統一體。有的企業把建設企業文化的目標定位塑造員工，包括按照領導者和組織的意圖改變員工的觀念、習慣和行為方式等。就企業文化的內涵來看，塑造員工確是一項重要，但企業文化的根本方面是要在促進員工發展的同時塑造企業自身，實現“造企”與“造人”的相互作用、相互促進。有的企業文化建設目標存在“文化理想”現象，這些企業會提出超過企業范圍改造世界的體現其所謂遠大抱負、歷史使命等“大而空”的宏偉目標，而缺乏腳踏實地的企業文化目標定位。

主客體關系上的誤區

認為企業文化就是領導者或“老板”所倡導的，由專家策劃、指導、設計的文化，是自上而下的;企業文化建設中員工只是被動的接受者，而不是主動的參與者和創造者。一些企業的企業文化建設往往都是采取自上而下的方式，缺乏自下而上的溝通，就是老板定個綱，再找專家設計企業文化體系，然后在全體員工中宣貫。這里企業文化建設的主體就是企業家，a9k4c www.tmdps.cn

客體就是全體員工。應當看到企業文化應是一個企業全部或大多數成員所共有的信念和期望的模式。企業領導者的文化素養、對企業文化建設的認知程度等，對一個企業的文化建設尤其是企業核心文化的構架起著十分重要的作用，但不能把企業文化等同于企業家文化、“老板文化”，而必須讓全體員參與企業文化建設，因為企業員工是企業文化建設的主體。只有把企業領導者的戰略思考、主導作用與廣大員工參與的基礎作用、主體作用結合起來，才能真正創造出有生命的企業文化，才能真正使優秀的企業文化成為企業領導者和全體員工共有的精神家園。

內容上的誤區

把企業文化的內容，要么簡單為“企業”+“文化”，用空洞的口號、鋪排的文字、華麗的說辭附庸風雅裝飾企業，造成企業文化口號化，走進一些企業撲面而來的都是華而不實的標語口號;企業文化表象化，有些企業文化建設往往是“紙上談兵”，或者是美化廠容廠貌;企業文化虛置化，“包裝”、“炒作”現象突出，追風、作秀、擺花架子，搞所謂的“形象廣告”宣傳轟炸。或簡單等同于思想政治，認為企業文化就是協助企業黨組織做好員工的思想政治;等同于精神文明建設，認為企業文化建設就是搞活動、樹典型、唱贊歌;等同于企業精神，認為企業文化建設就是概括幾句響亮的口號;等同于文體活動，認為企業文化就是組織員工開展業余文體活動;等同于CIS(企業形象識別系統)，認為企業文化就是包裝企業形象。要么復雜到“企業文化是個筐，什么都能往里裝”，盲目迷信傳統，期望用企業文化建設的內容裝進傳統的管理方式與管理思想，或盲目西化，標新立異，認為凡是新的、國外的就是現代化的，企圖把企業文化當作“包治百病”的良藥。

方法上的誤區

在企業文化建設的方法上存在兩種錯誤傾向：一是缺乏理論判斷的自然主義傾向。認為企業文化包括企業理念等是企業在長期生產經營活動中

自然形成的，企業沒辦法、也不應該進行人為的策劃、設計、建設。另一種是缺乏實證分析的主觀主義傾向。認為企業文化包括企業理念等就是根據企業領導者的意圖，人為地策劃、設計出來的。前者導致企業文化建設中的“無作為”現象，一切任其自然發展，缺乏明確的理念指導;后者導致企業文化建設中的形式主義、“突擊”現象，不少企業盲目效法別人的企業文化建設，急功近利，機械的照搬照套，趨同雷同，缺乏特色和個性，企業可以一夜之間設計出很響亮的理念、口號，也可印刷出很漂亮的企業文化手冊。這兩種傾向都造成了一個共同的后果，就是員工對企業文化的理念認知都是空白，也就無從談起企業文化建設。

第三篇：企業文化建設的誤區

很多企業在硬性的制度管理無法奏效時，開始使用軟性的文化管理。企業在意識到企業文化的重要性后，開始著手進行公司的文化構建。但由于對企業文化定義的理解不夠深刻，很多企業在構建企業文化時存在著以下幾點誤區：

第一，把企業文化等同于企業的文化娛樂活動

這是很多中小企業常犯的毛病，對企業文化的內涵理解得過于狹義，把企業文化誤認為是文化娛樂活動，所以一時間搞了很多種娛樂活動，文藝演出，就認為是在搞企業文化建設，這是很幼稚的想法。

第二，企業文化口號化，認為企業文化就是搞CIS

這是當今很多企業文化失敗的原因。它把從理念、精神到企業行為與員工行為的企業文化系統建設工程，變成了簡單、花哨、空洞的口號、標志與裝飾行為。CIS僅是企業文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已。

第三，缺乏企業文化管理

目前一些企業在做企業文化時，仍然奉行以“管事”為中心的管理體系。而企業文化是以“管心”為中心，因此，有必要增設一套“管心”的管理方法。各級管理干部也要重視與學會這套辦法。否則，企業文化僅是霧里看花、水中攬月。

第四，盲目模仿優秀企業的企業文化,缺乏自身個性。

我們在搞企業文化建設時提倡借鑒優秀企業的經驗，提倡學習海爾，學習華為，但不是照抄照搬，生搬硬套。不要把海爾的理念拿來用，這種”拿來主義”只會像“東施效顰”一樣，搞出很多笑話。企業文化講究的是個性，適合自己的才是最好的。

第五，認為企業文化就是老板文化

在許多變革型企業或者許多新建企業，變革者或者創業者的思想甚至一言一行都深刻地影響到企業的文化。在一定意義上，這是好事情，企業需要精神領袖，也需要這種英雄式的、甚至帶有神話色彩的人物。但是將企業文化簡單 等同于老板文化，其弊端也是顯而易見的。

第六，缺乏有效的宣罐手段

我國一些優秀企業很重視企業文化，但在如何使企業文化理念真正貫徹落實到各項工作上、轉化為員工自覺的行為等方面，都存在不少問題，有不少困惑。企業文化宣貫是一門科學、是一個系統工程。那些宗教組織在宣貫上積累了大量成功的經驗，對我們有一定的啟發，如佛教的“八正道”就是一例。中國的“傳銷人”，他們對員工的思想理念的灌輸也是我們在企業文化宣灌上值得借鑒的。

第七，企業文化和企業戰略缺乏互動

企業戰略是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略。戰略管理中使命和價值觀的表達，都是基于一定的企業文化背景。優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。另一方面，企業文化應該服務于企業的戰略。企業戰略的實施必須要有與之相匹配的企業文化來導航和支撐，在企業戰略變革的過程中尤其如此。

第四篇：企業文化建設10大誤區

企業文化建設的10個誤區

文化是一個企業核心價值的表現形式之一，它對企業運營中的很多方面都有影響，例如人才招聘和創新。不幸的是，一些企業創始人和CEO，尤其是初創企業，總是簡單的將企業文化理解為工作福利。更有甚者，還有人認為建立企業文化與CEO無關，而是應該由其他人負責的事情。

11位來自YEC的企業創始人分享了他們眼中創業者對于企業文化建設的10個誤區：

1.福利 = 文化

很多初創企業創始人錯誤的將工作福利和娛樂設施理解成企業文化。

不要誤解我的意思——給員工配上乒乓球桌和免費午餐確實能讓員工更高興一點。但是這種東西無法一直讓員工感到幸福，也無法為你建立起一個充滿尊重感的企業文化。你應該讓員工感到隨時充滿了動力，并且讓他們覺得自己對于企業來說非常有價值，而不是用小恩小惠打發他們。——Jared Feldman，Mashwork

2.企業文化并非來自CEO

很多CEO都沒有認識到，一個企業的文化與CEO的表現息息相關。

你經常對員工發脾氣?那么憤怒就成為了你企業文化中的一部分。暗中給你的員工穿小鞋?那么官僚主義就會成為你企業文化中的一部分。如果你想讓企業擁有一個不錯的文化，那你就要時刻注意你自己的表現。

——Corey Blake，Round Table Compnies另外，有的CEO認為，企業

文化建設是其他人應該負責的事情。但是企業文化建設，是企業上下所有人的事情。HR并不負責文化建設，單個員工也并不負責文化建設。企業創始人必須明白文化建設是企業所有人的事情。

——Chris Cansialosi，GothamCulture

3.員工反饋并不重要

一些CEO并不重視員工的反饋，他們認為員工的想法不如CEO的想

法重要。雖然CEO的薪資高于其他崗位，但是如果一個企業并不重視所有人的想法和需要，那么這家公司的文化就會受到負面的影響。

每個員工都有自己對于企業的看法和觀點，對于一家企業來說，建立一個自由分享觀點的文化，有時會對企業的成敗起到關鍵的作用。

——Phil Chen，Systems Watch

4.CEO遠程辦公對企業文化建設沒有影響

在過去的幾年中，我曾在很多家企業進行過遠程辦公。工作中總有

新的事情發生，自己一個人工作時的效率，總是要低于在團隊中與別人合作。與其他人一起并肩工作，是建設企業文化最好的方式之一。如果你因為一些原因必須要遠程工作，那么你應該確保自己至少每兩周去一次辦公室，與員工進行交流。——John Rampton，Adogy

5.企業不需要文化

來自Paige Technologies的Chris Wood曾說過：“任何組織都只

是其所有構成人的代表;雇主必須要勤奮的構建企業文化。“產品和服務可以復制，但是人卻無法復制。你的員工主宰著企業文化，人才是企業之間最大的不同點。一些CEO，尤其是初創企業的CEO，總是在企業最初的階段忘記構建企業文化。——Jason Grill，JGrill Media、Sock 101

6.企業文化就是掛在墻上的標語

我們的主要業務，就是幫助處于成長階段的企業構建企業文化。我們發現，大多數CEO總是忘記企業文化的重要性。文化不只是企業價值的一種表現形式，也不是掛在墻上的標語，而是一種持續的行為。企業必須要有自己的文化，這樣現有的員工和未來的員工才能夠根據這種文化理解這家企業的行事風格，并且與企業不斷磨合。——Susan LaMotte，Exaqueo

7.企業只有發展到一定規模后才需要文化

很多CEO都認為在企業的營收在達到一定規模之前，企業都不需要文化。而現實是，無論企業的營收多少，文化都是非常重要的東西。企業文化與企業能否成功是息息相關的。你要專注于雇傭合適的人才，然后為他們提供一個可以施展拳腳的環境。如果人才不適合你的企業，或是你的員工沒有工作動力，那么企業發展也無從談起。——Sean Kelly，HUMAN

8.企業文化與人才招聘沒有關系

在進行人才招聘的時候，你必須要選擇那些適合你企業文化的人。例如，如果你經營的是一家時尚類企業，那么你需要的是對時尚真正感興趣的員工。公司內部的員工有著不同的想法和創意固然是一件好事，但是這些員工都必須有至少一個共同的興趣。只有有了共同興趣，你才能夠打造出一個讓員工和消費者都喜歡的企業文化。——Andy Karuza，Brandbuddee

9.獎金才是員工唯一的動力

在薪水達到一定水平之后，大多數非銷售類員工其實對獎金的興趣已經不那么大了。員工在工作中需要歸屬感，這也是一種企業文化。你要不斷的讓他們感覺到自己才是企業的主人。你要重視他們的作用，在公開場合贊揚他們。——Justin Gray，LeadMD

10.晚一點開始構建企業文化也沒關系

企業文化有一個非常有意思的特點，那就是如果你不早一點開始構建它，它就會自己形成。CEO需要在企業發展的每一個階段進行企業文化建設工作。最優秀的公司，其企業文化與他們的任務和目標相符，所有員工都知道他們為何而如此努力的工作。而如果你不早一點開始構建企業文化，那么它將自己形成，而且不受控制，到時你可能收獲的是一個自己并不想要的企業文化。——Andrew Thomas，SkyeBell Technologies，Inc。

----宇龍陳亮

第五篇：企業文化建設8大誤區

企業文化建設8大誤區

誤區之一：企業文化手段化

國內很多企業界人士都把建設企業文化僅僅看成是企業實現其經濟目標的手段，而不是企業應該達到的目的，企業文化本身沒有上升到企業目的的層面。有人就曾提出，關心職工、讓顧客滿意只是為達到企業經濟目標而采取的一種手段。這種思想無疑和現代優秀企業文化的理念相抵觸。例如，摩托羅拉的企業文化要求：本公司的目的是光榮地為社會服務，以公平的價格提供高質量的產品與服務；不斷自我更新；開發“我們潛在的創造力”；尊重每位雇員的個性。TCL的經營宗旨是：為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益。聯想對員工的價值承諾是：聯想，成就人，成就于人。研究國內外優秀公司的企業文化，不難發現，企業文化就其內容與本質來講，它應該是企業要達到的目的與實現目標的手段的統一體，把二者隔絕開來，只能損害企業文化的生命力。

誤區之二：企業文化就是領導者或老板倡導的文化

有些企業領導者以為企業文化就是領導者或老板所倡導的文化。這是一種嚴重的誤解。文化具有四個層次：即民族文化、組織文化、群體文化和個人文化。企業文化屬于組織文化的范疇，它不等同于某些領導者為企業所設計或所倡導的“企業內的文化”，也不等同于某些貼在墻上或掛在嘴邊的標語或口號。領導者所倡導的文化在沒有得到組織成員認同和接受之前，那就是一種個人文化或群體文化，而不是組織文化或企業文化。企業領導者所倡導的觀念、信念、價值觀、行為風格等文化因素要真正成為企業文化，它需要得到企業絕大多數甚至全體員工的認同和履行。因為，員工對文化具有自主選擇性。

誤區之三：企業文化建設的目的是塑造員工

國內相當一些企業管理者認為企業文化建設的目的是“造人”，塑造員工，包括按照領導者和組織的意圖改變員工的觀念、習慣和行為方式等，與此相應，這些企業所倡導的“企業文化”在內容上基本局限于人的道德品質或人品的范疇，例如，“愛國、愛家、愛他人”，“善、誠、智、勤”等等。這可能會出現一種不良的傾向：領導者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先進的社會文化發展的要求，去塑造員工。從西方的企業文化內涵來看，培育和塑造員工確實是企業文化建設中的一項重要工作，但企業文化的根本方面不是塑造員工，而是塑造企業自身。例如確立企業精神，企業的核心價值觀及其實現目標優先采用的方式，包括企業如何對待不同的利益相關者（包含員工）等。企業文化建設首先考慮的是企業的目標與宗旨，營造企業的未來。

誤區之四：把企業文化建設與企業的經營活動隔離或對立起來

國內相當一些人仍然認為，企業首先應是個經濟組織，其次才是社會組織，追求利潤最大化是它存在的宗旨。他們認為，企業先要保證贏利，贏利是企業文化建設的前提。傳統的企業概念是創造利潤的機器或機構，與之相配套的管理手段更多的是制度而不是文化。1990年以來，優秀企業的發展已經修改了這一道德契約，而將企業看成是價值的創造機構，即一家企業只有不斷地為社會創造價值，為公眾創造價值，它才能夠不斷的生存發展下去，才有自身存在的意義與價值。在以信譽和信任為基礎的市場經濟中，企業組織必然是經濟組織和社會組織的有機統一，而不能把二者割裂開來。優秀的企業文化也必須能夠促進二者的統一。海爾的企業精神是“敬業報國，追求卓越”；華為的追求是“在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的追求，使我們成為世界級領先企業”；索尼公司的文化核心是“享受有益于公眾的技術進步、技術應用和技術革新帶來的真正樂趣”；摩托羅拉公司的目的是“光榮地為社會服務，以公平的價格提供高質量的產品與服務”。這些國內外優秀公司的企業文化都很好地說明了這一點。

誤區之五：企業文化建設中員工只是被動的接受者，而不是主動的參與者和創造者

在一些公司的企業文化建設中，采取的行動都是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的溝通，管理層沒有傾聽員工的意見，所制定的制度和采取的措施也沒有反映員工的愿望與需求，最后沒有達到預想的效果應是情理之中的事情。其實，員工應成為企業文化建設的主動參與者和積極的創造者，企業文化作為員工共享的信念和期望的模式，它的培育過程要讓全體員工積極主動地參與，并將代表多數人觀點的人作為典范和執行者，加強交流溝通，積極鼓勵員工參與并反饋情況。

誤區之六：把企業文化建設與企業的制度化隔絕開來

一些國內企業的領導者接受了文化管理的思想之后，覺得應該將目前的管理模式直接轉變為文化管理，似乎實施文化管理才表明自己的企業管理水平有了進步，上了臺階，趕上了潮流。這是一個誤區，一個陷阱。從西方企業文化的發展來講，制度化是企業文化的前奏。從企業文化的內涵來講，制度與行為規范是企業文化的重要表現形式。因此，制度創新應該是當前國內企業管理創新的最主要方面。我們認為，只有在長期科學、有效、引起員工認同的制度化管理的基礎上，企業文化賴以形成的條件才會完全具備，管理才可能由他律走向自律，從而過渡到文化管理的階段。實踐證明，在企業文化的建設中，需要制定一個計劃加強或更改那些對文化形成影響比較大的規范。如果只重視文化建設，而忽視了相應的制度建設，或加強制度建設的同時，忽視了現代優秀的企業文化對制度的指導，那最終都會產生不利的影響。

誤區之七：企業文化建設中領導者的短期行為普遍

企業文化建設中的短期行為有多種表現形式。第一，文化建設物質化。一些企業領導把企業文化建設簡單地做成VI（視覺形象識別）系統設計，似乎建設企業文化就是創造優美的企業物理環境，注重企業外觀色彩的統一協調，員工服飾的整潔大方，商標與包裝的圖案優美等。第二，文化建設言語化。有些企業領導者學了一些時髦的名詞，自己設計或請人設計一些標語口號，貼在走廊、辦公室和各車間的墻上，內容形形色色，措詞鏗鏘有力，諸如“以人為本”、“人本管理”、“團結”、“求實”、“創新”、“拼搏”、“奉獻”等等。這本無可非議，但它是否能真實地反映本企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理風格？是否能引起員工們的認同和產生共鳴？是否符合行業特色與企業特色？是否能促進企業的未來發展？是否有相應的管理措施與之相配套等等，有時候恐怕連企業的決策者本身都難以說清楚。第三，文化建設靜態化。一些企業初步形成了組織文化之后，不重視隨著企業經營環境和管理水平的變化，不斷地總結提煉，推陳出新，引導企業文化不斷發展。第四，文化建設廣告化和運動化。一些企業不顧實際效果，只是從領導者的意愿出發，采用形式主義的手段，在一段時間內大力宣傳領導者所設計或倡導的文化觀念，用廣告和思想運動的方式來搞企業文化建設。這些急功近利的短期行為都難以有效地培育企業文化。

誤區之八：企業文化重建設輕變革

國人從具有幾千年封建文化傳統和幾十年的計劃經濟傳統走來，企業的內部文化（包括企業文化、群體文化和個人文化）與現代市場經濟發展的要求往往不相適應或相互抵觸。例如，落后的企業管理造成了嚴重的人員管理問題，突出表現在以下幾個方面：不尊重人的現象十分普遍；用人制度老化；考核與分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的實際效果不佳；家長制與官僚主義嚴重。與此相應，大多數員工長期以來形成的信念和行為方式與優秀的企業文化也顯得格格不入。現有的管理方式往往并不能發掘員工的最佳狀態。因此，加入世界貿易組織之后，國內企業基本都面臨著組織文化的變革這一緊迫任務。而與此

形成鮮明對照的是，很多企業的領導者由于自身個性的局限性和（或）文化變革的困難，在企業文化建設中只重建設新文化不重變革舊文化，結果是新文化缺乏生存和發展的土壤，產生水土不服，難以存活。在國內企業的組織文化建設中，必須合理地處理好破和立的關系，沒有對舊文化的有效變革，就不會有新文化的成長與發展。（資料來源：《人力資源開發與管理》雜志）