第一篇：企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)注意的誤區(qū)

企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)注意的問題

○陽小平

企業(yè)文化正逐漸成為企業(yè)管理的一股重要力量，良好的企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)越來越重要的無形財(cái)富。因此，企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的內(nèi)容，在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)應(yīng)注意以下問題，使企業(yè)文化建設(shè)邁上新的臺(tái)階。

一、企業(yè)文化必須讓全體員工的認(rèn)同

很多企業(yè)開展企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，由于各種原因?qū)е缕髽I(yè)的理念不被員工所認(rèn)同，這勢(shì)必造成企業(yè)文化建設(shè)走入死胡同。企業(yè)的所有活動(dòng)最終要靠人來完成，從這個(gè)角度看，企業(yè)文化必須依靠全體員工的合作才會(huì)真正綻放出絢爛的成果。因此，企業(yè)在開展企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，必須把獲得廣大員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同、接受并自愿實(shí)踐作為企業(yè)文化建設(shè)的著眼點(diǎn)和落腳點(diǎn)。要想方設(shè)法讓員工在價(jià)值理念上接受和認(rèn)同企業(yè)制度及企業(yè)戰(zhàn)略選擇，并以符合企業(yè)制度安排及戰(zhàn)略選擇的價(jià)值理念指導(dǎo)自己的行為，避免出現(xiàn)廣大員工不認(rèn)同、不接受，企業(yè)文化的內(nèi)涵就無法付諸于實(shí)踐的不利局面。

二、培育獨(dú)具企業(yè)特色的企業(yè)文化

“特色”是一個(gè)企業(yè)的個(gè)性，是企業(yè)在文化上區(qū)別于其他企業(yè)的最明顯特點(diǎn)。由于企業(yè)之間的情況不同，因而別人的企業(yè)文化很難解決自己企業(yè)所存在的問題。因此企業(yè)文化建設(shè)不能生搬硬套，必須突出重點(diǎn)，對(duì)不同的價(jià)值觀念進(jìn)行分析整合，精心提煉出最適合本企業(yè)發(fā)展、最有價(jià)值的核心精神。企業(yè)文化是在現(xiàn)實(shí)中形成的，是作為現(xiàn)實(shí)需要逐漸培育起來的。要把企業(yè)文化滲透到制度建設(shè)、戰(zhàn)略選擇以及員工的行為規(guī)范的過程中，并把制度建立在心理契約的基礎(chǔ)之上，使員工的行為從他律走向自律，使企業(yè)進(jìn)入組織管理的最高境界——文化管理。

三、積極倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)、協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神

任何企業(yè)都是由若干個(gè)團(tuán)隊(duì)組成，而團(tuán)隊(duì)精神的核心是團(tuán)結(jié)協(xié)作。因此要想使企業(yè)文化建設(shè)取得實(shí)效，就需要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的相互協(xié)作。要在企業(yè)內(nèi)積極倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神，使企業(yè)能整合及最大限量地發(fā)揮人力資源的作用，推動(dòng)企業(yè)邁向成功。同時(shí)企業(yè)要建設(shè)心在一起的團(tuán)隊(duì)，就要注意搭好平等這個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)，抓住團(tuán)結(jié)協(xié)作這個(gè)核心，塑造積極向上的價(jià)值觀，建立平等的關(guān)系和氛圍，克服層級(jí)制的制約，充分調(diào)動(dòng)員工發(fā)散思維，充分施展才能，只有這樣才能保證企業(yè)團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展。

四、建設(shè)企業(yè)文化的關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新

有人說企業(yè)文化是老板文化，這在一定層面上反映企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于企業(yè)文化的影響力。領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)與企業(yè)文化關(guān)系密切相關(guān)，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人觀念意識(shí)還停留在過去，很難設(shè)想企業(yè)文化能適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)數(shù)字化、信息化的需要。即使員工的觀念和意識(shí)在不斷更新升級(jí)，但領(lǐng)導(dǎo)人的觀念沒有改變，也是無濟(jì)于事的。領(lǐng)導(dǎo)人具有先進(jìn)的觀念與意識(shí)，企業(yè)不一定會(huì)具有先進(jìn)的、強(qiáng)有力的企業(yè)文化；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如果不具有正確的觀念與意識(shí)，企業(yè)就一定不會(huì)形成正確有效的企業(yè)文化。

五、樹立誠(chéng)信是企業(yè)價(jià)值觀的根本理念

一個(gè)企業(yè)缺乏誠(chéng)信，則會(huì)付出沉重的代價(jià)，甚至失去生存的機(jī)會(huì)。堅(jiān)持誠(chéng)信的價(jià)值觀不僅為企業(yè)樹立良好的社會(huì)形象及營(yíng)造優(yōu)質(zhì)的社會(huì)環(huán)境，而且對(duì)企業(yè)自身成長(zhǎng)環(huán)境也具有很大的優(yōu)化作用。以誠(chéng)信作為管理層、員工必要的行為準(zhǔn)則，企業(yè)的管理會(huì)更有實(shí)效。企業(yè)倡導(dǎo)誠(chéng)信的價(jià)值觀，員工在工作上出現(xiàn)問題大家能及時(shí)幫助消除，員工之間也不會(huì)相互猜疑，從而形成良好的工作氛圍，能有助于企業(yè)文化建設(shè)，能使企業(yè)在風(fēng)氣良好的環(huán)境中獲得更大的發(fā)展動(dòng)力。

第二篇：企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)

很多企業(yè)在硬性的制度管理無法奏效時(shí)，開始使用軟性的文化管理。企業(yè)在意識(shí)到企業(yè)文化的重要性后，開始著手進(jìn)行公司的文化構(gòu)建。但由于對(duì)企業(yè)文化定義的理解不夠深刻，很多企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化時(shí)存在著以下幾點(diǎn)誤區(qū)：

第一，把企業(yè)文化等同于企業(yè)的文化娛樂活動(dòng)

這是很多中小企業(yè)常犯的毛病，對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)涵理解得過于狹義，把企業(yè)文化誤認(rèn)為是文化娛樂活動(dòng)，所以一時(shí)間搞了很多種娛樂活動(dòng)，文藝演出，就認(rèn)為是在搞企業(yè)文化建設(shè)，這是很幼稚的想法。

第二，企業(yè)文化口號(hào)化，認(rèn)為企業(yè)文化就是搞CIS

這是當(dāng)今很多企業(yè)文化失敗的原因。它把從理念、精神到企業(yè)行為與員工行為的企業(yè)文化系統(tǒng)建設(shè)工程，變成了簡(jiǎn)單、花哨、空洞的口號(hào)、標(biāo)志與裝飾行為。CIS僅是企業(yè)文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已。

第三，缺乏企業(yè)文化管理

目前一些企業(yè)在做企業(yè)文化時(shí)，仍然奉行以“管事”為中心的管理體系。而企業(yè)文化是以“管心”為中心，因此，有必要增設(shè)一套“管心”的管理方法。各級(jí)管理干部也要重視與學(xué)會(huì)這套辦法。否則，企業(yè)文化僅是霧里看花、水中攬?jiān)隆?/p>

第四，盲目模仿優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化,缺乏自身個(gè)性。

我們?cè)诟闫髽I(yè)文化建設(shè)時(shí)提倡借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，提倡學(xué)習(xí)海爾，學(xué)習(xí)華為，但不是照抄照搬，生搬硬套。不要把海爾的理念拿來用，這種”拿來主義”只會(huì)像“東施效顰”一樣，搞出很多笑話。企業(yè)文化講究的是個(gè)性，適合自己的才是最好的。

第五，認(rèn)為企業(yè)文化就是老板文化

在許多變革型企業(yè)或者許多新建企業(yè)，變革者或者創(chuàng)業(yè)者的思想甚至一言一行都深刻地影響到企業(yè)的文化。在一定意義上，這是好事情，企業(yè)需要精神領(lǐng)袖，也需要這種英雄式的、甚至帶有神話色彩的人物。但是將企業(yè)文化簡(jiǎn)單 等同于老板文化，其弊端也是顯而易見的。

第六，缺乏有效的宣罐手段

我國(guó)一些優(yōu)秀企業(yè)很重視企業(yè)文化，但在如何使企業(yè)文化理念真正貫徹落實(shí)到各項(xiàng)工作上、轉(zhuǎn)化為員工自覺的行為等方面，都存在不少問題，有不少困惑。企業(yè)文化宣貫是一門科學(xué)、是一個(gè)系統(tǒng)工程。那些宗教組織在宣貫上積累了大量成功的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我們有一定的啟發(fā)，如佛教的“八正道”就是一例。中國(guó)的“傳銷人”，他們對(duì)員工的思想理念的灌輸也是我們?cè)谄髽I(yè)文化宣灌上值得借鑒的。

第七，企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略缺乏互動(dòng)

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理中使命和價(jià)值觀的表達(dá)，都是基于一定的企業(yè)文化背景。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會(huì)指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施必須要有與之相匹配的企業(yè)文化來導(dǎo)航和支撐，在企業(yè)戰(zhàn)略變革的過程中尤其如此。

第三篇：企業(yè)文化建設(shè)10大誤區(qū)

企業(yè)文化建設(shè)的10個(gè)誤區(qū)

文化是一個(gè)企業(yè)核心價(jià)值的表現(xiàn)形式之一，它對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的很多方面都有影響，例如人才招聘和創(chuàng)新。不幸的是，一些企業(yè)創(chuàng)始人和CEO，尤其是初創(chuàng)企業(yè)，總是簡(jiǎn)單的將企業(yè)文化理解為工作福利。更有甚者，還有人認(rèn)為建立企業(yè)文化與CEO無關(guān)，而是應(yīng)該由其他人負(fù)責(zé)的事情。

11位來自YEC的企業(yè)創(chuàng)始人分享了他們眼中創(chuàng)業(yè)者對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)的10個(gè)誤區(qū)：

1.福利 = 文化

很多初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人錯(cuò)誤的將工作福利和娛樂設(shè)施理解成企業(yè)文化。

不要誤解我的意思——給員工配上乒乓球桌和免費(fèi)午餐確實(shí)能讓員工更高興一點(diǎn)。但是這種東西無法一直讓員工感到幸福，也無法為你建立起一個(gè)充滿尊重感的企業(yè)文化。你應(yīng)該讓員工感到隨時(shí)充滿了動(dòng)力，并且讓他們覺得自己對(duì)于企業(yè)來說非常有價(jià)值，而不是用小恩小惠打發(fā)他們。——Jared Feldman，Mashwork

2.企業(yè)文化并非來自CEO

很多CEO都沒有認(rèn)識(shí)到，一個(gè)企業(yè)的文化與CEO的表現(xiàn)息息相關(guān)。

你經(jīng)常對(duì)員工發(fā)脾氣?那么憤怒就成為了你企業(yè)文化中的一部分。暗中給你的員工穿小鞋?那么官僚主義就會(huì)成為你企業(yè)文化中的一部分。如果你想讓企業(yè)擁有一個(gè)不錯(cuò)的文化，那你就要時(shí)刻注意你自己的表現(xiàn)。

——Corey Blake，Round Table Compnies另外，有的CEO認(rèn)為，企業(yè)

文化建設(shè)是其他人應(yīng)該負(fù)責(zé)的事情。但是企業(yè)文化建設(shè)，是企業(yè)上下所有人的事情。HR并不負(fù)責(zé)文化建設(shè)，單個(gè)員工也并不負(fù)責(zé)文化建設(shè)。企業(yè)創(chuàng)始人必須明白文化建設(shè)是企業(yè)所有人的事情。

——Chris Cansialosi，GothamCulture

3.員工反饋并不重要

一些CEO并不重視員工的反饋，他們認(rèn)為員工的想法不如CEO的想

法重要。雖然CEO的薪資高于其他崗位，但是如果一個(gè)企業(yè)并不重視所有人的想法和需要，那么這家公司的文化就會(huì)受到負(fù)面的影響。

每個(gè)員工都有自己對(duì)于企業(yè)的看法和觀點(diǎn)，對(duì)于一家企業(yè)來說，建立一個(gè)自由分享觀點(diǎn)的文化，有時(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)的成敗起到關(guān)鍵的作用。

——Phil Chen，Systems Watch

4.CEO遠(yuǎn)程辦公對(duì)企業(yè)文化建設(shè)沒有影響

在過去的幾年中，我曾在很多家企業(yè)進(jìn)行過遠(yuǎn)程辦公。工作中總有

新的事情發(fā)生，自己一個(gè)人工作時(shí)的效率，總是要低于在團(tuán)隊(duì)中與別人合作。與其他人一起并肩工作，是建設(shè)企業(yè)文化最好的方式之一。如果你因?yàn)橐恍┰虮仨氁h(yuǎn)程工作，那么你應(yīng)該確保自己至少每?jī)芍苋ヒ淮无k公室，與員工進(jìn)行交流。——John Rampton，Adogy

5.企業(yè)不需要文化

來自Paige Technologies的Chris Wood曾說過：“任何組織都只

是其所有構(gòu)成人的代表;雇主必須要勤奮的構(gòu)建企業(yè)文化。“產(chǎn)品和服務(wù)可以復(fù)制，但是人卻無法復(fù)制。你的員工主宰著企業(yè)文化，人才是企業(yè)之間最大的不同點(diǎn)。一些CEO，尤其是初創(chuàng)企業(yè)的CEO，總是在企業(yè)最初的階段忘記構(gòu)建企業(yè)文化。——Jason Grill，JGrill Media、Sock 101

6.企業(yè)文化就是掛在墻上的標(biāo)語

我們的主要業(yè)務(wù)，就是幫助處于成長(zhǎng)階段的企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化。我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)CEO總是忘記企業(yè)文化的重要性。文化不只是企業(yè)價(jià)值的一種表現(xiàn)形式，也不是掛在墻上的標(biāo)語，而是一種持續(xù)的行為。企業(yè)必須要有自己的文化，這樣現(xiàn)有的員工和未來的員工才能夠根據(jù)這種文化理解這家企業(yè)的行事風(fēng)格，并且與企業(yè)不斷磨合。——Susan LaMotte，Exaqueo

7.企業(yè)只有發(fā)展到一定規(guī)模后才需要文化

很多CEO都認(rèn)為在企業(yè)的營(yíng)收在達(dá)到一定規(guī)模之前，企業(yè)都不需要文化。而現(xiàn)實(shí)是，無論企業(yè)的營(yíng)收多少，文化都是非常重要的東西。企業(yè)文化與企業(yè)能否成功是息息相關(guān)的。你要專注于雇傭合適的人才，然后為他們提供一個(gè)可以施展拳腳的環(huán)境。如果人才不適合你的企業(yè)，或是你的員工沒有工作動(dòng)力，那么企業(yè)發(fā)展也無從談起。——Sean Kelly，HUMAN

8.企業(yè)文化與人才招聘沒有關(guān)系

在進(jìn)行人才招聘的時(shí)候，你必須要選擇那些適合你企業(yè)文化的人。例如，如果你經(jīng)營(yíng)的是一家時(shí)尚類企業(yè)，那么你需要的是對(duì)時(shí)尚真正感興趣的員工。公司內(nèi)部的員工有著不同的想法和創(chuàng)意固然是一件好事，但是這些員工都必須有至少一個(gè)共同的興趣。只有有了共同興趣，你才能夠打造出一個(gè)讓員工和消費(fèi)者都喜歡的企業(yè)文化。——Andy Karuza，Brandbuddee

9.獎(jiǎng)金才是員工唯一的動(dòng)力

在薪水達(dá)到一定水平之后，大多數(shù)非銷售類員工其實(shí)對(duì)獎(jiǎng)金的興趣已經(jīng)不那么大了。員工在工作中需要?dú)w屬感，這也是一種企業(yè)文化。你要不斷的讓他們感覺到自己才是企業(yè)的主人。你要重視他們的作用，在公開場(chǎng)合贊揚(yáng)他們。——Justin Gray，LeadMD

10.晚一點(diǎn)開始構(gòu)建企業(yè)文化也沒關(guān)系

企業(yè)文化有一個(gè)非常有意思的特點(diǎn)，那就是如果你不早一點(diǎn)開始構(gòu)建它，它就會(huì)自己形成。CEO需要在企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)工作。最優(yōu)秀的公司，其企業(yè)文化與他們的任務(wù)和目標(biāo)相符，所有員工都知道他們?yōu)楹味绱伺Φ墓ぷ鳌６绻悴辉缫稽c(diǎn)開始構(gòu)建企業(yè)文化，那么它將自己形成，而且不受控制，到時(shí)你可能收獲的是一個(gè)自己并不想要的企業(yè)文化。——Andrew Thomas，SkyeBell Technologies，Inc。

----宇龍陳亮

第四篇：企業(yè)文化建設(shè)8大誤區(qū)

企業(yè)文化建設(shè)8大誤區(qū)

誤區(qū)之一：企業(yè)文化手段化

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)界人士都把建設(shè)企業(yè)文化僅僅看成是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的手段，而不是企業(yè)應(yīng)該達(dá)到的目的，企業(yè)文化本身沒有上升到企業(yè)目的的層面。有人就曾提出，關(guān)心職工、讓顧客滿意只是為達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而采取的一種手段。這種思想無疑和現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化的理念相抵觸。例如，摩托羅拉的企業(yè)文化要求：本公司的目的是光榮地為社會(huì)服務(wù)，以公平的價(jià)格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)；不斷自我更新；開發(fā)“我們潛在的創(chuàng)造力”；尊重每位雇員的個(gè)性。TCL的經(jīng)營(yíng)宗旨是：為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益。聯(lián)想對(duì)員工的價(jià)值承諾是：聯(lián)想，成就人，成就于人。研究國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀公司的企業(yè)文化，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化就其內(nèi)容與本質(zhì)來講，它應(yīng)該是企業(yè)要達(dá)到的目的與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段的統(tǒng)一體，把二者隔絕開來，只能損害企業(yè)文化的生命力。

誤區(qū)之二：企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)者或老板倡導(dǎo)的文化

有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以為企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)者或老板所倡導(dǎo)的文化。這是一種嚴(yán)重的誤解。文化具有四個(gè)層次：即民族文化、組織文化、群體文化和個(gè)人文化。企業(yè)文化屬于組織文化的范疇，它不等同于某些領(lǐng)導(dǎo)者為企業(yè)所設(shè)計(jì)或所倡導(dǎo)的“企業(yè)內(nèi)的文化”，也不等同于某些貼在墻上或掛在嘴邊的標(biāo)語或口號(hào)。領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的文化在沒有得到組織成員認(rèn)同和接受之前，那就是一種個(gè)人文化或群體文化，而不是組織文化或企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的觀念、信念、價(jià)值觀、行為風(fēng)格等文化因素要真正成為企業(yè)文化，它需要得到企業(yè)絕大多數(shù)甚至全體員工的認(rèn)同和履行。因?yàn)椋瑔T工對(duì)文化具有自主選擇性。

誤區(qū)之三：企業(yè)文化建設(shè)的目的是塑造員工

國(guó)內(nèi)相當(dāng)一些企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)的目的是“造人”，塑造員工，包括按照領(lǐng)導(dǎo)者和組織的意圖改變員工的觀念、習(xí)慣和行為方式等，與此相應(yīng)，這些企業(yè)所倡導(dǎo)的“企業(yè)文化”在內(nèi)容上基本局限于人的道德品質(zhì)或人品的范疇，例如，“愛國(guó)、愛家、愛他人”，“善、誠(chéng)、智、勤”等等。這可能會(huì)出現(xiàn)一種不良的傾向：領(lǐng)導(dǎo)者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先進(jìn)的社會(huì)文化發(fā)展的要求，去塑造員工。從西方的企業(yè)文化內(nèi)涵來看，培育和塑造員工確實(shí)是企業(yè)文化建設(shè)中的一項(xiàng)重要工作，但企業(yè)文化的根本方面不是塑造員工，而是塑造企業(yè)自身。例如確立企業(yè)精神，企業(yè)的核心價(jià)值觀及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)優(yōu)先采用的方式，包括企業(yè)如何對(duì)待不同的利益相關(guān)者（包含員工）等。企業(yè)文化建設(shè)首先考慮的是企業(yè)的目標(biāo)與宗旨，營(yíng)造企業(yè)的未來。

誤區(qū)之四：把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)隔離或?qū)α⑵饋?/p>

國(guó)內(nèi)相當(dāng)一些人仍然認(rèn)為，企業(yè)首先應(yīng)是個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，其次才是社會(huì)組織，追求利潤(rùn)最大化是它存在的宗旨。他們認(rèn)為，企業(yè)先要保證贏利，贏利是企業(yè)文化建設(shè)的前提。傳統(tǒng)的企業(yè)概念是創(chuàng)造利潤(rùn)的機(jī)器或機(jī)構(gòu)，與之相配套的管理手段更多的是制度而不是文化。1990年以來，優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)修改了這一道德契約，而將企業(yè)看成是價(jià)值的創(chuàng)造機(jī)構(gòu)，即一家企業(yè)只有不斷地為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，為公眾創(chuàng)造價(jià)值，它才能夠不斷的生存發(fā)展下去，才有自身存在的意義與價(jià)值。在以信譽(yù)和信任為基礎(chǔ)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)組織必然是經(jīng)濟(jì)組織和社會(huì)組織的有機(jī)統(tǒng)一，而不能把二者割裂開來。優(yōu)秀的企業(yè)文化也必須能夠促進(jìn)二者的統(tǒng)一。海爾的企業(yè)精神是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”；華為的追求是“在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”；索尼公司的文化核心是“享受有益于公眾的技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)應(yīng)用和技術(shù)革新帶來的真正樂趣”；摩托羅拉公司的目的是“光榮地為社會(huì)服務(wù)，以公平的價(jià)格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)”。這些國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀公司的企業(yè)文化都很好地說明了這一點(diǎn)。

誤區(qū)之五：企業(yè)文化建設(shè)中員工只是被動(dòng)的接受者，而不是主動(dòng)的參與者和創(chuàng)造者

在一些公司的企業(yè)文化建設(shè)中，采取的行動(dòng)都是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的溝通，管理層沒有傾聽員工的意見，所制定的制度和采取的措施也沒有反映員工的愿望與需求，最后沒有達(dá)到預(yù)想的效果應(yīng)是情理之中的事情。其實(shí)，員工應(yīng)成為企業(yè)文化建設(shè)的主動(dòng)參與者和積極的創(chuàng)造者，企業(yè)文化作為員工共享的信念和期望的模式，它的培育過程要讓全體員工積極主動(dòng)地參與，并將代表多數(shù)人觀點(diǎn)的人作為典范和執(zhí)行者，加強(qiáng)交流溝通，積極鼓勵(lì)員工參與并反饋情況。

誤區(qū)之六：把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的制度化隔絕開來

一些國(guó)內(nèi)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者接受了文化管理的思想之后，覺得應(yīng)該將目前的管理模式直接轉(zhuǎn)變?yōu)槲幕芾恚坪鯇?shí)施文化管理才表明自己的企業(yè)管理水平有了進(jìn)步，上了臺(tái)階，趕上了潮流。這是一個(gè)誤區(qū)，一個(gè)陷阱。從西方企業(yè)文化的發(fā)展來講，制度化是企業(yè)文化的前奏。從企業(yè)文化的內(nèi)涵來講，制度與行為規(guī)范是企業(yè)文化的重要表現(xiàn)形式。因此，制度創(chuàng)新應(yīng)該是當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)管理創(chuàng)新的最主要方面。我們認(rèn)為，只有在長(zhǎng)期科學(xué)、有效、引起員工認(rèn)同的制度化管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)文化賴以形成的條件才會(huì)完全具備，管理才可能由他律走向自律，從而過渡到文化管理的階段。實(shí)踐證明，在企業(yè)文化的建設(shè)中，需要制定一個(gè)計(jì)劃加強(qiáng)或更改那些對(duì)文化形成影響比較大的規(guī)范。如果只重視文化建設(shè)，而忽視了相應(yīng)的制度建設(shè)，或加強(qiáng)制度建設(shè)的同時(shí)，忽視了現(xiàn)代優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)制度的指導(dǎo)，那最終都會(huì)產(chǎn)生不利的影響。

誤區(qū)之七：企業(yè)文化建設(shè)中領(lǐng)導(dǎo)者的短期行為普遍

企業(yè)文化建設(shè)中的短期行為有多種表現(xiàn)形式。第一，文化建設(shè)物質(zhì)化。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)文化建設(shè)簡(jiǎn)單地做成VI（視覺形象識(shí)別）系統(tǒng)設(shè)計(jì)，似乎建設(shè)企業(yè)文化就是創(chuàng)造優(yōu)美的企業(yè)物理環(huán)境，注重企業(yè)外觀色彩的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，員工服飾的整潔大方，商標(biāo)與包裝的圖案優(yōu)美等。第二，文化建設(shè)言語化。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)了一些時(shí)髦的名詞，自己設(shè)計(jì)或請(qǐng)人設(shè)計(jì)一些標(biāo)語口號(hào)，貼在走廊、辦公室和各車間的墻上，內(nèi)容形形色色，措詞鏗鏘有力，諸如“以人為本”、“人本管理”、“團(tuán)結(jié)”、“求實(shí)”、“創(chuàng)新”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”等等。這本無可非議，但它是否能真實(shí)地反映本企業(yè)的價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為方式、管理風(fēng)格？是否能引起員工們的認(rèn)同和產(chǎn)生共鳴？是否符合行業(yè)特色與企業(yè)特色？是否能促進(jìn)企業(yè)的未來發(fā)展？是否有相應(yīng)的管理措施與之相配套等等，有時(shí)候恐怕連企業(yè)的決策者本身都難以說清楚。第三，文化建設(shè)靜態(tài)化。一些企業(yè)初步形成了組織文化之后，不重視隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理水平的變化，不斷地總結(jié)提煉，推陳出新，引導(dǎo)企業(yè)文化不斷發(fā)展。第四，文化建設(shè)廣告化和運(yùn)動(dòng)化。一些企業(yè)不顧實(shí)際效果，只是從領(lǐng)導(dǎo)者的意愿出發(fā)，采用形式主義的手段，在一段時(shí)間內(nèi)大力宣傳領(lǐng)導(dǎo)者所設(shè)計(jì)或倡導(dǎo)的文化觀念，用廣告和思想運(yùn)動(dòng)的方式來搞企業(yè)文化建設(shè)。這些急功近利的短期行為都難以有效地培育企業(yè)文化。

誤區(qū)之八：企業(yè)文化重建設(shè)輕變革

國(guó)人從具有幾千年封建文化傳統(tǒng)和幾十年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)走來，企業(yè)的內(nèi)部文化（包括企業(yè)文化、群體文化和個(gè)人文化）與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求往往不相適應(yīng)或相互抵觸。例如，落后的企業(yè)管理造成了嚴(yán)重的人員管理問題，突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：不尊重人的現(xiàn)象十分普遍；用人制度老化；考核與分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的實(shí)際效果不佳；家長(zhǎng)制與官僚主義嚴(yán)重。與此相應(yīng)，大多數(shù)員工長(zhǎng)期以來形成的信念和行為方式與優(yōu)秀的企業(yè)文化也顯得格格不入。現(xiàn)有的管理方式往往并不能發(fā)掘員工的最佳狀態(tài)。因此，加入世界貿(mào)易組織之后，國(guó)內(nèi)企業(yè)基本都面臨著組織文化的變革這一緊迫任務(wù)。而與此

形成鮮明對(duì)照的是，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身個(gè)性的局限性和（或）文化變革的困難，在企業(yè)文化建設(shè)中只重建設(shè)新文化不重變革舊文化，結(jié)果是新文化缺乏生存和發(fā)展的土壤，產(chǎn)生水土不服，難以存活。在國(guó)內(nèi)企業(yè)的組織文化建設(shè)中，必須合理地處理好破和立的關(guān)系，沒有對(duì)舊文化的有效變革，就不會(huì)有新文化的成長(zhǎng)與發(fā)展。（資料來源：《人力資源開發(fā)與管理》雜志）

第五篇：企業(yè)文化建設(shè)常見誤區(qū)

企業(yè)文化建設(shè)常見誤區(qū)

親身經(jīng)歷了幾家企業(yè)，一段時(shí)間內(nèi)還有大概60多家企業(yè)是我的客戶群，讓我對(duì)時(shí)髦的企業(yè)文化脫離了書本和培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)，關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的常見誤區(qū)進(jìn)行一些提煉，淺見一二，概括如下：

（一）高標(biāo)準(zhǔn)

“追求卓越”，“沒有任何借口”，“不強(qiáng)調(diào)理由”式，誠(chéng)然，這種超現(xiàn)實(shí)狀態(tài)的口號(hào)到處都不難找到，在一些行業(yè)標(biāo)桿式的企業(yè)更是隨處可見，但有沒有想過，企業(yè)文化不是一種英雄文化，是員工行為標(biāo)準(zhǔn)起到終極定義的工具。就我看來，企業(yè)文化首先是普及化的，能讓大多數(shù)人做到的，積極正面的行為準(zhǔn)則，它不應(yīng)該離現(xiàn)實(shí)很遠(yuǎn)。“沒有任何借口”，很可能是一些世界頂級(jí)公司的文化，但另一方面，大多數(shù)公司是不是都創(chuàng)造了很多很好的工作條件，絕對(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使我們的員工沒有什么借口可找呢？顯然不是，更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)是需要員工去努力去創(chuàng)造這些條件的。

如果企業(yè)家不單是把高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化作為統(tǒng)治工具使用的話，我想這種做法至少可以產(chǎn)生三方面的危害：一，形式主義風(fēng)行，企業(yè)文化成了花花架子，造假工具，名利場(chǎng)作秀工具。二，成為管理者自我蒙蔽自欺欺人的良藥。三，管理者自己都做不到，是從根本上是否定企業(yè)文化。

調(diào)低標(biāo)準(zhǔn)，“低標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求”，切實(shí)讓文化的每個(gè)部分都落地。我想，“幫助員工出成績(jī)”應(yīng)該比“沒有任何借口”更容易營(yíng)造良好的工作氛圍，也很業(yè)績(jī)目標(biāo)相統(tǒng)一，也更有操作意義。別忘了，海爾從低標(biāo)準(zhǔn)的角度來講是從“不在車間里大小便”開始的。

（二）空洞，難以形成制度化操作

“團(tuán)結(jié)”，“責(zé)任重于泰山”，“工作是為了成功”等等。這類口號(hào)更是司空見慣，但似乎對(duì)員工沒什么感覺。之所以沒感覺，是因?yàn)榭谔?hào)是一種不可量化不可衡量的感覺，授予人治的空間比較大。比如成功的標(biāo)準(zhǔn)就有很多種，如果改成“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”，就很好操作了，設(shè)計(jì)一套表格，把每周要改進(jìn)的事項(xiàng)列出來，從中挑選能夠改進(jìn)和馬上能改進(jìn)的，讓進(jìn)步的因素很好地呈現(xiàn)出來，而且能馬上看得到，這樣做，員工才不會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)太遠(yuǎn)而失去前進(jìn)的動(dòng)力。

（三）沒有資本，就沒有主義

如果把文化比作主義的話，你的資本就是以人為本的思想。不要總是艷羨別人的工廠里的企業(yè)文化落實(shí)的如何好，殊不知要做到這些是需要多么深的以人為本的基礎(chǔ)：工資獎(jiǎng)金按月發(fā)，及時(shí)獎(jiǎng)懲已經(jīng)深入到骨髓里，言出必行，補(bǔ)貼費(fèi)用可謂齊全，再看一下貴工廠，工資幾乎每月都拖，加班是正常義務(wù)，罰款的名目比憲法還多，任務(wù)比泰山還重，員工的地位也就比包身工強(qiáng)一些，在這種情況下，你不要奢談什么好的企業(yè)文化，因?yàn)閱T工會(huì)把你所謂的企業(yè)文化當(dāng)成笑資，不當(dāng)回事，不要以為強(qiáng)調(diào)“沒有任何借口”就可以安心去睡大覺了，事實(shí)上是借口比以前還多。尊重人，保障員工的最低生活要求是推導(dǎo)好的企業(yè)文化的資本。

（四）帶頭提倡，帶頭破壞

我不提倡從推導(dǎo)企業(yè)文化開始，老板就一定要穿正裝，上班不遲到，不坐車等自我約束的行為，之所以不強(qiáng)調(diào)，也是因?yàn)閲?guó)情難改，也因?yàn)檫@些無傷大雅，畢竟，老板是企業(yè)的帝王，有些特權(quán)往往無可厚非。但在道德品質(zhì)上與企業(yè)文化的不一致，就一定會(huì)導(dǎo)致文化推行不利。推行“誠(chéng)實(shí)守信”，工資發(fā)放卻老是拖延，推行“敢于承擔(dān)個(gè)人責(zé)任”，事實(shí)上卻總是能找到替罪羊，正是因?yàn)檫@些道德上的偏差，企業(yè)文化才一直“掛空擋”，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。