第一篇：走出企業文化建設的誤區

企業文化作為一種亞文化，是從屬于管理文化的一個子概念，它是企業在長期的生產經營實踐中所創造和形成的、具有本企業特色的精神。包括企業物質文化（凝結于環境、產品和物流工具中）企業制度、行為文化和企業精神文化（企業精神和企業價值觀）。其中企業精神文化構成企業文化的核心內容。企業文化的追求目標是：培育高效能的企業經營團隊。以實現價值共守、精神共通、情感共流和命運共擔。澄清“企業文化”理解上的四個問題：

(1)企業文化建設要突出重點，既不能包羅萬象，也不能簡單化。

(2)對企業文化的作用既不能否定，也不能無限夸大。

(3)推進企業文化建設既要遵守共同規律，也應突出自我特點。

(4)企業文化的建設是一個持續的、系統的工程。其作用是間接的、無形的、潛移默化的。

我們的企業文化還能走多遠？

國內外的事實證明，任何企業只要形成了優秀的企業文化，也就為企業打造了一支打不敗、拖不挎、戰無不勝的員工隊伍，而這支用優秀企業文化武裝起來的員工隊伍才是企業真正的核心競爭力。而慎思我們的企業化我們也不能不發現許多的問題，現成文如下，共同探討。

一、什么是企業文化

對于什么是企業文化，仁者見仁，智者見智。有不同的版本不同的說法，恰如弱水三千尺，而我只取其一瓢。企業文化是企業在長期發展演變過程中，企業全體員工逐漸形成的共同信念、公共人生，它包括價值觀念、思想信仰、經營哲學、生產目標、歷史傳統、禮儀習俗、道德準則、行為規范、人際關系、管理體制、員工心態，以及由此體現出來的企業風范和企業精神。

企業文化的功能主要有：1，導向功能；2，凝聚功能；3，激勵功能；4，約束功能；

企業文化的建設包括：1，企業文化人的培育；2，企業共同價值觀的塑造；3，企業精神的培育；4，企業管理文化的形成；5，企業組織文化的選擇；6，企業制度文化的完善；7，企業道德的樹立；8，企業文化設施的樹立；

企業文化的基本內容包括：1，企業的理念系統；主要有a企業環境、b企業目標、c企業的價值觀（其中價值觀是企業文化的核心）、d代表人物風格、e經營理念（經營理念是企業在生產經營過程中所形成的基本哲理的觀念）、f團隊精神(包括理想信念道德行為規范和工作態度等)、g企業精神（是企業的宗旨、觀念、目標和行為的總和，是企業文化的概括）、h職業道德（是某種職業在從業活動中所應遵循的道德，是同行業之間、職工間公認的競爭標準）、i企業的社會理念形象。

2，企業的形象系統，包括產品形象（技術形象、質量形象、外觀形象）、市場形象、經營者形象、員工形象、體制形象、環境形象及其它形象。

企業文化在公司的顯性體現包括a、行為規范，如員工手冊、規章制度等；b、宣導企業文化的刊物如。c、宣導企業文化的活動如運動會及廠慶，各種文體活動、各社團的活動等等。d、宣導企業文化的集會如年終總結會議、經理年會等各種會議。

二、企業文化的實質

企業文化實質上是一種價值觀，企業的競爭已經深入到了文化層面。企業文化是一種重要的管理手段，是一種價值觀。企業文化是由其傳統和風氣所構成，同時，文化意味著一個企業的價值觀，這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。美國企業文化專家勞倫斯·米勒在《美國企業精神——未來企業經營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個大公司，都在發生企業文化的變化，老的企業文化在衰變，新的企業文化在產生，美國的企業具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值之中。

一、目標原則，成功的企業必須具備有價值的目標。

二、共識原則，企業成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵的基礎。

六、實證原則，即強調科學的態度，善于運用事實、數據說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。

八、正直原則，正直就是誠實，以負責認真態度進行工作。

在勞倫斯·米勒指出八項基本價值中，正直是絕對不能妥協的一個原則，“正直”是許多跨國公司企業文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經營成果往往也能長期保持最佳紀錄。

知名跨國公司成功的重要原因應歸功于它獨特的、有效的企業文化。而且每一位員工又能將其內化為其個人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導原則。企業又通過給員工描述出一幅生動的令人向往的未來前景目標，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標。

企業文化對員工的影響力是深遠的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們在這些企業中所秉承的價值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業，竟有感覺像移民一樣，可見企業文化之深入人心。

三、我們的企業文化怎么了，問題到底出在哪里？

1．抄襲：有一家“新世紀電腦公司”，其價值觀宣言竟然與“柯達公司”一字不差。

2．概念混淆：中國移動的“企業價值觀”是“持續為社會、為企業創造更大的價值”，這其實是企業宗旨；他們還明確給出了價值觀的定義——“價值觀是企業及其員工對自身存在意義的評價標準”，而這應該比較符合使命的定義。北郵電信將“核心價值觀”細分為“利益觀”、“人才觀”、“價值觀”、“管理觀”、“競爭觀”等，這樣一路細分下去，最后將“價值觀”歸結為利益分享的觀念。

3．本末倒置：中國天地衛星公司在宣揚公司精神之后，聲稱“價值觀內容暫時沒有！我們將在近日完善！”古語有云：皮之不存，毛之焉附？沒有企業價值觀，哪兒來的企業精神？和天地衛星公司有異曲同工之妙的是平安保險，洋洋數十萬字的企業文化手冊，卻對價值觀闡釋惜墨如金。

4．文字游戲：在各個不同的企業網站上，使用“上善若水”之類云山霧罩的古語做價值觀的例子更是不勝枚舉。

這些問題，我把它們概括成如下幾方面：

缺乏對企業文化的全面理解

主要表現在認為企業文化只是企業精神，或企業價值觀，或企業核心理念，或行為規范，等等。其實，企業文化涵蓋了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。在實際中，有的企業建立了所謂“企業文化”，但關注的是企業文化外在的表現形式，甚至認為企業文化就是 LOGO、企業和員工的外在形象、豪言壯語和文體活動等。在互聯網上，一些企業的“企業文化”欄目下，隨時可見的是以領導視察和員工文體活動為主要內容，卻對可以深刻反映企業內在的信奉和需要倡導的精神文化不屑一顧。

缺乏建設手段和組織保證

企業文化的核心——價值觀體系，不僅要具有時代特色、行業特色，更要體現出企業的自身特色和企業家群體的個性，因而它不能從書本上抄來，只能從企業自己的實踐、企業家群體的實踐中提煉出來。企業文化理所當然要傳達出組織的價值觀，起到動員并鼓勵全體員工為實現組織目標而努力的作用。

歐美國家由于理論研究的基礎深厚，企業文化建設的相關工具和方法已經相當完善，比如：有一整套價值觀測量工具、價值觀考核方法等。但是在國內，我們的調查發現，很多企業在建設企業文化時是“摸著石頭過河”，缺乏系統科學的調研手段、提煉提升技術和內化外宣的控制能力。聘請來給企業支招的專家大多也是以己昏昏使人昭昭。

國內企業在建設企業文化時的組織保證也很弱，好一點的有專職的企業文化部，有的在行政部門，有的在黨群部門，有的在人力資源部門，等等，大家你推我搡，誰也不愿承擔具體事務。最近有媒體在討論企業是否有必要設 ACCO——首席文化官、CCO應該在企業中起什么作用，以及CCO與CEO的關系怎么擺的問題。我個人的意見是，企業的最高管理者同時也應該是首席企業文化官。此外，企業全體員工都肩負著建設企業文化的責任，但是，最好有合適的部門專職承擔企業文化建設事務工作。

企業文化不能形成體系bbs

文化是企業生存和發展的內在推動力，企業文化滲透并影響著企業管理、經營和人際關系等所有層面。但是，國內企業文化借鑒別人的多，自己獨到的少；參照西方的多，融匯民族的少；口號形式多，主體精神少；能夠在戰略、策略和執行層面形成體系的更是鳳毛麟角。企業文化無法形成體系，直接造成企業文化“虛化”，管理者和員工對之既愛又恨，都知道企業文化對企業戰略目標的實現有強大的推動力，可干著急，使不上勁兒。

隨意性大與僵化并存

由于企業文化不能形成體系，缺乏經過整合的推進系統，導致企業文化的四個層次，形象、制度、行為規范、價值觀缺乏一致性，進而導致企業文化不能轉化為企業的管理行為。許多企業在文化建設上隨意性很大，企業文化手冊可以變來變去，核心價值觀居然也變來變去，仿佛粉飾文字成了企業文化建設的核心。但另一方面，當企業的生存環境發生重大變化，或企業經營戰略已經調整，或企業文化出現病態時，企業又沒有對企業文化加以變革，麻木不仁，致使不良的企業文化侵蝕著企業的方方面面。

企業文化缺乏差異化

綜觀世界，優秀的企業都有著優秀的企業文化。企業又化本應成為企業的核心競爭力，成為企業差別化戰略的核心。但是目前在國內，情況卻不是這樣。根據我們的研究，國家間文化的差異多在價值觀方面，屬于實踐方面的差異較少，但企業間文化的差異大多表現在實踐方面，表現在價值觀方面的較少。企業文化成為給人看的，不是自己用的，所以公眾無法真切感受。比如：大家熟悉的IT行業，我們知道聯想的創新文化、IBM的服務文化等，可是有多少人知道實達、長城、TCL、清華紫光的文化差異？

四、如何建設企業文化的探討

企業文化建設并不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學規劃，把員工生涯規劃與企業規劃結合起來。企業在建立優秀企業文化時要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養高素質的領導人。

領頭羊對于員工的榜樣作用是非常關鍵的。企業領導的任務是在企業組織內部培養和灌輸一種清晰的價值觀、目標感，創造激動人心的工作氛圍。

二、規劃并溝通企業成功路線。企業的發展計劃就是一張成功導向圖，根據企業的遠景規劃，在圖中可以標明企業目前的起點，確立企業的發展目標和計劃達到目標的方式。

三、創造行諾文化(deliverycul鄄ture)。人力資源部幫助企業內部建立起良好的“契約”文化，他們都把自己工作做好，每個流程、每次作業、每位致力滿足顧客要求的人每一次都會做到最低成本。

四、授權團隊走向成功。企業需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業中的一員，才會有信心和責任感。

每個企業都是由人組成的，企業文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業文化必須關心人、尊敬人、發展

第二篇：走出企業文化建設的誤區1

走出企業文化建設的誤區

高賢峰

2人本管理強調“自我與超我結合，制度與文化并重”的管理理念。在制度建設方面，企業積累了比較多的經驗，但是，在企業文化建設方面，大多數企業不得要領，甚至陷入重重誤區。分析陷入誤區的原因，探討走出誤區的方法，就成為人本管理研究者的重要課題。

一、文化建設有誤區

改革開放以來，中國企業文化研究和建設，經歷了兩個高潮。80年代初，以翻譯出版美國學者迪爾和肯尼迪的專著《企業文化——走出管理的困境》一書為標志，掀起了第一輪企業文化的研究高潮。受理論界的影響，一些企業開始關注企業文化建設，紛紛設計自己的企業文化和企業精神；90年代初期，以企業策劃和CIS導入為形式，又掀起了第二輪企業文化建設的高潮。這一輪比第一輪有明顯的進步：企業不僅注重提煉自己的核心理念，也開始建構自己的整個形象識別系統。具體表現就是，不再停留于把自己的理念提煉出來掛在辦公樓上，而是設計、編寫甚至出版企業文化手冊，從理念識別、制度識別，到視覺識別，從核心理念的提煉，到行為規范的制定，到文化的物質體現，企業文化建設的發展呈現出空前的繁榮。

但是，后來企業文化建設的發展，逐漸走向了誤區。許多企業開始追求文化建設的形式，急功近利的心理逐步控制了大多數企業家的行為，一些企業不惜重金，請策劃公司進行專業策劃，一時間，中國崛起了一大批所謂“點子大師”、策劃大師。也確實有一批企業，隨著知名度的“爆炸”式提高，銷售額迅速提高。有些企業似乎一夜之間，找到了制勝的“法寶”！許多“大師”甚至吹響了“點遍中國”的“牛角”……

筆者把第一個高潮稱為“企業文化的啟蒙期”，第二個高潮稱為“企業文化的躁動期”。在世界企業管理經過經驗管理——科學管理——行為管理到文化管理的發展趨勢推動下，中國企業也跌跌撞撞的加入文化建設的潮流之中。對中國企業來說，企業文化建設，由概念啟蒙到接受理論，到出現行為上的躁動，可能是無法逾越的階段。但是，在經過近二十年的發展之后，在二十一世紀已經來臨的時候，在企業置身于知識經濟環境的時候，在企業文化理念和價值觀念比以往任何時候都顯得重要的時候，企業應該冷靜的思考：自己的企業文化建設之路應該如

本文受清華大學“985重點課題《中國企業戰略管理研究》的資助。作者：清華大學經濟管理學院高級訪問學者，山東經濟學院副教授。

何走？再沿著原來的思路、抱著原來的做法，只能在文化建設的誤區中越陷越深。走出文化建設的誤區，成為越來越多企業的迫切需要。

二、走出誤區有辦法

近幾年，我們在企業咨詢過程中，逐漸摸索形成了一套企業文化的提煉與設計方法，取得了很好的效果。

首先，企業文化理念和精神，要從企業歷史中提煉。

在企業十幾年、甚至幾十年的發展中，一定會沉淀一些支撐員工思想的理念和精神。這些理念和精神，包含在企業創業和發展的過程之中，隱藏在一些關鍵事件之中。把隱藏在這些事件中的精神和理念提煉出來，并進行加工整理，就會發現真正支撐企業發展的深層次精神和理念，這就是企業的精神和理念。

按照這種原理，我們設計出了提煉企業精神的方法：

第一步：首先，讓企業找10位從創業到發展全過程都參加的人，讓他們每一個人講三個故事：在這幾十年的創業歷程中，你認為對企業發展的最重要的一件事是什么？你最難忘的一件事是什么？你最受感動的一件事是什么？然后讓每個人再講三個人：你認為對企業貢獻最大的是誰？這個人最寶貴的精神是什么？你從他身上受到最大的啟發是什么？由專人把每個人講的故事進行記錄；

第二步：把重復率最高的故事整理出來，進行初步加工，形成完整的故事； 第三步：找十個剛來企業一年左右的員工，最好是大中專學生，把整理好的故事講給他們聽。然后，向他們提問：這個故事你聽說過沒有？你聽了之后，你最深的感受是什么？哪個情節最感動、最難忘？這個故事體現了一種什么精神？用什么詞來表達你的感受？把他們的回答記錄下來；

第四步：把專家和有關企業領導集中封閉起來，對記錄的內容進行研究、加工，從中提煉出使用率最高的代表故事精神的詞。這些詞經過加工，就是企業精神或企業理念；

第五步：按照提煉出來的反映精神或理念的核心詞，重新改編故事，在尊重歷史的前提下，進行文學創作，寫出集中反映核心詞的企業自己的故事。假如提煉出“拼搏”一詞，“拼搏”就用一個故事來詮釋。當然，可能還有“創新”、“團結”等等，每一個詞，都用一個甚至幾個故事進行詮釋。

其次，企業文化建設還要從未來出發、從發展出發進行設計。

對行業進行分析，對競爭對手進行分析，對自己的發展目標進行定位，找到現狀與目標的差距。進一步回答：要想縮短差距，實現目標，企業必須具備什么精神，應該用什么理念指導自己？按照這種要求，設計出面向未來的文化理念。

把從歷史中提煉的文化理念和從未來出發設計的理念結合，進行加工整理，就形成企業的核心理念和理念體系。

其三，企業文化的貫徹

企業理念設計提煉出來以后，企業就應該采取有效手段進行貫徹，讓其真正進入員工的理念系統，甚至變成員工自己的理念。

首先，企業要應該制定一系列制度，保證文化理念的貫徹。例如，我們在企業咨詢中，給企業制定了以下制度：每一個部門或單位，每個月必須尋找一個本部門發生的最能體現核心文化理念的案例，由企業文化中心或分管企業文化工作的部門組織有關人員，對各部門上報的案例進行評比，評比出最能代表企業理念的案例，企業將這個案例當作典型案例，進行廣泛宣傳，對這個案例的當事人進行表彰。其作用是巨大的：當每一個員工處理工作事件時，他們會想：這個事件能成為企業需要的“案例”嗎？企業需要什么樣的案例？企業提倡什么理念？從而自覺地以企業理念作為自己的行為指針，使企業理念得到貫徹；

其次。要培訓講故事者。可以是企業領導、故事的當事人，也可以是宣傳者或者專家，但是，不管是誰，必須按照事先的策劃講，要把故事中想表達的理念講深刻、講生動，使每一個員工，都記住、理解、并主動向新員工講解這些理念和故事。這樣，故事流傳起來了，企業文化、理念、精神就活了；

再次，樹立和培養典型人物。在提煉和設計出企業文化并進行宣傳培訓之后，有一部分人能夠直接認同并接受下來，并用理念做指導，做出具體的行動。這就是企業的骨干。這時，企業把這部分骨干樹立為典型，充分利用其示范效應，使理念形象化，從而使更多的人理解并認同理念；

最后，以企業文化理念與價值觀為導向，制定管理制度。通過制度的強制，使員工發生符合企業理念與價值觀的行為，在執行制度的過程中，企業理念與價值觀不斷得到內化。最終變成員工自己的理念與價值觀。

通過企業文化精神和理念的提煉、設計、培訓和強化，企業就形成了“管理制度與企業文化緊密結合”的管理環境。這種管理環境有兩大作用：對個人價值觀與企業價值觀相同的員工，有巨大的激勵作用；對個人價值觀與企業價值觀不相同的員工，有巨大的同化作用。正是這兩種作用，使得企業文化建設成為企業

管理體系中不可缺少的一部分。

三、方法背后是科學

企業文化建設的上述方法有著深刻的理論基礎。

從人本管理角度分析，人的行為有兩大動力系統：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統，即為了生存、交往、發展甚至實現自我價值而產生的動力系統，在這一系統作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統，在這一系統作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結果。“自我”與“超我”有機結合，構成了人的主要動力體系。

企業文化的核心是企業價值觀和企業精神、企業理念。基于企業文化的管理主要是提出明確的企業價值觀與企業理念，并用它去影響員工，因此，啟動的主要是超我動力。但是，文化、理念、價值觀都是抽象的，能夠直接接受的是少數人。而文化理念和價值觀只有被大多數人接受和認同，才能發揮其作用。借助于典型故事和典型人物，可以使大多數人理解，從而認同。所以從故事中提煉文化與理念、再通過故事傳播文化和理念，就成為一種有效的形式。

第三篇：走出企業文化建設的四大誤區

價值主張是人們對于客觀事物和關系的主觀認識或表達，是關于好壞、善惡、美丑的判斷，是做事的根本原則和標準，如同心中的標尺，用它來檢測、衡量一切事物，是價值觀念和尺度，亦謂之價值觀。

企業文化的核心是企業的價值觀念，即企業理念。它猶如人們的大腦和思想，用以指導我們手腳的正確行動。但如何正確塑造和主張企業的價值觀念呢？很多企業往

往容易陷入一些誤區，從而迷失掉正確的方向。

誤區一：因為文化而“偽文化”

提及企業文化，很多時候就會聯想到“團結、誠信、創新、客戶至上、以人為本”等詞匯，即使是規模比較小的企業，他們也會在印制的DM單或者宣傳小冊子及公司網站上，展示諸如精神、宗旨、使命等宣傳企業理念的詞句，仿佛這是企業宣傳的必要手段，沒有的話就感覺沒有文化一樣，但是事實真的是這樣么？這是他們內心真實意愿的表現么？是否認真且負責任的檢查和審視、研討過這些價值訴求呢？

然而，絕大多數企業都僅僅是因為“文化”而“偽文化”。比如，曾經有間倡導“溝通、尊重、誠信、卓越”的跨國公司，他們曾譽為美國新經濟的楷模，而且常常炫耀自己的企業文化。可實際情況是他們惟利是圖，采取欺詐的手段謀取暴利，根本沒有誠信可言，并最終導致公司走向破產。這家公司就是在全球都赫赫有名的美國安然公司。

企業的價值觀在于其真實性。如果公司倡導了“誠信”或者“以人為本”的價值觀，就要像宗教信徒一樣去信守和維護自己的價值觀，否則價值觀就成了一句口號而已。如果一間企業只是表面提出“以人為本”“誠實守信”的企業理念，實際是靠壓榨和盤剝雇員而獲得其發展，經常性拖欠和克扣員工工資，不按照國家規定辦理社會保險，利欲熏心，企業就會在員工、客戶面前喪失威信，而給人一種“虛偽”的感覺，它早晚要倒閉。

誤區二：好于數量而主張模糊

不少企業認為企業理念要大而全，于是把所有認為重要的理念都寫進去。我們會經常看見很多企業常常羅列出一大堆理念，但都沒有深刻闡釋和弘揚，更不注重去實踐和用來指導具體行動，往往只是淺嘗輒止，顯得空洞。而真正影響企業戰略與持續發展的使命和愿景往往缺乏涉及，安全、環保、市場、生產、人才等理念羅列了一堆，卻不提及唯獨缺乏核心的價值主張，同時，往往將附屬的價值主張置于核心價值主張的地位，也沒有貫穿始終的文化主線牽引，不同的理念之間還存在價值悖論與沖突。

比如，我們國內有一家知名汽車制造商的理念高達幾十條，且很多內容實質上都是重復的，或者是不屬于事關全局性的內容。理念過于龐雜而且沒有核心價值觀的表述，讓人感覺不到企業究竟想要提倡的是什么，倡導的是什么？

一間企業需要主張和弘揚的價值觀不在多而在精，如果一間企業擁有過多的理念，往往就會失去真正的價值主張，什么都在主張，就失去了真正意義上的核心作用和主導作用，反而證明該企業沒有找到真正的核心價值主張。

誤區三：趨于共性而缺少個性

很多年以前，諾基亞在中國播放其“科技以人為本”廣告語，隨后，我們中國很多企業隨之也提出“以人為本”的理念；當“創新是一個民族進步的靈魂”隨江澤民同志提出之后，又有很多企業提出“創新”理念；當中國倡導“和諧社會”的時候，我們企業又緊隨其后提出“和諧企業”的理念。但事實是這樣么？或許“以人為本”、“創新”、“和諧”這些理念本身是每一間企業都會倡導的一些要素，但是這是我們企業發展最為需要去弘揚和主張的么？或者說同樣的詞匯，在不同的企業是否應該有它特定的詮釋和內涵呢？它是附屬的價值主張，還是影響我們企業戰略和發展的核心價值主張？這樣的主張是能為企業更好的實現戰略構想而起到支撐作用，還是會為企業發展帶來禁錮和手銬？

根據調查，《財富》100強中，55%的公司聲稱“誠信”是它們的核心價值觀，49%的公司倡導“客戶滿意度”，而40%的公司信奉“團隊精神”。這些都是優秀的文化要素，但這樣的術語不能成為指導員工行動的明確綱領。千篇一律的核心價值觀非但不能體現公司文化的特色和個性，反而易于逐漸淪為平庸之輩。

企業文化建設始終是服務于企業戰略的一種方法和手段，而不是目的。由于不同的行業和企業成長階段、企業家群體價值觀、文化表征等一系列差異性，恰恰需要更為客觀和符合企業發展的價值主張，而不是簡單的照搬和模仿，否則很容易變成“東施效顰”。更不是今天流行什么就主張什么，明天流行什么馬上又調整。企業理念是企業篤定恪守的價值標準和行為準則，是企業文化相對固定的元素，一般不會隨波逐流或者輕易改變。

中國共產黨在創立的時候提出“人民的利益高于一切”時，是因為他們深信這是中國共產黨最為根本的價值尺度和準則，中國共產黨在不同時期可以推出一些更為具體的要求和行為，但是這個基本理念不會變更，且會持續指導共產黨人的一切行動。

誤區四：重在建立而疏于落實

如

果把企業比作人，哪么價值觀就是一個人的“人格和品行”，你可以說自己很“善良、正直”，但如果你的行為與之不符，那就會讓人覺得虛偽。企業可以找專家、學者及咨詢公司設計出漂亮的企業文化手冊，令人興奮的愿景、目標和價值觀，但是企業能否就此變得優秀?如果真是這樣，那企業文化簡直就是靈丹妙藥了。很多企業對企業文化和價值觀的理解都覺得虛而不實，關鍵就在于只看到了價值觀“虛”的一面，而不知道如何把它做“實”。

企業對待員工、顧客、股東的行為是“實”的，企業的戰略、組織、流程、權責和管理規則也是“實”的，價值觀必須融入這些企業的日常行為，讓價值觀與企業行為統一起來，否則就只能“神”、“形”不合，懸在空中。

“言必行，行必果”，這句話同樣適用于那些渴望建設優秀文化的企業。只有領導團隊的以身作則和全力推行，努力把價值觀落實到考核、激勵、招聘、培訓這些企業行為上，把它轉化為企業的日常管理規則和員工行為，并適時進行檢查和調整，才能做到價值觀的“落地”，否則企業文化建設就永遠只能流于形式，而不可能對企業產生巨大的促進作用。

文化是需要管理的，而管理則就意味著PDCA，價值觀的提出僅僅是計劃，而之后的實施、檢查和糾正則是構成文化管理不可或缺的要素，只有周而復始的PDCA循環，唯有可能不斷使企業文化迸發出耀眼的光芒，支撐企業戰略目標的不斷實現，成就愿景。

第四篇：大學文化建設需走出誤區（定稿）

大學文化建設需走出誤區

邸燕茹

?2013-04-12 14:45:57來源：《中國教育報》2013年04月12日

一直以來，大學文化作為社會主義先進文化，對社會文化起著引領和輻射作用。當前，加強大學文化建設，培育優秀大學文化，需要走出誤區。

大學文化建設存在誤區

一是將大學文化等同于“校園文化”。大學文化并不局限于校園文化，校園文化主要指學生文化活動，側重于“第二課堂”、“文化氛圍”，是以師生文化活動為主體，由校園中所有成員在長期實踐過程中共同創造而形成的學校物質文明和精神文明的總和。校園文化是大學文化的有機組成部分，是大學為了完成治學育人任務而營造的一種大學環境文化。校園文化的層次和內涵沒有大學文化明確和豐富，也不具備大學文化所體現的科學與人文精神的底蘊。此外，隨著大學與社會的關系越來越密切，大學文化的影響早已超出了校園，大學文化的研究已將社會納入視野，因此“校園”這個區域概念不能反映出大學文化的視閾。

二是重物質文化輕精神文化。在加強大學文化建設的實踐中，往往因為精神文化建設在短期內不大顯效，而物質文化建設見效快，因而形成了“重物質、輕精神”的做法。國家發展要靠精神的力量，大學發展同樣要有精神支撐。大學精神文化是大學文化的核心要素，物質文化是精神文化的外在表現，沒有精神的物質文化載體是缺少“靈魂”的。對于一些新建的大學如何培育自己的大學精神任重而道遠，對于一些歷史悠久的大學要隨著時代的發展而不斷發展其大學精神。

三是認為大學文化建設只是一項局部工作。很多人認為大學文化建設是學校某一個或幾個部門的事情，是一項局部的工作。其實，大學文化包含了大學理念、大學精神、價值觀念、規章制度、教學科研、師生行為、校風學風、學術氛圍、校園環境、建筑景觀等，幾乎涉及大學的方方面面，大學文化建設需要全校各部門、院系、單位團體共同組織實施，全體師生共同參與。

怎樣走出大學文化建設誤區

任何一所大學的文化特征都不會在短期內形成，而是伴隨著大學的發展長期積淀而成。走出大學文化建設誤區，當前可以按照樹立理念、整體規劃、構建平臺、建立機制的思路來落實。

樹立理念。樹立大學里的一切活動都是大學文化建設內容的理念。推進大學文化建設，要走出單一的、表面化的校園文化建設，變單一的校園文化建設為綜合的大學文化建設，注重大學理念的形成和師生價值觀的統一，讓大學的歷史和現實、建筑景觀、活動制度、師生言行都滲透濃厚的文化特點，培養大學人的人文素養，激發師生思考創新的熱情，從而構建全方位的育人文化氛圍。

整體規劃。在以往的大學發展規劃中，往往重物質指標體系的設計，忽視對大學文化、特別是精神文化的思考和關注。在經濟全球化和文化傳播全球化的時代，重視大學文化建設，無論是對大學自身的發展，還是對社會以及全人類的發展，都有重要意義。因此，大學文化建設應成為大學發展規劃的重要組成部分，把大學文化建設納入學校發展的頂層設計，與學科建設、師資隊伍建設、校園規劃等工作統一協調，共同推進。

構建平臺。一是構建教師職業發展平臺，提升教師文化素質。教師是大學文化的參與者、踐行者和建設者，大學文化建設的每一項工作都要依靠廣大教師。為教師提供各種發展平臺，有利于營造人才脫穎而出的環境。二是構建學生發展輔導平臺，提升學生文化素質。將大學文化建設與提升教學、科研、管理水平，與校風、學風、教風建設，與教書育人、管理育人、服務育人結合起來，形成全方位育人格局。三是構建科研創新平臺。曾在斯坦福大學任校長多年的唐納德·肯尼迪在其名著《學術責任》一書中認為，“大學至高無上之處在于它給人類提供改良文化、創造文化、延續生命和保障人類可持續發展的一個智力平臺”。大學應把學術研究和科技創新作為文化創新的關鍵點。四是構建文化傳播平臺。要發揮大學文化傳承與傳播功能的優勢，加強文化載體建設，向社會傳播先進思想和文化知識，引領社會前進。

建立機制。大學文化建設機制應著眼于內部和外部兩個維度，內部建立基于物質文化、制度文化和精神文化建設三個層面的運行機制，有總體規劃、重點任務，還要有評估反饋。外部機制著眼于處理大學與政府、大學與社會以及大學間的關系，建立政府對高等教育宏觀管理機制、社會各方廣泛參與機制、大學間聯動共進機制。

（作者單位：首都經濟貿易大學黨委宣傳部）

第五篇：企業文化建設的誤區

很多企業在硬性的制度管理無法奏效時，開始使用軟性的文化管理。企業在意識到企業文化的重要性后，開始著手進行公司的文化構建。但由于對企業文化定義的理解不夠深刻，很多企業在構建企業文化時存在著以下幾點誤區：

第一，把企業文化等同于企業的文化娛樂活動

這是很多中小企業常犯的毛病，對企業文化的內涵理解得過于狹義，把企業文化誤認為是文化娛樂活動，所以一時間搞了很多種娛樂活動，文藝演出，就認為是在搞企業文化建設，這是很幼稚的想法。

第二，企業文化口號化，認為企業文化就是搞CIS

這是當今很多企業文化失敗的原因。它把從理念、精神到企業行為與員工行為的企業文化系統建設工程，變成了簡單、花哨、空洞的口號、標志與裝飾行為。CIS僅是企業文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已。

第三，缺乏企業文化管理

目前一些企業在做企業文化時，仍然奉行以“管事”為中心的管理體系。而企業文化是以“管心”為中心，因此，有必要增設一套“管心”的管理方法。各級管理干部也要重視與學會這套辦法。否則，企業文化僅是霧里看花、水中攬月。

第四，盲目模仿優秀企業的企業文化,缺乏自身個性。

我們在搞企業文化建設時提倡借鑒優秀企業的經驗，提倡學習海爾，學習華為，但不是照抄照搬，生搬硬套。不要把海爾的理念拿來用，這種”拿來主義”只會像“東施效顰”一樣，搞出很多笑話。企業文化講究的是個性，適合自己的才是最好的。

第五，認為企業文化就是老板文化

在許多變革型企業或者許多新建企業，變革者或者創業者的思想甚至一言一行都深刻地影響到企業的文化。在一定意義上，這是好事情，企業需要精神領袖，也需要這種英雄式的、甚至帶有神話色彩的人物。但是將企業文化簡單 等同于老板文化，其弊端也是顯而易見的。

第六，缺乏有效的宣罐手段

我國一些優秀企業很重視企業文化，但在如何使企業文化理念真正貫徹落實到各項工作上、轉化為員工自覺的行為等方面，都存在不少問題，有不少困惑。企業文化宣貫是一門科學、是一個系統工程。那些宗教組織在宣貫上積累了大量成功的經驗，對我們有一定的啟發，如佛教的“八正道”就是一例。中國的“傳銷人”，他們對員工的思想理念的灌輸也是我們在企業文化宣灌上值得借鑒的。

第七，企業文化和企業戰略缺乏互動

企業戰略是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略。戰略管理中使命和價值觀的表達，都是基于一定的企業文化背景。優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。另一方面，企業文化應該服務于企業的戰略。企業戰略的實施必須要有與之相匹配的企業文化來導航和支撐，在企業戰略變革的過程中尤其如此。