第一篇：中國企業如何走出文化建設的共性誤區1

中國企業如何走出文化建設的誤區

文／北京哲宇策劃機構 策略部

企業文化一定要有自己個性化的、特色的、關鍵性的、具有巨大差異化的宏觀標準。企業文化的核心理念定下以后，還要不斷地詮釋，直到它沉淀在企業集體的潛意識里，這樣才能真正有效。

企業文化作為一個理論的起源與發展

企業文化的來源

企業文化是文化發展的一個分支。

歷史上，各個政權都會借用宗教力量來管理國家。歐洲人在宗教劃定的道德標準下生產、生活，所以，其企業文化核心的意義在于通過樹立相同的價值觀，形成自我約束。它是超越企業制度，員工進行自律的一種價值觀。事實上，中國歷朝歷代的統治者也都在借用孔子的思想來治理國民。從這個角度講，企業文化應該是社會文化在企業管理領域的一種延伸；更深一點講，企業文化就來源于宗教。

什么是企業文化

第二次世界大戰末，美國用兩顆原子彈征服了日本，日本淪為戰敗國。戰敗后的日本國力極度空虛，其本國資源也極度匱乏，完全依賴于進口。但戰后二十多年間，日本經濟卻能高速成長，從一個彈丸島國一躍成為世界經濟大國，這不能不說是個奇跡。這種奇跡也令當時的美國膽顫心寒，美國派出大量經濟學家、觀察家研究日本，結果發現促使日本經濟高速發展的因素，不是其對先進科技的橫向模仿和創新，不在于它以尖端技術為主導的出口創匯能力，而來自于它先進的管理文化。

日本的武士道精神與中國文化有著很大差異，但日本文化從根本上還是起源于中國的儒學思想，在定位上叫作以人為本。盡管東方哲學的虛偽性把以人為本引向了親信化，它更多時候是對自己家族、朋友、親信而言的；所不同的是，日本卻把它客觀化了。從世界角度看，企業文化理念起源于中國，發展在日本，最后被美國總結出來，被命名為“企業文化”了。自此，企業文化才有了個理論雛形，美國漸漸也有了研究企業文化的專業人士，并在其主流經濟領域推行，使得美國企業高速成長，出現了集團公司、跨國企業。

在我國，很多企業是把企業文化看作一種企業精神的。純粹的精神其實是一種信仰，比如宗教就有兩種功能，一是予人精神力量，二是對人的行為進行社會性制約。實際上，企業文化應具有很強的實用性，它應該是一種經濟文化，是為商業服務的。其作用是增強企業工作人員的工作動力，統一他們的思想和行為，以最大限度地發揮人力資源能量。因此，企業文化承載著非常具體的實用主義思想。反觀中國，企業文化有一個不好的現象，那就是掛在企業墻上的口號與其實際行為完全不一致，企業文化的實用性得不到體現，這是因為企業領導人，沒有真正意識到文化作為一種價值取向對企業發展的巨大推動作用。

其實，企業文化對內是一種主動性的道德治理力量，與企業管理制度有異曲同工之妙；對外則是一種市場理念和社會理念，畢竟企業文化是不能和社會道德理念相悖的。只是，作為商業行為，它要把握好一個度。企業若把企業文化僅僅定位在為社會做貢獻上，那就未免有些不實在了。

企業文化具有傳承的意義。它要把企業創辦者的價值觀和思想理念灌輸到各級管理者和員工腦子里，形成具有現實管理意義的文化觀點，這種觀點應該是獨特的、個性的。但在中國，大多數企業的企業文化驚人地相似，全是“開拓、務實、創新”之類的空泛口號，沒有

形成發自內心的適合企業自身情況的文化理念。

中國企業文化研究會前理事長賈春峰先生，對企業文化做過界定。他認為企業文化首先是凝聚力，其次是激勵力，第三是約束力，第四是導向力，第五是紐帶力，第六是輻射力。我們不妨把這六個“力”作為中國企業文化建設的標準。

企業文化也是企業發展的核心競爭力

社會上的絕大部分人都分布在企事業單位，包括各個國營或民營的公司、企業里工作，所以，企業文化若在其內部構建上和諧，而且它傳達的價值觀如果和社會和諧的價值觀是相吻合的，那么，它也就為社會輸送了一個和諧的價值觀。如果這種和諧的價值觀有利于增加人們愛國、愛黨、愛社會的情感，當這些人被輸送向社會的時候，也有利于民族凝聚力的增進。從這個意義上講，企業文化建設是整個社會和諧的重要組成部分。

企業文化也是企業發展的核心競爭力之一。這是很多企業都沒有意識到的，它們往往只認為獨家的產品、獨家的科技含量是市場的核心競爭力。

看過電視劇《亮劍》的人都知道，李云龍率領的獨立團勇猛無敵，他的隊伍是讓日本人膽戰心驚的隊伍，在突圍的時候沒有一個人是被俘的，全都是和日本人拼刺刀戰死的。最后連敵人都對他們肅然起敬，甚至厚葬了他們。在這里，除了軍事力量是核心競爭力之外，軍隊的士氣一旦提上來，全軍上下團結一致、敢于搏殺時所爆發出的力量，同樣也是一種核心競爭力。這種力量不是來自技術上的，而是來自精神上的。

同理，當一個企業的文化建設形成強大凝聚力時，這個企業就會產生出驚人的創造力和生產力。

當代中國企業文化的起源與發展

當代中國的企業文化起源于計劃經濟時代，是由國家制定的一種文化，帶有公用性、標準性特征，而不具備個性特征。比如“工業學大慶”﹑“農業學大寨”，就曾是全國整齊劃一的企業文化。今天的中國企業文化有兩個來源，一是工業和農業兩大行業的共性文化，二是改革開放之前的國有企業文化——當時的國企文化是一種思想教育手段，也是從政治化口號演變來的，這導致所有企業都采用相似甚至相同的口號，它帶著官腔，帶有濃重的教條主義和形式主義。

但其實，真正的企業文化應該是一種所有人發自內心地認同，從骨子里真正愿意接受的理念。

企業文化的核心價值與意義

企業文化源于宗教，而宗教是國家穩定的重要組成部分。中世紀的歐洲，宗教的戒律和法律有很高的相容性和相通性，宗教力量就是道德力量，通過這種道德力量形成政教合一，以此來統治一個國家，求得穩定。因此，在中世紀的歐洲乃至東方有些國家，都存在政教合一現象。

實際上，把政教合一方式橫向移植到企業里面，就是企業管理制度的硬性管理與企業文化的道德管理相結合。如果企業成員在靈魂上認同了企業文化，他們就會形成強大的自我約束力，這就是無形的管理。管理的最高境界乃是無為而治。如果企業管理制度是一種他律力量，那么企業文化就是一種自律力量。其特征如下：

1.如果企業文化通過不斷地滲透、學習，形成相同價值觀的時候，也就形成了員工具有

行為自律的現象，從而提高管理和工作效率。這是企業文化的核心價值；

2.企業文化是潛移默化的，是以管理為目的的企業行為道德觀；

3.企業文化建設，有對最大管理成本的道德制約的可能性；

4.企業短期利益靠商機，長期利益靠管理，百年不倒則靠文化；

5.企業文化包含著人才選用標準、企業管理方向和標準，以及對成員行為準則的一種傾向性的倡導和道德要求。

中國企業文化建設的共性誤區

中國企業的家族化問題

中國企業的起源有其特殊性，那便是家族化。

過去中國的商業文化都是皇帝文化，很多大的商業都被皇室壟斷，真正民營企業崛起的表征是明清時代的徽商。徽商通過訪祖收譜方式，每到一地必先找同姓商人尋求合作伙伴，然后通過查對家譜，設法和對方扯上親戚關系，把合作伙伴變成有血緣關系的親戚，再向各地輻射。這樣就以血緣關系為由頭，以姓氏為體系，形成了一個龐大的工商業集團。它標志著中國家族企業的形成，但因其分布非常散，只是一種純粹的商業行為，而非企業行為。家族式管理，其企業文化必有向內性特征，管理上會變得很主觀，不具備客觀性。

由于東方文化的商業表現所形成的是惡劣的奸商文化，即所謂無商不奸，結果導致互不信任，由此傳承下來的商業模型便是想方設法地榨取對方，而非平等交易，并且既向外榨取，又向內榨取，所以才有了周扒皮半夜雞叫的故事。正因為如此，企業主無法和同事以及合作伙伴建立信任關系，導致其排外和對他人的低信任度。

由于中國國情和尚處在發展之中，職業經理人對企業構成的破壞力乃至于滅頂之災，目前僅停留在道德譴責層面。因此，低信任度現象會愈演愈烈，同時人力資源會加速更迭，更加劇了企業的家族化或親信化的管理發展。

在人力資源搭建中，如果該結構非常團結，老板反會擔心其結黨營私，就出現了這樣一種矛盾現象：老板既希望下面的人是團結的，又不希望他們完全團結。決策人的這種不完全感會讓其成為企業文化的破壞者。

由于上述弊端，導致了企業決策人利用人才，卻重用庸才的現象嚴重。最后能在企業立足的人都是些特別忠誠、特別老實，默默承受了很多委屈的人。

舉例說，在尼克松時代，尼克松的核心幕僚中有很多都有當總統的野心，但都陸續離開了白宮，只有一個在這批幕僚中排名最后的人繼續跟著尼克松。此人隱藏了自己的野心，經受住了總統的考驗并贏得其信任，最終也成了總統，他就是克林頓。

生活層面上，為什么大多數人養的寵物都是貓﹑狗﹑魚、鳥之類，卻沒有人養老虎﹑狼和豹子？原因很簡單，誰也不愿養一個會對自己構成威脅的動物。生活中的這種潛意識心態折射到企業中，是很多中國企業仍保留著家族式管理，都源于誰也不愿意面對不安全感。中國式管理現象還體現在所謂“良將無赫赫顯功”道理上，即好的將領應想著如何指揮士兵作戰，而不是處處顯示自己勇猛。從企業管理角度講，一方面，一個好的管理人員應該懂得如何帶領團隊把工作做好，而不是時刻凸顯自己的才華；另一方面，在總是凸顯老板個人智慧和思想，不斷地表現他自己的同時，企業集體智慧會不斷萎縮，獨立思考能力會越來越弱，最后完全依賴于主導者。企業主導者事必躬親，也恰恰來自于不安全感。而老板處處插手，會導致企業文化和管理機制被破壞掉。

家族式管理的集中表現就是子承父業，其“榜樣”便是皇帝。但家族式管理無法擇優，不能把最優秀的管理人才放到最高統帥地位，這是中國朝代不斷更迭的原因，亦是中國家族式企業“富不過三代”的道理所在。也是因此，中國很少有百年企業，很難有跨國集團。

另外，中國的哲學思想還給企業管理者在企業發展以外增添了兩大包袱。一是“一人得道，雞犬升天”。一旦這個人成功了，七大姑八大姨都會找上門來。由于成功者骨子里帶有對家族的炫耀，他便會在企業里安置家族成員，讓一些不具備能力的人占據重要崗位；二是，成功者承載著光宗耀祖的歷史負擔，這使他在某些方面會逐漸背離以企業為核心的發展理念，更多時候只是在浮華地造名。比如，中國很多企業做品牌的方向跑偏了，最后把品牌建設變成了以標榜自我社會價值認定為目的。由于過分追逐形象建設，浪費了大量的現金流，相反市場建設卻沒有加強，等市場萎縮后會導致現金流中斷，進而導致企業崩盤，企業品牌也不復存在。

中國主流企業是國有企業，民營企業相對被邊緣化了。邊緣化的缺點是社會扶持力較弱，加之民營企業本身的脆弱性，迫使它傾向于以家族化來降低風險，這樣的企業很難轉型為社會經濟結構的“公器”。而當企業一旦轉型為社會經濟結構的“公器”時，企業整體結構就都是透明的，企業發展才會進入良性循環。

上升到國家高度來看也是如此。如果沒有鄧小平就沒有中國的改革開放，而美國任何一個總統下臺都不會影響國家的正常發展。這就是文化淵源不同產生的不同結果，也是家族企業和社會“公器” 不同所產生的不同結果。

傳統文化虛偽性對企業決策人的束縛

從傳統哲學思想對企業文化構建所形成的潛意識影響看，我們的很多企業文化理念都太冠冕堂皇了，不符合人性，因為它源于強大而虛偽的東方傳統哲學觀。

中國自古以來就有“金錢如糞土，仁義值千金”的道德觀，若仔細推理即是“金錢是糞土，仁義就值一千個糞土”。這是互相矛盾的，帶有很強的虛偽性。

而當文人不能適應社會，沒能力在社會上生存的時，他會變得越來越清高，會蔑視為官，蔑視錢財。但當初他參加科舉考試的根本目的就是當官，光宗耀祖。他所謂的兩袖清風其實是缺乏為官能力造成的，而非他品格高尚使然。這種不真實的文人雅士作風也是一種虛偽。從中國人打麻將牌也能看出傳統文化的虛偽性：四個人一邊聊天一邊勾心斗角，打牌的人防著上家﹑壓著下家，我不和誰也別和，這就是典型的中國文化。

怎樣在這樣的環境里找到一個既有利于企業發展，又能讓大家接受的理念構成企業文化，是需要企業家深度研究的，而不是找幾個冠冕堂皇的詞貼在墻上。

時下，中國人非常善于模仿技術、產品、營銷模式、商業模型，但卻從來不敢模仿管理機制，這是東方文化對企業決策人的自我束縛造成的，它嚴重制約了中國式管理的改革。如此導致的便是企業文化的不可執行性，無法與現實接軌，而企業文化的虛偽性也會導致員工行為的虛偽性。

故而，企業決策人要樹立良好的榜樣，否則他的道德思想及其建立的企業文化在員工心目中就沒了價值。之所以西方企業先進的文化理念、管理體系在中國會遭遇水土不服，是由傳統哲學觀不同、文化思想不同和知識結構不對稱導致的。

企業文化分為宏觀文化和微觀文化。宏觀文化是對一種境界和精神的追求，微觀文化則是有效用的道德力量規范企業行為的實用文化，是企業管理中激發員工工作能力的手段——畢竟，經營的本質是為了贏利。太多背離商業游戲規則的道義、責任和虛偽的精神表白，都很有可能挫傷企業贏利的行為能力。

現實社會對道德力量的打擊，來自于道德倡導者、權力者的悖論行為和虛偽。企業文化的制定者如果脫離了自身價值觀一味地唱高調，而當這種高調又與其實際行為不吻合時，現實中就會破壞企業文化在員工心目中的認同感。

因此，實用的企業文化才是真正的企業文化。企業文化的精髓是現實化的產物，要與管理者的意志、員工的價值觀相吻合，并且能與工作中的客觀事務相聯系﹑相融洽。它應該是實在的、心里話式的文化。這樣的企業文化才可能是有效的。

實用性是企業文化建設的靈魂。創新的價值觀是和中庸的一元化東方哲學思想背道而馳的，而創新所帶來的成本冒險又恰恰是決策者的心病。如果企業文化總是在悖論的夾縫中生存，它只有虛幻性，并會暗示員工——對這種東西別當真。不切實際的文化就是虛脫的文化。奉獻雖是一種美德，但在今天的現實中，不考慮利益性的文化是脫離現實的文化。

企業文化建設與修正應遵循的幾個規則

1.企業文化建設必須與決策人的內在價值觀相統一

企業創建者在企業發展到很大規模后，不再親自管理日常事務的時候，其精神一直在統領企業，因為大的決策上他一定要把關。決策人的價值觀始終會貫徹到企業的各個領域。所以，建立企業文化要知道老板的價值觀，要把老板的價值觀中不好的方面中性化，把好的方面擴大化，建立一種良知性和哲理性的企業文化，這樣才能獲得員工的認同。

2.企業文化建設必須與現實的企業管理模型相統一

10個人的企業文化是親情化企業文化，上千人的企業文化是人性化企業文化。企業要根據自己所處的發展階段、企業類型、行業風格和行業價值觀來制定企業文化。

3.企業文化建設必須與時代價值觀具有趨同性

社會在不停地向前發展，時代變了，人們的價值觀也在改變，企業文化的建設一定要跟上時代價值觀的變化，要和時代價值觀同步甚至超前，不能拿著陳舊的、已被社會主流人群拋棄了的價值觀來構建企業文化。

4.企業文化的建設必須隨著企業發展的轉型進行實時的修正

什么時候用人與人的伙伴式管理，什么時候用機制管理，什么時候用制度化、流程化管理，什么時候用文化來管理??企業文化價值觀要不斷地轉型，但其核心應是不變的。

5.企業文化建設必須重視微觀文化的豐滿和可理解性

微觀文化就是為人處事中一些實用性的價值觀和道德觀。一方面企業要去豐滿它，要有細節；另一方面，它要具有可理解性，不要打官腔。

6.企業宏觀文化的設立必須具有個性化特征并不斷地詮釋

中國所有的企業都在談誠信、務實、開拓、創新，其實是千人一面，也是中國企業在文化建設方面凸顯出的一種怪現象。其實，企業文化一定要有自己個性化的、特色的、關鍵性的、具有巨大差異化的宏觀標準。企業文化的核心理念定下以后，還要不斷地詮釋，直到它沉淀在企業集體的潛意識里，這樣才能真正有效。

第二篇：大學文化建設需走出誤區（定稿）

大學文化建設需走出誤區

邸燕茹

?2013-04-12 14:45:57來源：《中國教育報》2013年04月12日

一直以來，大學文化作為社會主義先進文化，對社會文化起著引領和輻射作用。當前，加強大學文化建設，培育優秀大學文化，需要走出誤區。

大學文化建設存在誤區

一是將大學文化等同于“校園文化”。大學文化并不局限于校園文化，校園文化主要指學生文化活動，側重于“第二課堂”、“文化氛圍”，是以師生文化活動為主體，由校園中所有成員在長期實踐過程中共同創造而形成的學校物質文明和精神文明的總和。校園文化是大學文化的有機組成部分，是大學為了完成治學育人任務而營造的一種大學環境文化。校園文化的層次和內涵沒有大學文化明確和豐富，也不具備大學文化所體現的科學與人文精神的底蘊。此外，隨著大學與社會的關系越來越密切，大學文化的影響早已超出了校園，大學文化的研究已將社會納入視野，因此“校園”這個區域概念不能反映出大學文化的視閾。

二是重物質文化輕精神文化。在加強大學文化建設的實踐中，往往因為精神文化建設在短期內不大顯效，而物質文化建設見效快，因而形成了“重物質、輕精神”的做法。國家發展要靠精神的力量，大學發展同樣要有精神支撐。大學精神文化是大學文化的核心要素，物質文化是精神文化的外在表現，沒有精神的物質文化載體是缺少“靈魂”的。對于一些新建的大學如何培育自己的大學精神任重而道遠，對于一些歷史悠久的大學要隨著時代的發展而不斷發展其大學精神。

三是認為大學文化建設只是一項局部工作。很多人認為大學文化建設是學校某一個或幾個部門的事情，是一項局部的工作。其實，大學文化包含了大學理念、大學精神、價值觀念、規章制度、教學科研、師生行為、校風學風、學術氛圍、校園環境、建筑景觀等，幾乎涉及大學的方方面面，大學文化建設需要全校各部門、院系、單位團體共同組織實施，全體師生共同參與。

怎樣走出大學文化建設誤區

任何一所大學的文化特征都不會在短期內形成，而是伴隨著大學的發展長期積淀而成。走出大學文化建設誤區，當前可以按照樹立理念、整體規劃、構建平臺、建立機制的思路來落實。

樹立理念。樹立大學里的一切活動都是大學文化建設內容的理念。推進大學文化建設，要走出單一的、表面化的校園文化建設，變單一的校園文化建設為綜合的大學文化建設，注重大學理念的形成和師生價值觀的統一，讓大學的歷史和現實、建筑景觀、活動制度、師生言行都滲透濃厚的文化特點，培養大學人的人文素養，激發師生思考創新的熱情，從而構建全方位的育人文化氛圍。

整體規劃。在以往的大學發展規劃中，往往重物質指標體系的設計，忽視對大學文化、特別是精神文化的思考和關注。在經濟全球化和文化傳播全球化的時代，重視大學文化建設，無論是對大學自身的發展，還是對社會以及全人類的發展，都有重要意義。因此，大學文化建設應成為大學發展規劃的重要組成部分，把大學文化建設納入學校發展的頂層設計，與學科建設、師資隊伍建設、校園規劃等工作統一協調，共同推進。

構建平臺。一是構建教師職業發展平臺，提升教師文化素質。教師是大學文化的參與者、踐行者和建設者，大學文化建設的每一項工作都要依靠廣大教師。為教師提供各種發展平臺，有利于營造人才脫穎而出的環境。二是構建學生發展輔導平臺，提升學生文化素質。將大學文化建設與提升教學、科研、管理水平，與校風、學風、教風建設，與教書育人、管理育人、服務育人結合起來，形成全方位育人格局。三是構建科研創新平臺。曾在斯坦福大學任校長多年的唐納德·肯尼迪在其名著《學術責任》一書中認為，“大學至高無上之處在于它給人類提供改良文化、創造文化、延續生命和保障人類可持續發展的一個智力平臺”。大學應把學術研究和科技創新作為文化創新的關鍵點。四是構建文化傳播平臺。要發揮大學文化傳承與傳播功能的優勢，加強文化載體建設，向社會傳播先進思想和文化知識，引領社會前進。

建立機制。大學文化建設機制應著眼于內部和外部兩個維度，內部建立基于物質文化、制度文化和精神文化建設三個層面的運行機制，有總體規劃、重點任務，還要有評估反饋。外部機制著眼于處理大學與政府、大學與社會以及大學間的關系，建立政府對高等教育宏觀管理機制、社會各方廣泛參與機制、大學間聯動共進機制。

（作者單位：首都經濟貿易大學黨委宣傳部）

第三篇：走出企業文化建設的誤區

企業文化作為一種亞文化，是從屬于管理文化的一個子概念，它是企業在長期的生產經營實踐中所創造和形成的、具有本企業特色的精神。包括企業物質文化（凝結于環境、產品和物流工具中）企業制度、行為文化和企業精神文化（企業精神和企業價值觀）。其中企業精神文化構成企業文化的核心內容。企業文化的追求目標是：培育高效能的企業經營團隊。以實現價值共守、精神共通、情感共流和命運共擔。澄清“企業文化”理解上的四個問題：

(1)企業文化建設要突出重點，既不能包羅萬象，也不能簡單化。

(2)對企業文化的作用既不能否定，也不能無限夸大。

(3)推進企業文化建設既要遵守共同規律，也應突出自我特點。

(4)企業文化的建設是一個持續的、系統的工程。其作用是間接的、無形的、潛移默化的。

我們的企業文化還能走多遠？

國內外的事實證明，任何企業只要形成了優秀的企業文化，也就為企業打造了一支打不敗、拖不挎、戰無不勝的員工隊伍，而這支用優秀企業文化武裝起來的員工隊伍才是企業真正的核心競爭力。而慎思我們的企業化我們也不能不發現許多的問題，現成文如下，共同探討。

一、什么是企業文化

對于什么是企業文化，仁者見仁，智者見智。有不同的版本不同的說法，恰如弱水三千尺，而我只取其一瓢。企業文化是企業在長期發展演變過程中，企業全體員工逐漸形成的共同信念、公共人生，它包括價值觀念、思想信仰、經營哲學、生產目標、歷史傳統、禮儀習俗、道德準則、行為規范、人際關系、管理體制、員工心態，以及由此體現出來的企業風范和企業精神。

企業文化的功能主要有：1，導向功能；2，凝聚功能；3，激勵功能；4，約束功能；

企業文化的建設包括：1，企業文化人的培育；2，企業共同價值觀的塑造；3，企業精神的培育；4，企業管理文化的形成；5，企業組織文化的選擇；6，企業制度文化的完善；7，企業道德的樹立；8，企業文化設施的樹立；

企業文化的基本內容包括：1，企業的理念系統；主要有a企業環境、b企業目標、c企業的價值觀（其中價值觀是企業文化的核心）、d代表人物風格、e經營理念（經營理念是企業在生產經營過程中所形成的基本哲理的觀念）、f團隊精神(包括理想信念道德行為規范和工作態度等)、g企業精神（是企業的宗旨、觀念、目標和行為的總和，是企業文化的概括）、h職業道德（是某種職業在從業活動中所應遵循的道德，是同行業之間、職工間公認的競爭標準）、i企業的社會理念形象。

2，企業的形象系統，包括產品形象（技術形象、質量形象、外觀形象）、市場形象、經營者形象、員工形象、體制形象、環境形象及其它形象。

企業文化在公司的顯性體現包括a、行為規范，如員工手冊、規章制度等；b、宣導企業文化的刊物如。c、宣導企業文化的活動如運動會及廠慶，各種文體活動、各社團的活動等等。d、宣導企業文化的集會如年終總結會議、經理年會等各種會議。

二、企業文化的實質

企業文化實質上是一種價值觀，企業的競爭已經深入到了文化層面。企業文化是一種重要的管理手段，是一種價值觀。企業文化是由其傳統和風氣所構成，同時，文化意味著一個企業的價值觀，這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。美國企業文化專家勞倫斯·米勒在《美國企業精神——未來企業經營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個大公司，都在發生企業文化的變化，老的企業文化在衰變，新的企業文化在產生，美國的企業具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值之中。

一、目標原則，成功的企業必須具備有價值的目標。

二、共識原則，企業成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵的基礎。

六、實證原則，即強調科學的態度，善于運用事實、數據說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。

八、正直原則，正直就是誠實，以負責認真態度進行工作。

在勞倫斯·米勒指出八項基本價值中，正直是絕對不能妥協的一個原則，“正直”是許多跨國公司企業文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經營成果往往也能長期保持最佳紀錄。

知名跨國公司成功的重要原因應歸功于它獨特的、有效的企業文化。而且每一位員工又能將其內化為其個人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導原則。企業又通過給員工描述出一幅生動的令人向往的未來前景目標，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標。

企業文化對員工的影響力是深遠的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們在這些企業中所秉承的價值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業，竟有感覺像移民一樣，可見企業文化之深入人心。

三、我們的企業文化怎么了，問題到底出在哪里？

1．抄襲：有一家“新世紀電腦公司”，其價值觀宣言竟然與“柯達公司”一字不差。

2．概念混淆：中國移動的“企業價值觀”是“持續為社會、為企業創造更大的價值”，這其實是企業宗旨；他們還明確給出了價值觀的定義——“價值觀是企業及其員工對自身存在意義的評價標準”，而這應該比較符合使命的定義。北郵電信將“核心價值觀”細分為“利益觀”、“人才觀”、“價值觀”、“管理觀”、“競爭觀”等，這樣一路細分下去，最后將“價值觀”歸結為利益分享的觀念。

3．本末倒置：中國天地衛星公司在宣揚公司精神之后，聲稱“價值觀內容暫時沒有！我們將在近日完善！”古語有云：皮之不存，毛之焉附？沒有企業價值觀，哪兒來的企業精神？和天地衛星公司有異曲同工之妙的是平安保險，洋洋數十萬字的企業文化手冊，卻對價值觀闡釋惜墨如金。

4．文字游戲：在各個不同的企業網站上，使用“上善若水”之類云山霧罩的古語做價值觀的例子更是不勝枚舉。

這些問題，我把它們概括成如下幾方面：

缺乏對企業文化的全面理解

主要表現在認為企業文化只是企業精神，或企業價值觀，或企業核心理念，或行為規范，等等。其實，企業文化涵蓋了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。在實際中，有的企業建立了所謂“企業文化”，但關注的是企業文化外在的表現形式，甚至認為企業文化就是 LOGO、企業和員工的外在形象、豪言壯語和文體活動等。在互聯網上，一些企業的“企業文化”欄目下，隨時可見的是以領導視察和員工文體活動為主要內容，卻對可以深刻反映企業內在的信奉和需要倡導的精神文化不屑一顧。

缺乏建設手段和組織保證

企業文化的核心——價值觀體系，不僅要具有時代特色、行業特色，更要體現出企業的自身特色和企業家群體的個性，因而它不能從書本上抄來，只能從企業自己的實踐、企業家群體的實踐中提煉出來。企業文化理所當然要傳達出組織的價值觀，起到動員并鼓勵全體員工為實現組織目標而努力的作用。

歐美國家由于理論研究的基礎深厚，企業文化建設的相關工具和方法已經相當完善，比如：有一整套價值觀測量工具、價值觀考核方法等。但是在國內，我們的調查發現，很多企業在建設企業文化時是“摸著石頭過河”，缺乏系統科學的調研手段、提煉提升技術和內化外宣的控制能力。聘請來給企業支招的專家大多也是以己昏昏使人昭昭。

國內企業在建設企業文化時的組織保證也很弱，好一點的有專職的企業文化部，有的在行政部門，有的在黨群部門，有的在人力資源部門，等等，大家你推我搡，誰也不愿承擔具體事務。最近有媒體在討論企業是否有必要設 ACCO——首席文化官、CCO應該在企業中起什么作用，以及CCO與CEO的關系怎么擺的問題。我個人的意見是，企業的最高管理者同時也應該是首席企業文化官。此外，企業全體員工都肩負著建設企業文化的責任，但是，最好有合適的部門專職承擔企業文化建設事務工作。

企業文化不能形成體系bbs

文化是企業生存和發展的內在推動力，企業文化滲透并影響著企業管理、經營和人際關系等所有層面。但是，國內企業文化借鑒別人的多，自己獨到的少；參照西方的多，融匯民族的少；口號形式多，主體精神少；能夠在戰略、策略和執行層面形成體系的更是鳳毛麟角。企業文化無法形成體系，直接造成企業文化“虛化”，管理者和員工對之既愛又恨，都知道企業文化對企業戰略目標的實現有強大的推動力，可干著急，使不上勁兒。

隨意性大與僵化并存

由于企業文化不能形成體系，缺乏經過整合的推進系統，導致企業文化的四個層次，形象、制度、行為規范、價值觀缺乏一致性，進而導致企業文化不能轉化為企業的管理行為。許多企業在文化建設上隨意性很大，企業文化手冊可以變來變去，核心價值觀居然也變來變去，仿佛粉飾文字成了企業文化建設的核心。但另一方面，當企業的生存環境發生重大變化，或企業經營戰略已經調整，或企業文化出現病態時，企業又沒有對企業文化加以變革，麻木不仁，致使不良的企業文化侵蝕著企業的方方面面。

企業文化缺乏差異化

綜觀世界，優秀的企業都有著優秀的企業文化。企業又化本應成為企業的核心競爭力，成為企業差別化戰略的核心。但是目前在國內，情況卻不是這樣。根據我們的研究，國家間文化的差異多在價值觀方面，屬于實踐方面的差異較少，但企業間文化的差異大多表現在實踐方面，表現在價值觀方面的較少。企業文化成為給人看的，不是自己用的，所以公眾無法真切感受。比如：大家熟悉的IT行業，我們知道聯想的創新文化、IBM的服務文化等，可是有多少人知道實達、長城、TCL、清華紫光的文化差異？

四、如何建設企業文化的探討

企業文化建設并不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學規劃，把員工生涯規劃與企業規劃結合起來。企業在建立優秀企業文化時要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養高素質的領導人。

領頭羊對于員工的榜樣作用是非常關鍵的。企業領導的任務是在企業組織內部培養和灌輸一種清晰的價值觀、目標感，創造激動人心的工作氛圍。

二、規劃并溝通企業成功路線。企業的發展計劃就是一張成功導向圖，根據企業的遠景規劃，在圖中可以標明企業目前的起點，確立企業的發展目標和計劃達到目標的方式。

三、創造行諾文化(deliverycul鄄ture)。人力資源部幫助企業內部建立起良好的“契約”文化，他們都把自己工作做好，每個流程、每次作業、每位致力滿足顧客要求的人每一次都會做到最低成本。

四、授權團隊走向成功。企業需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業中的一員，才會有信心和責任感。

每個企業都是由人組成的，企業文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業文化必須關心人、尊敬人、發展

第四篇：走出企業文化建設的誤區1

走出企業文化建設的誤區

高賢峰

2人本管理強調“自我與超我結合，制度與文化并重”的管理理念。在制度建設方面，企業積累了比較多的經驗，但是，在企業文化建設方面，大多數企業不得要領，甚至陷入重重誤區。分析陷入誤區的原因，探討走出誤區的方法，就成為人本管理研究者的重要課題。

一、文化建設有誤區

改革開放以來，中國企業文化研究和建設，經歷了兩個高潮。80年代初，以翻譯出版美國學者迪爾和肯尼迪的專著《企業文化——走出管理的困境》一書為標志，掀起了第一輪企業文化的研究高潮。受理論界的影響，一些企業開始關注企業文化建設，紛紛設計自己的企業文化和企業精神；90年代初期，以企業策劃和CIS導入為形式，又掀起了第二輪企業文化建設的高潮。這一輪比第一輪有明顯的進步：企業不僅注重提煉自己的核心理念，也開始建構自己的整個形象識別系統。具體表現就是，不再停留于把自己的理念提煉出來掛在辦公樓上，而是設計、編寫甚至出版企業文化手冊，從理念識別、制度識別，到視覺識別，從核心理念的提煉，到行為規范的制定，到文化的物質體現，企業文化建設的發展呈現出空前的繁榮。

但是，后來企業文化建設的發展，逐漸走向了誤區。許多企業開始追求文化建設的形式，急功近利的心理逐步控制了大多數企業家的行為，一些企業不惜重金，請策劃公司進行專業策劃，一時間，中國崛起了一大批所謂“點子大師”、策劃大師。也確實有一批企業，隨著知名度的“爆炸”式提高，銷售額迅速提高。有些企業似乎一夜之間，找到了制勝的“法寶”！許多“大師”甚至吹響了“點遍中國”的“牛角”……

筆者把第一個高潮稱為“企業文化的啟蒙期”，第二個高潮稱為“企業文化的躁動期”。在世界企業管理經過經驗管理——科學管理——行為管理到文化管理的發展趨勢推動下，中國企業也跌跌撞撞的加入文化建設的潮流之中。對中國企業來說，企業文化建設，由概念啟蒙到接受理論，到出現行為上的躁動，可能是無法逾越的階段。但是，在經過近二十年的發展之后，在二十一世紀已經來臨的時候，在企業置身于知識經濟環境的時候，在企業文化理念和價值觀念比以往任何時候都顯得重要的時候，企業應該冷靜的思考：自己的企業文化建設之路應該如

本文受清華大學“985重點課題《中國企業戰略管理研究》的資助。作者：清華大學經濟管理學院高級訪問學者，山東經濟學院副教授。

何走？再沿著原來的思路、抱著原來的做法，只能在文化建設的誤區中越陷越深。走出文化建設的誤區，成為越來越多企業的迫切需要。

二、走出誤區有辦法

近幾年，我們在企業咨詢過程中，逐漸摸索形成了一套企業文化的提煉與設計方法，取得了很好的效果。

首先，企業文化理念和精神，要從企業歷史中提煉。

在企業十幾年、甚至幾十年的發展中，一定會沉淀一些支撐員工思想的理念和精神。這些理念和精神，包含在企業創業和發展的過程之中，隱藏在一些關鍵事件之中。把隱藏在這些事件中的精神和理念提煉出來，并進行加工整理，就會發現真正支撐企業發展的深層次精神和理念，這就是企業的精神和理念。

按照這種原理，我們設計出了提煉企業精神的方法：

第一步：首先，讓企業找10位從創業到發展全過程都參加的人，讓他們每一個人講三個故事：在這幾十年的創業歷程中，你認為對企業發展的最重要的一件事是什么？你最難忘的一件事是什么？你最受感動的一件事是什么？然后讓每個人再講三個人：你認為對企業貢獻最大的是誰？這個人最寶貴的精神是什么？你從他身上受到最大的啟發是什么？由專人把每個人講的故事進行記錄；

第二步：把重復率最高的故事整理出來，進行初步加工，形成完整的故事； 第三步：找十個剛來企業一年左右的員工，最好是大中專學生，把整理好的故事講給他們聽。然后，向他們提問：這個故事你聽說過沒有？你聽了之后，你最深的感受是什么？哪個情節最感動、最難忘？這個故事體現了一種什么精神？用什么詞來表達你的感受？把他們的回答記錄下來；

第四步：把專家和有關企業領導集中封閉起來，對記錄的內容進行研究、加工，從中提煉出使用率最高的代表故事精神的詞。這些詞經過加工，就是企業精神或企業理念；

第五步：按照提煉出來的反映精神或理念的核心詞，重新改編故事，在尊重歷史的前提下，進行文學創作，寫出集中反映核心詞的企業自己的故事。假如提煉出“拼搏”一詞，“拼搏”就用一個故事來詮釋。當然，可能還有“創新”、“團結”等等，每一個詞，都用一個甚至幾個故事進行詮釋。

其次，企業文化建設還要從未來出發、從發展出發進行設計。

對行業進行分析，對競爭對手進行分析，對自己的發展目標進行定位，找到現狀與目標的差距。進一步回答：要想縮短差距，實現目標，企業必須具備什么精神，應該用什么理念指導自己？按照這種要求，設計出面向未來的文化理念。

把從歷史中提煉的文化理念和從未來出發設計的理念結合，進行加工整理，就形成企業的核心理念和理念體系。

其三，企業文化的貫徹

企業理念設計提煉出來以后，企業就應該采取有效手段進行貫徹，讓其真正進入員工的理念系統，甚至變成員工自己的理念。

首先，企業要應該制定一系列制度，保證文化理念的貫徹。例如，我們在企業咨詢中，給企業制定了以下制度：每一個部門或單位，每個月必須尋找一個本部門發生的最能體現核心文化理念的案例，由企業文化中心或分管企業文化工作的部門組織有關人員，對各部門上報的案例進行評比，評比出最能代表企業理念的案例，企業將這個案例當作典型案例，進行廣泛宣傳，對這個案例的當事人進行表彰。其作用是巨大的：當每一個員工處理工作事件時，他們會想：這個事件能成為企業需要的“案例”嗎？企業需要什么樣的案例？企業提倡什么理念？從而自覺地以企業理念作為自己的行為指針，使企業理念得到貫徹；

其次。要培訓講故事者。可以是企業領導、故事的當事人，也可以是宣傳者或者專家，但是，不管是誰，必須按照事先的策劃講，要把故事中想表達的理念講深刻、講生動，使每一個員工，都記住、理解、并主動向新員工講解這些理念和故事。這樣，故事流傳起來了，企業文化、理念、精神就活了；

再次，樹立和培養典型人物。在提煉和設計出企業文化并進行宣傳培訓之后，有一部分人能夠直接認同并接受下來，并用理念做指導，做出具體的行動。這就是企業的骨干。這時，企業把這部分骨干樹立為典型，充分利用其示范效應，使理念形象化，從而使更多的人理解并認同理念；

最后，以企業文化理念與價值觀為導向，制定管理制度。通過制度的強制，使員工發生符合企業理念與價值觀的行為，在執行制度的過程中，企業理念與價值觀不斷得到內化。最終變成員工自己的理念與價值觀。

通過企業文化精神和理念的提煉、設計、培訓和強化，企業就形成了“管理制度與企業文化緊密結合”的管理環境。這種管理環境有兩大作用：對個人價值觀與企業價值觀相同的員工，有巨大的激勵作用；對個人價值觀與企業價值觀不相同的員工，有巨大的同化作用。正是這兩種作用，使得企業文化建設成為企業

管理體系中不可缺少的一部分。

三、方法背后是科學

企業文化建設的上述方法有著深刻的理論基礎。

從人本管理角度分析，人的行為有兩大動力系統：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統，即為了生存、交往、發展甚至實現自我價值而產生的動力系統，在這一系統作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統，在這一系統作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結果。“自我”與“超我”有機結合，構成了人的主要動力體系。

企業文化的核心是企業價值觀和企業精神、企業理念。基于企業文化的管理主要是提出明確的企業價值觀與企業理念，并用它去影響員工，因此，啟動的主要是超我動力。但是，文化、理念、價值觀都是抽象的，能夠直接接受的是少數人。而文化理念和價值觀只有被大多數人接受和認同，才能發揮其作用。借助于典型故事和典型人物，可以使大多數人理解，從而認同。所以從故事中提煉文化與理念、再通過故事傳播文化和理念，就成為一種有效的形式。

第五篇：走出企業文化建設的四大誤區

價值主張是人們對于客觀事物和關系的主觀認識或表達，是關于好壞、善惡、美丑的判斷，是做事的根本原則和標準，如同心中的標尺，用它來檢測、衡量一切事物，是價值觀念和尺度，亦謂之價值觀。

企業文化的核心是企業的價值觀念，即企業理念。它猶如人們的大腦和思想，用以指導我們手腳的正確行動。但如何正確塑造和主張企業的價值觀念呢？很多企業往

往容易陷入一些誤區，從而迷失掉正確的方向。

誤區一：因為文化而“偽文化”

提及企業文化，很多時候就會聯想到“團結、誠信、創新、客戶至上、以人為本”等詞匯，即使是規模比較小的企業，他們也會在印制的DM單或者宣傳小冊子及公司網站上，展示諸如精神、宗旨、使命等宣傳企業理念的詞句，仿佛這是企業宣傳的必要手段，沒有的話就感覺沒有文化一樣，但是事實真的是這樣么？這是他們內心真實意愿的表現么？是否認真且負責任的檢查和審視、研討過這些價值訴求呢？

然而，絕大多數企業都僅僅是因為“文化”而“偽文化”。比如，曾經有間倡導“溝通、尊重、誠信、卓越”的跨國公司，他們曾譽為美國新經濟的楷模，而且常常炫耀自己的企業文化。可實際情況是他們惟利是圖，采取欺詐的手段謀取暴利，根本沒有誠信可言，并最終導致公司走向破產。這家公司就是在全球都赫赫有名的美國安然公司。

企業的價值觀在于其真實性。如果公司倡導了“誠信”或者“以人為本”的價值觀，就要像宗教信徒一樣去信守和維護自己的價值觀，否則價值觀就成了一句口號而已。如果一間企業只是表面提出“以人為本”“誠實守信”的企業理念，實際是靠壓榨和盤剝雇員而獲得其發展，經常性拖欠和克扣員工工資，不按照國家規定辦理社會保險，利欲熏心，企業就會在員工、客戶面前喪失威信，而給人一種“虛偽”的感覺，它早晚要倒閉。

誤區二：好于數量而主張模糊

不少企業認為企業理念要大而全，于是把所有認為重要的理念都寫進去。我們會經常看見很多企業常常羅列出一大堆理念，但都沒有深刻闡釋和弘揚，更不注重去實踐和用來指導具體行動，往往只是淺嘗輒止，顯得空洞。而真正影響企業戰略與持續發展的使命和愿景往往缺乏涉及，安全、環保、市場、生產、人才等理念羅列了一堆，卻不提及唯獨缺乏核心的價值主張，同時，往往將附屬的價值主張置于核心價值主張的地位，也沒有貫穿始終的文化主線牽引，不同的理念之間還存在價值悖論與沖突。

比如，我們國內有一家知名汽車制造商的理念高達幾十條，且很多內容實質上都是重復的，或者是不屬于事關全局性的內容。理念過于龐雜而且沒有核心價值觀的表述，讓人感覺不到企業究竟想要提倡的是什么，倡導的是什么？

一間企業需要主張和弘揚的價值觀不在多而在精，如果一間企業擁有過多的理念，往往就會失去真正的價值主張，什么都在主張，就失去了真正意義上的核心作用和主導作用，反而證明該企業沒有找到真正的核心價值主張。

誤區三：趨于共性而缺少個性

很多年以前，諾基亞在中國播放其“科技以人為本”廣告語，隨后，我們中國很多企業隨之也提出“以人為本”的理念；當“創新是一個民族進步的靈魂”隨江澤民同志提出之后，又有很多企業提出“創新”理念；當中國倡導“和諧社會”的時候，我們企業又緊隨其后提出“和諧企業”的理念。但事實是這樣么？或許“以人為本”、“創新”、“和諧”這些理念本身是每一間企業都會倡導的一些要素，但是這是我們企業發展最為需要去弘揚和主張的么？或者說同樣的詞匯，在不同的企業是否應該有它特定的詮釋和內涵呢？它是附屬的價值主張，還是影響我們企業戰略和發展的核心價值主張？這樣的主張是能為企業更好的實現戰略構想而起到支撐作用，還是會為企業發展帶來禁錮和手銬？

根據調查，《財富》100強中，55%的公司聲稱“誠信”是它們的核心價值觀，49%的公司倡導“客戶滿意度”，而40%的公司信奉“團隊精神”。這些都是優秀的文化要素，但這樣的術語不能成為指導員工行動的明確綱領。千篇一律的核心價值觀非但不能體現公司文化的特色和個性，反而易于逐漸淪為平庸之輩。

企業文化建設始終是服務于企業戰略的一種方法和手段，而不是目的。由于不同的行業和企業成長階段、企業家群體價值觀、文化表征等一系列差異性，恰恰需要更為客觀和符合企業發展的價值主張，而不是簡單的照搬和模仿，否則很容易變成“東施效顰”。更不是今天流行什么就主張什么，明天流行什么馬上又調整。企業理念是企業篤定恪守的價值標準和行為準則，是企業文化相對固定的元素，一般不會隨波逐流或者輕易改變。

中國共產黨在創立的時候提出“人民的利益高于一切”時，是因為他們深信這是中國共產黨最為根本的價值尺度和準則，中國共產黨在不同時期可以推出一些更為具體的要求和行為，但是這個基本理念不會變更，且會持續指導共產黨人的一切行動。

誤區四：重在建立而疏于落實

如

果把企業比作人，哪么價值觀就是一個人的“人格和品行”，你可以說自己很“善良、正直”，但如果你的行為與之不符，那就會讓人覺得虛偽。企業可以找專家、學者及咨詢公司設計出漂亮的企業文化手冊，令人興奮的愿景、目標和價值觀，但是企業能否就此變得優秀?如果真是這樣，那企業文化簡直就是靈丹妙藥了。很多企業對企業文化和價值觀的理解都覺得虛而不實，關鍵就在于只看到了價值觀“虛”的一面，而不知道如何把它做“實”。

企業對待員工、顧客、股東的行為是“實”的，企業的戰略、組織、流程、權責和管理規則也是“實”的，價值觀必須融入這些企業的日常行為，讓價值觀與企業行為統一起來，否則就只能“神”、“形”不合，懸在空中。

“言必行，行必果”，這句話同樣適用于那些渴望建設優秀文化的企業。只有領導團隊的以身作則和全力推行，努力把價值觀落實到考核、激勵、招聘、培訓這些企業行為上，把它轉化為企業的日常管理規則和員工行為，并適時進行檢查和調整，才能做到價值觀的“落地”，否則企業文化建設就永遠只能流于形式，而不可能對企業產生巨大的促進作用。

文化是需要管理的，而管理則就意味著PDCA，價值觀的提出僅僅是計劃，而之后的實施、檢查和糾正則是構成文化管理不可或缺的要素，只有周而復始的PDCA循環，唯有可能不斷使企業文化迸發出耀眼的光芒，支撐企業戰略目標的不斷實現，成就愿景。