第一篇：改造企業文化 創建一流商業銀行

改造企業文化 創建一流商業銀行

中國農業銀行江蘇省分行行長 李志成2013-2-26 5:24:36來源：《 人民日報 》（2013年02月26日 23 版）企業文化是一家企業難以復制的“基因”，是長期實踐中形成的良好風貌。優良的企業文化是創建一流商業銀行的基礎和保障。國有商業銀行的戰略轉型，除了外轉造型（事業創新），內轉基因（企業文化）也是當務之急。

當前，受傳統國有商業銀行慣性作用、文化建設力度不夠等因素的影響，國有商業銀行還存在很多不合時宜的落后文化和陳舊觀念，與一流商業銀行標準格格不入。因此，必須大力推進企業文化建設，消除陋習，使全員理念更清晰，內部環境更清凈，外部形象更清新。簡而言之，當前加強企業文化建設要重點抓好以下幾個方面。

（一）通過理念的提煉與實施形成共同價值觀

建立全面貫徹落實宗旨（使命）、愿景、核心價值觀的工作標桿體系。確定愿景、核心價值觀和相關理念的參照標桿，這些標桿既是工作目標，也是工作質量要求，所有經營管理活動都應符合這些標準。在全行統一愿景下，各部門（條線）、各分支行、團隊也應根據具體情況（不同的發展水平和內外部環境）確定各自的愿景目標，以及管理和服務哲學，并賦予它們實質性的內涵，用理念統一思想認識，凝聚戰斗力。

（二）培育獨特企業風貌

注重培育獨特的企業精神并將之轉化為現實生產力。獨特企業精神是企業長

期成長過程中形成的風貌和群體意識，是一家企業與眾不同的自信、自強、激情與活力。企業精神一旦內化為信念，會極大提高員工主動承擔責任和修正個人行為的自覺性，從而為企業前途盡心竭力。

（三）加強企業文化建設的薄弱環節

理順內部關系。一是各層次的干部由“領導分管”變成“流程經理”，管理人員兼職化。二是支持部門應以前臺部門為中心，以服務為己任，在流程各環節建立順暢的服務和配合機制，以此開拓自己的市場和爭取在行內發展的機會。三是所有員工必須把工作當作一項事業去經營，不斷提升自己的市場價值。四是建立良好的人際關系。形成彼此信任、誠實、互助、友好、講禮貌的工作氛圍。

保持良好的外部關系。一是實現從賣方市場文化到買方市場文化的轉型。二是實現從國有大銀行文化到市場競爭一般主體文化的轉型，通過定期把績效與可比銀行進行抗爭性比較分析，及時發現存在問題，采取有效改進措施，爭取同業比較優勢。三是重視市場形象建設，特別是品牌建設。四是積極主動開展社區服務。

建設學習型、知識化銀行。一是強化人才基礎理念，強調員工的學習、發展和進步，增強全行的創新能力。二是建立以周密分析和研究為基礎的決策機制。主要的經營管理領域都要組建研究團隊，把研究工作視為基礎設施建設，通過研究創造價值。三是實行專業化與專家型管理。高度重視專業分工，對每一種產品經營、每一個管理崗位、每一類細分市場和其他所有專業領域，都由專業人員實行專業化管理。四是通過互聯網絡建立學習和知識交流的通道。全體員工都要在不斷的培訓和學習中，建立“持續改進”的思維方式，營造學習氛圍濃厚的企業

文化。

完善合規管理體系。深化合規文化教育的方式方法創新，持續培育、有效根植濃厚的合規文化氛圍。通過加強合規教育，讓員工知道什么能做，什么不能做，做了有什么后果。從嚴治行的核心就是從嚴管理隊伍。

健全激勵約束機制。薪酬分配向一線員工和創造價值崗位傾斜，鼓勵柜員在崗發展，增強崗位吸引力。按照崗位等級和價值創造能力，實行差別工資和掛鉤工資制度。為員工提供長期激勵、良好福利、培訓學習、職業發展機會等，常態化開展員工關愛活動。實行員工目標責任制，把目標完成情況作為考核和效能審計的依據。

讓文明成為生活習慣。在所有場合，都要保證有文明的行為，從內心尊重他人，與人為善。組織各種愛心團隊、志愿者團隊和業余愛好團隊，在為社會服務的同時，不斷提升個人綜合素質，增強團隊凝聚力，培養全員積極向上的優良品德和現代企業員工氣質。

（四）創新企業文化改造方法

要把企業文化改造作為系統工程去建設。同時，加強對員工的企業文化教育。所有員工在進入銀行時，都必須學習、理解并接受共同價值觀。要采取教育培訓、榜樣效應、機制引導、強制規范及改革等方式，調動全員參與企業文化建設的積極性。

以榜樣的力量帶動企業文化改造。開展“每個支行樹一個明星網點、每個網

點樹一名優秀員工”的活動，做到外部有標桿，內部有榜樣。

在企業文化改造中加強黨建工作。要進一步發揮各級黨委的核心領導作用、基層黨組織的戰斗堡壘作用、廣大黨員的先鋒模范作用、領導干部的骨干帶頭作用。所有黨員都要按照“一個支部一面旗幟、一名黨員一顆星”的標準嚴格要求自己，努力把群眾團結在黨的周圍。

用改革的辦法推進企業文化改造。在企業文化建設方面，改革的重點就是要真正打破鐵飯碗、大鍋飯，建立留得住人才、人盡其才、優勝劣汰的新機制。

第二篇：成功改造企業文化

成功改造企業文化的八項原則

企業文化是企業不可忽視的一個重要組成部分，因此企業在變革過程中都會面臨如何改造企業文化的問題。杰克·韋爾奇這樣評價改造企業文化的關鍵作用：“如果想要列車再快10公里，那只要加大馬力就可以了；但要是想讓車速提高十倍的話，那就必須得更換鐵軌了。資產重組可以一時提高生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展?！笔聦嵣?，對許多變革成功的企業進行的調查研究也表明，這些企業之所以成功實現變革，是因為它們把改造企業文化作為企業變革的主要突破口，并采取強有力的措施使企業文化發生了重大變化。時至今日，可以說改造企業文化正受到企業界越來越廣泛的重視，正如當代英國著名經濟學家L·克拉克在其撰寫的《改革》一書中所指出的：“許多企業正在自覺地把企業文化的改變作為改革賴以成功的一種有力武器。”

但是，改造企業文化并不是件容易的事情，有調查顯示，三分之二以上的有計劃的企業文化變革由于未能貫徹到底而失敗。盡管有較大難度，如果能遵守下述原則，企業還是可以成功地改造自己的文化，至少成功的機會能夠提高。

原則之一：市場決定的原則

這是在市場經濟條件下改造企業文化的首要原則。哈佛商學院著名教授約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明,除非企業文化能促使企業對外部環境健康地適應,否則一種強勢的企業文化不能保證企業獲得成功。不能促進企業適應外部環境的強勢文化往往會對企業的成功造成傷害。例如,王安電腦公司曾經非常成功,但它死抱著過去成功的思考方式和做事方式不放,沒有及時改變自身的文化,以適應變化中的市場需求,這最終導致該公司的衰亡。因此,對外部環境的不適應性是企業改變文化的主要原因。例如,波音在1999年面對嚴峻的市場形勢,便把改變保守的企業文化作為公司所要解決的主要問題;施樂新任總裁安妮·馬爾卡希為了清除施樂文化體內的使施樂抵制外來變化的毒瘤,在2001年提出要徹底改變施樂文化。企業早先的輝煌并不意味明天的成功,因為外部環境是復雜多變的,而企業現存的文化是企業適應過去的市場環境的產物,在新的市場環境中它就可能因不適應而成為企業前行的沉重負擔。正因為這樣,企業應時時關注外部環境的變化趨勢,經常分析現有文化是否適應外部環境,一旦不適應就要考慮改變文化。改造企業文化必須符合外部環境尤其是市場環境的要求,否則將會弊大于利。

尤其值得注意的是,當前我國不少國有企業現有的企業文化仍然是計劃經濟體制下形成的企業文化的延續,從市場經濟對企業的要求來看,這種文化已成為這些企業進一步提高生產力的桎梏.在這個意義上說,重新塑造企業文化正是我國很多國有企業深化改革、擺脫困境的關鍵所在。在市場經濟條件下，企業只有滿足顧客、員工、股東和社會等利益相關者的不同需求和要求，同時在質量、成本、速度和靈活性方面取得競爭優勢，才能獲得持久發展。所以，如何根據市場經濟提出的這些要求，確立適合于自身發展的價值觀和規范，是我國企業在改造企業文化方面所要思考和解決的著重點。

原則之二：自上而下的原則

科特和赫斯克特在他們合寫的《企業文化與經營業績》一書中說：“通常公司中只有那么

一、兩個人在推動企業文化變革中具有極為關鍵的基礎作用。”毋庸置疑，這

一、兩個人就是最高管理者。IBM在上世紀80年代末開始陷入困境，1991至1993年間累計虧損額達162億美元。1993年4月，郭士納接管公司。令人驚奇的是，僅隔了3年時間，即在1996年IBM就實現了770億美元的營業收入和60億美元的凈利潤。這一奇跡是與郭士納接管公司后便著手對公司進行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企業文化分不開的。而IBM文化的重塑能取得預期的效果，主要是由于郭士納的親自推動，用郭士納自己的話來說，就是“我最重要的工作是推動文化變革?！痹偃?，1999年，卡洛斯·戈恩在連年下滑的困境中出任日產公司新CEO，他一上任就立刻發現日產公司處于混亂中。該公司下屬工廠的生產能力超出銷售能力100萬輛，采購成本比雷諾公司高15－25％，并且由于負債110多億美元，公司現金短缺。戈恩的診斷是：“日產公司缺乏明確的利潤導向，對客戶關注不夠而過于注重與競爭對手攀比，沒有一種跨越職能、國界和等級界限而進行合作的企業文化，缺乏緊迫感，觀點不一致?！庇谑?，在接管日產后的第二個星期，戈恩就著手改造日產的企業文化。他的這一大膽舉措不久就得到回報：日產公司瀕臨破產的下滑趨勢得以扭轉，重新走上了盈利的發展道路。日產的復興理應歸功于戈恩成功地改造了日產的企業文化。正如日產公司執行副總裁、董事會成員松村法雄所說：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人們的精神狀態?！?/p>

幾乎所有改造企業文化的成功案例都表明，改造企業文化只能自上而下地進行。這是因為，改造企業文化意味著要提出新的價值觀念，確定需要形成的企業文化；也意味著改變那些與新的價值觀念不協調的政策和制度，而只有最高管理者才擁有改變價值觀念和深層機制的權力。同時，新的價值觀念要滲透到整個企業中去，也只有從高層到底層，才會取得實效。沒有來自最高管理者的決心和榜樣行動，新的價值觀念就難以扎下根來，新的企業文化也不可能繁榮興旺。因此，最高管理者公開表明贊同改造企業文化的堅定態度，并且花費時間和精力致力于推動企業文化變革，是至關重要的。

原則之三：隨機制宜的原則

隨機制宜原則要求：要成功地改造企業文化，就必須抓住時機，找準突破點．

能否在適合的時機及時推動企業文化變革，對文化變革的成功有很大影響，《公司文化：公司生活的禮節和儀式》的作者特倫斯·迪樂和艾倫·肯尼迪認為，至少在五種情況 下最高管理層就當考慮把重新塑造文化當作與自己最主要使命息息相關的工作。這五種情況是，當企業一貫依靠價值觀為動力，而環境正在發生根本變化之際；當企業所處的行業競爭激烈而環境迅速變化之際；當企業業績平平或每況愈下之際；當企業確實就要成為一家大型企業集團之際；當企業成長十分迅速之際。此外，企業的兼并與重組，也需要對文化進行相應的調整，尤其是兼并方的企業文化與被兼并的企業文化之間有重要差異時。企業遇到這些時機，“乘機而上”推動企業文化的改造，就更有可能取得成功。反之，如果時機不恰當，最高管理者就企圖把新文化強加于企業，那么，由于不易被員工們接受，其結果通常是新文化不敵舊文化。所以掌握好改造企業文化的時機十分重要。

所謂找準突破點，就是不同的企業要根據本企業所處的情境，針對某些沒有得到正視的問題或挑戰，確立企業文化變革的方向和目標。例如英國航空公司為了改變對乘客服務態度差的狀況，把企業文化改革的目標確定為將顧客放在第一位。再如，當福特公司買下美州虎汽車公司時，美州虎汽車存在著明顯的質量問題，解決這個問題以取得“全面質量”就成為改革美州汽車公司文化的重點。事實上，不存在“最好”的企業文化，只有“適宜”的企業文化。改造企業文化只有與解決企業面臨的突出問題結合起來，才會現實可行而更易讓人接受。原則之四：機制支持的原則

一旦確定了企業文化變革的目標和方向，就應重新檢視現有的政策和制度，并著手改變那些與新的企業文化要求不一致的制度和政策，把它們推到新文化的變革方向上，營造出支持新文化的機制，最重要的是分配機制和晉級提升機制。

例如，戈恩在改造日產文化的時候，為了把日產企業文化改造成關注利潤的文化，他就擯棄了一些傳統做法，其中包括論資排輩的制度，明確了根據業績來支付薪水和提拔員工。正是由于有了這種論功行賞的機制，日產的文化才得以成功轉變。

美國紐可公司原來是一個瀕臨破產的公司，肯·艾佛遜用他獨創的“70％的文化加30％的技術”的管理之道把它建設成美國第三大鋼

鐵企業，而受到管理學界的矚目和重視?？偛每稀ぐ疬d認為，紐可的成功，文化至少起了一半以上的作用。紐可之所以能塑造出一種可以形成競爭的優勢的文化，一個重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和價值觀。用肯·艾佛遜的話說，就是“紐可大部分為其它企業所羨慕的東西，如團隊精神、超常的生產效率、低成本、應用革新、高昂的士氣、愛廠如家的員工，都扎根在我們的工資制度中?！?/p>

分配獎勵和晉級提升都應以對員工表現的評價機制為基礎，評價的基準是員工的行為是否符合新文化的要求。行之有效的評價機制能夠把員工個人的行為和企業文化變革的目標有機地聯系起來，使之相輔相成，從而有助于現存文化向新文化靠攏。

總之，有效的支持機制能夠有力地推動企業文化改造。如果得不到與新文化相適應的機制的支持，企業文化就不可能發生最真實、最持久的改變，最終企業文化的變革就會因流于形式，而走向失敗。原則之五：要素匹配的原則

企業文化既影響戰略和組織結構，又受戰略和組織結構的影響。在改變企業文化的時候，必須考慮目標文化與戰略、目標文化與組織結構的匹配性問題。

戰略和文化之間必須一致。通常，實現新戰略是企業改造文化的主要動力。企業現有的文化往往是與其過去的戰略相適應的，當企業采取新的戰略的時候，必然會產生文化對戰略的不適應。比如，一個企業所采取的戰略依賴團隊精神，而所采納的文化卻助長內部個人的競爭，其結果就是文化與戰略相背，并且妨礙戰略的實現。因此，新文化必須要同戰略的要求很好地匹配，這樣既有助于塑造新文化，又能促進戰略的實現。

組織結構和文化必須匹配。英國管理學家查爾斯·漢迪指出，正如有許多不同的組織結構、業務和過程一樣，也有許多不同的組織文化。漢迪認為各種類型的組織結構有與它自己相匹配的文化，而不是互不相關的。這兩者作用的結果是互相支持，互相印證。但是，當兩者并不匹配時，或者一個改變而另一個保持不變時，就會導致沖突。如果組織結構不支持所期望的新文化，那么改造企業文化就會更加困難，甚至走向失敗。比如，有一個企業希望把現存的文化改造成一種鼓勵員工參與和權力下放的文化，而它的組織結構仍延續過去嚴格的等級關系，它的管理系統還是強調上下級之間進行詳細的請示匯報，在這種情況下，員工們就不會去嘗試新文化鼓勵的行為，那些與新文化不協調的舊的行為方式也就難以消除。原因就在于它沒有在組織結構上進行與新文化要求相配套的改革。所以，在改造企業文化的同時必須調整組織結構，使之與目標文化相匹配，這一點非常重要。

原則之六：專家輔助的原則

荷蘭學者吉爾特·霍夫施泰德認為，成功的文化變革必須有一個掌權者和一位專家這兩種人的聯合作用。在一個企業里掌權者應是董事長或總裁這一級的最高管理者，專家則是來自企業外的。改造企業文化的努力要獲得理想的回報，主要取決于最高管理者的理念、意志、勇氣和領導能力。但是專家的作用也不容忽視，專家至少可以在三個方面發揮作用：一是幫助分析問題，即對現存文化進行診斷，這一工作必須由外部專家來做，因為企業內部的人員不可能對本企業的文化做清楚的和無偏見的分析；二是幫助尋找對策，即參與擬定企業文化目標模式，指點改造文化的前進方向；三是協助實施改造，據國外的調查，企業文化變革的失敗主要是因為實施不當，外來的專家有助于企業在實施改造時避免犯的一些企業曾經犯過的錯誤，少走一些彎路。

原則之七：累積成果的原則

改造企業文化沒有快速的靈丹妙藥，而是需要很長的時間，企圖在一年之內，或兩、三年之內就完成文化改造，是不切實際的，也是不可能的。正因為改造企業文化不是一次完成的事情，所以在改造企業文化的過程中，要力求在短期內取得一些可見的成果，從而使員工們產生信心和希望。凡是需要改變企業文化的企業，一般都存在消極的情緒。如果不掃除這些消極情緒，企業就難以形成不斷向新文化靠攏的積極氛圍。俗話說：“百論不如一事實”。為了引導員工們朝著新文化的指向努力奮斗，用“小的成果”證明企業正在向新文化靠攏的事實十分重要，這比什么都有說服力。因此，在擬訂改造企業文化的計劃時，要認真下功夫思考謀劃，設立一系列恰當的短期目標，以保證在實際改造企業文化的過程中人們能夠不斷看到取得的成就，哪怕是小小的成就。這對于使人們對改造企業文化保持一種熱情和動力，是非常必要的。更為重要的是，企業文化在一定時限內發生的質上的改變正是來自于這些“小的成果”在量上的累積效果。所以在改造企業文化時不可因“小”而不為，改造企業文化的最終效果取決于“小的成果”總的影響。

原則之八：積極謹慎的原則

積極就是不妥協于舊的做事方式，具有一往無前的堅忍不拔的精神?，F存的企業文化具有巨大的慣性，改造企業文化涉及到打破企業中久已存在的定勢，也會遇到員工抗拒改變的阻力。在改造企業文化時，如果態度和行動過于消極，沒有足夠的信心和力量，那么企業的文化可能不會改觀。所以，推動企業文化變革，必須滿懷熱情，積極主動，持之以恒，千萬不可遇到困難就退卻，否則，一切都會前功盡棄。謹慎就是在改造企業文化的同時，應注意保護企業的優勢特色和

員工的自尊心，不可操之過急。文化變革意味著改變員工們長期固定的態度和觀念不可避免地會引發出各種矛盾。如果沒有采取情況介紹、討論、征詢意見、培訓等措施幫助員工調整心態和改變觀念，就強制推行新的企業文化，那么改造企業文化很可能會由于挫傷員工的自尊心，而受到員工們的抵制，某些矛盾可能激化，從而削弱改造的效果。只有員工積極參與，改造企業文化才會暢通無阻，才有可能成功。

第三篇：打造一流團隊 盡早組建商業銀行

打造一流團隊 盡早組建商業銀行

2009年，遼源市農村信用社將堅持以省聯社年初工作會議精神為指導，以“增強盈利能力、提高資產質量、降低經營成本”為重點，全力吸收低成本存款，加大貸款投放力度，大力清收不良貸款，強化風險管控，打造一流團隊，為盡早組建農村商業銀行而努力。

主要目標是：存款增加10億元，增長28%，一季度增加7億元；年末低成本存款占比46%，一季度占比38%；各項貸款累放30億元，一季度累放18億元；各項貸款最高凈投放10億元，增長35.8%，一季度凈投放7億元；不良貸款清收2億元，其中：表內五級不良清收3500萬元；不良率控制10%以下，下降2.8個百分點；中間業務收入500萬元；實現利潤6600萬元；監管口徑資本充足率8%以上。

加大資金組織力度，降低資金成本

堅持以吸收低成本存款為重點，改善負債結構，狠抓資金組織。一是組織開展營銷低成本存款活動。力爭一季度吸收存款7億元，低成本存款占比38%以上，存款余額達到43億元，完成全年計劃的70%。二是高管人員帶頭抓低成本資金。在穩定住現有財政性存款的基礎上，積極營銷對公存款大戶。各級高管人員明確營銷目標，并將考核結果作為高管人員業績考核的重要內容。三是充分發揮績效工資的正向激勵作用。把存款績效工資分配比例重點向低成本存款傾斜，充分調動全員吸收低成本存款的積極性。四是加大“吉卡”營銷力度。全面做好農戶、個體工商戶、社區居民、公務員及中小企業客戶營銷，力爭新發行“吉卡”9萬張，卡均余額3,500元以上。五是改造營業網點。在城區改造或新建6個精品網點，改善和提高服務環境。通過上述措施，使年末低成本存款占比達到46%以上，資金成本率降到5%以下，較上年下降1.5個百分點。

加大信貸投放，拓展城鄉市場

一是加快信用工程建設，擴大優質信用群體。在城區個體工商戶、小企業中培育發展評定信用戶、信用企業，進一步擴大城區信用群體。全市增評農戶信用戶5.8萬戶，評定信用村40個。全年力爭發放信用貸款及聯保貸款占新發放貸款的60%以上。二是認真做好農戶貸款精細化管理試點工作，積極推行省聯社研發的9個農戶貸款品種。三是根據遼源地區養殖戶多的實際，創新養殖業貸款方式，采取“授信、聯保、抵押”相結合的方式，解決養殖大戶有貸款需求抵押物不足的問題。四是合理確定貸款利率，簡化貸款手續。通過“增加授信額度、調整審批權限、提高信用戶擔保額度、減少聯保戶數”等辦法，簡化貸款手續，加快放貸速度。五是全力拓展中小企業和個體工商戶貸款。對個體工商戶，積極拓展攤床抵押、商戶聯保、個體工商信用戶擔保等貸款；對中小企業，積極拓展小企業聯保、倉單抵押、應收款抵押、擔保公司擔保等貸款，通過城區信用工程建設和創新貸款品種，努力擴大城區信貸市場份額。

加強風險管控，提高資產質量

2009年繼續堅持審慎經營，防范風險，加強新增貸款管理，加大不良貸款清收力度，強化綜合整治措施，全面提升資產質量。一是認真落實省聯社推行的新增貸款不良率控制和不良貸款損失率控制。對縣級聯社及信用社嚴格按照省聯社規定的標準考核實施。對信用社管理差，還原工作不實，違規問題多以及新增貸款不良率或損失率超過省聯社標準的，對信用社高管及信貸人員及時進行撤換，把貸款質量與放款人員工資掛鉤。二是加強縣級聯社貸款管控能力。完善各項規章制度，嚴格操作流程，上收信用社貸款審批權限，成立公司業務貸款中心，實現非農大額貸款集中管理，有效控制一戶多社貸款和頂、冒名壘大戶貸款的發生，嚴格控制大額貸款風險。三是在不良貸款還原的基礎上，落實清收計劃和清收責任，充分把握好省聯社給予的清收政策，實行領導帶頭清收、信用社任務清收、違規人員責任清收、依法清收和協調政府部門繼續幫助清收等措施，加大清收力度，打好“質量年”攻堅戰，確保不良貸款實現“雙降”。各級高管人員要確定不良貸款清收目標和清收的重點戶，辦事處、縣聯社按季對清收情況進行檢查，對于清收不力的要給予處罰。對于責任清收已到清收時限、清收效果不佳的，也要加大處罰力度。積極爭取各級政府延長幫助清收時限，確保黨政機關及公務員不良貸款清收取得明顯成效。四是加強高風險社綜合整治工作。對省聯社確定的遼源地區5家高風險社，實行領導包保、調整人員、政策傾斜、監督檢查等措施，促使3家高風險社年底實現摘冒目標。全轄消滅C級社。

落實增收節支措施，實現利潤穩步增長

實行目標管理，精細管理，嚴控費用支出，加大貸款投放力度，擴大貸款規模，消除利率降低所帶來的負面影響，實現效益的穩步增長。一是強化按月按季結息制度。全市50萬元(含)以上的貸款實行按月結息，10萬元(含)至50萬元的貸款實行按季結息，農戶小額貸款實行利隨本清，按月按季下達收息任務，按月通報，按季考核評比，實現利息收入的均勻入賬。二是保持利率的相對穩定。三是加強資產管控。設立專職資金調度員，加大資金調度力度，掐好資金頭寸，合理調劑使用資金，減少資金閑置帶來的損失。加大陳欠貸款及表外置換資產的清收力度，嚴格壓縮庫存限額和非業務性占款，加大應收款清理力度和抵債資產變現速度，保證資產利潤率在2%以上。四是努力增加中間業務收入。圍繞“吉卡”的推廣，大力開辦結算和代收、代繳、代付等業務。加強與保險公司的合作，擴大代理保險品種和范圍。加強與商業銀行的合作，開辦理財產品業務。五是嚴格壓縮費用開支。對費用開支實行額度和比率雙向考核，量化管理，嚴格執行財務預、決算制度，規范費用審批程序，降低經營成本。

加大責任追究力度，促進依法合規經營

加大稽核檢查力度，嚴厲查處打擊違規違紀行為，保證依法合規經營。一是加強內控制度建設。在建立健全各項內控制度基礎上，重點是在制度執行上和落實上下功夫。今年對制度落實執行情況要按季進行檢查，用制度去約束和管理員工。二是加大檢查力度。在全面落實好省聯社組織安排的各項檢查工作的基礎上，結合實際，組織開展不良貸款還原認責、大額貸款、新發放貸款和非生息資產等專項檢查工作，充分發揮稽核檢查監督作用，查處隱患，防控風險。對2008年經營管理排在后面的5家信用社進行全面檢查和剖析，總結經驗教訓，查找在經營管理上存在的問題。三是進一步加大問責、處罰和整改工作力度。特別是對整改不到位的，要加重處罰。對于2008年末由于主觀責任導致貸款未收回的進行全面問責，該包賠的包賠，該處分的處分，該移交的移交，決不姑息。四是加強警示教育。通過開展“講操守，反違規”警示教育活動，提高員工風險意識和執行意識，樹立正確 的風險觀，營造合規經營氛圍。

深化各項改革，增強發展動力

積極推進各項改革工作，進一步轉換經營機制，提高經營管理水平。一是做好干部人事改革。建立基層信用社主任考核評價體系，選準配強基層信用社主任。加大對大學生的任用與培養，為大學生提供發展鍛煉的平臺，改變信用社高管的文化結構和年齡結構，提高信用社管理能力，為改革發展夯實組織基礎。二是做好薪酬制度改革。在省聯社規定的框架內，合理制定績效工資分配辦法。在績效工資分配上重點要向一線員工，向組織低成本存款，向提高貸款質量傾斜，充分發揮好績效工資的正向激勵作用。三是落實好產權改革達標規劃。抓好股本金、不良貸款、資本充足率、撥備等指標達標工作，優化資產質量，增強盈利水平。東遼聯社到年底要達到組建商業銀行標準，郊區聯社要在2010年達到組建標準，東豐聯社要在2011年達到組建標準。

深入推廣企業文化，提高凝聚力

按照省聯社黨委的統一部署，積極創新工作載體，在提升企業文化建設的層次和水平上下功夫，努力打造極具吉林農信特色的本土文化。一是強化理念灌輸。組織全體員工認真學習《企業文化讀本》，培養“忠誠勝于能力”的誠信文化、“一念之差，終生后悔”的風險文化、“一本經念到底，一件事抓出頭”的執行文化，并使其成為全體員工的共同行為準則。二是強化行為約束。通過制定和完善相關管理辦法、加強檢查、建立評比機制、設立階段性目標、建立監督舉報制度等，保證企業文化真正得到踐行。三是努力營造輿論氛圍。結合全省開展的“慶祝省聯社成立五周年活動”，認真組織開展文藝匯演、演講比賽、趣味運動會等活動，振奮人心，鼓舞士氣，彰顯吉林農信企業文化形象。

以能力建設為重點，加強干部員工隊伍建設

一是結合縣級聯社班子換屆調整，配合省聯社選好配強縣級聯社班子。二是適應新形勢、新任務要求，圍繞農村信用社長遠發展的核心指標，加強市場拓展、質量提升、風險管控、薪酬分配、成本降低、利潤增加等重點問題的專題討論，切實提高各級高管人員的經營管理能力。三是切實提高全體員工服務技能和水平。有計劃地組織開展綜合業務系統操作技能培訓和信貸人員計算機操作演練，提高員工操作技能和工作效率。四是堅持“效益和效率”原則。認真落實省聯社關于機構人員整合的要求，整合城區低效網點，合理進行農村網點定崗定員工作，改善員工隊伍結構，提高員工整體素質。

第四篇：創建企業文化

創建企業文化、促進公司發展

－中科公司管理和發展的思考

目 錄

一 企業文化的概念及內容

二 創建中科企業文化的意義和作用

三 創建中科企業文化的基礎和有利條件

四 怎樣創建中科企業文化

五 優秀的企業家創造優秀的企業文化

六 中科企業文化的概括和表述

七 中科之鷹，飛向輝煌

現代企業管理經歷了從經驗管理－科學管理－文化管理的兩次飛躍。創建企業文化，進行文化管理是企業管理的更高境界。

一企業文化的概念及內容所謂企業文化，就是企業的經營理念、價值體系、歷史傳統和工作作風，表現為企業員工的整體精神，共同的價值標準，合乎時代的道德規范和追求發展的文化素質。企業文化的內容主要包括企業精神文化、企業物質文化、企業制度文化和企業行為文化。

1）企業精神文化是企業文化的核心，主要包括企業哲學、企業價值觀、企業精神、企業目標。

（1）企業哲學是企業在長期生產經營活動中形成的世界觀和方法論，也就是企業領導層的經營理念。

（2）企業價值觀是人們對社會事物和現象在思想感情、信念、觀念上的取向準則，是企業員工共同的價值觀，是企業文化的實質和核心。

（3）企業精神，是企業的精神支柱和靈魂。是企業在生產經營活動中逐漸形成培養的、建立在共同信仰和共同價值觀基礎上的并為全體成員認同和接愛的一種群體意識，成為凝聚組織成員無形的共同信念和精神力量。

（4）企業目標是企業要達到的目的和標準，是企業員工努力爭取的期望值，它體現了企業的執著追求，同時又是企業員工理想和信念的具體化。

2）企業物質文化，包括企業產品、工程（質量、造型）、廠房，工作環境、技術、設備（先進、完好、整潔度）。企業形象策劃，企業標識、商標、品牌，群眾文體活動及專業隊。企業物質文化是企業深層文化的反映。

3）企業制度文化，企業制度是企業及其成員共同的行為規范，是企業協調員工的行為，實現企業目標的基本手段。企業規章制度即是企業文化規范化的反映，也是企業文化得以強化和發展的重要保證。

4）企業行為文化是以人的行為為形態的企業文化，它反映著全體人員的品德、風格、習俗、人際交往、工作生活方式乃至語言、儀表等。

二 創建中科企業文化的意義和作用創建中科企業文化的意義

1）中科公司繼續向前發展的需要

大家看到了中科公司幾年來快速發展的喜人形勢，這是公司領導有方和全體中科人努力的結果。今年公司又不斷有新員工加盟，擴建了新基地，建立了質量管理體系。公司的施工設備和市場潛力很大。但是，我們并沒有充分利用和發揮這些潛力，還存在著資源浪費的現象。是什么因素制約著公司更快地發展呢？是人的因素。具有敬業、團隊、創新精神，掌握先進技術和善打硬仗的中科人是公司發展的根本力量。創建企業文化，就能塑造出更多更好這樣的“中科人”。

2）提升企業管理水平的需要

公司已建立了質量管理體系。但只靠建立硬性的規章制度是不夠的。還需要借助員工的價值觀念、道德觀念、行為準則這些文化因素的力量達到管理的更高境界。優秀的企業文化能夠造就優秀的員工。公司成員在其企業文化的熏陶下，具有更堅定的信心、更飽滿的熱情、更健康的情緒、更自由的人性，成員之間有著良好的人際關系和更為民主的氛圍。這是比硬性管理更為有效的柔性管理，它以無形的“軟約束”力量構成組織有效運行的內在驅動力。

2企業文化的作用

1）導向作用

由于有共同的價值觀和企業文化基礎，企業目標就會成為全體員工認同的、為之共同努力的目標。

2）凝聚作用

企業文化能增強企業的向心力和凝聚力，樹立以企業為家的一體感,使集體意識形成向心合力，最大限度地發揮企業的資源效能。

3）協調作用

企業文化是群體意識，因而增加了員工間的共同語言，能更有效地溝通信息、交流感情，形成團結和諧的氛圍。

4）激勵作用

企業文化的中心內容是尊重人、相信人、強調感情因素在企業管理中的重要作用，因而能最大限度地激發員工的積極性。

5）展示作用

企業文化向社會展示出企業良好的管理風格、精神風貌、企業形象，樹立良好的市場信譽，贏得顧客和社會的承認與信賴。

6）互益作用（企業和社會）

企業文化能引導經營者和管理者把眼光由企業轉向社會，轉向更崇高的目標。企業的生存取決于社會的需要，企業完成社會賦予它的使命與責任，為社會提供所需的產品和服務，才能獲得生存的權力。利潤無非是企業為社會做出貢獻后所獲得的獎賞而已。

三 創建中科企業文化的基礎和有利條件公司有優秀的領導者和高素質的員工。

2公司有獨立經營、自主創新的優越體制。

3公司有先進的技術設備、較好的經濟效益和物質基礎。建立了質量管理體系并有效運行。西部大開發中的朝陽產業，西安大發展的有利市場環境。

四 怎樣創建中科企業文化選擇價值標準，確定企業目標。

1)中科公司中期目標（到2010年）：技術國內領先；市場省內為首；公司實力增強；員工待遇優厚；樹立中科品牌。

（1）技術國內領先

要善于學習和勇于創新，及時采用新技術、新方法、新設備，使非開挖技術達到和保持國內領先水平。培養一支事業心強、技術過硬的技術隊伍。

（2）市場省內為首

近幾年內，公司仍以非開挖工程和管道安裝為主，但要進一步挖掘內部潛力和開發省內市場。除鞏固和發展西安市場外，還可以發展外域市場。重點可放在咸陽－寶雞一線。因為咸陽的發展會與西安一體化，寶雞是僅次于西安的省內第二大城市，市場潛力很大，公司可投入力量進行調研。要占據省內非開挖市場的排頭地位。

（3）企業實力增強

通過幾年的快速發展，到2010年，公司非開挖產值可達3000萬元，利潤300萬元的目標。到那時，企業可積累更多的資金更新先進儀器設備，培養和吸引優秀的管理和技術人才，企業文化深入人心，企業綜合實力得到全面提升，自我發展、自主創新的能力增強。

（4）員工待遇優厚

到2010年，在公司產值、利潤目標實現的前提下，員工工資平均增長1/3以上，全面辦理員工社會統籌保險，員工的生活福利待遇有明顯改善。

（5）樹立中科品牌

五年之后，中科公司在西安市、陜西省乃至國內同行業中樹立起他的品牌，具有相當的知名度和美譽度。當然，這是中科公司對顧客的優質服務和對社會作出貢獻所贏得的。

2）中科公司長遠發展目標

（1）在企業實力不斷增強的基礎上，引進新技術、新設備，吸引和培養一批高水平的管理和技術人才，逐步建成能夠進行大管徑、長距離、復雜地質條件下的非開挖施工以及各種管道的安裝、修復、更換的大型安裝和非開挖企業。

（2）建成多元化經營的企業集團。到那時，中科公司將出現億萬富翁和一批中產階級。2 建設企業利益共同體（命運共同體）

在企業利益不斷發展的司時，實現個體利益的共同發展。企業總目標應包括和滿足個體的需要和原望，使個體目標在企業內得以實現。建成企業利益共同體（命運共同體）是企業文化建設

所必須的物質條件和保證。以人為本，進行人性化管理

人是動力之本，活力之源。員工是企業中最寶貴的資源和財富。我們的管理是以人為本的，是為全體員工服務的，是為了實現人的發展。經管者和管理者不能視下屬和員工為單純的雇傭關系，而應視為中科團隊的一員，中科大家庭的兄弟姐妹，都是中科的主人。因此，企業要充分重視人的價值，最大限度地尊重人、依靠人、理解人、相信人、關心人、培養人。中科公司的員工大多是青年人，要關心他們的成長（包括教育和管理），關心他們的生活和健康。關心一線工人的施工安全和生活。在生活基地逐步建立起文化活動室、浴室、食堂等設施。組織開展群眾文體活動，活躍員工生活。創造一個大家暢所欲言，充分展現自己聰明才智的民主氛圍，使員工有一種溫暖、和諧、舒心的親近感。形成一個“事業留人、待遇留人、感情留人”的吸引人才的有利環境。加強員工培訓和教育

全體員工文化素質的提高，是企業文化建設的基礎。要把經常性、有計劃地員工培訓作為一項重要工作來抓。學習的形式是多樣的：送出去培訓、請專家講課，結合工作實踐的內部培訓，舉辦專題講座、討論會、演講會等。學習內容有：1）企業倡導的企業文化，使全體員工接受和認同企業精神和價值觀。2）結合工作需要學習。3）個人發展所需要的基礎理論知識和技能。公司對學有成就的員工給予物質獎勵。塑造中科形象

公司形象，是社會對公司的評價和印象。除了做好對顧客和社會的服務以外，還要善于包裝和宣傳自已。工作、生活、施工環境要達到文明施工標準。生活（庫房）基地要干凈整潔，搞點綠化。每個員工都要文明禮貌、服務熱情，在言談、舉止、儀表方面表現出中科人高雅的氣質和樸實的風范。逐步實現管理人員和工人統一工裝，佩帶胸卡。要有中科旗幟、中科微標、中科之歌。在施工現場懸掛標語、標牌。舉辦板報、?？?、文藝演出等多種宣傳活動。辦好公司電子網站，鼓勵員工撰寫文章在報刊上發表，以擴大公司知明度，提高美譽度。長期堅持，逐步積累

中科企業文化，是在繼承中華傳統文化、吸收外來文化、結合公司特點，由領導倡導，全體員工集體創造的。是在長期的經營活動中逐漸形成的，在公司不斷實現經營目標、發展壯大的過程中成熟的。千里之行，始于足下，我們要從目前一點一滴的事情作起。立足當前，展望未來

中科公司目前尚處于幼年期，但是我們已經看到他強大的生命力。一個有光輝未來的企業，才能建設起絢麗的企業文化。中科領導審時度勢，不斷研究市場動向，適時調整經營戰略，始終正確把握公司前進的方向，把企業做大做強，不斷增強自主創新和抵御風險的能力。公司的發展為中科企業文化建設和員工的個人發展提供了廣闊的空間。

五 優秀的企業家創造優秀的企業文化

企業文化是靠企業家來創立、倡導和培育的。在企業文化的建設中，企業家起著創造者、培育者、倡導者、組織者、指導者、示范者和激勵者的作用。企業家的文化素質、個人的理想、道

德和觀念，決定著企業文化的發展方向。因為企業家對企業有充分的權力，能發揮企業家個性影響力，組織和指導企業文化的建設。

企業家群體是同企業家一起管理企業的一批思想政治家、協調組織家、戰略經營家、創新實干家的人才群體。他們以企業家的氣質和魅力來贏得人們的追隨，企業文化才能潛移默化地融入員工的精神之中。這是時代賦予企業家們的歷史使命，他們必須具有遠大的理想和抱負，必須具有對國家、民族、顧客和員工的高度責任感，必須具有企業家精神，富有腳踏實地、開拓創新的嶄新風貌和精神狀態，才能無形地給企業員工以鮮明的信賴感、可靠感，產生無形的感染力、向心力和凝聚力，有效地把企業員工吸引并團結在自已的周圍，才能適應激烈競爭的市場環境，肩負起創建企業文化的重任。

特別是在企業由小到大的發展過程中，要勇于克服和修正不適應現代企業管理要求的思想觀念和行為方式。

員工們總是根據自身的感受來認識企業。他們從工資報酬分配、企業紅利分配、管理者工作態度和作風、管理者對勞動者權益的關心程度來判定是否把自已的命運托付給企業。

一個創建了優秀企業文化的企業，員工不再把企業看做是單純追求生存的場所，而是實現生命價值的所在。員工一生最寶貴的年華在企業里度過，企業決定了一個人的生活水平、社會地位、生活興趣、思維方式、生活信念，可以說，企業塑造了一個人。企業成為員工施展才華的場所，要為員工提供施展才華的機會，使每一位員工生活得有意義。

企業如何為員工建立一種希望？要回答他們：能讓他賺線嗎？能讓他進步嗎？能讓他體現價值、實現價值嗎？能讓他感覺被尊重嗎？企業的進步和發展能讓他感到驕傲嗎？

六 中科企業文化的概括和表述

要用言簡意賅的語言，表述出中科企業文化的內涵。企業宗旨

“為員工創造機會，為社會創造效益?！逼髽I目標

“要持續穩定發展，把中科做大做強。”（詳見四.1）經菅理念

“精心施工、優質高效、誠信守約、持續改進?！惫芾砝砟?/p>

“公司的問題，員工來解決；員工的問題，公司來解決?！逼髽I精神

“敬業、團隊、創新、善打硬仗。”

七 中科之鷹，飛向輝煌

中科公司是采用最新非開挖技術的新興企業，中科員工是朝氣蓬勃的青年員工，充滿生機和活力。讓我們聽一聽員工的聲音：“全家一條心，黃土變成金，如果我們上上下下一條心，中科就一定會有金碧輝煌的明天。”（李愛芳）“我相信有我們這樣的領導和員工，公司的明天會更輝煌。”（陳貫雷）“我為中科雄鷹這個團隊而驕傲，為團隊每一個優秀的伙伴而感動?！保惲⑽模霸诮窈蟮娜松缆分校夷懿粩嗟赝卣棺砸?，超越自己，盡自己的所能為團隊貢獻力量，為公司增添光彩?！保ㄍ跆ǎ霸诠こ淌┕ぶ?，服從領導指揮，發揚不怕苦不怕累的精神，時刻與同事溝通，發揚中科人善打硬仗的精神。”（何建剛）“企業理念，不是寫在紙上，而是融入每個人的心中。”（李衛朝）“中科人永遠充滿激情，我們是一支充滿激情的團隊。有了激情，我們就戰無不勝，中科雄鷹就絕對能飛向輝煌……”（景寧濤）

中科人發自肺腑的話語，無不體現著中科企業文化的精神。中科企業文化就在我們心中，中科企業文化培育的中科雄鷹，一定會飛向輝煌！

高勇

2006.6.6

第五篇：如何創建企業文化

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如何創建企業文化

企業文化是企業創造競爭力的最重要的管理平臺。這個臺子扎不好，唱什么戲都可能塌棚。聯想柳傳志在談如何創辦成功企業時說得好：管理是房屋，企業文化是地基。那么，創業企業如何創建自己的企業文化呢？

一、解決觀念問題，形成共識。要積極倡導和鼓動，弄清

企業文化的概念、特征、作用等基本理論，統一大家的思想，形成樹立企業文化的共識。這一步非常重要。如果一開始就有抵觸或者大家盲目地服從，就會造成文化與管理的脫節。

二、團隊的運作。需要對團隊每個人進行調查，說是調查，其實是一項能提升人氣的管理溝通。要弄清大家對創業的思路和前景的看法，有哪些期望，有沒有差異，共同的利益觀是什么，價值觀是什么等等，了解的越細越好。不要輕信“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”而忽視調查，這句話的前提是三個臭皮匠必須目標一致，否則各想各的，加起來還不如半個臭皮匠呢。

三﹑梳理篩選。調查反映出來的東西應該是不統一的，復

雜的。比如企業核心價值觀，就會冒出：客戶價值、質量價值、服務價值、創新價值等很多價值觀念。那么什么才是企業價值體系中最核心最重要的價值，這就有個結合企業自身和經營環境，運用國際化的企業文化分析工具，對企業文化諸要素進行

1歸納分析的梳理過程。頭發再好，也要梳理，梳理了才能定型，才能有平頭、分頭、板寸的分別，才能塑造個性的“酷”頭。

四﹑定位企業愿景。創業便有目標，這個都知道，也容易

做。但發展目標除了數字化的遠景（遠景規劃本身便是企業文化中最具感召力的東西）外，還要有企業的奮斗使命和價值追求，它體現了個性化的群體價值。也就是對企業是干什么的、怎么干和干到什么地步的一種定位。

五、提煉提升，形成體系。創業期企業文化的提煉過程應

該是簡捷科學的。就是在梳理發掘的基礎上，以創造性的思維方式對企業文化進行系統規劃設計。這里就不僅僅是歸納，還要結合企業的經營環境和發展戰略進行提升。在企劃中可以采用頭腦風暴法、形態分析法、類比法等辦法進行創意提煉，最后形成一個文本。文本可以是一摞文件，也可以是一本手冊，創業期間甚至可以是幾張紙。但其內容基本差不多。

企業文化體系除了以上講到的企業使命和價值觀，主要有

以下幾個部分：

1、企業使命。表述企業存在的意義（為什么存在？為誰創造價值）。是企業進行所有活動的最根本的原因。

2、價值觀。是對如何完成使命和愿景的行為準則的確定，告訴大家怎么做才能獲得成功。企業使命、愿景和價值觀是企業文化的核心。樹立了這個核心，才能定位相關的管理理念。

3、相關理念部分：

●企業精神。這是企業的最高思想境界，體現了企業核心的價值觀念。創業企業在樹立自己的企業精神時千萬不要排列那些看了讓人打瞌睡的泛政治化的空洞詞語（比如：團結、求實、協調等等，或者什么“創一流”、“爭一流”之類），精神要有個性。

●工作作風（行動口號）。工作作風是對全體人員的工作

態度要求，是企業行為的個性表達。如一家廣告公司創業之初的行動口號是“努力就有機會”，一眼便看出了企業的鮮明個性。

●客戶觀。不同于原來的服務觀念，而是一種由注重企業

內部資源轉向注重客戶資源

●誠信觀。真誠守信是立業之本，創業企業極易因時利而

背離此道，最后把企業帶入死胡同。樹立誠信形象觀是溝通員工，贏得商譽的法寶。

●質量觀。樹立質量就是生命的觀念。

●學習觀。樹立團隊學習觀念，建立學習型組織是21世紀創業企業快速搶占先機，營造整體競爭優勢的必由之路。這一點往往被千頭萬緒、忙得不可開交的創業者所忽視。

●道德規范。受社會道德觀念的影響，但應有自己鮮明的特點。

●領導者代表語。即提煉創業者的經營睿語，使之成為企

業文化體系中的閃光點。金塔王在創立時，提煉出的總裁話語“企業發展必須保持三個統一：思想理念統一、管理行為統一、文化形象統一”已經成為公司運作的原則之一。

4、行為部分：

● 關鍵行為準則。創業企業一般制訂基本的準則即可。

● 員工行為規范。

● 員工形象規范。可以統一形象識別，但未必一定要統一著裝，要視自己的產業定位而定。

● 體現企業經營哲學的基本規章制度和工作流程。

5、表層形象部分。

主要有象征物、英雄、故事、視覺識別等。

六、執行（貫徹與傳播）

建設企業文化，三分設計，七分執行。執行是一個溝通傳

播的過程。分對內貫徹和對外傳播。創業企業在貫徹企業文化時應當做好：

●領導帶頭，身體力行。領導本身就是企業文化的代表，所以必須在每項工作中通過自己的言行向員工宣貫企業文化。

●培訓灌輸。“從每一位新的咨詢顧問加入麥肯錫公司的那一刻起，MECE（相互獨立，完全窮盡）便被灌輸進了他們的腦海?！保ā尔溈襄a方法》）

●強化措施。不要指望潛移默化和約定俗成，這是一種消極觀點。為了盡快樹立自己的文化個性，必須配合經濟的、行政的、紀律的措施加以保障。如每天（或每周一）集中員工背誦企業精神、工作作風，使企業快捷地統合員工的各種思想。

●活動。有意義的活動，是非常好的傳播方式，像征文、演講、酒會等等。

●內部媒體。要充分發揮企業內部媒體的作用。像網站、宣傳欄等。還可以設置公司內部BBS交流板，讓員工在上面討論企業發展問題，互動溝通，寓教于趣。

●樹企業文化偶像，樹旗幟。就是我們平常說的抓典型。

七、維護、堅持和提升。

企業文化可以較快地樹立起來，但要堅持不懈，保持一段時間的穩定。在企業發展過程中也會有一萬種可以改變經營思想的理由，所以作為企業應當時刻防止因一時之利而支離扭曲

甚至拋棄已經樹立的企業文化的現象，應該把企業文化作為一種管理制度確立下來。

當然，企業文化在確保穩定持久的同時，也應當在形成和壯大后進行補充、變革或提升。環境會變，市場會變，競爭的方式也在變，企業文化作為企業經營戰略的一面旗幟，也要應時而變。尤其在企業發展壯大時，企業極易產生傲慢的病態文化，更應該進行企業文化的變革和提升。新的管理工具也對企業文化變革產生助推作用。比如客戶關系管理（CRM）工程，便是對傳統企業管理的沖擊。CE舵主韋爾奇說得好：如果你想讓列車再快10公里，只需要加一馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要換鐵軌了。所以，任何企業都有企業文化，只是優劣、強弱、作用力不同，我們所說的，是建立優秀的強勢企業文化，是提高企業經營業績的企業文化。